Capitulo 9, 1-9 pg.

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1.- Cul es la diferencia principal que existe entre detectar un problema y detectar una oportunidad? Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

2.- Cules son las cuatro situaciones que suelen alterar a los gerentes de que existe un problema? 1.- Desviacin de la experiencia pasada. 2.- Una desviacin del plan establecido. 3.- Otras personas. 4.- El desempeo de la competencia.

3.- Qu factores afectan el umbral del gerente para reconocer problemas? Los valores y antecedentes.

4.- Qu preguntas pueden hacer los gerentes para establecer las prioridades de la toma de decisiones? Es fcil tratar el problema? Se puede resolver por s mismo el problema? Me corresponde tomar esta decisin?

5.- Compare las decisiones programadas y las no programadas y ofrezca un ejemplo de cada una. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas. Por ejemplo: el rango salarial de un empleado recin contratado. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Por ejemplo: como asignar los recursos de una organizacin.

6.- Explique, con ejemplos de su propia existencia, las diferencias entre tomar decisiones en condiciones de certidumbre, de riesgo y de incertidumbre. Ejemplo: Cuando un alumno cursa una materia que ya ha cursado antes (o que fuera similar) probablemente tendra la certidumbre de que aun estudiando poco, obtendra buenas calificaciones. Si el alumno nunca ha cursado la materia y adems de eso no estudia, se arriesga a reprobarla. Por otra parte, si el alumno no ha cursado nunca la materia, no estudia y solo la comprende un poco, las condiciones sern de incertidumbre.

7.- Describa las cuatro etapas bsicas del modelo racional para tomar decisiones y resolver los problemas. 1.- Investigar la situacin: se requiere definir el problema, diagnosticar las causas e identificar los objetivos de la decisin. 2.- Desarrollar alternativas: no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. 3.- Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: es esencial hacerse tres preguntas clave, es viable esta alternativa?, representa la alternativa una solucin satisfactoria? Y Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin? 8.- Cundo entran a las decisiones que usted toma, para bien, la racionalidad limitada, el conformismo y la heurstica? Para mal? Entran para bien de una forma en la que casi no percibimos, ya que suele ser muy cotidiano, como cuando tenemos la informacin inadecuada o escasa respecto a la naturaleza de un problema. Entran para mal cuando tomamos decisiones inadecuadas y quedamos conformes con la primera opcin.

9.- Ofrezca algunos ejemplos de la poltica del mundo moderno que se puedan explicar

en razn de la teora de juegos o de la teora del caos? Para crear armamentos nucleares despus de la segunda guerra mundial y en la actualidad para decisiones en los negocios como los precios para enfrentar a la competencia.

Capitulo 10, 1-9 pg. 360

1.-Explique las cuatro razones por las cuales las metas son importantes para la planificacin. 1-Las metas proporcionan un sentido de direccin: Al establecer metas las organizaciones refuerzan su motivacin que les sirve para superar los obstculos. 2-Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Al elegir una sola meta nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. 3-Las metas guan nuestros planes y decisiones: Que las metas a largo y corto plazo les servirn para tomar decisiones fundamentales. 4-Las metas sirven para evaluar nuestro avance: Que las metas forman parte esencial del control de cada uno que se ajusta a las metas y a los planes elaborado para alcanzarlas. 2.- Cules son los dos tipos de planes y como se relacionan? En que difieren? Los planes estratgicos y los planes operativos y se relacionan con las metas fundamentales que persiguen las organizaciones. Difieren en 3 tipos: El horizonte de tiempo, Alcanc y Grado de detalle. 3.-Explique los dos sentidos en que usa el trmino estrategia, con ejemplos de organizaciones que conozca. El horizonte de tiempo: En Federal Express, un plan estratgico para los nuevos servicios de entrega de informacin podra abarcar, por decir algo, cinco aos. Alcance: En Federal Express, un plan estratgico se referira ala presencia de la empresa en los mercados mundiales elegidos, sus metas financieras y la cantidad de trabajadores necesarios.

4.- Cmo se desarroll nuestro actual concepto de estrategia? En 1962 Alfred D. Chandler, el historiados del mundo de los negocio propuso que estrategia se definiera como La determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Chandler tres elementos fundamentales: a) los cursos de accin para alcanzar los objetivos; b) el proceso de bsqueda de ideas clave y c) cmo se formula la estrategia, no solo qu resultara de ella. 5.- Cules son los tres niveles de estrategia y en que difieren? Los tres niveles son: 1) Estrategia de nivel corporativo 2) Estrategia de la unidad de negocios 3) Estrategia a nivel funcional Las estrategias de nivel corporativo son formuladas por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de lnea de negocio, las preguntas bsicas son en que tipo de negocio se debe comprometer la compaa?, Cules son las metas y expectativas para cada negocio? y Cmo se deben asignar los recursos para estas metas?. Las estrategias de la unidad de negocio, se refieren a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios, la unidad de negocios pretende determinar qu posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado, aborda las siguientes preguntas Cmo competir el negocio en su mercado?, Qu productos/servicio debe ofrecer?, a qu clientes pretende servir?, Cmo se distribuirn los recursos en el negocio? La estrategia a nivel funcional son las estrategias formuladas para un rea especfica de funciones con el propsito de poner en prctica la estrategia de la unidad de negocios. 6.- Cmo interpreta usted la estrategia corporativa de la cartera de su universidad o centro de estudios? Primero que nada la universidad o centro de estudios, se encarga de impartir educacin de calidad a las generaciones que van entrando, esto con el fin de que cuando estos alumnos egresen, puedan ofrecer servicios de calidad y se desenvuelvan de la mejor manera en cualquier lugar al que vallan a trabajar, esto puede que no genere mejoras econmicas en el plantel, pero si una universidad o centro de estudio prepara a buenos profesionistas su prestigio crece y con ello aumenta la cantidad de alumnos que quieran entrar por consecuencia habr ms recursos.

7.- Cmo interpreta usted las cinco fuerzas de la estrategia que pueden ser efectivas para su universidad o centro de estudios? Las cinco fuerzas describen amenazas del entorno que pueden afectar a una organizacin, es importante conocer estas fuerzas para poder crear algn programa para defenderse de ellas. Estas amenazas obligan a la empresa, en este caso la universidad o centro de estudios a ofrecer una buena oferta educativa y educacin de calidad, apoyando a los alumnos a mejorar constantemente, mediante conferencias, cursos de capacitacin, programas de intercambio de alumnos, etc, con el fin de que el centro de estudios sea reconocido y sobre todo, se mantenga en el gusto de la gente.

8.- con que tipo de estrategia empresarial le gustara trabajar algn da? R=estrategia corporativa o colectiva. 9.- Qu ejemplos de la estrategia de colaboracin encuentra usted en su vida diaria? R= administracin de dinero, de tiempo como organizacin de tiempo de estudio, en las labores del hogar, control en las horas de descanso (dormir, comer, relajarseetc.).

