A Gestão das Vendas como

uma Fonte de Vantagem

Competitiva
De Que Forma os Gestores de Vendas Adicionam Valor à sua
Organização?

Desenvolver Gestores de Vendas eficazes tem sido uma das grandes preocupações da maior parte
das Organizações nos dias de hoje. Promover Profissionais de Vendas altamente produtivos e
eficientes ao papel de Gestores parece ser uma prática em declínio, pois o número de vezes que
falha é igual ao número de vezes que é bem sucedida. Adicionalmente, existem poucas evidências
de uma contribuição independente dos Gestores de Vendas para o valor da Organização.

Este estudo retracta o papel do Gestores de Vendas e o seu impacto sobre a performance da força
de vendas de uma Organização. A nossa pesquisa mostra um aumento de 29% na performance
devido às competências dos Gestores de Vendas, independentemente das competências dos seus
Profissionais de Vendas. Esta pesquisa foi feita em cooperação com cinco Companhias distintas, que
partilham a mesma preocupação sobre o impacto e a eficácia dos seus Gestores de Vendas.

As Vendas como uma Fonte de Vantagem Competitiva

É uma história conhecida. Um Profissional de Vendas de grande sucesso é promovido a Gestor de
Vendas. Mas a Organização rapidamente descobre que as competências e perspectivas que faziam
desta pessoa um Vendedor Top não estão a contribuir para o seu sucesso enquanto Gestor de
Vendas e poderão até estar a impedir o seu sucesso.

A nossa experiência diz-nos que o insucesso de fazer esta transição de Profissional de Vendas eficaz
para Gestor de Vendas eficaz deve-se, em parte, a diferenças situacionais cruciais. Como a tabela
abaixo indica, o contexto no qual o Profissional de Vendas tende a prosperar é largamente diferente
do contexto do Gestor de Vendas.

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

Profissional de Vendas Gestor de Vendas

Possui formas claras e directas de medir o seu sucesso: Possui métricas de sucesso vagas ou indirectas (a
lucro, aumento de quota, etc. performance dos seus Profissionais de Vendas)

Possui parâmetros de trabalho claros: executados no Possui ou um processo de gestão de vendas vago ou
processo de vendas. nenhum processo de gestão de vendas.

Possui um claro entendimento de como pode contribuir Não possui uma definição clara sobre o valor que traz
para o valor Organizacional: lucros. para a Organização, independentemente do valor que
os seus Profissionais de Vendas contribuem.

Possui um reconhecimento de performance periódico e Não possui um reconhecimento periódico da

claro: ganhos! performance: tende a ser no final do ano.

Detesta regras e despende muito tempo em volta das É-lhe exigido que cumpra as regras que outrora
regras para servir os Clientes. detestava.

Como resultado, muitos Gestores de Vendas acabam por colocar em prática os seus antigos
comportamentos de vendas. A prática comum de compensar os Gestores de Vendas, baseando a
compensação única e exclusivamente nos lucros dos seus Profissionais de Vendas contribui para
esta tendência. Tornam-se “Gestores Heróicos” e intervêm nas gestão das contas dos Clientes ao
menor sinal de problemas. Este comportamento, e outros, pode minar a motivação e credibilidade
dos seus Profissionais de Vendas. Não só mina a motivação, como também torna mais difícil a
identificação e eliminação de Profissionais de Vendas ineficazes. Num cenário destes, os Gestores
de Vendas não trazem valor acrescentado para a Organização e podem até fazer desvanecer o
sentimento de valor e sucesso dos seus profissionais, diminuindo a sua satisfação e laços com a
Organização.

Portanto, qual é o valor da Gestão de Vendas para a Organização e como se pode quantificar o
impacto dos Gestores de Vendas na performance Organizacional? Responder as estas questões foi
o objectivo deste estudo. A partir da nossa pesquisa concluímos que a capacidade dos Gestores de
Vendas para liderarem contribui, de forma única, para a performance e competitividade da sua
Organização.

Provar o Impacto das Competências da Gestão de Vendas sobre a Performance

Ao longo dos últimos anos, a Wilson Learning teve a oportunidade de trabalhar com diversas
Organizações para descobrir as fontes de vantagem competitiva, que residem nos seus
Profissionais de Vendas e seus Gestores. Também teve a oportunidade de recolher informação
sobre a performance de vendas de muitas destas Organizações, com o objectivo de analisar o
impacto das competências da Gestão de Vendas. Este estudo retrata cinco dessas Organizações,
para mostrar de forma independente, quais as competências de Gestão de Vendas que podem
melhorar, de forma consistente, a performance financeira da Organização e o sucesso dos seus
Clientes.

