You are on page 1of 18

Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica do ganho da Teoria das Restries Isaac

Pergher Luis Henrique Rodrigues Daniel Pacheco Lacerda . resumo declara escopo Declara problema Declara metodologia justificativa do esforo contribuio objetivos da contribuio 1. introduo melhoria dos processos: Produo enxuta visa minimizar custos TOC visa maximizar lucros TOC indicadores: locais, para tomada de deciso gerencial gerais, para monitoramento das aes gerenciais STP melhorar cho de fbrica aproximar do sistema de perdas da contabilidade de ganhos (TOC) Investiga perda por m definio do mix Investiga o impacto da reduo das 7 perdas (STP) nos indicadores da TOC faltam pesquisas sobre o impacto econmico do STP - mix pequeno - demanda maior que oferta - unidades : viso de produo <> viso de negcio viso de produo diminuir custo viso de negcios aumentar ganhos - vida til maior - diferenciao da produo - facilidade na anlise de resultados financeiros 2. abordagem metodolgica pesquisa bibliogrfica (OLIVEIRA, 1997) leituras fundamentais STP OHNO, 1997;

OHNO, 1982; SHINGO, 1996a; SHINGO, 1985; SHINGO, 1996b; SHINGO, 2000; SHINGO, 1986; SHINGO, 1987 TOC GOLDRATT, 1986; GOLDRATT, 1989; GOLDRATT, 1990; GOLDRATT, 1991; GOLDRATT, 1992; GOLDRATT, 2009 Reviso sistemtica da literatura (KANN et al., 2001) Etapa 1 leituras fundamentais cria estrutura do modelo TOC aproxima-se de JIT e TQM melhoria contnua de processos JIT e TQM falha em criar indicadores motivadores??? Etapa 2 peridicos CAPES, SCOPUS e EBSCO Comparao entre STP e TOC Hbridos: Sale e Inman (2003); Watson e Patti (2008); Gupta e Snyder (2009) Stump e Badurdeen (2009), Quick Response manufacturing/POLCA, TOC e Flexible/ Reconfigurable, integradas ao lean manufacturing. Mahapatra e Sahu (2006) utilizar de maneira conjunta e complementar a TOC e STP, visando o aproveitamento das vantagens de cada abordagem. Etapa 3 discutido sobre impacto das perdas do STP na contabilidade do TOC perdas por mix 7 perdas de ohno Whetten (2003) definio de o qus das teorias Uma vez verificada a pouca discusso do tema proposto na literatura e a importncia do desenvolvimento de software no cenrio atual e futuro reflexes tericas aqui produzidas podem contribuir tanto para as investigaes sobre gesto de processos produtivos, quanto no caso especfico da produo de software. A seguir, 3. Reviso de TOC Restrio qualquer elemento que impea a organizao de alcanar seu objetivo: Lucro. Objetivo da TOC identificar restries e gerenci-las de forma eficaz (MISHRA et al., 2005) Etapas TOC (inicialmente propostas): 1. Identificar as restries do sistema.

2. Decidir como explorar ou otimizar as restries do sistema. 3. Subordinar todo o sistema deciso anterior. 4. Elevar a restrio do sistema (aumentar a capacidade de gerao de sada da restrio). 5. Valide a otimizao e volte ao primeiro passo. Criar e monitorar indicadores de resultados divididos em duas classes: i) os indicadores globais; e ii) os indicadores locais. medir o impacto de deciso gerencial Kendall (2007) indicadores locais: Ganho, Investimento e Despesa Operacional. (CORBETT NETO, 1997): . Ganho-ndice pelo qual o sistema gera dinheiro por meio das vendas. . Investimento-todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. . Despesas Operacionais-todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Investimento em Ganho. Categorias de Investimento (CORBETT NETO, 1997): a) estoques de matria-prima, produtos em processo e produto pronto; b) outros ativos. O valor atribudo ao estoque em processo e estoque de produtos prontos igual ao seu Custo Totalmente Varivel, no sendo possvel aumentar o valor de estoques em processo e produto pronto para aumentar os lucros do perodo. Corbett Neto (1997), o Ganho definido como todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores. As Equaes utilizadas para calcular o Ganho, so as seguintes: Gui = Pvi - CTVi GTpi = Gui qi n GTe = GTpi i =1 Em que: (Gui) ganho unitrio do produto i. Mostra o quanto cada unidade do produto i, contribui para o ganho da organizao; (Pvi) preo de venda unitrio do produto i; (CTVi) custo totalmente varivel, isto , o montante que varia para cada acrscimo de uma unidade nas vendas do produto i e, na maioria dos casos, refere-se matria-prima; (GTpi) ganho total do produto i. Este fator indica o aporte de cada produto i, no Ganho total (global) da empresa; (1) (2) (3)