Capitulo 11
1. Describa la tesis de Chandler sobre las tres etapas del crecimiento y el desarrollo de la estrategia y la estructura de una organizacin? R= La aplicacin depende, en parte, de la estructura de l organizacin. La tesis de Chandler era que las organizaciones de Estados Unidos, por regla general, recorren por tres etapas de desarrollo estratgico y estructural, que pasa de unidad a organizacin funcional y, despus, a empresa pluridivisional. Al principio, la organizacin empieza siendo pequea, con un solo local, un solo producto y una sola persona que toma las decisiones. Con forme crece, el aumento de volumen y las ubicaciones adicionales crean problemas nuevos. La organizacin se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinacin, especializacin y estandarizacin de las unidades. Con forme la empresa crece y surge la integracin vertical, la organizacin se convierte en una organizacin funcional, con subdivisiones para finanzas, mercadotecnia, produccin y otras, as como sistemas formales de presupuestacin y planificacin. Por ltimo, en la tercera etapa, la organizacin se diversifica y se convierte en una empresa pluridivisional que opera prcticamente con un grupo de negocios ms pequeos. 2. Cules son los siete factores del modelo de las siete eses?

R= El modelo de las siete eses va ms all de Chandler y sugiere que el exit al aplicar la estrategia depende de la interaccin entre: La estructura. La estrategia. Los sistemas. El estilo. La integracin del personal. Las habilidades. Las metas de orden superior. 3. Qu queremos decir cuando decimos que una estrategia se institucionaliza?, Qu papel desempea el DG en este caso? a) Que la estrategia se incorpora a un grupo de valores, normas, roles y grupos dedicados a alcanzar una meta determinada. b) Como los DG pasan tanto tiempo formulando estrategias, sus valores personales inevitablemente dan forma a la estrategia y la cultura de la corporacin. Adems, los DG interpretan la estrategia, indican el compromiso en la empresa con sus valores y son fuente de motivacin para los otros. Asimismo, los DG tratan d asegurarse de que las personas indicadas ocupen los puestos gerenciales clave. La contratacin de personal de fuentes externas a la empresa, y no dentro de ella, tiene ventajas y desventajas. (Si gustan poner este dato). 4. Cules son los dos tipos bsicos de planes operativos? Describa cuando debe usarse cada uno. R=Los planes operativos, que ofrecen detalles de su implantacin, caben dentro de dos categoras generales: los planes nicos, diseados para alcanzar metas que no se repiten y los planes permanentes, diseados para manejar situaciones pronosticables y que se repiten. Los planes permanentes incluyen polticas, procedimientos y reglas.

5. Ofrezca algunos ejemplos de objetivos anuales bien diseados y mal diseados. R=a) Objetivos anuales mal diseados: 1. Mejorar la moral de las divisiones(planta, departamento), 2. Mejorar el apoyo para las actividades de ventas, b) Objetivos anuales bien diseados: 1. Disminuir la rotacin (ausentismo, cantidad de rechazos, etc.) entre los gerentes de ventas un 10% para el primero de enero de 1995. 1.Supuesto: la moral esta relacionada con resultados mensurables (v.gr., la moral buena o mala, esta ligada a diferentes resultados). 2. Reducir el plazo entre la echa del pedido y su entrega 8 por ciento (dos das) para el primero de junio de 1995. 2. Reducir el costo de los bienes producidos 6 por ciento para respaldar una disminucin del dos por ciento para el primero de diciembre de 1995. 2. Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o anticipadas 5 por ciento para el primero de junio de 1995.

6. Defina la administracin por objetivos. Cules son sus fuerzas y sus debilidades? R= La administracin por objetivos (APO) se refiere a una serie formal de procedimientos que empieza por establecer metas y contina hasta la revisin del desempeo. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y enfocarlos hacia las metas de los niveles ms altos de la administracin y la estrategia global de la organizacin. La mayor parte de los programas eficaces de la APO incluyen los siguientes seis elementos: compromiso con el programa, metas establecidas por los mandos superiores, metas individuales, participacin, autonoma en la implantacin de planes y revisin del desempeo.(pueden ser tanto sus fuerzas como sus debilidades). La medula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. Otra clave de la APO es su insistencia en la participacin activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de la organizacin.

Capitulo 12
1. Por qu es importante la estructura organizacional? Por qu prepara a los gerentes para dividir, coordinar y organizar las actividades de los miembros de una organizacin. 2. Qu es la divisin de trabajo? Cules son sus ventajas y desventajas? Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La gran ventaja de la divisin de trabajo, es que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se puedan especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. 3. Qu muestra un organigrama? Describe la forma en que se divide el trabajo, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos. 4. Cules son las consideraciones fundamentales para elegir el tramo de administracin? La cantidad de personas y departamentos que se puedan manejar con eficacia.

5. Qu es diferenciacin y porque dificulta la coordinacin? Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinacin de las actividades de la organizacin. Dificulta la coordinacin porque puede producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. 6. Describa los tres enfoques bsicos para lograr una coordinacin efectiva. Usar tcnicas bsicas de la administracin: cuando se requiere una coordinacin relativamente modesta se puede lograr mediante mecanismos bsicos de la administracin, uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin, que facilita el flujo de la informacin. Ampliar las fronteras:es conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos, los empleados que expandes las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los 2 departamentos y pueden ayudar a la comunicacin mutua. Reducir la necesidad de coordinacin: cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque seria reducir la necesidad de una coordinacin estricta. 7. Qu forma de estructura organizativa es ms conveniente para un producto hecho a la medida, producido en un medio ambiente estable? Para un producto producido en masa, en un ambiente inestable? Un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que, un sistema orgnico es ms conveniente para un ambiente turbulento. 8. Cul es la diferencia entre el enfoque de Burns y Stalker para el diseo organizacional y el enfoque propuesto por Weber y Woodward? Tom Burns y G. M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporara el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar de favoritismo o capricho. Joan Woodwar refiri a los diferentes tipos de tecnologas de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.

9.- Qu es una estructura funcional? En qu difiere de la estructura por producto/mercado? Cules son las ventajas y las desventajas de cada una de ellas? Forma de departamentalizacin en la que las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotcnica o finanzas, se agrupan en una unidad. Difiere principalmente en que el director de cada divisin solo se encarga de su divisin y no en las dems, aunque depende de la oficina central. Estructura funcional Ventajas Desventajas Facilita la supervisin. Resulta difcil tomar decisiones rpidas Es la forma ms lgica de departamentalizacin Es ms difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados. Facilita el movimiento de las habilidades especializadas. Estructura por producto/mercado Ventajas Desventajas La tarea se puede coordinar con mayor facilidad Los intereses de la divisin pueden colocarse por encima de las metas de la organizacin Mantiene un elevado desempeo en el trabajo Los gastos administrativos aumentan. Los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar.