Trabalhar juntamente com as Organizações para identificar um conjunto de competências base de

Gestão de Vendas com o objectivo de criar vantagem competitiva é uma coisa, demonstrar a
relação existente entre estas competências e a performance é outra completamente distinta.
Verificar esta relação é essencial para que estas competências se tornem parte integrante da
estratégia da Organização. Por esse motivo, trabalhamos com cinco Organizações que estavam
dispostas a:

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 2

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

ƒ Fornecer-nos acesso à sua força de vendas ou a uma equipa específica de vendas, para
realizarmos este estudo;

ƒ Partilhar dados sobre a performance do grupo envolvido. Para este estudo pretendíamos
diagnosticar uma performance universalmente aplicável, e para isso utilizámos a
percentagem da quota anual conquistada.

ƒ Administrar questionários dentro da Organização e junto dos seus Clientes para diagnosticar
a satisfação do Cliente e as competências da Gestão de Vendas.

Este estudo, A Gestão de Vendas como uma Fonte de Vantagem Competitiva, foca-se
essencialmente nos efeitos das competências dos Gestores de Vendas, ao nível da performance de
vendas.

Estes Clientes entenderam o nosso trabalho como uma das suas próprias fontes de vantagem
competitiva. Apesar de não podermos divulgar o nome das Organizações que participaram neste
estudo, podemos indicar que todas elas competem num de três mercados verticais: Farmacêutico,
Serviços e Finanças.

Avaliar as Competências da Gestão de Vendas

As competências exigidas ao nível dos Gestores de Vendas de primeira linha podem variar de
acordo com o mercado e com o processo de vendas da Organização. Na nossa pesquisa,
descobrimos que uma Gestão de Vendas eficaz não preenche um papel, mas sim quatro papéis
críticos dentro de uma Organização:

ƒ Táctico / Gestão de Operações: No papel do gestor táctico, os Gestores de Vendas

utilizam as suas competências de gestão do negócio para operarem a sua equipa de vendas
como um negócio; gerindo as perdas e lucros da equipa, fazendo previsões e
estabelecendo prioridades.

ƒ Estratega: No papel do estratega, os Gestores de Vendas estabelecem uma visão para a

equipa, definem uma solução estratégica para o mercado e alinham estrategicamente os
recursos da Organização para que estes apoiem as vendas.

ƒ Contribuidor: No papel do contribuidor, os Gestores de Vendas utilizam o seu

conhecimento e experiência do negócio e produto para tomarem decisões, e utilizam a sua
criatividade e inovação para alinharem a equipa de vendas com objectivos comuns.

ƒ Facilitador: No papel do facilitador, os Gestores de Vendas utilizam as suas competências

de comunicação, negociação e liderança para gerirem a sua equipa de vendas.

Para este estudo, desenvolvemos um Navigator de Gestão de Vendas composto por 35 itens para
determinar a actual performance dos Gestores de Vendas face aos comportamentos associados a
cada um destes conjuntos de competências. Este questionário foi aplicado como uma ferramenta de
feedback de 360 graus. Por outras palavras, foram recolhidos dados sobre a performance de cada
um dos Gestores de Vendas, Gestores Executivos, pares e Chefias. Este sistema de diagnóstico de
competências intitula-se Sales Manager Navigator, porque combina o diagnóstico com o
planeamento de desenvolvimento, coaching e interpretação de resultados, para ajudar os Gestores
de Vendas na “navegação” até à real Melhoria da Performance.

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 3

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

Diagnosticar a Performance das Vendas

Para a maior parte das Organizações, a performance de vendas é multi-dimensional. Ou seja, são
observados diversos resultados considerados importantes para performance de vendas em geral.
Para mostrar o efeito global das competências dos Gestores de Vendas, analisamos três
componentes críticas da performance de vendas:

ƒ Geração de receitas: Dada a diversidade das Organizações, examinamos as receitas nas

vendas através da percentagem de quota conseguida por cada Profissional de Vendas. Isto
permitiu-nos comparar de forma equitativa as cinco Organizações, onde existia uma larga
variedade de produtos, com custos diferentes e diferentes médias de preços de venda.

