Administrao Estratgica evoluo contnua

Autor: Ernani da Cunha Ferreira Associao Educacional Dom Bosco Endereo: Rua 60 n 796 Bairro Sessenta Volta Redonda/RJ 27256-712 Telefones: 24 3342-4816 / 9811-9557 E-mail: ernani.ferreira@oi.com.br rea Temtica: Administrao Estratgica

Resumo O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto prazo como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. Palavras-chave: Ttica, meta, poltica, implementao.

1. Introduo A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 80, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aes, com dimenso organizacional, financeira e de portflio (Wright, Kroll e Parnell, 2000) ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interao e integrao em nvel mundial. 2. Origem do vocbulo Estratgia Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral (Steiner e Miner, 2001), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho (Meirelles, 1995). Segundo alguns autores, o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.) adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. 3. Conceito de estratgia Segundo Porter (1999), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la (Mintzberg e Quinn, 2000). O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea de Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial,

dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente (Meirelles e Gonalves, 2001). A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular (Mintzberg e Quinn, 2000), pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos se caminhos e solues (Meirelles e Gonalves, 2001); tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de Eficcia Operacional (Porter, 1999) e no deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro (Lodi, 1999). Alguns autores definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. J para Mintzberg e Quinn (2000), "estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes seqenciais de uma organizao, em um todo coeso. Meirelles e Gonalves (2001) definem estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente. Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. 4. Evoluo da Administrao Estratgica A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; , essencialmente, uma evoluo das teorias das organizaes (Lodi, 1999). Somente a partir da dcada de 1950 passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos das empresas, como a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo. Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse cenrio que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao constante da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para

os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). Lodi (1999) assinala que entre os possveis fatores que teriam contribudo para a constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o ambiente acadmico fortemente influenciado pela Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado como um sistema autoregulado implicava transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das estratgias das organizaes; e a baixa profissionalizao na gesto de grandes organizaes, que at a segunda metade do sculo XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administrao exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexa, configurando um cenrio de mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos especficos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (Ghemawat, 2000). Para Meirelles e Gonalves (2001), a AE emergiu como uma parte do planejamento estratgico, que atualmente considerado um dos seus principais instrumentos. A AE surgiu assim, como uma das etapas do planejamento a de seleo de caminhos a ser trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e fracos da organizao e das ameaas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administrao Estratgica ganhou espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia. Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o planejamento estratgico. Este ltimo foi incorporado pela Administrao Estratgica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administrao, adicionando-lhes a preocupao com sua implementao e com o planejamento de potencialidades. A estratgia empresarial passou por vrias fases e nomes: diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes administrativas, gesto ou administrao estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do gerenciamento integrado na empresa. A AE teve suas origens nos cursos de poltica de negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currculos uma disciplina mais ampla, chamada poltica de negcios. Paralelamente a isso, so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias, constituio e evoluo da AE, defendidas por vrios autores que vem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em estgios diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram, outras ainda esto em desenvolvimento e outras permanecem estveis. So escolas de natureza: prescritiva, que focalizam como as estratgias devem ser formuladas (escolas: desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo foco est na descrio de como as estratgias so formuladas de fato (escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado,

poder, cultural, ambiental); e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos das demais escolas (escola: configurao). Apesar da constituio tardia, a AE apresentou um rpido desenvolvimento, tanto terico como de modelos prticos, haja vista a grande quantidade de modelos de anlise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica de estrutura, conduta e performance, competncia distintiva, competncias essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratgico (Lodi, 1999). J Porter (1999) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de estratgia que prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na anlise do provvel; estilo de viso (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreenso do momento atual. 5. A Administrao Estratgica e a Estratgia A AE , atualmente, uma das disciplinas do campo da Administrao de maior destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto do desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. A partir do modelo de tomada de decises estratgicas elaborado por Ansoff (1977) um dos precursores do pensamento estratgico figura 01, a Administrao Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo, o qual baseado em uma srie de passos interrelacionados, de forma que uma mudana em algum estgio do processo pode afetar os demais, conforme a figura 02.
Avaliao interna da empresa e avaliao das oportunidades externas

Formulao de objetivos e escolhas de metas

Deciso de diversificar ou no

Escolha entre estratgias de expanso e de diversificao

Definio dos componentes da estratgia

Figura 01

Anlise de oportunidades e ameaas ou limitaes que existam no ambiente externo organizao.

