COMUNICACIN DEFENSIVA Y DE APOYO

OBJETIVO
I. II. III. IV. Examinar las dinmicas de comunicacin defensiva y de apoyo en las relaciones supervisor/subordinado. Desarrollar aptitudes para escuchar y entender un punto diferente al nuestro. Explorar el concepto de sinergia en la comunicacin de parejas. Examinar las expectativas que crea la comunicacin defensiva en las relaciones diarias. MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Una copia de la Hoja de Descripcin de Caracterizaciones y Antecedentes de Comunicacin Defensiva y de Apoyo, para cada participante. Dos copias de la Gua de la Discusin sobre la Comunicacin Defensiva y de Apoyo para cada participante. Un Lpiz para cada participante

LUGAR: Amplio Espacio Un cuarto lo suficientemente grande, como para permitir que las parejas interacten sin perturbarse unas a otras.

TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 30 Participantes. Divididos en parejas hombre y mujer.

II.

III.

VER FORMATO I. El Facilitador introduce la experiencia mediante la representacin de una pltica sobre la comunicacin defensiva y de apoyo, que abarque los siguientes puntos: 1. La comunicacin se convierte en defensiva cuando el que la enva tiene como objetivo convencer al receptor de que est de acuerdo con sus opiniones, ideas, hechos e informacin. 2. La comunicacin defensiva est caracterizada por ser evaluativa, de control, estratgica, de superioridad y de certeza. 3. La comunicacin es de apoyo cuando el objetivo es escuchar activamente y entender las opiniones, pensamientos o sentimientos de los dems. 4. La comunicacin de apoyo se caracteriza por la empata y la espontaneidad; promueve la solucin de un problema y la sinergia. II. El Facilitador divide a los participantes por parejas y anuncia que harn cuatro rondas de la caracterizacin de los papeles para que todos lo participantes tengan la oportunidad de experimentar las dos formas de comunicacin y de entender como surgen las dinmicas de

DESARROLLO

cada forma de comunicacin y de entender cmo surgen las dinmicas de cada forma. Explica que durante las rondas 1 y 2, un miembro de la pareja desempear el papel de supervisor y el otro de un subordinado y que sus papeles sern invertidos durante las rondas 3 y 4. Las parejas reciben instrucciones para que determinen quin desempear el papel de supervisor y quin el de subordinado en las primeras rondas. III. Se distribuye a cada participante una Hoja de Descripcin de la Caracterizacin y Antecedentes de Comunicacin Defensiva y de Apoyo (los casos 1, 2 3 pueden ser utilizados). El Facilitador seala que se describen instrucciones especficas para cada ronda en la Hoja de Descripcin de Papel. Los actores tienen tiempo para estudiar sus papeles. IV. Se inicia la primera ronda. El Facilitador da de cinco a siete minutos para la interaccin. V. El Facilitador detiene la escenificacin al terminar el tiempo y distribuye una copia de la Gua y un lpiz a cada participante. Cada participante llena la forma anotando un "1" en los espacios proporcionados para indicar sus sentimientos en la ronda 1 (tres minutos). Luego hay una discusin entre las parejas (cinco minutos). VI. Se inicia la ronda 2. Cuando se concluye la ronda 2, los participantes anotan nuevamente la parte de su gua que les corresponde. Luego ellos discuten la ronda 2 con su pareja. Se les indica que deben enfocarse sobre las diferencias entre las rondas 1 y 2. VII. Para las rondas 3 y 4, las parejas tienen papeles inversos. El Facilitador distribuye diferentes versiones de la Hoja de Descripcin de Papeles, y se repiten los pasos IV, V y VI con las nuevas situaciones. Terminada la ronda 3, se distribuye otra copia de Gua. Se llena (tres minutos) y se discute (cinco minutos) como se hizo con anterioridad. VIII. Al terminar la ronda 4, los participantes llenan nuevamente sus Guas y brevemente discuten las diferencias entre las rondas 3 y 4. Luego reciben instrucciones de que deben pensar acerca de las diferencias entre sus dos caracterizaciones en situaciones diferentes. IX. El Facilitador rene a todo el grupo y gua una discusin de los diferentes modos de comunicacin. Puede utilizar las siguientes preguntas: Cules fueron las diferencias entre los modos defensivos y de apoyo en la comunicacin? (En este punto pueden ser revisadas las preguntas de la Gua de Discusin). 2. Cules fueron las diferencias entre ENVIAR y RECIBIR los dos tipos de comunicacin? 3. Cmo afecta el poder de la relacin supervisor/subordinado en el proceso de la comunicacin? 4. Fueron los resultados de la ronda 1 y 2 diferentes? Hasta qu grado fueron los resultados de la ronda 2 sinergticos?, (El Facilitador explica el concepto de sinergia). 5. Cules fueron las implicaciones de los dos modelos de la comunicacin en situaciones de la vida real?.