ƒ Satisfação dos Clientes: Muitas Organizações consideram a satisfação dos seus Clientes
um factor de menor importância face às receitas geradas nas vendas. Em pesquisas
efectuadas anteriormente, os nossos diagnósticos da satisfação de Clientes predizem
eventos como retenção de Clientes, repetição da compra e aumenta das vendas por ano.
Apesar disso, independentemente das receitas geradas, a satisfação dos Clientes foi tida
como um indicador da performance de vendas a longo-prazo.

ƒ Satisfação do Profissional de Vendas: Uma das tarefas chave dos Gestores de vendas é
motivar e reter os seus Profissionais de Vendas de elevado desempenho. Por esse motivo,
incluímos neste estudo o diagnóstico da satisfação dos Colaboradores, que num estudo
prévio foi relacionada com resultados como a retenção de Profissionais de vendas, domínio
do trabalho e outros factores que indicam importantes resultados no negócio.

Estes estudos foram todos conduzidos da mesma forma:

ƒ Criámos um questionário que pretendia diagnosticar as competências base de vendas. O

questionário consistiu em 35 questões que foram previamente testadas e avaliadas para
verificar se seriam ferramentas de diagnóstico válidas para as competências em questão.

ƒ Os questionários foram distribuídos como um sistema de feedback de 360 graus. Ou seja,

os questionários foram realizados pelos Profissionais de Vendas, Executivos de Vendas,
Gestores de Vendas e pares.

ƒ A Organização forneceu-nos dados sobre a quota de mercada conquistada por cada

Profissional de Vendas, ao longo do ano anterior.

ƒ Distribuímos um questionário de satisfação de Clientes aos Clientes da Organização, de

forma a criar um Índex de Satisfação de Clientes.

ƒ Os Profissionais de Vendas também completaram um questionário de satisfação para gerar

um Índex de Satisfação de Colaboradores.

Para provar a ligação entre competências de Gestão de Vendas e as três componentes da

performance (mencionadas acima), utilizamos a técnica da análise da regressão múltipla.
Resumidamente, a análise resulta numa percentagem (referida como R2) entre 1.00 e 0.00. Este
número indica qual a percentagem de performance de venda que pode ser previsível através do
conhecimento das competências dos Gestores de Vendas. Quanto maior R2, maior será o impacto
que os Gestores de Vendas têm sobre a performance de vendas.

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 4

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

Descobertas
Os resultados deste estudo mostram evidências convincentes em como as competências de um
Gestor de Vendas representam uma forte previsão das três áreas da performance de vendas
analisadas. Ou seja, Gestores com fortes competências de liderança em vendas obtiveram mais
receitas, maior satisfação nos seus Clientes e Profissionais de Vendas mais satisfeitos.

O gráfico abaixo mostra um padrão de resultados para as cinco Organizações, através da diferença
percentual em receitas, Satisfação de Colaboradores (SC1) e Satisfação de Clientes (SC2) para
Gestores de Vendas com competências mais elevadas, quando comparados com Gestores de
Vendas com menos competências.

Percentagem da performance de vendas prevista através das competências da

Gestão de Vendas

50% 47,00%
Performance de Vendas

40%

29%
30%
Receitas
SC 2
20% SC 1
16%

10%

0%

É importante notar que esta relação entre receitas e satisfação de Cliente é independente das
competências do Profissional de Vendas. Dito por outra forma, estatisticamente decompusemos em
factores os efeitos que poderiam ser atribuídos às diferenças nas competências dos Profissionais
de Vendas. Além disso, o que este gráfico nos diz é que as competências dos Gestores de Vendas
podem adicionar 29 % às receitas obtidas. Não é surpresa que o efeito fosse mais forte na
satisfação dos Profissionais de Vendas, porque se trata de uma característica afectada
directamente pela capacidade do Gestor em ser líder. Também é interessante notar que as
competências do Gestor possuem uma influência positiva sobre a satisfação dos Clientes, mesmo
apesar dos gestores terem pouco contacto directo com os seus Clientes.

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 5

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

Diferenças entre as Organizações

Também foi interessante notar as diferenças entre as Organizações, particularmente na forma como
as competências dos seus Gestores de Vendas podem prever a performance de vendas. De acordo
com a tabela seguinte, a proporção de receitas conseguida através das competências dos Gestores
de Vendas varia entre um máximo de 64% até um mínimo de 11%. A satisfação dos Colaboradores
varia entre 64% e 9% e a satisfação dos Clientes entre um máximo de 26% e um mínimo de 9%.