10.- En qu condiciones sera ms conveniente la estructura matricial? Cules son sus ventajas y desventajas? Ventajas Desventajas Es un medio eficiente para reunir habilidades para Para ser efectivos, los miembros del equipo deben ser resolver un problema complejo flexibles y cooperativos Los problemas de coordinacin se reducen al mnimo No todo el mundo se adapta a una estructura matricial Concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos

11.- Qu quiere decir el trmino estructura informal de la organizacin? Por qu es importante? Las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una organizacin y que surgen, inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los empleados. Es importante porque ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

12.- En su opinin Qu problemas se podran presentar al trabajar con una corporacin virtual para satisfacer las metas de la organizacin? Al ser vinculadas las compaas por medio de las tecnologas de la informacin se pierde la formalidad, ya que las compaas comparten costos y habilidades por medio de redes, adems que por este motivo no se cuenta con una oficina central ni un organigrama y por lo mismo no cuenta con una jerarqua o que alguien est al mando.

Capitulo 13
1.- Cules son las cinco bases del poder que describen French y Raven? Ofrezca un ejemplo de cmo ejerce un gerente cada uno de estos tipos de poder. El poder para recompensar. Poder que se deriva del hecho de que una persona, deno9minada el influyente, tiene la capacidad de recompensar a otra persona, denominada el influido, por cumplir rdenes, las cuales pueden ser tcticas o implcitas. Ejemplo: el poder que tiene un gerente para asignar tareas a los empleados. El poder coercitivo. El lado negativo del poder de recompensa, que se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido. Ejemplo: Si el gerente manda a hacer una labor a un empleado y ste no la realiza recibe una sancin. Poder legtimo. El poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho o la capacidad lcita para ejercer influencia, dentro de ciertos lmites; tambin conocido como autoridad formal. Ejemplo: Cuando habla el gerente los dems escuchan y posteriormente cumplen. El poder experto. Poder que se fundamenta en la idea o el concepto de que el influyente tiene conocimientos especficos o experiencia relevante, que el influido no tiene. Ejemplo: Cuando un economista dicta las estrategias que deben seguir para obtener ms ganancias. El poder referente. Poder que se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de identificarse con l. Ejemplo: los gerentes conscientes y populares gozarn de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales.

2.- Cules son los dos rostros del poder descritos por David McClelland? El rostro negativo del poder.- se suele expresar en trminos de dominio-sumisin: si yo gano, tu pierdes. En este sentido, tener poder implica tener poder sobre otro, que est menos apto para tenerlo. La administracin que se basa en el rostro negativo del poder considera que las personas son poco ms que peones que se deben usar o sacrificar conforme se presenta la necesidad. El rostro positivo del poder.- se caracteriza por una preocupacin por las metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraa ejercer influencia para beneficio de y no sobre otros. Los gerentes que ejercen su poder en forma positiva fomentan que los miembros del grupo desarrollen la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como personas y como miembros de la organizacin.

3.- Cules son las dos posiciones bsicas de la autoridad? En su opinin, Cmo piensa que cada una de las posiciones afectara la actitud y la conducta de un gerente hacia los empleados?

Posicin clsica.- la posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. Posicin de la aceptacin.- considera que la base de la autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes u rdenes son obedecidas. En la posicin clsica creo que no afectara mucho la actitud del gerente en como pide las actividades a sus empleados, ya que casi todas las empresas tienen este tipo de autoridad. En la posicin de la aceptacin si se vera afectada si la actitud del gerente es prepotente a la hora de pedir las actividades a sus empleados, ya que estos por indiferencia y el modo en que les dieron la orden puede que no cumplas sus actividades. 4.- Qu es la zona de indiferencia? Representan las propensiones que condicionan a las personas a aceptar ordenes que caben dentro de un rango conocido de responsabilidad o actividad.

5.- Cual es la diferencia entre puestos de lnea y los puestos de staff? R=uno se encarga de alcanzar las metas de la organizacin y el otro de solo ofrecen asesora y los servicios de expertos a los de linea 6.- que significa autoridad de equipo funcional? R= es el derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especificas del staff 7.- Que ventajas ofrece la delegacin? R= es que cuantas ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas mas oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles mas altos, y conduce a mejores decisiones 8.- Como se relacionan la descentralizacin y la delegacin? R= Tanto la delegacin como la descentralizacin se relacionan con la concesin de autoridad a alguien de nivel ms bajo. a descentralizacin es el concepto mas amplio, puesto que se refiere a la medida en que se delega la autoridad desde un nivel o comunidad de organizacin a otro 9.- Que factores influyen en el grado en que se desarrolla una organizacin? R= 1.- El costo y el riesgo ligados a la decisin

2.- La preferencia individual del gerente y la confianza 3.- La cultura organizada 4.- La capacidad de los gerentes de los niveles ms bajos 10.- Que propsitos persigue la extensin del trabajo y el enriquecimiento del trabajo? R= trata de resolver el problema de los trabajadores insatisfechos, aumentando la profundidad de sus trabajadores

Capitulo 14
1.- Cuales son los pasos del proceso de la ARH?es probable que los gerentes estn comprometidos con ms de un paso a la vez? R= 1.- La planificacin de los recursos humanos 2.- Reclutamiento 3.- Seleccin 4.- Socializacin 5.- Capacitacin y desarrollo 6.- Evaluacin de desempeo 7.- Ascensos, traslados, descensos y despidos Si, ya que gracias a estos pasos se puede obtener un mejor rendimiento en la empresa 2.- Por qu es necesario la planificacin de los recursos humanos? Nombre los 4 pasos de la planificacin de los recursos humanos. Qu factores debe tomar en cuenta los gerentes de un programa de planificacin de los recursos humanos? R=Porque si no lo hace, podran encontrar que no este satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente 1.- Hacer planes para las necesidades del futuro 2.- Hacer planes para un equilibrio futuro 3.- Hacer planes para reclutar empleados y despedirlos 4.- Hacer planes para formar a los empleados Dos factores centrales: 1.- Los recursos humanos que necesita la organizacin 2.- El ambiente econmico del futuro

3.- Qu mtodos de reclutamiento pueden usar los gerentes? Qu ventajas y desventajas tiene reclutar en el interior de la organizacin? R. Pueden usar el reclutamiento externo o interno de gerentes y profesionales Las ventajas de reclutamiento interno son tres: 1. Las personas reclutadas ya conocen la organizacin y a sus miembros. 2. Fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un esfuerzo mayor y 3. Suele ser menos caro que contratar personas de otras organizaciones. Entre las desventajas esta la limitacin de la existencia de talentos disponibles, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organizacin y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigedad garantiza los asensos. 4.- Qu cambios se han operado en la igualdad de oportunidades para el empleo y la accin afirmativa en aos recientes? Cules son las implicaciones para los gerentes? R. Los gerentes pueden consultar los Lineamientos Uniformes para los Procedimientos de Seleccin de Empleados, Impresos en 1978, la ley de los Americanos con incapacidades (1990) estas dicen que quedan prohibidas las practicas o polticas en las organizaciones que afecten en forma negativa la oportunidad de empleo de cualquier grupo por cuestin de raza, sexo, discapacidades o etnia, a no ser que la restriccin sea un requisito del empleo que se pueda justificar. Esto implica que los gerentes tienen la responsabilidad de bsica de asegurarse del cumplimento de estas leyes y decisiones jurdicas en cuanto a discriminacin.

