CMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS

Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relacin con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontacin (ya que no importa quin tiene razn), escucharlo y buscar una solucin satisfactoria, tanto para l como para la empresa. As, se lograr retenerlo.

El segundo paso para construir clientes fieles y fanticos se relaciona con la resolucin de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo, bsicamente, subyace la siguiente idea: me prometieron algo, confi en ustedes y me fallaron. Qu piensan hacer para retenerme? Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca ms, haca muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en funcin de cmo toman y tratan las quejas: 1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldicin: El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo ms rpido posible. En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rpidamente el telfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido. 2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendicin: En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, est gravemente herido. Por lo tanto, su recuperacin requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza. Para estas ltimas empresas, la queja es una bendicin porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente est diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayora de las empresas hacen odos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cules son las principales quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan. b) Disear una manual para el

tratamiento de las principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qu hacen. La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se trata de la ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se acta en consecuencia, porque parecen ser pocas en funcin de la masa crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios ms optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de cambiar de compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr bajo el agua, que no se ven pero que estn ah, y que abandonarn pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo. Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad tambin llega por malos entendidos e informacin vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una comunicacin clara, transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los folletos y el personal de contacto. Por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves, este entender que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con el personal de contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle al cliente que est equivocado, que no se le dijo que estara listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible. Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo ms. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tena antes de entrar. La curva ascendente de la ira Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacndolo), o -Asertiva (controla su reaccin y puede defender sus intereses y decir nosin herir al otro).

En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa a m no me va a gritar, quin se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar. Luego, le dice: seor, baje la voz y sea ms respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y as no lo voy a atender Esto es echar lea al fuego, como querer apagar un incendio con alcohol: el cliente levantar an ms la voz, inclusive tal vez golpeando el escritorio, y el personal seguir la discusin para ver quin gana. Llega un momento en que no importa ya cul era el problema y el que atiende olvida que su tarea era hacerse cargo de la situacin, resolver la queja y retener al cliente. La mayora de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situacin en la cual dos o ms partes estn, o al menos sienten que estn, en contraposicin. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en funcin del tratamiento que se le d terminar o no con una conducta agresiva por parte del cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relacin de las partes o destruirla. Dependiendo del tratamiento que se les d a los clientes, se los ver o no gritando y haciendo escndalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, indignado, - colrico, - iracundo, - violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, ms profundos y de prdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cspide de la curva de la ira, la cuestin es pensar qu habr hecho la empresa para que est as. Una conducta asertiva Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas caractersticas son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro. Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retencin pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociacin, pero que tampoco esquive el problema. En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y lgico con un cliente que est enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando inters y preocupacin. Entonces, recin despus de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto. Evitar la confrontacin El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posicin. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido comn y que sea indiferente con su problema. Por

eso, si en cambio trata con alguien preocupado por l y por solucionar su problema, quedar desconcertado y desubicado. Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen da, yo estoy aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que no pague un peso ms de lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando inters, tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegar un momento en que se calmar. Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (lo comprendo y lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que darle la razn. Y luego, obviamente, habr que buscar la forma de darle una solucin inmediata. En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l, probablemente se habr ganado una batalla pero al final se perder la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de l un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa, y gana el cliente, porque solamente se le bonific lo que l quera, se atenta contra la rentabilidad. Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar las normas como lo hara un gerente y luego tomar la mejor decisin. Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente estn en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, slo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quin tiene razn. El personal de contacto debe dirigir la conversacin hacia delante, para ver cmo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.

El CONFLICTO

Un conflicto es una situacin real, que se presenta en la vida cotidiana, y esta tiene que ver en diferentes mbitos sociales, tales como en el personal, el familiar, comunal, municipal, nacional e incluso internacional.

Es una disputa entre dos o ms sujetos y tiene que ver con los intereses de cada una de las partes involucradas, ya sea por los derechos a algn recurso, la toma de algunas decisiones, la defensa de la propia identidad e incluso la defensa del estatus o posicin social y esto se ve reflejado en la forma en que se relacionan las personas o grupos sociales.

El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios persiguen y, al mismo tiempo, con las interpretaciones que stos hacen de lo que est en disputa. La mayora de las veces el asunto en controversia es el punto focal de soterradas diferencias de las que los antagonistas slo tienen un conocimiento parcial; diferencias estas que, si se ignoran, es muy probable que ms adelante salgan de nuevo a la superficie. (ROSS, Marc Howard, p. 19).

Los conflictos pueden ser unilaterales y bilaterales, son unilaterales cuando solo una de las partes es la que se encuentra inconforme, aunque tambin pueden ser bilaterales cuando las dos partes estn en disputa por sus intereses propios y ninguno quiere ceder ya que cada una de los actores tiene su planteamiento y solo piensa en sus necesidades sin pensar en las necesidades del opuesto.

Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo como negativos. Ya que Estos mismos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.

Hay dos tipos de conflictos principales:

Latente (existe pero no se manifiesta claramente).

Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Otras clasificaciones:

lntrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas, ...)

interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.

lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.

intergrupales: Aquellos que se producen entre grupos

El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury.

Los conflictos estn ala orden del DIA y siempre existirn, ya que son los problemas que de una forma u otra surgen en las sociedades mismas que van progresando conforme arreglan sus diferencias, a esto se le ha llamado socializar

Para poder llegar a una solucin del conflicto es necesario que las partes llegen a un acuerdo, esto se logra por medio de los mtodos de resolucin de conflictos, los cuales nos llevaran a entender y comprender los diferentes tipos de posturas y necesidades, tanto de unas y otras partes y as llegar a una solucin, misma que satisfaga las necesidades e intereses de ambas partes con el objeto de terminar con ese problema.

Los mtodos a los que se puede recurrir son la conciliacin, mediacin y el arbitraje.

En conclusin

El conflicto es una situacin que se da en la vida cotidiana, y que resulta de la convivencia de la misma sociedad, y tiene que ver con los diferentes intereses y posturas que se adoptan, estos pueden ser de diferentes tipos y adems de cierta forma son los que propician el desarrollo de la sociedad, y existen formas para la resolucin de estos mismos tales como la conciliacin, mediacin, arbitraje.