(GTe) ganho total (global) da empresa. obtido pelo somatrio do ganho total do produto i. Este ndice informa quanto dinheiro entrar na empresa. Os indicadores globais conforme Corbett Neto (1997) so descritos a seguir: . Lucro Lquido-subtraindo as Despesas Operacionais do Ganho (G), obtido o valor de Lucro Lquido. Essa mtrica informa o quanto organizao gerou de dinheiro. Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica... . RoI (Retorno sobre o Investimento) a diviso do (Lucro Lquido ) / (Investimento Realizado). Informa a taxa pela qual o Investimento da empresa esta sendo remunerado. . Fluxo de caixa - Goldratt (1992) Fluxo de caixa uma medida fundamental de sobrevivncia da organizao e, caso este indicador no seja atendido, os esforos realizados no tiveram importncia. Deciso ideal : aumente o Ganho e diminua a Despesa Operacional Deciso certa: Retorno sobre Investimento timo (CORBETT NETO, 1997). . Definio do mix de produtos, segundo a TOC O objetivo do Mix de Produtos - aumentar o Ganho e simultaneamente reduzir o inventrio, - reduzir o custo operacional (MISHRA et al., 2005). A TOC prope a definio do mix de produtos, maximizao de uso do recurso crtico (RC), considerando caractersticas como: demanda do mercado consumidor de cada produto, Ganho unitrio do produto, Lucro lquido e RoI. A heurstica da TOC para construir o mix dividida em dois passos (FREDENDALL; LEA, 1997): Passo 1: Identificar as restries do processo produtivo (sistema). a) identificao da capacidade produtiva de cada recurso; e b) clculo da carga de cada capacidade. - Restrio: o recurso em que a demanda exceder a capacidade disponvel. Passo 2: Como explorar as restries de sistemas, tendo como meta, obter um mximo Ganho global. calculado o Ganho individual por tempo de utilizao do RC ranqueamento decrescente dos produtos com base neste ndice - Disponibilizar a capacidade do RC aos produtos que fornecem maior Ganho individual por tempo

Cabe ressaltar que, no plano de produo, todos os produtos que possurem demanda e no necessitarem das atividades do RC devem ser produzidos. uso das restries em prol da definio do mix de produtos. vista, na literatura, a ocorrncia de sinergias entre a TOC e outras abordagens metodolgicas no que tange a questes relativas ao mix de produtos. Na pesquisa de Sinisgalli (2009), o modelo ilustrado apresenta a integrao do mtodo de custeio baseado em atividades (ABC) e a TOC, objetivando o desenvolvimento do mix de produtos e tambm a gesto dos processos. Estudo semelhante apresentado por Tioanda, Whitman e Malzhan (1999), que desenvolveram um modelo para determinar a combinao tima dos produtos que compem o mix de produtos, utilizando a combinao do ABC e TOC. apresentado por Zongxiang (2008) o uso da TOC como linha principal para Programar a Produo, em conjunto com as seguintes ferramentas: Programao Linear e Advanced Planning Optmising-APO.Scheduling. No entanto, Linhares (2009), apresenta questes desfavorveis ao mtodo da TOC para determinao do mix timo TOC heuristic. Existem casos em que: i) este mtodo falha, at mesmo com apenas um recurso com restrio de capacidade; ii) os valores de Lucro so maiores do que a margem de contribuio do produto; e iii) ocorre a incluso de produtos no mix que possui menor margem de contribuio e baixo Ganho por minuto no (RC). Segundo Oenning et al. (2004), o uso da Programao Linear mais eficiente do que a metodologia apresentada pela TOC para a definio do mix. Em empresas, em que h uma tendncia de alterao do verdadeiro recurso restritivo, conforme se altera o mix de produtos, ou seja, ao se mudar o volume de produo dos produtos existentes, altera-se tambm o recurso que est limitando a capacidade de produo da empresa. Nestes casos, o modelo de definio do mix de produtos oferecido pela Teoria das Restries limitado, pois trabalha com a hiptese de que o recurso restritivo fixo at que se faa alguma alterao na estrutura de fabricao, como por exemplo, a aquisio de uma nova mquina. Em seguida, os conceitos relativos s Perdas do Sistema Toyota de Produo so expostos. 4 Perdas do Sistema Toyota de Produo Os princpios bsicos de construo do Sistema Toyota de Produo segundo Antunes et al. (2008) so: i) Mecanismo da Funo Produo; ii) o princpio do no custo; e