X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO GUA DE LA DISCUSIN SOBRE LA COMUNICACIN DEFENSIVA Y DE APOYO CASO 1: LA EJECUCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.
ANTECEDENTES: Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema en el que se evale el desempeo de los empleados. Luis Alvarez, Director de Personal, ha solicitado una reunin esta tarde con Roberto Snchez, Director de Servicios Administrativos para discutir la propuesta de Roberto, acerca de dicho sistema. La reunin se celebrar a las dos de la tarde. DESCRIPCIN DEL PAPEL: HOJA 1 (Director) Roberto Snchez, t eres el Director de Servicios Administrativos de una organizacin que ha triplicado su tamao desde su creacin hace dos aos. Este rpido crecimiento ha obligado a crear un sistema de evaluacin que fomentar el desarrollo de los empleados hacia posiciones empresariales y proveer de datos para mantener un inventario del talento de los empleados para fines de transferencia y promocin. A principios de la semana pasada, usted escribi un memorndum al Director de Personal, Luis Alvarez, quin es su subordinado, describindole la necesidad de dicho sistema y esbozando su idea del diseo. Tan pronto como se concrete la idea, usted espera que Luis Alvarez implante y lleve a cabo el sistema. Bajo sus planes, los supervisores usarn una forma estndar para evaluar a los empleados cada doce meses. La evaluacin sera discutida con el empleado y firmada, tanto por el supervisor como por el empleado. Copias de la evaluacin sern enviadas al departamento de Personal, al supervisor que ha evaluado y al empleado interesado. El sistema que propone est basado en la suposicin de que

sea importante para los supervisores dejar que sus empleados conozcan las reas en las que necesitan desarrollarse. En cuanto al propsito de mantener registro, usted cree que tambin es importante que se use una forma especial. Dos das despus, Luis Alvarez solicit una reunin para discutir su propuesta y, probablemente, piensa hacer algunas preguntas sobre su diseo. PRIMERA ETAPA: Su objetivo es que Luis Alvarez est de acuerdo con los principios de su diseo. Usted deber explicar tan bien como le sea posible, los puntos razonables de su idea. Usted tiene la determinacin de que su plan deber prevalecer. SEGUNDA ETAPA: Su objetivo es crear un clima para explorar las diferencias entre usted y su Director de Personal. Deber alentar a Luis para que exprese su posicin y busque una solucin que logre sus objetivos tan bien como los del Director de Personal.

