Hammer,M.Elcambioprofundo:cmolainnovacinoperativapuedetransformarsuempresa.

En:HarvardDeusto
BusinessReview,2004.

El cambio profundo: cmo la
innovacin operativa puede
transformar su empresa

Michael Hammer es fundador de Hammer and Company, una firma de consultora
especializada en formacin para directivos.

La innovacin radical en las operaciones no slo la mejora continua puede destruir a los
competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no deberan ser tan infrecuentes.


En 1991, las ventas de Progressive Insurance, una compaa aseguradora de automviles con sede
en Mayfield Village (Ohio), ascendan aproximadamente a 1.300 millones de dlares. En 2002, esa
cifra haba aumentado a 9.500 millones. Qu moderna estrategia utiliz Progressive para multiplicar
por siete su crecimiento en tan slo una dcada? Estaba posicionada en un sector con un elevado
crecimiento? No precisamente. El de los seguros de automviles es un sector maduro, con una
antigedad de 100 aos y que crece con el PIB. Se haba diversificado en nuevos negocios? No, las
actividades de Progressive se centraban y siguen centrndose principalmente en los seguros de
automviles a particulares. Decidi globalizarse? De nuevo, la respuesta es no. Progressive opera
slo en Estados Unidos.
Su crecimiento tampoco se debe a adquisiciones o a programas de mrketing inteligentes. A lo largo
de los aos, Progressive ha realizado muy pocas campaas de publicidad e, incluso, algunas de ellas
han destacado por su escaso xito. Tampoco ampli su oferta con un gran nmero de nuevos
productos. Este crecimiento tampoco se produjo a expensas de sus mrgenes, aunque s estableci
precios ms bajos. La prueba es la ratio combinada de Progressive (los gastos ms los pagos por
siniestros, dividido entre los ingresos por primas), el mtodo utilizado para evaluar el rendimiento
financiero en el sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de automviles tiene una ratio
combinada que flucta alrededor del 102%, es decir, tiene unas prdidas del 2% en sus emisiones de
plizas y recupera estas prdidas con la renta de la inversin. En cambio, la ratio combinada de
Progressive flucta alrededor del 96%. El crecimiento de la organizacin ha sido no slo espectacular -
en la actualidad es la tercera compaa de seguros de automviles ms importante del pas, sino
tambin rentable.
El secreto del xito de Progressive no poda ser ms sencillo: dej fuera de juego a sus competidores.
Al ofrecer unos precios ms bajos y un mejor servicio que sus rivales, sencillamente les quit sus
clientes. Lo que permiti que Progressive pudiera ofrecer mejores precios y servicios fue la innovacin
operativa, la invencin e implementacin de nuevas formas de realizar el trabajo.
La innovacin operativa no debera confundirse con la mejora operativa o con la excelencia operativa.
Estos trminos hacen referencia a lograr un alto rendimiento por medio de modelos operativos ya
existentes: asegurarse de que el trabajo se realiza como tiene que realizarse para reducir errores,
costes y retrasos, pero sin modificar sustancialmente la forma en la que se lleva a cabo. La innovacin
operativa significa idear formas totalmente nuevas de gestionar los pedidos, desarrollar productos,
proporcionar el servicio de atencin al cliente o realizar cualquier otra actividad de la empresa.
La innovacin operativa ha sido vital para algunos de los mayores xitos en la historia reciente de los
negocios, incluyendo a Wal-Mart, Toyota y Dell. Wal-Mart es en la actualidad una de las mayores
organizaciones del mundo y posee una de las marcas ms fuertes. Entre 1972 y 1992, las ventas de
Wal-Mart pasaron de 44 millones de dlares a 44.000 millones de dlares, superando a Sears y Kmart
con un crecimiento ms rpido, mayores beneficios y precios ms bajos. Cmo consigui estas tres
victorias consecutivas? Wal-Mart introdujo un gran nmero de innovaciones en la forma en la que
compraba y distribua las mercancas. De ellas, una de las ms conocidas son las operaciones de
cross-docking, en las que las mercancas que los distribuidores han llevado en camiones a un centro
de distribucin se transfieren inmediatamente a otros camiones con destino a los supermercados, sin
que hayan llegado a depositarse en un almacn. Las operaciones de cross-docking y otras
innovaciones complementarias llevaron a unos niveles de inventario y costes de explotacin ms
bajos, que Wal-Mart a su vez tradujo en una rebaja en los precios. El resto es historia. Aunque la
innovacin operativa no fue el nico ingrediente en el xito de Wal-Mart su poltica de recursos
humanos, de cultura y de estrategia, y muchos otros elementos (incluyendo la excelencia operativa)
fueron tambin de gran importancia, sta constituye la base sobre la que se cre la organizacin.
Observaciones similares se pueden hacer de Toyota y Dell, empresas cuyas innovaciones operativas
se han convertido en nombres propios: el Modelo de Negocio de Dell y el Sistema de Produccin de
Toyota. Cada una de estas tres empresas procedi a reformular totalmente la forma de trabajar
dentro de su sector. Sus innovaciones operativas hicieron caer a algunas de las corporaciones ms
poderosas de la historia del capitalismo; entre ellas, Sears, General Motors o IBM.
Estas historias son bien conocidas por dos motivos. En primer lugar, son historias que merece la pena
contar: las innovaciones operativas alimentaron unos resultados extraordinarios. Sin embargo, se
relatan una y otra vez porque, francamente, no son muy habituales. La innovacin operativa es algo
poco frecuente. Segn mis clculos, menos del 10% de las grandes empresas ha realizado algn
intento de forma seria y con xito por lograr una innovacin operativa. Eso no debera ser as. Los
directivos que comprenden cmo se produce la innovacin operativa y que comprenden tambin las
barreras culturales y organizacionales que impiden que se produzca con ms frecuencia pueden aadir
a su arsenal estratgico una de las armas competitivas ms poderosas que existen.