iii) as perdas nos sistemas produtivos. No Mecanismo da Funo Produo, Shingo (1996) define o sistema de produo como uma rede funcional de processos e operaes. Os processos so caracterizados como o conjunto de operaes que transformao de insumos e fora de trabalho em produtos e/ou servios. Operaes so as aes que executam essas transformaes. A anlise do processo examina o fluxo de insumos e informaes, durante as transformaes dentro do sistema de produo; a anlise das operaes examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo trabalhador e pelas mquinas. Antunes et al. (2008) definem a funo processo como o fluxo de materiais ou produtos em diferentes estgios de produo, em que se observa a transformao das matrias-primas em produtos acabados. funo operao : anlise dos diferentes estgios, nos quais os trabalhadores e os recursos encontram-se relacionados Ao estudar um determinado sistema de produo, devem ser analis-los separadamente: . os fluxos de materiais ou produtos (processo) . fluxo de trabalho (operaes) No princpio do no custo segundo Shingo (1996), os produtores devem deixar que o mercado determine o preo dos produtos, a partir da Equao 4. Preo - Custo = Lucro (4) eliminao total das perdas do sistema (SHINGO, 1996). Alm destes conceitos, Ohno (1997) dois pilares Just-in-time (JIT) e Autonomao, ou automao com toque humano. Autonomao : dotar as mquinas com dispositivos capazes de identificar falhas e, uma vez identificado o problema, de fazer a parada automaticamente sem a necessidade de operador. JIT partes corretas necessrias na manufatura chegam no momento e na quantidade certa reduo dos estoques em diversas fases da funo processo. reduo ou eliminao de perdas perda de superproduo (SHINGO, 1996).

Kanban enviar as informaes necessrias para a operacionalizao de todo o sistema (OHNO, 1997). Segundo Kumar e Panneerselvam (2007), o Kanban constitudo basicamente por um carto que contm todas as informaes necessrias para a produo e ou montagem de um produto, para cada fase do processo. Conforme Goldratt (2009), o Kanban foi originado com base na caracterstica da demanda no Japo (pequena quantidade e grande variedade), a qual no comportava uma linha de produo exclusiva para cada produto. Neste sentido, Ohno realizava ensaios em linhas no dedicadas, objetivando produzir os componentes necessrios para abastecer a montagem. A resposta para este problema foi encontrada durante uma visita aos Estados Unidos em 1956, durante a qual observou a sistemtica de abastecimento de mercadorias em um supermercado. Dessa observao originou-se o Kanban. O JIT se torna invivel sem o apoio do conceito de Autonomao/zero defeito, porque, neste caso, os materiais poderiam chegar na quantidade certa, no local certo e no tempo certo, porm com a qualidade errada. Assegurar a qualidade dos diferentes nveis de fabricao de componentes central para a produo sincronizada JIT, segundo (ANTUNES et al., 2008). Ao analisar exclusivamente as perdas, segundo Antunes et al. (2008) e Bornia (2002), perdas so conceituadas como operaes ou movimentos desnecessrios que geram custos e no agregam valor e, portanto, devem ser eliminados do sistema, tais como: esperas, transportes de materiais para locais intermedirios, estocagem de material em processo, entre outros. O STP identifica sete tipos de perdas a seguir apresentadas.

4.1 Perdas por superproduo Shingo (1996) descreve a existncia de dois tipos de superproduo: i) quantitativa, ou seja, fazer mais produtos do que realmente necessrio; e ii) antecipada, que conceituada como a produo antes da real necessidade.

Antunes et al. (2008) relatam que os gestores costumam desenvolver polticas de formao de estoques sempre que ocorrem problemas potenciais nos sistemas produtivos como, por exemplo: Fatores crticos para eliminar a superproduo e estoques: quebra de mquinas, retrabalhos, ou falta de confiana nos fornecedores ( internos e externos ) Desta forma, impraticvel o combate perda por superproduo, sem a eliminao dos fatores que contribuem para este fenmeno.

4.2

Perdas por transporte

O transporte ou movimentao de materiais um custo que no agrega valor ao produto. Para tanto, a maioria das organizaes implantam melhorias na funo transporte, utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, entre outros, o que, na real condio, melhora apenas a atividade de transporte, sendo consideradas melhorias reais somente aquelas que eliminam por completo a necessidade da funo transporte do sistema (SHINGO, 1996). 4.3 Perdas no processamento em si