GUA DE LA DISCUSIN SOBRE LA COMUNICACIN DEFENSIVA Y DE APOYO CASO 1: LA EJECUCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
ANTECEDENTES:

Este caso se enfoca en el desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo en el trabajo de los empleados. Luis Alvarez, Director de Personal, ha pedido una reunin para esta tarde con Roberto Snchez, Director e Servicios Administrativos, para discutir la propuesta de Roberto sobre dicho sistema. La junta se celebrar a las dos de la tarde. DESCRIPCIN DEL PAPEL: HOJA 2 (Subordinado) Luis Alvarez: Usted es el Director de Personal de una organizacin que ha triplicado su actividad desde su creacin, hace dos aos. La semana pasada recibi un memorndum de su jefe, Roberto Snchez, Director de Servicios Administrativos, haciendo notar que el desarrollo de la empresa ha creado la necesidad de generar un sistema de evaluacin del desempeo de los empleados. El propsito de dicho sistema es fomentar el desarrollo de los empleados a

posiciones empresariales, proporcionando datos para mantener un inventario de las habilidades y potenciales de los empleados y as contar con informacin para las promociones y transferencias. Bajo las condiciones del plan esbozado en el memorndum. Los supervisores aplicaran un cuestionario para evaluar a los empleados cada doce meses. La evaluacin sera discutida con el empleado y firmada tanto por el supervisor como por el empleado. Una copia de esa evaluacin sera enviada al departamento de Personal, al supervisor que evalu y al empleado evaluado. Usted cree que este enfoque es en detrimento al desarrollo del empleado. Pone al supervisor en el papel de juez tiende a provocar una reaccin defensiva en el empleado. Usted est a favor de un enfoque que resuelva problemas y en el que el supervisor inicie una entrevista con el empleado teniendo en cuenta sus propias ideas para superar su trabajo. Bajo este sistema, el supervisor estimula a los empleados a que realicen un autodiagnstico de sus necesidades de Capacitacin. La entrevista no se iniciara con una evaluacin escrita. Los problemas que no fueran tocados por el subordinado, podran ser trados a colacin despus de que el empleado haya tenido una oportunidad para manifestar sus preocupaciones. Dichos problemas podran ser introducidos pidindoles al subordinado ayuda. Usted siente que este mtodo de evaluacin es superior al tradicional sugerido por Snchez, ya que desarrolla un clima de mutuo inters y casi siempre da lugar a nuevas ideas y a un mejor desempeo. El empleado es motivado a pensar constructivamente en lugar de defensivamente. Dos das despus, usted solicita una reunin con Roberto Snchez para discutir sus ideas. Usted espera lograr algunas modificaciones en el diseo que present su jefe inmediato. AMBAS ETAPAS: Usted va a entrevistarse con Roberto Snchez, explicndole su enfoque y sus ideas.

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DEFENSIVA Y DE APOYO CASO 2: COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE ORGANIZACIN

ANTECEDENTES: Gerardo Torres es un estudiante de la clase de Comportamiento Administrativo y de Organizacin del Profesor Ramos. La clase es un seminario introductorio en el mbito de postgraduados que se lleva a cabo, los mircoles de 1.00 a 4.00 p.m. Cada estudiante necesita presentar exmenes semestrales y finales, as como una investigacin realizada en la biblioteca sobre un tema de su eleccin. Cada estudiante tiene que presentar un breve resumen, de media a una pgina, haciendo notar la importancia de su tema y el objetivo de su investigacin. Los trabajos sern devueltos con comentarios y fuentes bibliogrficas recomendadas. Cuando un trabajo se considere deficiente, el Profesor Ramos solicitar una entrevista con el estudiante. DESCRIPCIN DEL PAPEL: HOJA 1 (Supervisor) Profesor Ramos: Usted es un profesor asociado de una importante universidad. Durante seis aos ha estado impartiendo clases y ha publicado algunos artculos, reportando su investigacin. Usted da clases en un seminario de Comportamiento Administrativo y de Organizacin que se lleva a cabo una vez por ao, la mayor parte de los estudiantes que asisten a sus clases son estudiantes de tiempo completo que desean obtener una Maestra en Administracin. Considerando que es un seminario introductorio, usted cree que es importante para los estudiantes, que se familiaricen con la literatura de Conducta Organizacional. Los estudiantes debern desarrollar sus capacidades para examinar crticamente y comparar las teoras ms importantes as como las ideas ms destacadas en el campo y ser capaces de presentar su anlisis de una forma lgica y coherente. Para lograr este fin, se requiere que los estudiantes realicen un trabajo importante de investigacin en biblioteca. Gerardo Torres, un estudiante del seminario que trabaja tiempo completo para una importante organizacin en el rea, escribi una proposicin para un trabajo sobre cambios organizacionales. Este sera un caso de estudio, debido a que la reorganizacin que recientemente se llev a cabo en los servicios administrativos de la divisin en la empresa de Gerardo. Debido a que el trabajo no est basado en

