Cincias Contbeis

Fundamentos da Administrao

Aula 6

Profa. Cristiane Marques de Mello

Introduo
O que motivao? Em primeiro lugar pense no sentido dessa palavra, ou seja, pode-se dizer que a motivao implica um motivo para a ao. O que desperta em voc a motivao? Pense naquilo que motiva para a ao. Qual o papel de um lder, no que se refere conduo das pessoas para se mover na direo do alcance das metas? Entendemos que um lder precisa ser tambm um motivador. Em sua opinio, quais so as habilidades necessrias para ser um lder? Nesta aula sero tratadas as principais habilidades de um lder e os principais elementos motivacionais comeando pela motivao. Motivao Pode ser definida como algo que nos leva a realizar alguma coisa com vontade. Na organizao, a motivao pode ser definida como a predisposio para exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais. Os motivos para a ao podem vir, especialmente, de duas fontes: internas e externas. Veja a representao na figura a seguir.

Figura 1: Motivos internos e externos.

As fontes internas esto relacionadas com a automotivao, ou seja, aquilo que prprio do indivduo, enquanto que as fontes externas referem-se aos motivos e estmulos que provm do ambiente, o que externo ao indivduo. Quando falamos em motivos externos no contexto organizacional, podemos considerar que bnus, benefcios, promoes, premiaes, incentivos financeiros e a liderana so fatores que funcionam como propulsores para a ao dos membros da organizao. Na figura a seguir, h a representao dos elementos da motivao que envolve as metas organizacionais, o esforo e as necessidades. Analise o que a figura a seguir pode nos dizer:

Figura 2: Elementos da motivao. Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 208) apud Peci e Sobral (2012, p. 99).

A motivao est relacionada a um esforo do indivduo, que precisa ser aproveitado para atingir os objetivos organizacionais. O desafio do administrador canalizar os esforos individuais para o alcance das metas da organizao, buscando melhorias do desempenho dos funcionrios. A motivao almeja satisfazer alguma necessidade, ou seja, normalmente, os indivduos se esforam por causa de algum desconforto criado por uma necessidade
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ainda no satisfeita. Ser tratado mais sobre esse assunto na teoria das necessidades de Maslow. Teorias de motivao Existem diversas teorias que abordam a motivao de modo diferenciado, algumas focam no contedo, outras focam no processo.

Figura 3: Resumo das teorias da motivao.

Na figura 3, possvel visualizar um resumo das principais teorias que tratam da motivao. As teorias sobre a motivao dividem-se em dois grandes blocos: Teoria de processo; Teoria de contedo. De modo tambm resumido, ser descrito os pontos principais de duas teorias que fazem parte da teoria de processo. A teoria da expectativa entende que o esforo de trabalho de um indivduo para alcanar um objetivo ou um melhor nvel de desempenho est relacionado
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expectativa que se tem do resultado a ser alcanado. A pergunta a ser feita : a recompensa vale todo o esforo despendido?. Pensando na prtica de um esporte, por exemplo, as expectativas que se tem a respeito do resultado influenciam as decises dos indivduos. O comportamento afetado por uma combinao de fatores individuais e ambientais. A teoria da equidade foi desenvolvida por Stacey Adams; essa teoria defende a ideia de que, na motivao, deve-se avaliar a percepo do colaborador acerca da equidade (justia) da recompensa recebida pelos resultados alcanados, quando comparado com seus colegas. Quando as pessoas avaliam o modo como so tratadas no ambiente de trabalho, elas consideraro dois fatores: as recompensas (refere-se ao que o indivduo recebe: pagamento, reconhecimento, benefcios, entre outros) e os insumos (refere-se contribuio da pessoa organizao: tempo, esforo, comprometimento etc.). A equidade pode ser definida como a relao entre os insumos e as recompensas. Sucintamente, sero explicadas, a seguir, duas teorias vinculadas teoria de contedo. A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg - os fatores que influenciam o desempenho so divididos em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.

Os fatores motivacionais referem-se a fatores que influenciam a satisfao no trabalho: realizao, reconhecimento, exerccio de responsabilidade, possibilidade de crescimento e possibilidade de aprendizagem. J os fatores higinicos so aqueles responsveis pela insatisfao no trabalho, ou seja, quando fatores como salrios, condies de trabalho, segurana e relacionamentos interpessoais no so suficientes, podem gerar insatisfao do trabalhador. Na teoria das necessidades, Maslow apresenta uma pirmide, na qual podemos visualizar diferentes tipos de necessidades do ser humano. De acordo com a teoria de Abraham Maslow, o comportamento dos indivduos est relacionado s suas necessidades e que servem como estmulos para a ao dos mesmos. Segundo Maslow, as necessidades humanas so organizadas em um sistema de hierarquia, conforme apresentado na figura 4.

Figura 4: Pirmide de Maslow.