Antunes et al. (2008), atividades de processamento/fabricao que so desnecessrias para que o produto, servio ou sistema adquira suas caractersticas bsicas de qualidade, tendo em vista a gerao de valor para o cliente/ usurio. Essa perda pode ser localizada a partir de duas perguntas: i) por que esse tipo de produto ou servio especfico deve ser produzido; e ii) por que esse mtodo deve ser utilizado neste tipo de fabricao. Para Shingo (1996), melhorias voltadas Engenharia de Valor e a Anlise de Valor devem ser realizadas, primeiramente, onde se faz necessrio um estudo inicial para verificar o motivo que leva produo de um produto utilizando um determinado mtodo de processamento. 680 Pergher et al. 4.4 Perdas por fabricar produtos defeituosos As perdas por fabricao de produtos defeituosos consistem na fabricao de peas, subcomponentes e produtos acabados que no atendem s especificaes de qualidade requeridas no projeto, ou seja, que no atendem aos requisitos vinculados qualidade do ponto de vista da conformidade (ANTUNES et al., 2008). Shingo (1996), diz que os defeitos geram desperdcios em si mesmos e causam confuso

no processo de produo, sendo necessria para desenvolvimento do STP a utilizao de prticas que possibilitem atingir o ndice de zero-defeitos. 4.5 Perdas por espera As perdas por espera so divididas em duas categorias: i) as perdas por espera dos equipamentos, que implicam na baixa utilizao dos ativos fixos; e ii) a perda por espera dos trabalhadores, na qual as causas podem ser o baixo ndice de multifuncionalidade, devido a possveis deficincias no projeto do sistema produtivo, e o baixo nvel de utilizao de pessoas, causado por um projeto com reduzido ndice de multifuncionalidade, acoplado a ndices de rendimento operacional das mquinas que levam a diminuir ainda mais a racionalizao da utilizao das pessoas (ANTUNES et al., 2008). No que tange s esperas relacionadas com a estocagem, Shingo (1996) relata a ocorrncia de dois tipos de esperas: i) espera de processo; e ii) espera do lote. A espera de processo refere-se aos lotes de itens no processados aguardando pelo recurso produtivo. J a espera do lote refere-se ao lote em que o processamento j foi iniciado. Enquanto o sistema processa um determinado valor de itens do lote por unidade de tempo, o restante dos itens permanece em estoque. 4.6 Perdas no movimento Shingo (1996) relata que os movimentos realizados pelos trabalhadores podem ser classificados como: operaes (agrega valor ao produto) e perdas (no contribui com as operaes, tais como: espera, acumulao de peas semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mo em mo, etc.). De acordo com a concepo do STP, uma consequncia essencial da aplicao sistmica e sistemtica da eliminao das perdas est relacionada ao aumento da densidade do trabalho humano, isso significa aumentar continuamente o percentual do tempo em que os trabalhadores realizam tarefas que agregam valor, relativamente ao tempo total em que permanecem na fbrica, (ANTUNES et al., 2008). Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011 4.7 Perdas por estoque Segundo Bornia (2002), os estoques so desperdcios, visto que no acrescentam valor ao produto e demandam gastos. Os estoques de matria-prima, de material em processo e de produtos acabados tambm deveriam ser reduzidos na empresa moderna, que, trabalhando com pequenos lotes e baixos estoques, consegue aproximar-se de um fluxo contnuo de materiais, chegando muito perto

da produo contnua. 5 O impacto das perdas do STP nos indicadores da TOC Nesta seo, so apresentadas as perdas estudadas neste trabalho e os possveis impactos causados nos indicadores da TOC. iniciada a discusso a partir das perdas derivadas da funo processo. Conforme Shingo (1996), a Perda por transporte distinta pelas atividades envolvidas na movimentao de materiais. Havendo a necessidade de transportar materiais entre as diferentes estaes de processamento de um fluxo produtivo, tal fato poder proporcionar um aumento no valor da conta Despesa Operacional (DO), que ser provocado pelos fatores que consomem recursos financeiros envolvidos nesta atividade, que so: a) gastos com o operador (salrio mensal, encargos e benefcios); b) manuteno; c) combustvel; e d) depreciao do recurso. Cabe ressaltar que possvel a taxa de utilizao destes recursos, no ocasionar aumento na conta DO. No entanto, ao ocorrer aumento da estrutura instalada de transporte, a DO dever ser impactada. Conforme apresentado na Figura 2, o acrscimo no valor da conta DO ocasionado pela Perda por transporte provoca impactos negativos nos indicadores globais de Lucro Lquido (LL), Caixa e Retorno sobre Investimento (RSI). Em sntese, ocorre a reduo no montante de dinheiro que a empresa gerou no perodo, apresentado pelo medidor LL, provocando no indicador RSI um resultado menos eficiente em termos de remunerao do investimento realizado. Por fim, o valor dispndio com este tipo de perda poderia estar disponvel em Caixa, tornando mais flexvel as aes de investimentos e pagamentos. Aplicando o conjunto de indicadores propostos pela TOC, seria possvel desenvolver aes que reduzam a Perda por transporte, como por exemplo, a melhoria no layout industrial, proposto por Shingo (1996) ou a compra de equipamentos que proporcionem melhorias na funo transporte, uma vez sendo impossvel elimin-las. As Perdas no processamento em si, so delimitadas por atividades desnecessrias que so desempenhadas durante as diferentes etapas de fabricao. Neste caso, o Ganho global da organizao (Equao 3) afetado de forma negativa, quando atividades que no agregam valor ocorrem no RC, provocando Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica... aumento na varivel tempo de ciclo, que implicar na reduo da quantidade de produtos processados. Essa situao refletida na organizao em termos de perdas da oportunidade de ganhar mais, isto porque, para um determinado valor de Ganho unitrio