investigacin literaria, hasta dnde usted tiene conocimiento, es inaceptable. Usted ha solicitado a Gerardo que lo vea despus de clase, para que usted le explique las deficiencias de su trabajo. PRIMERA ETAPA: Su objetivo es que Gerardo revise el trabajo para que solamente est basado en investigacin hecha en biblioteca. Deber ser amable, paciente y explicar lo mejor que pueda sus razones para exigir un trabajo basado en una investigacin de la literatura adecuada. Usted est determinado a que su forma de pensar sea la que prevalezca. SEGUNDA ETAPA: Su objetivo es crear un clima en el cual pueda explorar las diferencias entre sus ideas y las de Gerardo. Alentar a Gerardo a expresar su posicin y buscar una solucin que logre ambos objetivos.

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En su trabajo de investigacin, escribi un estudio sobre cambios en la organizacin. Dicho trabajo estar basado en un anlisis de la organizacin que recientemente se llev a cabo en la Divisin de Servicios Administrativos de su organizacin. A partir del anlisis, usted intenta extraer una serie de principios que tienen que ver con cambios de organizacin. Usted siente que tal enfoque ser ms benfico que un trabajo basado en la revisin de estudios de investigacin. El profesor Ramos ha pedido una reunin con usted despus de clases. Usted cree que el profesor desea hacer algunas sugerencias acerca de su proyecto. AMBAS ETAPAS: Usted va a entrevistarse con el Profesor Ramos para explicar sus razones para hacer el estudio de un caso prctico en lugar de un trabajo basado en investigacin literaria.

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DEFENSIVA Y DE APOYO CASO 3: AUDITORA INTERNA.

ANTECEDENTES: El lugar es una Divisin de Auditora Interna de una importante compaa de seguros gubernamentales. El Administrador de la Divisin es Manuel Bravo. Esta rea incluye cinco departamentos encargadas de la revisin del trabajo de los responsables de atender las quejas. Bravo ha solicitado a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de departamento, que se renan para discutir un problema especfico. DESCRIPCIN DEL PAPEL: HOJA 1 (Supervisor) Manuel Bravo: Usted ha trabajado en esta organizacin durante doce aos, siete de ellos en nivel administrativo. Ha sido el Administrador del rea durante tres aos. Cuenta con una Licenciatura en Psicologa y ha participado en varios cursos sobre Administracin. El problema que se va a tratar es que la produccin total en la unidad que Pedro Fuentes supervisa es ms baja que las otras unidades. La unidad de Fuentes realiza aproximadamente cincuenta auditoras en una semana, las otras unidades tienen un promedio de ochenta semanales, existiendo algunas que realizan hasta cien. La calidad del trabajo que se lleva a cabo en la unidad de Fuentes es superior a las de las dems unidades. Usted ha evaluado concienzudamente la situacin y sus implicaciones para las divisiones. Debido a las presiones de su jefe en cuanto a los resultados, y a las quejas provenientes de otras unidades en el sentido de que Fuentes y su unidad estn dando una mala reputacin a la divisin, usted cree que debe insistir en un resultado mayor. Ha decido imponer una cuota de setenta y cinco auditoras por semana, an cuando pudiera haber una disminucin temporal en la calidad del trabajo producido. Esto parece ser bastante fcil, ya que est por debajo de la produccin promedio de las otras unidades. Usted va a tener una reunin con Pedro Fuentes esta maana a las 10.00 a.m. para explicarle su plan y sus razones. PRIMERA ETAPA: Su objetivo es imponer a Fuentes una cuota de setenta y cinco