5.-Cul es la secuencia normal de siete pasos para contratar? Es igual la secuencia en todas las condiciones? Por qu si o no? R. 1. Formulacin de la solicitud de empleo 2. Entrevista previa de seleccin 3. Pruebas 4. Investigacin de antecedentes 5. Entrevista profunda de seleccin 6. Examen Medico 7. Oferta de empleo El proceso real de seleccin vara de acuerdo a con la organizacin y con los niveles de la misma ya que las necesidades y criterio de calificacin de cada una son diferentes. 6.- Qu defectos tienen las entrevistas profundas? Cmo se pueden reducir al mnimo?

R. Estas consumen tiempo y recursos debido a varias pruebas y entrevistas, se pueden reducir al mnimo por medio del ERP (Entrevista previa, realista para el empleo. 7.- Qu informacin debe proporcionar la socializacin de acuerdo con su diseo? R. Informacin general sobre la rutina laboral diaria, un resumen de la historia, propsito operaciones y productos o servicios de la organizacin, as como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organizacin y una presentacin detallada de las polticas, reglas laborales y prestaciones para empleados. 8.- Qu diferencia existe entre capacitacin y desarrollo? R. Los programas de capacitacin tienen el propsito de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente, mientras que los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros.

9.- Qu enfoques y mtodos para desarrollar pueden usar los gerentes? Qu mtodo es ms efectivo? R. Mtodos en el trabajo entre los cuales estn: La preparacin (siendo la tcnica ms efectiva para desarrollar gerentes), La rotacin de empleos, Los puestos de entrenamiento y las actividades laborales planificados. Tambin estn los mtodos fuera del trabajo estas envuelven algn forma de instruccin en aulas o conferencias. 10.- Cules son las diferencias bsicas entre la evaluacin sistemtica y la informal? Cules son los cuatro enfoques bsicos para evaluar? Cmo se puede lograr que las evaluaciones formales sean ms efectivas para mejorar el desempeo? Qu inconvenientes de las evaluaciones deben evitar los gerentes? R= En la evaluacin informal el gerente informa al empleado de forma espontnea si el trabajo hecho estuvo bien o mal, fomentando el comportamiento deseable. La evaluacin Sistemtica suele ser semestral o anual, teniendo cuatro objetivos bsicos: Permitir a los empleados conocer que calificacin merece su desempeo, identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos, localizar empleados que necesitan mayor capacitacin e identificar a los empleados que merecen aumentos. Es importante que los gerentes sealen la diferencia entre el desempeo actual y el desempeo potencial para evitar asensos a personas que no son adecuadas 11.- Cules son los problemas que implican los asensos? Cuntos de estos se pueden superar?

R= los empleados que no son aptos a asensos pueden generar recen que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema puede ser la discriminacin, un problema fundamental que puede ser evitado en programas de accin afirmativa para garantizar que las victimas que sufran de esto sean aceptadas en los avances. 12.- Cundo se usa las trasferencias en las organizaciones? R=se usan para que las personas adquieran ms experiencia laboral, como parte de su desarrollo y para ocupar puestos vacantes cuando se presentan 13.- Explique cmo se pueden usar los criterios de las cuatro C para evaluar la eficiencia de la poltica de administracin de recursos humanos R= con el compromiso se puede saber que tan comprometido esta el empleado con la empresa y sus fines, la congruencia nos ayuda a saber si la filosofa y las metas bsicas de la compaa estn en armona, con la competencia se determina que tan competentes son los empleados y si hay la necesidad de mscapacitacin y al final los costos efectivos son las polticas efectivas de la en cuanto a costos y salarios.

Capitulo 15
1.- Qu es el cambio planeado y por qu se necesita? R= el cambio planeado es que pretende preparar a la organizacin entera o a una pequea parte importante de la misma para que se adapte a cambio significativos en las metas o la direccin de la organizacin , son necesarios debido al cambio de las relaciones y del tiempo que se observan en todo el mundo de las organizaciones 2.-explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin segn la teora de Kurt Lewis , toda la conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las resistencias, Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido y las resistivas lo hacen en sentido contrario.

3.- cules son los cuales son las tres fuentes bsicas de resistencia al cambio planeado? r= fuerza restrictiva, cultura organizacional, e inters propio

4.-DESCRIBA EL PROCESO PARA EL CAMBIO DE TRES PASOS DE LEWIN?

Lewin estudi el proceso para producir cambios efectivos se trat de Descongelar el patrn presente de conducta de cambiar o desarrollar un patrn nuevo de conducta y despus de RECONGELAR O refozar la nueva conducta. 1.-Descongelar.- Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organizacin la puedan ver con facilidad y aceptarla. 2.- Cambiar.- Implica descubrir y adoptar actividades, valores y conductyas nuevas un agente de cambio especializado dirige a las personas los grupos o las organizaciones entera a lo largo del proceso . Durante el mismo el agente de cambio propiciar valores actitudes y conductas nuevas por medio de los procesos de identificacin y de interiorizacin. 3.-Recongelar.- Siginifica asegurar el nuevo patrn de conducta en su lugar, Pormedio de mecanismos de apoyo o refuerzo de tal manera que pase a ser la norma nueva. 5.-CUALES SON ALGUNAS DE LAS FORMAS QUE PERMITEN A LOS EMPLEADORES, ENFRENTAR LA RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS? * Desempeo organizacional *Modificacion del flujo de trabajo *habilidades, actitudes, percepciones y expectativas * enfoque tcnico estructural 6-HAGA UNA LISTA DE LOS 3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO Y OFREZCA UN EJEMPLO DE CADA UNO? 1.- Cambio estructural.- Considera el diseo clsico de la organizacin la de centralizacin y la modificacin del flujo de trabajo. 2.- Cambio Tecnolgico.- Incluye el equipo y los procesos usados para producir bienes y servicios tambin afecta la estructura, como lo indican los enfoques tecnoestrucutrales o sociotecnicos de la ampliacin de los trabajos y el enriquecimiento de los trabajos.

3.- enfoques que se dirigen a las personas tratan de cambiar habilidades, actividades, percepciones y expectativas de los empleados EJEMPLO; Algunos ejemplos de la administracin por objetivos los programas de la capacitacin de gerentes y las tcnicas de desarrollo organizacional.

7.- OFREZCA UNA BUENA DEFINICION PRCTICA DEL DO. DO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Actividades a largo plazo, Respaldos por la alta direccin, para mejorar los proceso de solucin de problemas y renovacin de la organizacin en particular por medio de un diagnostico y una administracin de la cultura organizacional mas eficaces y colaborativos haciendo hincapi en el trabajo formal en equipos los quipos temporales y la cultura intergrupal.