do produto (Equao 1), o Ganho total do produto (Equao 2) no representar a quantidade produzida tima, que poderia ser atingida pela eliminao deste tipo de perda. Essa problemtica poder demandar o aumento no nmero de trabalhadores em uma clula de produo, provocando um acrscimo na conta DO, que poderia ser evitado. Conforme apresentado na Figura 2, o impacto causado no Ganho global e na DO, promover redues na lucratividade do perodo, disponibilidade de recursos em Caixa e rentabilidade do valor investido. Visando nortear a eliminao das Perdas no processamento em si, relata-se como um possvel ponto de partida para nortear aes voltadas melhoria do processo, uma vez estando este j consolidado, a utilizao do mapeamento do fluxo de valor. Conforme Rother e Shook (1999), com o mapeamento, possvel visualizar e entender o fluxo do material e da informao, enquanto o produto segue o fluxo de valor. Entende-se por Perdas por superproduo produzir uma quantidade maior que a necessria, bem como antes do prazo determinado. Ao produzir um lote antecipadamente, recursos da conta Investimento so despendidos com a produo desses itens, que permanecero estocados at a data de faturamento. Dependendo do intervalo temporal existente entre a data da utilizao dos recursos da conta Investimento e o faturamento, no qual sucede a gerao de Lucro Lquido, podem ocorrer problemas de Fluxo de caixa, diminuio da eficincia na rentabilidade do Investimento, ilustrado pelo medidor RSI, e, tambm, exigir um aumento no volume de Investimentos para sustentar essa prtica. Problemtica similar ocorre com a produo de itens na quantidade maior que a solicitada pelo cliente. Uma vez ocorrendo produo de itens em excesso, estes permanecero no estoque de produto final at serem vendidos. Essa prtica afeta o RSI, reduzindo o rendimento do valor investido no perodo. Isto ocorre, pois a gerao de Lucro Lquido por meio das Vendas dos itens produzidos em excesso pode levar dias ou meses, entretanto, o investimento para produzi-los j foi realizado. Em paralelo ao RSI, podem ocorrer problemas de Fluxo de caixa, devido a no disponibilidade dos recursos investidos em itens estocados, implicando na necessidade de aumentar o volume de investimento. As Perdas por estoque so caracterizadas pelo elevado nvel de materiais nas diferentes fases do processo produtivo, tanto para estoque de matriaprima, material em processo e produto final. Conforme

681 Goldratt (2009), quando ocorre a movimentao de materiais, este evento caracterizado como fluxo. Uma vez ocorrendo inrcia no fluxo, tal fato promover o acmulo de materiais no processo. Este tipo de perda pode dissimular o sistema nas seguintes condies: i) falta de recursos financeiros na organizao (Caixa) para direcionar investimentos na diferenciao no mix de produtos, o que leva possibilidade de reduo do marketshare; ii) necessidade de promover liquidaes para forar as vendas dos produtos estocados, tendo como consequncia perdas de Ganho originadas pela reduo do preo de venda, que impactaro negativamente os medidores de LL, RSI e Caixa; e iii) necessidade de aumentar o Investimento para suportar os estoques existentes na organizao. Ao observar as Perdas por fabricar produtos defeituosos, considerando que 100% dos produtos defeituosos so detectados antes do envio para o cliente final, as provveis consequncias originadas por esse tipo de perda so listadas da seguinte maneira: i) caso o produto defeituoso no possa ser reprocessado, ocorre o desperdcio de matria-prima, pertencente mtrica CTV, que provocar redues no medidor de Ganho unitrio do produto (Equao 1); ii) ao existir a possibilidade de reprocessamento do produto para eliminar os problemas de no conformidade, caso a execuo desta atividade ocorra fora do horrio normal de trabalho (horas extras), advm o aumento da DO; iii) se o recurso crtico gastar tempo na produo de itens no conformes haver perdas de Ganho global, ocasionando como resultado principal a reduo de lucro, disponibilidade em Caixa e rentabilidade do valor investido, conforme ilustrado na Figura 2. Evento similar acontece nos recursos produtivos situados aps RC, quando esses recursos transformam os itens j processados pelo RC em no conformes. Os impactos nos indicadores da TOC, originados por esta classe de perda, podem ser intensificados por meio de duas avenidas: a) metodologia adotada para a correo do problema de no conformidade; e b) localizao do recurso produtivo que provoca no conformidade, no fluxo de produo. Poder ainda haver situaes em que investimentos no sistema produtivo devem ser realizados para extinguir os problemas referentes qualidade, provocando o aumento na conta Investimento. Devido grandeza do campo Engenharia da Qualidade, no sentido de reduo de defeituosos, cabe ressaltar o uso de metodologias apresentadas por Juran, Deming, Ishikawa, Pareto, Taguchi, entre outros, que podem contribuir de forma significativa