investigaciones por semana. Usted deber mostrarse amable, paciente y explicarle lo mejor que pueda las razones que lo llevaron a tomar esa decisin. Est determinado a que su opinin prevalezca. SEGUNDA ETAPA: Su objetivo es crear un clima para explorar el problema de bajos resultados; Fuentes debe ser alentado para expresar su posicin. Usted deber discutir su idea de un sistema de cuotas, pero mustrese abierto a otras formas de resolver el problema.

GUA DE LA DISCUSIN SOBRE LA COMUNICACIN DEFENSIVA Y DE APOYO CASO 3: AUDITORA INTERNA.

ANTECEDENTES: El sitio es una Divisin de Auditora Interna de una importante compaa de seguros gubernamentales. El Administrador de la divisin es Manuel Bravo; dicha seccin incluye cinco unidades encargadas de la revisin de los trabajos de los responsables de examinar las quejas. Bravo ha pedido a Pedro Fuentes, uno de los supervisores de la unidad, que se renan para discutir un problema especfico. DESCRIPCIN DEL PAPEL: HOJA 2 (Subordinado) Pedro Fuentes: Usted ha trabajado en esta organizacin durante 16 aos. Usted desempe responsabilidades de supervisor durante 10 aos y ha tenido su actual posicin de supervisor de unidad por 3 aos. Tiene una Licenciatura en Contadura y ha recibido diversos cursos de entrenamiento en Supervisin. Usted cree que la calidad del trabajo es importante y se siente orgulloso del hecho de que el trabajo de su unidad es generalmente es el de mayor calidad que el resto de las unidades. Para lograr una alta calidad, usted insiste en que cada caso deber ser completamente examinado, independientemente del tamao o la importancia de la queja. Esto frecuentemente conlleva una investigacin de la ltima

interpretacin de las regulaciones gubernamentales y la consulta de otras fuentes fuera de la divisin. Usted alienta a sus subordinados a que se ayuden entre s y frecuentemente lleva a cabo reuniones con su equipo para discutir los casos. Manuel Bravo, su jefe inmediato, le ha pedido una reunin para maana a las 10.00 a.m. Uno de sus subordinados le ha informado que, de acuerdo con un rumor, Bravo va a incorporar una cuota a su unidad. Aunque usted est consciente del hecho de que su unidad tiene un resultado menor que la de las dems unidades, piensa que se compensa con la alta calidad de su trabajo. Usted est dispuesto a escuchar los argumentos de Bravo, pero se muestra completamente renuente a la idea de cuotas establecidas. Ha tenido la experiencia de que en ese sistema se lleva inevitablemente a disminuir la calidad del trabajo. AMBAS ETAPAS: Usted va a entrevistarse con Bravo, expresando su posicin y sus razones.

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Use tres escalas para guiar su discusin despus de cada etapa. Anote el 1 para indicar que esa evaluacin corresponde a la etapa uno. Marque con el nmero 2 la evaluacin de la segunda etapa, etc. 1. Cuanta atencin puso para escuchar los puntos de vista de las dems personas? Poca atencin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mucha Atencin

2. Qu clase de sentimientos y clima predomin durante el desarrollo? Competitivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cooperativo

Incomprendido Controlado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Comprendido Centrado en el problema Igualdad Manipulado Apoyador

Superior Positivo Defensivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Qu tan satisfecho se encuentra usted con la entrevista? Muy insatisfecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy Satisfecho

4. Que tan satisfecho esta usted con lo que aflor, producto de la entrevista? Muy insatisfecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy Satisfecho