Los resultados
Durante la mayor parte de su historia, Progressive se centr en conductores de alto riesgo, un
mercado que utiliz de forma muy rentable calculando los precios con gran precisin. Sin embargo, a
principios de los aos noventa, esta aseguradora estaba convencida de que compaas mucho ms
grandes estaban a punto de entrar en este nicho e imitar su enfoque de precios. Los directivos se
dieron cuenta de que no podan competir contra las grandes empresas en igualdad de condiciones, por
lo que Progressive decidi ganar la partida cambiando las reglas. Procedi a modificar la gestin de
reclamaciones con el fin de reducir sus costes e impulsar la satisfaccin y la retencin de los clientes.
La compaa introdujo un procedimiento de gestin de reclamaciones que denomin Respuesta
Inmediata: alguien que reclama puede ponerse en contacto con un representante de Progressive por
telfono las 24 horas del da y, a continuacin, el representante programa una cita en la que un
tasador examinar el vehculo. Los tasadores ya no trabajan en las oficinas de nueve a cinco, sino que
se desplazan en los vehculos de Respuesta Inmediata. En lugar de que tengan que transcurrir entre
siete y diez das hasta que un tasador vea el vehculo, el objetivo de Progressive en la actualidad es
hacerlo antes de nueve horas. El tasador no slo examina el vehculo, sino que tambin elabora un
clculo de los daos in situ y, si es posible, firma un cheque all mismo.
Este enfoque tiene muchos beneficios. Los clientes obtienen un servicio mucho ms rpido con menos
papeleo, lo que significa que es mucho menos probable que abandonen Progressive como
consecuencia de una mala experiencia a la hora de presentar una reclamacin. Adems, el reducido
tiempo de ciclo ha abaratado los costes de forma espectacular. El coste de almacenar un vehculo
daado o de alquilar un coche de sustitucin por un da alrededor de 28 dlares es ms o menos igual
al beneficio previsto de la emisin de plizas durante seis meses. No resulta difcil calcular el ahorro
que esto significa para una compaa que cada da gestiona ms de 10.000 reclamaciones. Otros
beneficios para Progressive son la mejora en la capacidad para detectar un fraude (ya que resulta ms
fcil investigar un accidente antes de que desaparezcan las marcas de arrastre y los testigos
abandonen la escena), costes de explotacin ms bajos (porque el nmero de personas implicadas a
la hora de gestionar la reclamacin es menor) y una reduccin en los pagos por reclamaciones
(porque los reclamantes normalmente aceptan menos dinero si se les ofrece antes y con menos
complicaciones).
No obstante, ninguna innovacin por s sola conlleva ventajas duraderas. Adems de la Respuesta
Inmediata, Progressive introdujo tambin un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero
800 o visitar su pgina web y, facilitando una pequea cantidad de informacin, comparar las tarifas
de Progressive con las de otros tres competidores (debido a que el sector de los seguros est
regulado, las tarifas son autorizadas por una comisin estatal de seguros). Esta oferta ha atrado a los
clientes en masa.
Adems, la compaa ha ideado formas incluso mejores de evaluar el perfil de riesgo de un solicitante
a la hora de calcular la tarifa adecuada que debe aplicar. Cuando Progressive se dio cuenta de que el
grado de solvencia estimado del solicitante era una buena variable sustitutiva de un comportamiento
responsable al volante, modific su proceso de solicitud. En la actualidad, sus sistemas informticos
contactan automticamente con los de una agencia de crdito y la calificacin crediticia del solicitante
es uno de los factores que se utilizan a la hora de calcular la tarifa que se va a aplicar. Unas tarifas
ms exactas se traducen en un incremento de los beneficios por las plizas suscritas. Si sumamos
todo esto, el increble crecimiento de Progressive es perfectamente comprensible.
Otras organizaciones tambin han logrado mejoras de rendimiento similares gracias a la innovacin
operativa. En 1994, Eastern Electric, una compaa elctrica inglesa, desarroll un proceso que
reduca un 90% el tiempo necesario para iniciar el servicio elctrico y sus costes un 66%. A finales de
los aos noventa, IBM invent un proceso de desarrollo de producto que signific una reduccin del
75% en el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos, una disminucin del 45% en los
gastos de desarrollo y un aumento del 26% en la satisfaccin de los clientes con estos nuevos
productos. En 2002, Shell Lubricants redise el proceso para realizar pedidos sustituyendo a un
grupo de personas que gestionaban diferentes partes de un pedido por un solo individuo que lo hace
todo. Como consecuencia de ello, Shell ha reducido un 75% el tiempo del ciclo de convertir un pedido
en dinero efectivo, ha recortado un 45% sus gastos de explotacin y ha incrementado un 105% la
satisfaccin de los clientes, todo esto simplemente introduciendo una nueva forma de gestionar los
pedidos. Tiempo, costes y satisfaccin del cliente las dimensiones del rendimiento definidas por las
operaciones obtienen un significativo impulso mediante la innovacin operativa.