com a eliminao deste tipo de avaria. A seguir, so abordadas as perdas oriundas da funo operao. As Perdas no movimento fazem referncia aos movimentos desnecessrios, praticado pelos trabalhadores durante a realizao das operaes pertencentes a um fluxo produtivo. Uma das influncias 682 Pergher et al. provenientes deste evento o aumento do tempo de ciclo, promovendo como principal efeito a reduo do medidor Ganho global, quando ocorrido no recurso crtico RC. Esta reduo incidida pelo aproveitamento inadequado do tempo disponvel do RC, originado pelo incremento temporal dos movimentos desnecessrios, que provocam, entre outras influncias, uma quantidade menor de produtos produzidos. entendido que o RC a condio que limita o Ganho global da organizao, portanto cada minuto perdido com movimentos desnecessrios reflete-se em uma perda financeira em termos de lucratividade, Caixa e rentabilidade para todo o sistema, ou seja, a organizao deixa de ganhar mais, por causa da necessidade de utilizar mais tempo no RC para processar os itens constituintes do mix de produtos. Cabe ressaltar que as Perdas por movimento podem afetar a mtrica DO, pois, dependendo da quantidade de movimentao, poder haver a necessidade de utilizar pessoal adicional para substanciar essa prtica. Uma vez aumentado a DO, conforme Figura 2, ocorrem, simultaneamente, reduo de LL, rentabilidade (RSI) e Caixa. Para reduzir os impactos provocados pela Perda por movimento, ressalta-se a importncia da realizao de estudos de tempos e mtodos, conforme trabalhos de Ralph M. Barnes (1995), objetivando a melhoria da operao considerada (RC), para reduzir o tempo de ciclo por meio da eliminao dos movimentos desnecessrios, antes de optar pelo aumento da capacidade da operao por meio da compra de equipamentos ou pela contratao de mo de obra adicional. A eliminao dos movimentos desnecessrios no (RC), poder fornecer uma reduo da necessidade de pessoal, bem como no tempo de ciclo, permitindo processar um nmero maior de produtos em um dado perodo temporal, consumindo um menor valor de Despesas Operacionais. O efeito principal desta prtica o aumento no Ganho global (Equao 3) e reduo da DO, que implicar na melhoria da lucratividade, Fluxo de Caixa e rentabilidade (Figura 2). As Perdas por espera dizem respeito ao perodo de tempo gasto, aguardando a condio que libere

o incio do processamento, em um recurso fsico ou humano. Esse tipo de perda afeta os indicadores estudados quando incide no recurso com restrio de capacidade. Sabe-se que o recurso que tiver essa caracterstica responsvel pela capacidade que a empresa possui em termos de produo da quantidade demandada pelo mercado consumidor. Quando o RC permanece ocioso, o tempo desperdiado em esperas, que podem ser originadas por um balano inadequado de fluxo, implicar em uma quantidade menor de produtos produzidos em uma faixa de tempo, gerando uma reduo no valor do Ganho global, que Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011 provocar reduo no LL, disponibilidade em Caixa e RSI, conforme apresentado na Figura 2. Para Antunes et al. (2008), necessria a utilizao de metodologias como gesto do posto de trabalho e a manuteno produtiva total (TPM) com o intuito de combater esse tipo de perda. Contudo, defende-se a questo de que qualquer projeto de melhoria deve ser planejado e executado primeiramente nos recursos crticos do sistema, pois so eles que afetam o resultado da organizao e posteriormente expandidos ao longo de todo o sistema, sempre monitorando os possveis impactos no recurso crtico provenientes desses projetos, quando aplicados nos recursos considerados no crticos. Outra possibilidade a ser avaliada para evitar Perdas por espera no RC a abordagem TPC (Tambor-Pulmo-Corda), sendo esta, uma tcnica oriunda da TOC. Ao focar a anlise no Pulmo, este elemento pode ser considerado uma Perda por estoque, devido a sua configurao funcional, formada por um estoque de itens a serem processados, dispostos em frente ao RC, tendo como principal atributo proteg-lo contra eventuais avarias ocorridas nos recursos antecessores. O ponto de equilbrio entre a metodologia TPC (proteger o RC) e a Perda por estoque (eliminar a estocagem) pode ser obtido pelo uso de metodologias derivadas da Pesquisa Operacional, como a Simulao Computacional, tendo como meta dimensionar o nvel de estoque (Pulmo) para cada tipo de produto do mix de produtos que processado no RC, a fim de obtivessem resultados satisfatrios os indicadores da TOC. 6 Perdas pela m definio do mix de produtos As Perdas originadas pela m definio do mix de produtos so promovidas pela utilizao de metodologias inadequadas no dimensionamento e definio do mix de produtos, as quais no consideram questes como: a) capacidade produtiva dos recursos