Percentagem da performance de vendas prevista através das competências da

Gestão de Vendas, por Companhia

Satisfação de Satisfação de
Grupo de Estudo Receitas
Colaboradores Clientes

Aparelhos Ópticos 64 64 11

Serviços Legais 27 58 25

Sistemas de Controlo 24 45 9

Serviços de Arquitectura 20 59 11

Seguros 11 9 26

Média 29 47 16

Além disso, o processo de venda, a Indústria e o mercado afectam em grande escala o nível de
impacto das competências dos Gestores de Vendas sobre a performance de vendas. O impacto
pode ser bastante forte numa determinada Indústria, como numa Companhia de Aparelhos Ópticos,
mas tender a ser mais moderado noutras Indústrias. Estes resultados mostram a importância da
análise dos papéis e das responsabilidades dos Gestores de Vendas antes de ser efectuado algum
treino e formação em Gestão de Vendas.

Qual é o Custo de uma Pobre Gestão de Vendas?

Estes estudos demonstram o impacto que competências de liderança eficazes possuem sobre a
performance, satisfação de Clientes e satisfação de Colaboradores. O valor de uma eficiente
Gestão de Vendas representa um severo contraste quando comparado com os custos de uma
Gestão de Vendas ineficiente. Um Gestor de Vendas sénior de uma das Companhias com quem
trabalhámos, comentou: “Na minha experiência, o custo da promoção de um único, mas mau
Gestor de Vendas Distrital é de milhões!” Quais são os custos de tomar uma decisão face à
promoção de um mau Gestor? Aqui vai encontrar alguns dos custos que incorre quando retira um
Profissional de Vendas eficaz do terreno e o promove a um ineficaz Gestor de Vendas:

ƒ Prejuízo oriundo da transição da base do Cliente: Fazendo com que um novo Profissional de
Vendas lide com as contas de um antigo Gestor, o que resulta sempre num abrandamento
do negócio ou até na redução das receitas dessa conta específica.

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 6

 Gestão de Vendas
λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ

ADICIONAR VALOR À ORGANIZAÇÃO

Atrito do Profissional de Vendas: Não leva muito tempo para que os Profissionais de Vendas
vejam quando o Gestor não os vai ajudar a conquistar mais negócios, e os melhores
Profissionais de Vendas rapidamente passarão para outra equipa de vendas ou até para
outra Companhia.

Redução da Eficácia dos Profissionais de Vendas: Quando os Gestores optam por uma
abordagem heróica ou quando dão uma orientação limitada, os restantes Profissionais de
Vendas sentem-se desmotivados e, consequentemente, a sua performance diminui.

Perda de Boa Vontade no Mercado: À medida que os Profissionais de Vendas abandonam a

Companhia e os Clientes começam a lidar com profissionais novos e temporários, perdem a
confiança na pessoa que acompanha o seu negócio.

Dificuldades na Contratação: Substituir Profissionais de Vendas torna-se cada vez mais

difícil e dispendioso, à medida que a reputação do Gestor de Vendas se vai tornando
conhecida.

Este estudo mostra que eficazes Gestores de Vendas de primeira linha possuem um impacto
directo e independente sobre as receitas geradas. Também, uma liderança de vendas válida e
eficaz conduz a Profissionais de Vendas e a Clientes satisfeitos, e este impacto é sustentado ao
longo do tempo. A diferença sentida entre as Organizações deste estudo, salienta a necessidade de
analisar o papel do Gestor de Vendas antes de qualquer acção de treino ser implementada. Se por
um lado os resultados desejados de uma gestão de vendas eficaz são claros, por outro os
diferentes “chapéus” que se espera que os Gestores de Vendas vistam diferem de Companhia para
Companhia. Em primeiro lugar, devem ser cuidadosamente consideradas as expectativas da
organização face aos seus Gestores de Vendas, e as competências necessárias para que essas
expectativas sejam satisfeitas

Para mais informação sobre a nossa ferramenta de diagnóstico de necessidades de desenvolvimento de

competências de vendas, Sales Leader Navigator, por favor, contacte-nos através de:

Wilson Learning Portugal

Rua Fonte de Maio, 37, 1º
2770-065 Oeiras
21 4400410
www.wilsonlearning.com.pt
jose.santos@wilsonlearning.com.pt

© 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. RELATÓRIO DE PESQUISA 7