8.- CUALES SON LAS 3 TECNICAS MUY USADAS DEL DO? Las actividades del Do se concentran en las personas. 1.-(Entrenamiento de la sensibilidad).- Grupos pequeos de dos o tres personas. 2.- (Anlisis transaccional) equipos o grupos (Consultora de procesos o formacin de equipos. 3.- relacin intergrupales.- juntas de confrontacin y toda organizacin tcnica de retroinformacin de encuestas. 9.-QU DIFERENCIAS EXISTE ENTRE LA CREATIVIDAD E INNOVACIONES Y COMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES PROPICIAR LAS DOS? 1.- creatividad.- Se define como la generacin de ideas nuevas2.-Innovacion.- se define como traducir dichas ideas a empresas, productos, servicios, procesos y mtodos de produccin nuevos. La creatividad y las innovaciones se consideran cada vez ms, como clave para la supervivencia en una economa cada vez ms competitiva y global. Al igual que las personas el nivel de creatividad de las organizaciones varia y la innovacin sugiere practicas con creatividad.

CAPITULO 16
1.- QUE ES LA MOTIVACIN Y PORQUE ES IMPORTANTE? La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana incluye factores que ocasiona canalizan y sostiene la conducta humana es importante porque habla de lo que hace que las personas funcionen el proceso administrativo para motivar recurre a los conocimientos de la motivacin en su pretensin de influir en los empleados.
2. Exponga las primeras ideas de la motivacin, En que se parecen? En que se difieren? El primer concepto de motivacin fue el llamado modelos tradicional que suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica; el segundo fue el llamado modelos de las relaciones humanas, este suele ligarse a Elton Mayo; y por tercer concepto es el conocido modelo de los recursos humanos que suele ser ligado a Douglas McGregor. Coinciden en la satisfaccin que tiene cada necesidad o persona ya que mejora el estado de nimo y disminuir la oposicin de la autoridad. En lo que difieren que cada uno aplica el concepto de motivacin a su beneficio y el de las personas para que tengan ms oportunidad. 3. Cmo se relaciona la jerarqua de las necesidades de Maslow con la motivacin en las organizaciones? La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn Maslow dispondramos de necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la salud y despus las necesidades de seguridad y proteccin. 4. Segn Atkinson, Qu determina la fuerza del impulso motivacional de una persona? Cmo relacion McClelland la obra de Atkinson con la administracin? Qu implicaciones tienen sus resultados para los gerentes? El impulso motivacional de una persona lo determina La necesidad de logro, La necesidad de poder o La necesidad de afiliacin o asociacin estrecha con los dems. McClellan relaciono la obra de Atkinson como la importancia de identificar a la persona con el trabajo. Por ultimo las implicaciones para los gerentes exitosos es que tenan ms necesidad de logro que otros profesionales. 5. Cul es el enfoque de los dos factores de Herzberg para la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo? Por qu se ha criticado a esta posicin? -La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. -La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.

Se ha criticado esta opcin porque subraya la importancia de que los gerentes entiendan las diferencias entre una persona y otra cuando disean sus posiciones para la motivacin. 6. Cules son los puestos que fundamentan el enfoque de las expectativas? * La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente * Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. * Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. * Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducir a un resultado deseado. 7. Defina la expectativa del desempeo-resultado, la valencia y la expectativa del esfuerzo-desempeo. Cmo pueden estas afectar el nivel de desempeo del trabajador? * Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. * Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. * Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Afecta el nivel del trabajador porque deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. 8. Qu sugiere la teora de la equidad en cuanto a la motivacin, el desempeo y la satisfaccin de las personas en la organizacin? El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

9.- Cmo explican la conducta las teoras del reforzamiento? Qu tamao de papel desempea el proceso del aprendizaje en las teoras del reforzamiento? R.- Se enfoca en que la conducta voluntaria de una persona ante una situacin o circunstancias que trae consigo consecuencias positivas como negativas; determinando que las consecuencias positivas harn que los empleados en el futuro tienda a responder de una manera similar, por lo contrario siendo consecuencias negativas los empleados tienden a alterar su conducta con objeto de evitarlas. Y el aprendizaje en estas teoras toma un gran papel ya que los empleados cambian de conductas para evitar cometer los mismos erros as como sanciones, castigos, etc. 10.- Por qu es discutible la modificacin de la conducta? En dnde puedo haber estado usted expuesto a tcnicas para modificar la conducta?

R.- Porque de alguna forma se trata de cambiar la conducta adecuada o inadecuada en ocasiones de los empleados, siendo esta de forma que a los mismos los reprime o los alienta, todo con motivo de una mejora hacia el trabajo. Y el lugar donde yo eh estado ha sido en la escuela dando ejemplo en los trabajoso tares ya que cuando no la llevas se te sanciona y cuando si se te toma en cuanta de buena forma. 11.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de las necesidades? R.- Sin duda el lmite de esta teora seria que las necesidades de un empleado no se convirtieran en el beneficio a merced de una burla, critica, sumisin, explotacin o arraigamiento de problemas que en vez de motivar al empleado, lo denigren. 12.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de la equidad? R.- Claramente en esta teora un fuerte lmite con razn de serlo, es como su nombre lo dice: equidad, que del latn significa igual. Esto retribuye en que dentro de una empresa las oportunidades, gratificaciones, sanciones, aumentos, deben de estar a merced de todos siendo claro que cada uno determinara en proporcin lo que gratifica o merece. 13.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora del reforzamiento? R.- Se podran determinar como una manera excesiva de tratar de conseguir una consecuencia positiva, siendo que lo nico que se consigue son desagrados para el bien de la empresa. Ya que esto podra desequilibrar a su vez la manera, forma y desempeo de la misma. 14.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de las expectativas? R.- Comenzando con esta se puede dejar en claro que los lmites de las expectativas son que un empleado no por el simple hecho de recibir una gratificacin, aumento de salario o un mejor puesto este mismo se desempeara de mejor manera solo por alcanzar una de esas meta, si no que el desempeo sea producido por el simple hecho de ser un excelente empleado. 15.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de las metas? R.- Finalmente este concluye en que dentro de una empresa no se deben manejar infinidad de metas, ya que los empleados se desempean de mejor manera teniendo metas nicas, porque su atencin no abarca varios aspectos dentro de la empresa.