crticos do sistema, definidos como restries internas; b) lucratividade de cada produto; c) demanda de cada produto, em que possvel observar a existncia de restries externas no consumo; e d) outras restries de processo e externas empresa (fornecimento, logstica, etc.). A capacidade produtiva dos recursos crticos do sistema o elemento que limita o Ganho de dinheiro da organizao, logo, a quantidade de cada tipo de produto que este recurso deve produzir deve buscar o equilbrio entre a satisfao da demanda do mercado e o atendimento dos objetivos da organizao, que ganhar dinheiro hoje e no futuro. Os agravantes principais causados pelo mix inadequado referem-se quantia de dinheiro que a organizao deixa de receber, caracterizado neste estudo como Pergas, causado pelo uso inadequado do (RC), com a fabricao de Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica... produtos que oferecem um baixo Ganho pelo uso do gargalo. A ocorrncia de Pergas pode ser originada pelas seguintes aes, derivadas em trs macroetapas, a seguir descritas. 6.1 Identificao do RC O primeiro passo da heurstica proposta pela TOC a identificao do RC, sendo este o alicerce que fundamentar todas as decises relativas formao do mix de produtos. O emprego de tcnicas inadequadas para identificar o RC provocar Pergas, pois as etapas subsequentes desta heurstica so estruturadas a partir do uso de informaes referentes ao RC, as quais no representaro a realidade do sistema produtivo, constituindo desta forma, um mix que no contribui com a meta da organizao. 6.2 Definio dos tipos de produtos Podem ocorrer casos em que o recurso crtico utilizado na produo de itens em que o Ganho unitrio por minuto no recurso crtico no seja satisfatrio. Tal fato deve-se a questes de Markentig ou estratgia de vendas, sendo necessrio para a organizao, manter o produto que oferece um baixo valor de Ganho ou at, em alguns casos, um valor negativo de Ganho, apenas para atender alguns clientes estratgicos que adquirem outros tipos de produto, os quais oferecem um valor de Ganho aceitvel. Se a empresa optar por excluir de seu portflio o produto que oferece um baixo Ganho unitrio por minuto no recurso crtico, poder ocorrer o comprometimento da venda de outros produtos em que o Ganho aceitvel. No entanto, ao produzir somente os produtos que forneam valores de Ganho individual satisfatrios, podem ocorrer situaes em que o mercado no necessite da quantidade total produzida, ocorrendo desta forma a formao de estoques de produto pronto.

6.3 Determinao da quantidade de cada item do mix Para definir a quantidade de cada tipo de produto, a heurstica TOC faz uso de informaes provenientes do Planejamento da demanda. Nesta fase, so construdos cenrios que ilustram o provvel comportamento da demanda, para um determinado perodo, considerando fatores como: a) particularidades do mercado consumidor; e b) restries de consumo para certos grupos de produtos. No sentido de auxiliar na previso da demanda, existem metodologias como: sries temporais, mdia mvel ponderada, regresso linear, entre outras. Contudo, a determinao da quantidade a ser produzida para cada tipo de produto deve considerar a possibilidade de ocorrncia de vendas conjugadas formada por diferentes produtos, em mercados consumidores distintos, bem como a 683 previso demandada de cada produto a fim de evitar a formao de estoques de produtos acabados, os quais apresentam os impactos relatados anteriormente nos indicadores da TOC. No que tange metodologia usada para a definio do mix de produtos, possvel encontrar na literatura deste tema distintos modelos matemticos que, somados aos princpios da TOC, tm a finalidade de definir o mix. Contudo, para reduzir as perdas referentes escolha dos produtos, alm dos mtodos, necessria uma ao conjunta entre a Engenharia, Marketing e Produo, para desenvolver produtos que forneam uma margem de Ganho individual que contribua com o alcance da meta da empresa. Alm disso, necessrio o monitoramento dos produtos vendidos atualmente. Tal fato tem a finalidade de evitar que os produtos vendidos forneam um baixo valor de Ganho unitrio (em alguns casos pode ser at negativo) medida que atingem sua maturidade no mercado consumidor. Exemplos ilustrativos da definio da temtica Pergas podem ser encontrados em Corbett Neto (1997); Sinisgalli, Urbina e Alves (2009); e Goldratt (1991), no exerccio P e Q. 7 Concluses Este trabalho abordou uma reflexo terica sobre os possveis efeitos causados nos indicadores da TOC, motivados pelas Sete Perdas do STP e pelas prticas inadequadas para definir mix de produtos. As perdas so todas as atividades praticadas na organizao que geram custo, no contribuindo para o alcance da meta. As Pergas referem-se s perdas no Ganho global, originadas pelo uso de critrios inadequados para definir o tipo e a quantidade dos produtos que vo compor o mix de produtos para um