A partir da dcada de 1950, teorias de motivao mais amplas comearam a ser desenvolvidas. Tais teorias procuravam identificar os fatores que poderiam afetar a motivao. Ainda temos a teoria do reforo de motivao, que busca compreender como as consequncias de condutas anteriores influenciam as aes futuras. Essa
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teoria enfatiza que os comportamentos reforados positivamente tendem a se repetir. As prticas motivacionais baseadas em recompensa e punio dominam o cenrio organizacional e so muito utilizadas. Viso contempornea da motivao A motivao influenciada pelas caractersticas dos funcionrios, das tarefas e do ambiente de trabalho polticas, sistemas de recompensas e cultura organizacional. Algumas tcnicas motivacionais contemporneas podem ser aplicadas com o intuito de aumentar a produtividade e a satisfao dos trabalhadores, tais como: rotatividade de cargo, expanso de cargo e enriquecimento de cargo. Outra tendncia contempornea est relacionada descentralizao das estruturas organizacionais - o empowerment - que consiste na delegao de autoridade para os subordinados. O objetivo aumentar o comprometimento dos funcionrios e a motivao como consequncia disso.

Dica
Um bom exemplo de motivao foi retratado no filme De Porta em Porta, que relata a histria real de um homem com algumas limitaes neurolgicas, mas com objetivos na sua vida profissional. uma bela histria que ir motivar voc a no desistir de seus sonhos e objetivos em qualquer rea da sua vida.

Liderana Capacidade de convencer outros a obterem resultados desejados e esperados. o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organizao, levando-os realizao de determinados objetivos. Observe, na figura 5, os elementos da liderana.

Figura 5: Elementos da liderana.

A liderana envolve pessoas com disposio para seguir as orientaes de um lder. O poder se concentra nas mos de poucas pessoas. A liderana a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores. Os lderes possuem caractersticas diferentes, com estilos de liderana que se diferenciam entre si. Na sequncia, sero abordados os estilos mais comuns encontrados nas organizaes, conforme apontam Peci e Sobral (2012).

Estilos de lderes (Lewin e Lippitt) Autocrtico: centralizao de autoridade no chefe. Democrtico: h a participao dos funcionrios nas decises. Laissez-faire (ou liberal): o gestor d liberdade aos funcionrios para tomarem decises. Lderes com esse estilo, por vezes, so chamados de lderes de rdea solta. Esse tipo de liberdade pode passar a impresso de que no existe, de fato, liderana. A seguir apresentamos um quadro com o resumo das principais

caractersticas referentes aos estilos autocrtico e democrtico.

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Quadro 1: Estilos bsicos de liderana. Fonte: Maximiano (2006).

So vrias as teorias que tratam da liderana. A teoria caminho-meta (Evans e House), por exemplo, prope que o lder ajude os funcionrios a obterem recompensas individuais, mostrando o caminho a ser percorrido. Essa teoria trabalha com os seguintes estilos de liderana: Lder diretivo: especifica as tarefas e define as metas; Lder compreensivo: amigvel e preocupado com as necessidades dos funcionrios; Lder participativo: democrtico e consulta os funcionrios,

descentralizando a tomada de deciso; Lder realizador: desafia os subordinados com objetivos ambiciosos. O lder eficaz algum cujos seguidores fazem as coisas certas e do modo correto. O lder influencia os comportamentos e as aes dos liderados, com o intuito de atingir objetivos preestabelecidos de interesse comum.

Aplicao exemplos de lderes nas organizaes

Visionrio - capacidade de inspirar aqueles que trabalham com ele e que o seguem, pela viso que possui diante do negcio. Ele tambm se encaixa no perfil de lder estressado, agressivo, exigente e rpido.

Steve Jobs (Apple).

Socivel (carismtico) - esse lder costuma ser adorado por todos; carismtico, animado, valoriza o trabalho em equipe e traz resultados pelo poder do discurso. Em termos prticos, pode pecar por atrasos, falta de organizao e

esquecimentos.

Slvio Santos (SBT).

Perfeccionista - costuma ser obsessivo por detalhes. Geralmente mais voltado rea tcnica do que propriamente gesto de pessoas. Pode ser metdico e centralizador, o que pode prejudicar o ritmo de crescimento da empresa.

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Bill Gates (Microsoft). Veja outros exemplos em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-exemplosde-lideranca-para-os-empreendedores?page=1

Sntese
Tanto a motivao quanto a liderana fazem parte da funo administrativa direo. Para dirigir, o gestor precisa saber motivar e conduzir a equipe, exercendo a liderana. A motivao afeta diretamente o comportamento e o desempenho dos indivduos. Alm disso, para ser lder necessrio desenvolver habilidades interpessoais, a fim de conseguir a colaborao de todos nas suas prticas dirias, para o alcance dos objetivos organizacionais. papel do lder conhecer sua equipe, para saber como motiv-los.

Dica
Para a visualizao do papel de um lder, bem como as dificuldades enfrentadas por ele na conduo de uma equipe ao alcance de um objetivo comum, assista ao filme Desafiando Gigantes.

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Atividades
1. Provavelmente voc j ouviu, determinadas vezes, algum dizer que estava sem motivao para realizar seu trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo e que acreditava que merecia mais recompensas e maior reconhecimento. Baseado no que foi estudado nessa aula, explique com suas palavras: a) O que motivao? b) Qual a relao entre recompensas e desempenho? Explique.

2. Ao estudar os estilos de liderana, percebe-se que cada estilo apresenta diferentes caractersticas. Considerando os estilos autocrtico, democrtico e laissez-faire, descreva em que situaes (no contexto das organizaes) cada um desses estilos funcionariam melhor? Descreva uma situao para cada estilo. Voc pode responder essa questo com um exemplo prtico, seja em uma situao da sua organizao ou de outra organizao que voc conhea.

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Referncias
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2006. PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administrao. So Paulo: Pearson Brasil, 2012.

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