Capitulo 17
1.-Como se define el trmino liderazgo en este captulo, explique tres implicaciones de esta edicin Por medio del liderazgo, poder e influencia Liderazgo: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas Poder: es la capacidad de ejercer influencia; es decir,de cambiar las actitudes o de conducta de personas o grupos. Influir: es el acto o ejemplo de conducta de otra persona o grupo 2.-En que difiere el liderazgo en la gerencia En que una persona quiz sea un gerente eficaz, un buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades de un lder para motivar y que algunos casos en la actualidad, aprecian a los gerentes que tienen actitudes de un lder 3.-Cules son los 3 enfoques para estudiar el liderazgo 1.- definir las caractersticas personales de los lderes 2.-comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los que quienes no lo han hecho 3.-comparar los rasgos de los lideres eficaces con los lderes ineficaces 4.-Porque era el enfoque de los atributos un intento lgico para entender el liderazgo Qu revelaron los estudios de los rasgos en cuanto al liderazgo? 1.-por qu se ha visto que los lderes, como grupo son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismo que los que no son lideres

2.-que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativo ser la capacidad del gerente para supervisar 5.-Describa las dos funciones bsicas del liderazgo que se necesitan para que el grupo funcione debidamente Debe un mismo lder cumplir con estas dos funciones? 1.-las funciones relativas a las tareas, de la solucin de problemas , las funciones para mantener el grupo, o sociales. 2.-para poder desempear las dos funciones, debe ser un lder especialmente efectivo 6.-Explique la idea bsica de Tennenbaum y Schmidt. Que factores deberan influir en el estilo del gerente al tenor de dicho modelo? Cules son algunas de las consideraciones practicas que el modelo sugiere que los gerentes deben tomar en cuenta en cuando eligen un estilo Los factores bsicos que presuntamente influyen en el estilo del liderazgo que el gerente elige y que en lo personal eran partidarios del estilo concentrado en los empleados. Las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados y las fuerzas de la situacin El gerente3 piensa las necesidades de la persona deben ir despus de las necesidades de la organizacin 7.-Cules son los dos estilos bsicos del liderazgo identificados por los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan? Qu estilo se consider el ms eficaz? Estructura de iniciacin (orientada alas tareas) y consideracin (orientada a los empleados) El estilo ms eficaz fue consideracin por que les ofrecan metas altas para su mejor desepeo

8.- Exponga la teora bsica de la rejilla administrativa. En opinin de Blake y Mouton, qu estilo de liderazgo de la rejilla es ms efectivo? Esta teora identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados pueden interactuar entre s. Blake y Mouton argumentan que el estilo 9,9 es el estilo administrativo ms eficaz.

9.- Qu supuestos bsicos fundamentan el modelo de Fiedler? Cul es la escala del CMP? Cules son los elementos bsicos de la situacin laboral que determinan qu estilo de liderazgo ser el ms efectivo? En qu situaciones es efectivo un lder con calificaciones altas en CMP? En qu situaciones es efectivo un lder con calificaciones bajas en CMP? Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o intil. Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay estilo adecuado para las situaciones, la actuacin efectiva del grupo slo se puede lograr si se encaja al gerente en la situacin o se cambia la situacin para que se cia al gerente. Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido de trabajo (CMP), es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien. As pues el modelo de Fiedler sugiere que una alianza adecuada entre el estilo del lder y la situacin conduce a una actuacin administrativa efectiva. Fiedler encontr que los lderes con calificaciones bajas en CMP eran ms efectivos en situaciones extremas: situaciones en que el lder tena mucho poder e influencia, o tena muy poco poder e influencia. Los lderes con calificaciones altas en CMP eran ms efectivos en situaciones donde el lder tena poder e influencia moderados.

10.- Describa el modelo de la ruta-meta. En qu teora de la motivacin se basa el modelo? Segn este modelo, en qu difiere la capacidad de los gerentes, con diferentes estilos de liderazgo, para influir en sus subordinados o recompensarlos? Segn esta teora, qu variables contribuyen a determinar el estilo de liderazgo ms efectivo? Por qu? Trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones basndose en el modelo de las expectativas. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden tener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. El gerente concentrado ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptar las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por regla general, ser mucho mejor que el gerente concentrado en los empleados para vincular el desempeo de los empleados con las recompensas. Se han identificado dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: las caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar los empleados. 11.- Cules son los cinco estilos para la toma de decisiones administrativas sugeridos por Vroom y Yetton? Cules son las modificaciones ms importantes que Vroom y Jago hicieron al modelo de Vroom y Yetton?

Vroom y Jago han ampliado este enfoque con la hiptesis de que la efectividad de una decisin depende de la calidad de la decisin, el compromiso contrado con la decisin y el tiempo invertido en la decisin. Adems piensan que la efectividad general del liderazgo est en funcin de la efectividad de las decisiones manos el costo de tomar las decisiones ms el valor realizado para desarrollar las capacidades de las personas por medio de una toma de decisiones comprometida.

12.- Por qu resultan peligrosos, en ocasiones, los lderes carismticos? Porque pueden ocupar ese liderazgo para conseguir que sus seguidores cumplan metas propias aun siendo estas contrarias a los postulados bsicos de la sociedad civilizada. 13.- Cul es el reto que el enfoque psicoanaltico presenta para las teoras tradicionales del liderazgo? Gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. 14.- Segn el enfoque romntico, por qu seguimos a los lderes? Porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia

Capitulo 18
1.- Cules son los tipos bsicos de equipo que existen en las organizaciones? R. -Equipo de mando: Equipo compuesto por un gerente y lo empleados que dependen de dicho gerente. -Comit: Equipo formal de la organizacin creado para que se encargue de tareas especficas de la organizacin 2.- Qu es un superequipo? R. Es un grupo de tres a treinta personas de diferentes reas de una empresa, que trabajan juntos para resolver los problemas que enfrentan los trabajadores da con da. 3.- Qu es un equipo auto administrado? R. Son equipos que se administran a s mismos sin supervisin formal alguna. La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias particulares para realizar las tareas son reemplazadas por los mtodos del grupo para efectuar el trabajo. 4.- Qu tienen en comn todos los grupos? R. Tienen cinco etapas del desarrollo del equipo: -Formativa -Tormentosa

-Normativa -Activa -Disolutiva 5.- Cmo se puede aumentar la cohesin del equipo? R. De cuatro formas distintas: -Introducir competencia: Los conflictos con personas del exterior o con otros equipo aumentan la cohesin. -Aumentar la atraccin interpersonal: Las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. -Aumentar la interaccin: Aunque muchas veces es imposible que las personas les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la comunicacin. -Crear metas en comn y destinos en comn: La eficacia del grupo est en funcin de tres variables: *La interdependencia para la tarea. *Su potencia. *La interdependencia de los resultados.

6.- Cmo se puede lograr que un equipo sea ms efectivo? R. Empleando comits y grupos formales para coordinar su trabajo en provecho de la organizacin. 7.- Cmo pueden los gerentes manejar los conflictos en los equipos? R. Aunque, en ocasiones, los conflictos alteran a los grupos, Smith y Berg sugieren que los conflictos son normales y naturales cuando las personas diferentes tratan de actuar de manera integrada. Los grupos que entiendan este proceso pueden aprovechar sus conflictos en forma creativa.