Barreras organizacionales
En comparacin con la mayora de las formas en las que los directivos intentan estimular el
crecimiento inversin en tecnologa, adquisiciones, grandes campaas de mrketing, etc., la
innovacin operativa es fiable y de bajo coste. Por tanto, por qu no es mayor el nmero de
empresas que la adoptan?
Esta cuestin es particularmente importante porque ahora ms que nunca es necesaria la innovacin
operativa. La mayor parte de las empresas hoy da tiene que competir en mercados con un bajo
crecimiento, incluso estancados. La sobrecapacidad va en aumento y la competitividad especialmente
la competitividad global es feroz. Prcticamente todas las ofertas de productos y servicios se han
convertido en commodities, prcticamente nadie cuenta con el poder que supone la diferencia en el
precio y no se prev que nada de esto vaya a cambiar en un futuro prximo. En este entorno, el nico
modo de crecer es arrebatar a la competencia su cuota de mercado y hacerle dar mil vueltas: operar
a costes ms bajos que pueden traducirse en precios ms econmicos y proporcionar unos niveles de
calidad y servicio extraordinarios. En otras palabras, ahora el juego se desarrollar en el terreno de
las operaciones.
La simple mejora operativa no es suficiente para ganar el juego. La excelencia en la ejecucin puede
lograr la victoria en un juego muy ajustado, pero no puede crear una ventaja significativa y
transformarla en una derrota aplastante. El nico modo de tener una ventaja sobre la competencia y
conservarla es operar de una forma totalmente diferente, es decir, por medio de la innovacin
operativa.
Sin embargo, la innovacin operativa implica un distanciamiento de las normas familiares y exige
cambios importantes en lo que se refiere a la forma en la que los departamentos realizan su trabajo y
se relacionan entre ellos. Constituye realmente un cambio profundo, que afecta a la propia esencia de
la organizacin: la forma en la que sta trabaja. Los efectos de la innovacin operativa se extienden a
todos los aspectos de la empresa, desde los sistemas de evaluacin y recompensa, y el diseo de las
actividades hasta la estructura organizacional y los rganos directivos. Por consiguiente, nunca
conseguir despegar sin un liderazgo directivo. Sin embargo, los altos directivos pocas veces perciben
la innovacin operativa como un esfuerzo de gran importancia ni la adoptan con entusiasmo cuando
otros se la sugieren. Por qu no? La respuesta gira alrededor de algunas desagradables
caractersticas del liderazgo corporativo actual.

La cultura empresarial infravalora las operaciones
He hablado con miles de directivos de cientos de organizaciones sobre la innovacin operativa. La
abrumadora mayora me dijo que los directivos de alto nivel de sus empresas no la entendan,
apoyaban o fomentaban. Como afirm uno de ellos, en nuestra empresa, las operaciones carecen de
glamour; los acuerdos s lo tienen. Realizar adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender
divisiones har que el nombre de la empresa y la fotografa del consejero delegado aparezcan en los
medios de comunicacin. Redisear el proceso de abastecimiento o transformar el desarrollo del
producto no lo har, aunque sea mucho ms importante para el rendimiento de la empresa. Los
acuerdos son fciles de explicar a la junta, a los accionistas y a los medios de comunicacin, y todos
ellos los entienden con suma facilidad. Ofrecen la perspectiva de una gratificacin casi inmediata y la
caracterstica principal de un acuerdo es coherente con la imagen que se tiene de un directivo
moderno como alguien que se centra en las grandes estrategias y deja los detalles operativos para los
dems. El hecho de que la mayora de los acuerdos no tenga xito no disuade a los directivos de
intentar lograrlos.
Las operaciones simplemente no son atractivas. Hace poco, un estudiante de una Escuela de Negocios
me coment que parece que en el mundo de los negocios hay una jerarqua: en la parte superior
estn las finanzas y la estrategia; en la zona media, mrketing y ventas; y, en el ltimo lugar, las
operaciones. En una ocasin, un consejero delegado de una entidad aseguradora coment en broma
que los directivos trabajan duro en operaciones para de este modo poder ascender al nivel ejecutivo,
donde pueden dejar de preocuparse por las operaciones. Un periodista de una importante revista de
negocios al que se le asign realizar un reportaje sobre las operaciones confes que le haba parecido
aburrido. ste es el estado de nuestra cultura empresarial. El trabajo central y generador de valor de
las empresas se ha convertido en algo con un prestigio muy bajo.