Anlise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno organizao.

Definio da misso e dos objetivos gerais da organizao.

Formulao das estratgias de mbito corporativo, unidades de negcios e funcional, que permitam organizao combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaas do ambiente.

Implantao das estratgias.

Controle estratgico visando a assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.

Figura 02

De maneira semelhante, alguns autores vem a AE como uma abordagem sistemtica gesto de mudanas, que compreende: posicionamento da empresa por meio da estratgia e do planejamento de potencialidades; resposta estratgica em tempo real por meio da administrao de questes; e gesto sistemtica da resistncia durante a implementao da estratgia. Ansoff (1977) sugeriu que a estratgia apresentava quatro componentes, conforme

abaixo:

Conjunto de produtos e Mercados

Vetor de Crescimento (desenvolvimento de produtos e diversificao)

Vantagem competitiva (potencialidades superiores)

Sinergia

Segundo alguns autores, aps a formulao da misso e dos objetivos, deve-se formular a estratgia da organizao, que ocorre em trs nveis: corporativo ou empresarial, de unidade de negcios e funcional. 6. Nveis da estratgia

Chandler (1962), em estudos de organizaes americanas, pregou a diviso da administrao da organizao em: operaes de gerenciamento de atividades de curto prazo, especficas de uma rea funcional e rotineira; e estratgias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a organizao como um todo. Distingue-se o nvel operacional do estratgico em funo do tempo, o operacional identificado com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nvel estratgico associado ao mdio e longo prazo. Na viso de alguns autores, a estratgia existe em vrios nveis em qualquer organizao. No deve restringir-se aos nveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organizao, levando-se em conta os diferentes graus de importncia de cada nvel hierrquico para o alcance dos objetivos organizacionais. A alocao hierrquica da estratgia na estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negcios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negcio escolhido; e funcional, que determina como uma rea funcional deve trabalhar a partir da estratgia de negcio escolhida. A estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciaro de forma favorvel as decises de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratgia corporativa como o plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questes diferentes: em que negcios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negcios (...) o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior soma das unidades de negcios. A estratgia corporativa a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. Destacando sua importncia, alguns autores defendem que a estratgia corporativa e a de unidades de negcios, na concepo da moderna estratgia, existem para propiciar a obteno de vantagens competitivas nas operaes das empresas. As UNs so subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e misso diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa. A estratgia de unidades de negcios diz respeito a como competir com xito em determinado setor, podendo ser considerada um conjunto de estratgias genricas para orientar as organizaes. So chamadas genricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negcio. Gupta (2001) destaca cinco elementos considerados crticos na gesto da estratgia das UNs, conforme abaixo: 1) 2) 3) 4) 5) Definio do escopo da unidade de negcios; Estabelecimento das metas das unidades de negcios; Definio das bases pretendidas para a vantagem competitiva; Projeto da constelao de valores; Gesto da cadeia de valores interna da unidade de negcios e da sua integrao com as cadeias de valores dos parceiros e clientes