Capitulo 19
1. Por qu es importante la buena comunicacin para los gerentes?Porque la comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos de la comunicacin, porque las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir a los gerentes aprovechar una amplia gama de talentos que existen en el mundo pluricultural de las organizaciones y porque los gerentes siempre estn comunicndose. 2. Haga una lista de los elementos centrales del modelo expandido de la comunicacin y relacinelos

3. Cules son algunas de las consideraciones que se deben hacer cuando se escoge el canal correcto para el mensaje que transmitir uno?Tratar de que haya el menor ruido posible. 4. Qu quiere decir ruido en un sistema de comunicacin?Cualquier factor que altera, confunde o interfiere con la comunicacin. 5. Describa los obstculos ms comunes para la buena comunicacin interpersonal. Cmo se pueden superar stos obstculos?La comunicacin entraa la participacin de personas, por lo que hay que entender la relacionan entre esas personas. La comunicacin entraa un significado compartido por lo que hay que lograr que las personas estn de acuerdo. La comunicacin entraa smbolos, por lo cual hay que saber expresarse mediante gestos, sonidos, letras, nmeros y palabras. 6. Qu 4 factores influyen en la eficiencia de la comunicacin en las organizaciones? Las diferencias de percepcin, las emociones, las incongruencias entre la comunicacin verbal y no verbal y la confianza previa de partes.Cmo ejercen sta influencia? La primera en que cada quien entiende algo de manera distinta, la segunda depende del estado de nimo de la persona y puede no estar en disposicin de querer hacer algo y entender mal las indicaciones, la tercera en no saber expresar lo que se requiere y la ltima en si alguien est dispuesto a hacer algo como se lo dicen o a su modo.

7. Cules son las funciones de la comunicacin vertical?Difundir, informar, dirigir, girar instrucciones, evaluar empleados, proporcionar informacin sobre metas y las polticas de la organizacin a los miembros e informar a los estratos superiores lo que ocurre en niveles inferiores.Cmo se entorpece la exactitud y la integridad de la comunicacin vertical?Cuando la informacin es filtrada, modificada o detenida en alguno de los niveles. 8. Qu funcin tiene la cadena de rumores? R: la comunicacin informal

Por qu recurren los administradores, en ocasiones, a la cadena de rumores para transmitir informacin? R: Para distribuir informacin por medio de filtraciones planificadas o comentarios, especialmente pronunciados.

Cules son algunos tipos de cadenas de rumores? R: una sola lnea, chismes, probabilidades y racimos.

Qu tipo de cadena es ms probable que se une en una organizacin? R: Racimos

9.- Cmo se podran superar los obstculos para la comunicacin en las organizaciones? R: por medio de programas de atencin responsable.

10.- Cules son los elementos clave de una situacin de negociacin? R:la comunicacin y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las partes.

Cmo se pueden usar las negociaciones para manejar conflictos?

R: ofertas, contraoferta, concesin, compromiso y acuerdo

11.- Cules seran los motivos de los negociadores para retener o compartir informacin en el transcurso de sus procesos de negociacin? R: las perspectiva de un futuro incierto y por motivos de un cambio importante en el gobierno de su pas.

12.- Qu situaciones contemporneas podran ser ejemplo de resultados estables de las negociaciones o resultados inestables de las negociaciones? R: estable: relaciones obrero-patronales, Inestable: negociaciones en Xerox

Qu hace que estas situaciones sean estables o inestables? R: cuando el resultado negociado perdura con el tiempo son estables e inestables cuando esto no es as, el proceso distribuidor

13.- Por qu podran los productos del groupware tardar en ser adoptados ampliamente en las organizaciones? R:Por ser una tecnologa nueva y ofertar un cambio de patrones de comunicacin de las organizaciones, ya que en vez de administrar datos se utiliza para manejar redes entre personas.

14.- Cmo podran los productos del groupware cambiar la forma en que las personas trabajan juntas en las organizaciones? R: En la mejora de la exactitud y oportunidad de comunicacin

15. cmo podra el groupware mejorar su vida de estudiante universitario? = puede estimular la cooperacin dentro de un grupo para ayudar alas personas a que colaboren entre s en proyectos comunes,ayuda a definir el flujo de documentos y despus definen el trabajo que se debe hacer para terminar un proyecto, proporciona a los usuarios una manera nica para compartir informacin.

Capitulo 20
Por qu se necesita el control? = Para asegurar a las organizaciones de que estn avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y que estn usando sus recursos de manera eficiente, es ms generalizado que la planificacin y permite a los gerentes monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Explique los pasos del proceso de control. Cules son los elementos de cada paso? =Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Las metas deben estar bien definidas y especificas haciendo que los empleados tengan con claridad cmo alcanzar una meta un ejemplo seria que entendieran el concepto de mejorar, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Los elementos son las normas y medidas. Medir los resultados: La medicin es un proceso constante y repetitivo, la frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida, por ejemplo en una planta fabril donde los niveles de partculas de gas en el aire se tienen que controlar constantemente por cuestiones de seguridad mientras que la alta direccin solo tendra que medir el avance de os objetivos de una expansin a largo plazo una o dos veces al ao. Elementos: mediciones y sus frecuencias. Determinar si los resultados corresponden a los parmetros:Paso ms fcil del proceso de control, es cuestin de comparar los resultados obtenidos con las metas o criterios previamente establecidos, si los resultados corresponden alas normas se puede decir que todo est bajo control. Elemento: Resultados. Tomar medidas correctivas:Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas, las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades, de la organizacin. Las medidas correctivas que se tomaran son los elementos en este paso.

Explique la importancia de las reas clave del desempeo y de los puntos estratgicos de control para el diseo de los sistemas de control.

= Son los aspectos de una unidad u organizacin que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad u organizacin triunfen. Cules son las tres condiciones bsicas de una organizacin que explican los estados financieros? = 1. La liquidez: La capacidad para convertir los activos en dinero con objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes. 2. Situacin financiera general:El equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan despus de descontar los pasivos) 3. La rentabilidad:La capacidad para obtener utilidades, en forma constante a lo largo de un periodo. 5. Cules son los tipos bsicos de estados financieros? Qu informacin proporciona cada uno de los tipos? = Balance general:Describe a la empresa en trminos de sus activos, pasivos, y capital contable. Los activos van desde el dinero en el banco hasta el valor de su nombre en el mercado, los activos circulantes se refieren a rubros como efectivos, cuentas por cobrar o inventarios, activos fijos muestran el valor monetario de la planta o equipo usado de forma continuada para producir bienes y servicios. Los pasivos constan de deudas o hipotecas que se tienen que pagar gradualmente. El valor contable es la cantidad que resulte de restar el total de pasivos a total de activos. Estado de resultados:Describe la situacin financiera de una empresa en un momento dado y resume su desempeo financiero. Flujos de efectivo: fuentes y usos de los estados de fondo: Muestran de donde obtuvieron el dinero o los fondos durante el ao y como se usaron.

6. Por qu esta tan generalizado el uso de presupuestos en las organizaciones? = Los presupuestos se presentan en trminos monetarios los cuales se pueden usar fcilmente como comn denominador para una amplia gama de actividades en la organizacin, pueden transmitir informacin en forma directa sobre un recurso fundamental para la organizacin, el capital y las utilidades. Establecen formas de desempeos claras y definidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un ao. Adems de ser un magnifico instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organizacin.

7.-Qu son los centros de responsabilidad y cmo se usan en el proceso de control?