Las operaciones se hallan fuera del campo de visin (y de la forma de pensar)
En su base, las operaciones son una rama de ingeniera. Precisan una serie de habilidades y una
forma de pensar diferentes a las que se necesitan en la mayora de las restantes actividades
directivas. La mayora de los altos directivos se centra en planificacin estratgica, establecimiento del
presupuesto, asignacin del capital, gestin financiera, fusiones y adquisiciones, problemas de
personal, preocupaciones sobre normativas y otros macro-temas muy diferentes del trabajo de
ingeniera que se halla en el centro de la innovacin operativa.
Estos directivos no suelen poseer grandes conocimientos sobre las operaciones y tampoco les interesa
aprender ms. Han llegado a los niveles ms altos de la empresa sin que nunca se hayan tenido que
ensuciar las manos. Entran en la organizacin a travs de finanzas, estrategia o mrketing y
construyen su reputacin sobre la base de su trabajo en estos campos. Cuando alcanzan su primer
cargo de directivo general, confan en otros directores de planta, ingenieros, jefes del servicio de
atencin al cliente, etc. para que se encarguen de los detalles del trabajo real. Su papel se centra en
la supervisin, distribucin de los recursos y direccin (todos ellos vitales, pero todos se apoyan en
una dbil base que no se sustenta en los cimientos del trabajo real de la organizacin).
En un importante fabricante de semiconductores, por ejemplo, un grupo de directivos de nivel medio
que se sentan frustrados por la complejidad y el escaso rendimiento de su proceso de gestin de los
pedidos decidi presentar a la direccin ejecutiva sus argumentos para modificarlo. Crearon un
diagrama de dos pginas en el que se explicaban las infinitas etapas por las que pasaba cada pedido,
los movimientos superfluos del producto entre fbricas y almacenes, las acumulaciones de inventario
y los enormes retrasos. Cuando los miembros de la direccin lo vieron, se quedaron estupefactos:
Nosotros hacemos esto?.
No debera sorprendernos que directivos sin experiencia en operaciones no busquen en este campo
para lograr una ventaja competitiva. La informacin que normalmente reciben no contribuye a centrar
su atencin en la mecnica de las operaciones. Cuntos reciben informacin sobre el tiempo de ciclo
de la gestin de los pedidos, sobre la exactitud de las respuestas del servicio de atencin al cliente,
sobre el coste de cada transaccin de compra o sobre el porcentaje de piezas que se vuelven a utilizar
en nuevos productos? Realmente, cuntas organizaciones disponen de hecho de esta informacin? La
informacin financiera domina el discurso en las modernas organizaciones, aunque el rendimiento
operativo es el indicador ms destacado de los resultados financieros.