determinado perodo. Nesse sentido, cabe demarcar duas contribuies. Primeiro, necessrio rever o conceito de perdas como atividades que geram custo e no agregam valor uma vez que as Pergas se configuram como um tipo de perda (de ganho) que no gera custo e reduz a agregao de valor. Dessa forma, o conceito do novo conceito de perda poderia ser revisto como qualquer atividade que gere custo ou reduza o ganho sem agregao de valor. A reviso desse conceito pode, eventualmente, direcionar as organizaes a pensarem para alm da eliminao de custos e direcion-las ao que Goldratt (1991) chama de Mundo dos Ganhos. Diversos trabalhos (CORBETT NETO, 1997; GOLDRATT, 1991; LEA; FRENDALL, 2002; LACERDA; CASSEL; RODRIGES, 2010), sob diferentes perspectivas, apresentam as possibilidades e benefcios desse direcionamento. Nesse sentido, essa pesquisa soma-se aos esforos anteriores questionando e reconstruindo o conceito de Perda do Sistema Toyota de Produo, amplamente perseguido pelas organizaes brasileiras, em particular, e mundiais, em geral. 684 Pergher et al. Ao eliminar as perdas, bem como as Pergas, a empresa pode melhorar sua dinmica competitiva, pois os valores antes consumidos pelos desperdcios ocorridos nos processos ou ento as importncias que a empresa deixava de obter por causa da m definio do mix (Pergas) podem ser reinvestidas. Esse reinvestimento pode ocorrer em aes estratgicas voltadas para a melhoria dos processos, tendo como intuito a reduo da Despesa Operacional e aumento do market share. Desta forma, a organizao consegue obter um maior Lucro Lquido com o mesmo valor de Investimento aplicado, tornando a empresa mais rentvel e atrativa para novos investidores. A identificao de uma nova classe de Perdas pela observao do Sistema Toyota de Produo, a partir da Teoria das Restries, pode ampliar o campo de pesquisa para proposio de novas classes. Essas classes so interessantes para as organizaes, pois podem servir de base para formulao de um conjunto significativo de aes gerenciais de melhoria. Essa nova classe tambm chama a ateno para aspectos gerenciais das perdas para alm das operaes. A definio de mix uma ao essencialmente estratgica/ ttica e que pode impactar significativamente as demais perdas em termos econmico-financeiros. Cabe relatar que as perdas estudadas so aquelas preconizadas pelo STP, no entanto, em casos especficos, pode haver a ocorrncia de outras classes de perdas, diferentes daquelas apresentadas

neste trabalho. Neste sentido, foi includa uma perda especfica para o tema definio do mix, conceituada como Perda por m definio do mix de produtos. Este tema encorajado pela atual dinmica dos mercados, nos quais a importncia do desenvolvimento do mix timo de produtos (mix que fornea o lucro mximo) causa influncia nos pilares da sustentabilidade da empresa, portanto, as Pergas pertencentes a este contexto devem ser eliminadas ou monitoradas. Nesse sentido, apontando para novos horizontes de pesquisa, algumas possibilidades so abertas a partir deste trabalho. Primeiro, a verificao emprica dos conceitos desenvolvidos pode trazer elementos de validade importantes para a rea. Segundo, trabalhos que se utilizem da Dinmica de Sistemas, por exemplo, poderiam verificar os impactos sistmicos do conjunto de perdas. Esses impactos poderiam ser avaliados, eventualmente, pelos prprios indicadores da Teoria das Restries. Terceiro, a identificao dos pontos de alavancagem na dinmica do sistema de perdas pode orientar e direcionar as aes de melhora. Por fim, outra possibilidade que merece ateno a necessidade de pesquisas que procurem analisar criticamente os conceitos postos. O possvel direcionamento para o Mundo dos Ganhos ainda parece ser necessrio para as organizaes. Trabalhos que debatam teoricamente conceitos, prticas e ferramentas so necessrios para Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011 o avano do conhecimento no campo da Engenharia de Produo.

You might also like