J as estratgias funcionais so estratgias bancadas pelas reas funcionais de uma unidade de negcio, com funes inter-relacionadas, que podem assumir vrias formas, dependendo da estratgia genrica adotada, ou seja, consistem no desenvolvimento de

estratgias conjuntamente por todas as reas funcionais: finanas, produo e operaes, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informao, marketing e recursos humanos. 7. Estratgia Corporativa A estratgia corporativa justifica-se em situaes naturais e inevitveis, caractersticas da diversificao empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma organizao. Essas situaes tm como premissas: a competio ocorre no nvel das UNs; a diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento. Essa estratgia o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange questes de vulto, como a determinao da forma de competio e diversificao das UNs, englobando assim os outros dois nveis da estratgia. A estratgia corporativa, segundo alguns autores definem, como sendo o nvel mais elevado da estratgia que trata de questes mais amplas, como que negcios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negcios. A estratgia corporativa, dependendo das condies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no mbito empresarial, em razo da abrangncia das decises estratgicas que a compem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organizao, com impactos em todas as suas UNs e reas funcionais. Apesar de sua importncia, Porter (1999) afirma que no existem evidncias disponveis que comprovem de forma satisfatria o xito ou o fracasso das estratgias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questo o faz por meio da anlise e avaliao das fuses e aquisies no mercado acionrio. O autor destaca que o mercado avalia essas negociaes como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratgias corporativas seria pelos programas de diversificao. Segundo Christensen (2001), grande parte dos estudos sobre diversificao corporativa demonstram que, em geral, as diversificaes produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas excees, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificao no criou valor econmico, ao contrrio, o destruiu. Indo um pouco alm, Christensen (2001) destaca algumas razes que fatalmente levaram ao fracasso as estratgias corporativas de diversificao: falta de anlise prvia sobre a existncia de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da empresa; no reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negcio no significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negcio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa de proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da dupla tributao dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas. Ainda segundo Christensen (2001), o delineamento do escopo corporativo envolve trs dimenses: no escopo produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a organizao deve participar por meio de um processo lgico ou do acaso das oportunidades; no escopo geogrfico se determinam as fronteiras geogrficas dos mercados atendidos pela

corporao, as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais; no escopo vertical se determina em que estgio da cadeia produtiva a organizao vai operar, se mais prxima da produo de matrias-primas ou dos consumidores finais. Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratgia corporativa, conforme tabela abaixo: Estratgia Definio / Execuo Corporativa Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negcio. Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UNs, as quais permanecem autnomas. Transferncia Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a de Atividades necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos entre as Uns, alm de alta capacidade de execuo da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrado. Compartilhamento Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de de Atividades novas empresas e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesse processo.

Cada um desses tipos de estratgia corporativa permite empresa diversificada criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos criar valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autnoma. O papel da corporao o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois ltimos tipos exploram os interrelacionamentos entre os negcios. Alguns autores destacam que uma empresa pode adotar uma estratgia corporativa de: crescimento, quando dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a participao de mercado, e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas foras na melhoria da produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefcios gerados e baixo crescimento do setor; e reduo, empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a sobrevivncia da empresa. Os diferentes tipos de estratgia corporativa, na viso desses autores, esto compilados na figura abaixo:

Estratgia Corporativa Crescimento

Tipos Interno Integrao Horizontal Diversificao Horizontal Relacionada Diversificao Horizontal Relacionada No

Definio / Execuo Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de trabalho. Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam na mesma unidade de negcios. Aquisio de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuao atual, mas relacionada a suas competncias essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor. Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento. Aquisio de empresa por meio de transferncia ou partilha de competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical. Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o que limita a sua transferncia ou partilha. Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o objetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora competitiva. Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio. Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um nico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa. Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao parcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da empresa. Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

Integrao Vertical de empresas Relacionadas Integrao Vertical de Empresas no Relacionadas Fuses

Alianas Estratgicas Estabilidade

Reduo

Reviravolta (turnround)