No es propiedad de nadie
Nadie tiene el cargo de vicepresidente de innovacin operativa; es un puesto inexistente dentro de las
organizaciones. No encaja en I+D, donde se encuentra la base de la innovacin del producto. Los
directores de lnea funcionales estn demasiado centrados en cumplir los plazos como para disponer
de tiempo o inters para inventar nuevas formas de hacer las cosas. Es ms, las innovaciones
importantes no se limitan a departamentos individuales, sino que implican procesos integrales que
van ms all de los lmites de cada rea. La planificacin y el establecimiento de presupuestos
habitual se centran en las inversiones en equipos, productos y servicios nuevos, y tienen en cuenta la
mejora del proceso. Son muy pocas las empresas cuyo proceso de planificacin y presupuesto busca
explcitamente avances radicales en los procesos. No es sorprendente que la innovacin operativa
tenga graves dificultades a la hora de obtener impulso en una organizacin.
Esto es especialmente problemtico porque la innovacin operativa puede irse a pique fcilmente en
un mar de iniciativas competitivas, pero basadas en pequeos cambios. Es bastante normal que las
empresas de hoy da tengan en marcha docenas, e incluso cientos, de programas de mejoras
operativas en un momento dado. Algunas se basan en la tecnologa, como, por ejemplo, la
implementacin de sistemas de software de gestin de los recursos de la empresa (ERP), gestin de
relaciones con el cliente (CRM) o gestin de la cadena de suministro (SCM). Otras se centran en
aspectos especficos de mejoras tcnicas, como Six Sigma o programas de produccin de la empresa.
Algunos otros se definen en trminos de resultados, como acelerar el tiempo de llegada al mercado o
presentar una nica imagen a los clientes, o se centran en mejorar un determinado aspecto de la
empresa (servicios de abastecimiento o de atencin al cliente, por ejemplo). El alcance de cada
proyecto es por lo general limitado, con un grupo de expertos dedicados a l y un patrocinador cuyo
entusiasmo es tolerado por sus colaboradores slo en la medida en la que permanezca dentro de unos
lmites.
Este tipo de situacin puede paralizar la innovacin operativa porque una organizacin tiene slo una
determinada capacidad para el cambio. Si las personas ya estn haciendo malabarismos para
compatibilizar un gran nmero de proyectos de mejoras, pueden llegar a la conclusin de que no
pueden adems hacerse cargo de un esfuerzo de innovacin. Realmente, en una empresa abrumada
por proyectos de mejora, la distincin entre mejora e innovacin puede ser bastante difusa. Los
proyectos de mejora tambin pueden entorpecer los intentos de innovacin al dar la impresin de que
abordan problemas similares. Por ejemplo, muchas organizaciones que ponen en prctica sistemas de
ERP o SCM los estn utilizando simplemente para mejorar los procesos existentes. Es probable que las
innovaciones reales en la gestin de pedidos o en la gestin de la cadena de suministro tambin
incluyan estas tecnologas, pero puede que sean descartadas porque, segn opinan muchos, ya
estamos implementando ERP.

Hacer que funcione
Cmo empiezan los intentos para la innovacin operativa si nadie se encarga de ellos y no existen
canales formales para la creacin de programas? La mayor parte de las veces comienzan como
movimientos de base, promovidos por personas repartidas por distintas organizaciones que estn
apasionadamente comprometidas con descubrir y explotar nuevas oportunidades de innovacin
operativa. Estos catalizadores asumen la responsabilidad de encontrar un responsable que pueda
sacar partido a lo que ellos tienen en mente y a continuacin liderar el esfuerzo de innovacin. Este
directivo debe tener tanto la imaginacin como el carisma necesarios para impulsar cambios
significativos en las operaciones.
A continuacin, los catalizadores luchan sin cesar a favor de la causa, exponiendo ante los directivos
las deficiencias de las operaciones existentes y celebrando reuniones con compaeros de otras
empresas que han puesto en prctica con gran xito innovaciones operativas. Ser de gran ayuda en
esta lucha que los catalizadores puedan presentar reductos existentes de innovacin operativa dentro
de sus propias organizaciones. Es posible que una planta haya puesto en marcha una nueva forma de
planificacin de la produccin, que un centro de atencin al cliente haya utilizado un sistema CRM de
un modo diferente o que un equipo de ventas haya creado una nueva forma de atencin al cliente.
Este tipo de ejemplos ayudar a convencer a un alto directivo de que la innovacin operativa puede
funcionar.
Una vez que est convencido de que merece la pena lograr la innovacin operativa, es preciso que la
organizacin centre sus esfuerzos. La innovacin es, por naturaleza, disruptiva, por lo que debera
centrarse en aquellas actividades que tienen mayor impacto en los objetivos estratgicos de la
empresa.
Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que, en su caso, la clave para un crecimiento rentable
radicaba en la retencin de clientes, ya que la captacin de nuevos clientes mediante agentes a
comisin es muy cara. Y la clave para lograr retener a los clientes estriba en asegurarse de que tienen
unas gratificantes interacciones con la empresa. Por este motivo, Progressive se centr en hacer ms
eficiente el proceso de reclamaciones: lograr que fuera una experiencia ms agradable para los
clientes repercutira directamente en el rendimiento global. Muchas compaas aseguradoras de
automviles, en cambio, consideraban las reclamaciones como mnimo una molestia, porque implicaba
pagar a los reclamantes. Consideraban que se trataba de una actividad con una baja prioridad a la
que no mereca la pena prestar atencin.
Consideremos cmo American Standard, la multinacional dedicada a la fabricacin de mobiliario para
bao y cocina, decidi centrar sus esfuerzos de innovacin operativa a principios de los aos noventa.
Acababa de superar una OPA hostil por medio de una adquisicin apalancada y los altos directivos se
dieron cuenta de que el pago de la deuda consumira prcticamente todo el efectivo del que disponan
y debilitara los intentos de desarrollo de producto. Debido a que una gran cantidad de efectivo estaba
invertido en las existencias, el consejero delegado dio instrucciones para que la empresa redujera su
capital circulante y aumentara sustancialmente la rotacin de existencias. Se estableci un programa
para transformar la produccin de un sistema tradicional basado en las previsiones a otro basado en
la demanda real utilizando un sistema conocido como Produccin segn el flujo de la demanda. La
innovacin dio sus frutos y condujo a una exitosa salida a bolsa unos aos ms tarde.
Utilizando anlisis similares, otras empresas han establecido con exactitud que los procesos en los que
la innovacin tendra mayores efectos a la hora de lograr objetivos estratgicos clave seran el
suministro, la gestin de pedidos, el desarrollo de nuevos productos, el servicio postventa e, incluso,
el establecimiento del presupuesto. Aunque la innovacin operativa no necesita estar confinada a una
sola rea, la mayor parte de las organizaciones cree que es ms prudente limitar los programas de
innovacin a no ms de dos o tres proyectos importantes al mismo tiempo. Emprender un nmero
mayor probablemente consumira demasiados recursos y dara lugar a demasiadas alteraciones
organizacionales.
Una vez seleccionada el rea de innovacin, la empresa debe establecer claramente los objetivos de
actuacin. El objetivo de American Standard era triplicar sus rotaciones de existencias; el de
Progressive, iniciar las reclamaciones en un plazo de nueve horas. Si no se cuenta con unos objetivos
especficos, es muy probable que los esfuerzos de innovacin se desven o degeneren en un aumento
de los proyectos de mejora. Slo un objetivo desalentador claramente inalcanzable mediante los
modos de operacin existentes estimular el pensamiento radical y la disposicin para dejar de lado la
tradicin.
Inventar una nueva forma de operar que logre el objetivo propuesto no tiene que ser necesariamente
una cuestin de cruzar los dedos y esperar a que venga la inspiracin. Seguir las siguientes
sugerencias debera acelerar sus esfuerzos.