R= Los sistemas de control que pueden servir para vigilar las funciones de la organizacin, o los proyectos de la organizacin. Cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un administrador responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de responsabilidad. La responsabilidad se le asigna a un centro de ingresos, egresos, utilidades y/o inversiones. 8.-Cmo se preparan y se aprueban los presupuestos? R= Existen dos maneras, dependiendo las necesidades de la empresa es la que utilizan. *De arriba hacia abajo. Los presupuestos son impuestos por la alta direccin, casi sin consultar a los gerentes de niveles ms abajo, o sin consultarlos en absoluto. *De la base hacia arriba. Los presupuestos son preparados cuando menos al principio, por quienes los aplicarn. Despus, los presupuestos se envan hacia arriba para que los directivos de niveles ms altos los aprueben. 9.-Qu tipos de presupuestos financieros hay como se usan? R= Presupuestos financieros. Presupuesto que detalla el dinero que se espera gastar durante el plazo del presupuesto, indicando sus fuentes. Estos tipos de presupuestos componen el plan presupuestal global de la empresa.

10.-Cul es el propsito de la auditoras y como se logra? R= El propsito general es proporcionar una base crtica para las decisiones gerenciales. Se logra evaluando los procesos de la empresa, en una auditora externa contadores externos revisan los registros financieros para verificar que la compaa haya seguido bien los principios contables; y en una auditora interna son realizadas por miembros de la misma organizacin con el fin de asegurarse que sus activos estn debidamente protegidos y que sus registros financieros estn debidamente llevados.

CAPITULO 21

1.- Qu son las operaciones y porque se pueden considerar un sistema? R=Son actividades de transformacin que se realizan en una organizacin, es decir, las actividades diarias que la organizacin usa para convertir sus insumos en productos. Como tal, las operaciones se pueden considerar un sistema 2.-Haga una lista de algunas de las diferencias centrales entre productos y servicios. R= *Los productos son tangible mientras que los servicios intangible *En la produccin tienen un contacto indirecto con el cliente, en los servicios tienen contacto directo con el cliente. *Los productos se pueden almacenar, los servicios no, se utilizan de inmediato. 3.-Cul es la importancia de la administracin de operaciones para la eficiencia? R= Es una actividad administrativa compleja que incluye planificar la produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal y vigilar la actuacin del sistema. Por tanto es muy importante llevarla a cabo ya que puede traer consecuencias financieras como productivas para la organizacin.
4-Cmo sirve la administracin de operaciones a las organizaciones para satisfacer las prioridades competitivas de los clientes?R= Las cuatro prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administracin de operaciones, son los precios, el grado de calidad, la confiabilidad de la calidad y la flexibilidad. 5-Cules son los factores clave del diseo de productos y servicios? R=El grado de calidad tiene dos componentes: el diseo para el buen rendimiento y el tiempo de entrega rpida. Las caractersticas de un diseo de gran rendimiento tiene caractersticas superiores, escasos mrgenes de tolerancia y mayor durabilidad del producto y el servicio. 6-Cules son las consideraciones centrales para seleccin del proceso?Para planificar la ubicacin de las instalaciones?R=determinar cmo pasaran los materiales y los productos por el sistema. Los diseos de ensamblados, las grficas de ensamblados, las lminas de rutas y los cuadros de flujo del proceso se usan para analizar el flujo del proceso 7-Qu entraan la planificacin y el control de las operaciones? R=El propsito de planificar la ubicacin es colocar la capacidad del sistema de tal manera que el total de los costos de la produccin y la distribucin se reduzca al minimo 8-Cules son los tres tipos de administracin de inventarios y porque son importantes? R= Instalaciones productivas, como estaciones de trabajo y equipo para manejar materiales

Instalaciones no productivas, como reas de almacenajes e instalaciones para mantenimiento Instalaciones de apoyo, como oficinas, sanitarios, salas de espera, cafeteras y estacionamientos. 9-En que industrias podra ser mas desafiante pensar que la administracin de operaciones es un proceso de servicio?R=los servicios que tienen poco contacto con los clientes, como la operacin de las cmaras de compensacin de cheques de un banco, pueden efectuar el proceso de eleccin siguiendo las cuatro fases que se acaban de describir.

Capitulo 22
1-Qu es la informacin por la que es importante para la buena planificacin, toma de decisiones y control administrativos? R= Planificacin, organizacin, direccin y control. Permiten a los gerentes controlar la forma en que se realizan sus actividades. 2.- Cules son los cuatro factores que determinan el valor de la informacin? La calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administracin.

3.- Cules son los cinco componentes de un sistema de informacin? Financieros Administrativos Humanos Materiales Tecnolgicos

4.- compare y contraste las necesidades de informacin de los gerentes de mandos operativos, medios y altos. Las necesidades de informacin de los gerentes dependen del lugar que ocupan en la jerarqua administrativa. Los gerentes de mandos bajos, que se encargan del control de las operaciones, requieren informacin frecuente y muy detallada, sobre todo de fuentes internas o externas. La

alta direccin se interesa primordialmente por la planificacin y el control estratgicos, de tal manera que necesitan informacin muy resumida y dirigida a identificar tendencias generales y resultados globales.

5.- con base en lo que sepa de un negocio mediano que conozca, por ejemplo una cadena de supermercados, Qu niveles diferentes de necesidades son importantes para disear un MIS? Describa los diferentes informes que podra producir dicho MIS. Las necesidades importantes son el control de operaciones, el control administrativo y la planificacin estratgica. Con el primero, la cadena de supermercados controlara la mercanca que tiene ms demanda y se abastecera de ella, el control administrativo servira para llevar las cuentas de todo lo que se hace en los supermercados y la planificacin estratgica ayudara a que los mercados se posicionasen en un nivel mejor de competitividad.

6.- Por qu se oponen las personas, en ocasiones, a la instalacin de un sistema de cmputo nuevo? Cmo se puede encauzar su resistencia? Es probable que los problemas ocurran si el MIS altera los lmites establecidos entre departamentos, si altera el sistema informal de comunicacin, si las personas se imponen al sistema, si la cultura de la organizacin no lo apoya y si el cambio es instituido sin la participacin de empleados y gerentes.

7.- compare y contraste los sistemas de apoyo a las decisiones, los sistemas expertos y los sistemas de informacin administrativa convencionales. Los sistemas de apoyo a las decisiones difieren de los sistemas de informacin gerencial convencionales porque ofrecen varias ventajas: estn hechos para que se manipule a la informacin, son operados directamente por los usuarios y ayudan a los gerentes a tomar decisiones no rutinarias en situaciones no estructuradas. Son muy pertinentes para problemas no estructurados y toleran ms errores y conocimientos imperfectos que los programas convencionales.

8.-Qu importancia tiene para los profesionales de los MIS la supercarretera de la informacin? Para la alta direccin? La llamada supercarretera de la informacin de Estados unidos ofrece oportunidades a los miembros de la organizacin, pero tambien presenta un reto por el costo del equipo nuevo, el control de la informacin, la seguridad y el uso de la informacin como instrumento y ventaja para la competencia.