Desinvestimento

Liquidao Fechamento

ou

A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificao de oportunidades atraentes de negcios que agreguem valor e enriqueam a estratgia corporativa. Christensen (2001) sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade do setor ou segmento setorial, pois so grandes as diferenas de um setor para o outro, seja nos desejos e necessidades dos clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir diferenciais competitivos; os custos de transao; a capacidade de captao de uma grande parcela do valor que se pretende criar; e se a implementao poder ocorrer de forma eficaz, uma vez que quanto mais altas as sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior ser a necessidade de integrao entre as unidades. A fim de minimizar o risco e levar a estratgia corporativa ao sucesso, Porter (1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratgia corporativa. Tais testes, descritos na tabela a seguir, visam especificar as condies sob as quais a diversificao, de fato, criar valor para os acionistas. Testes Teste de Atratividade Teste do Custo de Entrada Teste da Melhoria das Condies Definio / Execuo Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos. Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que no deve abranger todos os lucros futuros. Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de negcio deve ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporao ou vice-versa.

Porter (1999) destaca ainda que, para transformar os princpios da estratgia corporativa em diversificao bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma anlise objetiva dos atuais negcios e do valor agregado pela corporao por meio de um programa de ao. Esse programa de ao envolveria as seguintes etapas: identificao dos interrelacionamentos das Uns; seleo dos negcios essenciais; criao de mecanismos organizacionais horizontais; busca de oportunidades de diversificao que permitam o compartilhamento de atividades; busca da diversificao por meio da transferncia de habilidades; adoo da estratgia de reestruturao e pagamento de dividendos. 8. Concluso Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele passou por diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos significados, sem contudo perder sua raiz semntica. Representa hoje um importante instrumento de adequao empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrenta-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva. Apesar da sua constituio tardia, a Administrao Estratgica evoluiu do rgido e limitado planejamento estratgico para uma disciplina que ocupa atualmente um papel de

destaque no Conhecimento Administrativo, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e ambiente de forma sinrgica. A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na alta administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da organizao, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantao. Essa atuao dos funcionrios como colaboradores necessria em razo do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que um processo contnuo propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconmicas. Existem diferenas entre as decises que so tomadas nos diversos nveis hierrquicos das organizaes e os nveis de estratgia corporativa ou empresarial, de unidades de negcios e funcional. A estratgia corporativa mais abrangente, englobando e influenciando as demais. Suas decises estratgicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleo do melhor mtodo de diversificao e a forma de competio entre as unidades de negcios. Sendo assim, a estratgia corporativa deve receber uma ateno maior da alta administrao, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia da organizao. Ela abrangente e crucial para a sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O conjunto de decises que esto sob sua chancela influencia os objetivos, misso e rumos da organizao, alm de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de compatibilidade e na satisfao de seus diversos stakeholders. Compete alta administrao selecionar o melhor mtodo de diversificao e delineamento do escopo corporativo e implementar as aes e diretrizes necessrias para a transferncia e compartilhamento de atividades entre as unidades de negcios, de maneira sinrgica e participativa. Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos. Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenas entre essa e a realizada, o que significa que a Administrao Estratgica deve ser um processo contnuo e retroalimentvel. 9. Referncias Bibliogrficas: . Ansoff, H.I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. . Chandler, A . Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962. . Christensen, H. K. Estratgia corporativa: gerenciando um conjunto de negcios. In: Fahey, L.; Randall, R. M. MBA curso prtico: estratgia. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. . Ghemawat, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.

. Gupta, A . K. Estratgia das unidades de negcios: gerenciando um nico negcio. In: Fahey, L., Randall, R. M. MBA curso prtico: estratgia, 2a. Edio, Rio de Janeiro: Campus, 2001. . Lodi, J. B. Estratgia de negcios: planejamento a longo prazo. Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro: FGV, V. 9, n 1, p-5-32, mar. 1999. . Meirelles, A . M. ; Gonalves, C. A . O planejamento estratgico no Banco Central do Brasil e a viabilidade estratgica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso. UFMG. 1995. . Mintzberg, H.; Quinn, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2a. Edio Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 2000. . Porter, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 4a. Edio, Rio de Janeiro, Campus, 1999. . Steiner, G.; Miner, J. Poltica e estratgia administrativa. Rio de Janeiro: Intercincia, 2001.