Busque modelos fuera de su sector
Es poco probable que la comparacin con la competencia dentro de su propio sector descubra
conceptos innovadores. Sin embargo, las tcnicas utilizadas en otros sectores con caractersticas
aparentemente muy diferentes pueden resultar ser inesperadamente aplicables. Por ejemplo, en los
aos ochenta, Taco Bell transform las actividades de sus restaurantes considerndolos en trminos
de produccin y no de fast food. La cadena disminuy la cantidad de comida que preparaba en los
locales externalizando la preparacin a sus proveedores, centralizando la produccin de componentes
clave y centrndose en el montaje en lugar de hacerlo en la produccin en cada uno de los
establecimientos. Este nuevo enfoque abarat los costes de Taco Bell y aument la satisfaccin de los
clientes al asegurar la consistencia y al permitir que el personal de los restaurantes se centrara en los
clientes en lugar de hacerlo en la produccin. Harvard Pilgrim Health Care ha aplicado tcnicas de
segmentacin del mercado, frecuentes en el sector de los bienes de consumo pero no en el de los
seguros mdicos, con el fin de identificar a aquellos pacientes con ms probabilidades de tener una
crisis mdica e intervenir antes de que sta ocurra.

Identifique y defina supuestos restrictivos
En su base, toda innovacin operativa supone un desafo de un supuesto aceptado sobre el modo en
el que se debera realizar el trabajo. Las operaciones de cross-docking niegan la idea aceptada de que
es necesario depositar las mercancas en almacenes; la produccin segn demanda, la idea de que las
mercancas deberan producirse basndose en las previsiones y destinarse al inventario. Concentre su
atencin en el supuesto aceptado que le impide lograr un objetivo estratgico y, a continuacin,
piense de qu modo puede deshacerse de l. Un importante hospital, por ejemplo, se dio cuenta de
que, para aumentar el nmero de pacientes ingresados para intervenciones de ciruga de by-pass
coronario (bien reembolsadas), tena que responder con mayor rapidez a los mdicos que queran
desviar a algn paciente. El motivo de esta lenta respuesta era el supuesto aceptado de que el
hospital tena que asignar primero una cama al futuro paciente, una idea que daba lugar a horas de
retraso y que a menudo llevaba a los mdicos a enviar a sus pacientes a otros hospitales. La
solucin? Enviar al paciente al hospital inmediatamente y asignar la cama mientras el paciente estaba
de camino.

Convierta un caso especial en la norma
Normalmente, las empresas consiguen unos niveles extraordinarios de rendimiento en circunstancias
extraordinarias. Su problema es obtener unos rendimientos extraordinarios en circunstancias
normales. Una forma de lograrlo es convertir en norma el proceso utilizado en el caso especial. Un
fabricante de productos envasados, por ejemplo, basaba su planificacin de la produccin en la
previsin de las ventas en lugar de hacerlo en la demanda real de los clientes. Cuando la demanda de
un nuevo producto super con creces las previsiones, se cre un proceso ad hoc que proporcionaba a
la divisin de fabricacin una informacin en tiempo real sobre la demanda de los consumidores, lo
que a su vez le permiti realizar una planificacin de la produccin y una distribucin del producto
mucho ms eficiente. Una vez finalizada la crisis, la empresa decidi adoptar este modelo de
operacin de emergencia como modelo estndar. El resultado fue una significativa reduccin de las
existencias, la mejora en el servicio al cliente y un importante recorte en los costes globales del
proceso de produccin.

Reformule las dimensiones crticas del trabaj
El diseo de las operaciones implica hacer elecciones en siete reas. Requiere especificar qu
resultados se producirn y decidir quin debera llevar a cabo las actividades necesarias, dnde se
deberan llevar a cabo y cundo. Tambin implica determinar en qu circunstancias (si) se debera o
no llevar a cabo cada una de las actividades, qu informacin debera estar disponible para las
personas encargadas de llevarlas a cabo y con qu grado de rigor o intensidad es necesario llevar a
cabo cada una de las actividades. Los directivos cuya intencin sea la de innovar deberan considerar
cambiar una o ms de estas dimensiones con el fin de crear un nuevo diseo operativo que ofrezca un
mejor rendimiento (en el recuadro Reformulando procesos se muestran ejemplos de empresas que
han reformulado estas distintas dimensiones de las actividades).


Lograr la correcta implementacin
En su libro The Innovators Dilemma, Clayton Christensen observ que las herramientas tradicionales
de anlisis de mercado, cuando se aplican a las tecnologas disruptivas, hacen que las organizaciones
se pierdan. De manera similar, los mtodos de implementacin convencionales llevan con frecuencia
al fracaso cuando se aplican a modos operativos disruptivos.
Las empresas que siguen los mtodos de implementacin tradicionales inevitablemente invierten
demasiado tiempo. Hay tanto que hacer y tantas cosas que se deben integrar con todo lo dems que
pueden pasar aos antes de que se ponga en prctica la innovacin y de que comiencen a dejarse
sentir sus beneficios. Adems, debido a que todas y cada una de las propuestas de cambios
significativos en los procedimientos operativos son recibidas invariablemente con un coro de no
funcionar, un perodo de implementacin especialmente largo ofrece a sus detractores mayores
oportunidades para luchar contra el proyecto. De hecho, incluso a aqullos que no han mostrado una
especial oposicin a la innovacin les parecer que una transicin prolongada es inquietante y
desestabilizadora. A medida que pasa el tiempo y se gasta ms dinero sin que la innovacin o sus
resultados salgan a la luz, el apoyo organizacional comienza a flaquear. El liderazgo directivo
comienza a perder la confianza y el desenlace es inevitable.
Otro problema que presenta la implementacin tradicional es que da por sentado que las
especificaciones iniciales para una innovacin operativa sern exactas y absolutas. En realidad, no
sern ni lo uno ni lo otro. Cuando se conciben nuevas formas de trabajo, es imposible lograr que todo
salga bien desde el principio. Ideas que parecen buenas sobre el papel no siempre funcionan en la
prctica; slo cuando un concepto se pone en prctica es posible darse cuenta de lo que tendra que
haberse hecho en primer lugar. Las empresas tienen que estar preparadas para encajar los golpes y
aprender a medida que avanzan. Un fabricante de electrodomsticos tuvo que reagruparse cuando la
tecnologa en la que se basaban sus planes para un nuevo enfoque de planificacin de la produccin
no estuvo a la altura de las expectativas; asimismo, un fabricante de bienes de consumo se vio
obligado a dar marcha atrs a una innovacin en logstica cuando su implementacin result ser ms
difcil de lo previsto.
Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque a la hora de poner en prctica las innovaciones
operativas. Este mtodo alternativo se basa en una idea que es muy popular en el desarrollo de
software, una idea que se conoce por diversos nombres, como desarrollo iterativo, evolutivo o en
espiral. Se empieza con la mejor estimacin posible de la innovacin, se desarrolla una primera
versin y a continuacin se prueba con los clientes o los usuarios. El conocimiento que se obtiene de
estas pruebas se integra al rpido ciclo de iteracin de la siguiente versin.
Las empresas no deberan intentar poner en prctica una innovacin de una sola vez. Dividir una
implementacin a gran escala en una serie de fases limitadas crea el impulso, disipa el escepticismo y
la ansiedad, y constituye una rplica poderosa contra las crticas continuas.
Cuando MetLife, por ejemplo, puso en prctica un nuevo proceso para determinar la cobertura de un
nuevo cliente, lo hizo en dos fases. La primera implic la creacin de un nuevo cargo: un jefe de
implementacin de casos, que era el responsable de recopilar toda la informacin para determinar la
cobertura. En esta fase, tambin se introdujo una nueva herramienta de gestin de proyecto con el fin
de controlar el proceso. Esto llev tan slo unos meses y tuvo como resultado una sustancial
reduccin del tiempo del ciclo, as como un incremento de la productividad del 15%. Sin embargo, se
segua dependiendo de sistemas de informacin obsoletos para apoyar el proceso. En la segunda fase
se instal un nuevo sistema de informacin, que agilizaba la recogida de datos y la produccin de
documentacin, y presentaba adems una mejora en la capacidad para realizar informes. Esta
segunda fase aadi una mejora de la productividad del 20%, adems de un incremento de 20 puntos
en la satisfaccin de los clientes.
Shell Lubricants sigui una estrategia similar cuando decidi transformar su proceso de gestin de
pedidos. Durante la primera fase, todas las reas implicadas en el proceso pasaron a estar dirigidas
por una sola persona. Este cambio de fcil implementacin proporcion enseguida una mejora en el
rendimiento. Estas mejoras continuaron durante la siguiente fase, en la que se reagruparon los
profesionales de las distintas reas en equipos interfuncionales. En la ltima fase, se form a cada
uno de los miembros del equipo en la gestin de todo el pedido. ste era el objetivo desde el
principio. Shell lo consigui en fases manejables.

Es sostenible?
A pesar de todos los beneficios que la innovacin operativa puede ofrecer, es posible que algunos
directivos se pregunten si realmente merece la pena tanto esfuerzo. Por qu debemos molestarnos
en ser los primeros del grupo en desarrollar y poner en prctica una nueva forma de trabajar? Por
qu no dejamos que sea la competencia la que abra nuevos caminos y despus nos beneficiamos de
sus experiencias, realizando un trabajo incluso mejor? Realmente, dnde reside la verdadera ventaja
estratgica en la innovacin operativa? Una vez que una organizacin ha introducido una nueva forma
de hacer las cosas, sus competidores pueden hacer lo mismo y no transcurrir mucho tiempo antes de
que todos estn de nuevo en igualdad de condiciones.
En teora, ste es un argumento de gran importancia, pero, en el mundo real, la innovacin operativa
significa un adelanto. Incluso hoy da, no todas las compaas aseguradoras de automviles ofrecen
una respuesta inmediata a las reclamaciones. Y, a pesar del xito de Dell, la fabricacin sobre pedido
no ha sacudido el sector de los ordenadores personales. El intento de ponerlo en prctica por parte de
un importante fabricante fue rpidamente cortado de raz tanto por el responsable de fabricacin (a
quien le preocupaba que eso condujera a la externalizacin) como por el responsable de mrketing
(que tema perder el canal minorista), y los altos cargos estaban demasiado preocupados por otros
asuntos como para intervenir. Toyota, muy segura de s misma, ha abierto sus fbricas para que las
visiten otros fabricantes de automviles y, a pesar de ello, contina ampliando su capacidad de
produccin.
Son muchas las razones por las cuales las innovaciones operativas tericamente imitables continan
siendo una ventaja. Algunas empresas, aunque tengan que hacer frente a las innovaciones de la
competencia, no corrern a imitarla. Negar la superioridad de un competidor y tender a no tener nada
que ver con las operaciones son fuerzas de la naturaleza muy poderosas, al igual que lo es la inercia
organizacional. Algunos de los competidores que intenten imitar la innovacin no la entendern y
otros no sern capaces de ponerla en prctica. Incluso aqullos que s la han imitado estarn en
desventaja hasta que se pongan al da.
La innovacin operativa es un cambio incremental: sita a una empresa en un nivel totalmente nuevo.
Una vez all, la empresa puede centrar sus esfuerzos en generar cambios adicionales mejoras en la
innovacin que la mantendrn a la cabeza hasta que llegue el momento inevitable de una nueva
innovacin.
Por este motivo, las organizaciones deberan esforzarse para que la innovacin operativa no fuera un
proyecto extraordinario, sino una forma de vida. Incluso aquellas reas del negocio que ya han sido
reformuladas pueden beneficiarse de sucesivas reformulaciones a medida que nuevas tecnologas y
nuevas necesidades de los clientes hacen que las innovaciones antiguas se queden obsoletas. Aquellas
organizaciones que integran la innovacin operativa en su cultura hacen que los competidores estn
continuamente luchando para ponerse al da con las cambiantes reglas. Es ms, es posible que
desarrollen entre los clientes una reputacin de mejora continua del rendimiento, una promesa de
marca de gran valor.
Progressive ha creado una cultura de este tipo: evitar complicarse innecesariamente la vida es un
principio con el que est en desacuerdo de forma sistemtica. Recientemente ha modificado su
proceso de Respuesta Inmediata de las reclamaciones con el fin de que el representante ya no tenga
que asignar un tasador tan pronto como el reclamante llame. En lugar de ello, el representante
garantiza que volver a llamar al reclamante en el plazo de dos horas con los detalles sobre cundo
ver el tasador el vehculo. Esta ventana de dos horas ofrece la oportunidad de asignar al perito
adecuado teniendo en cuenta las circunstancias del caso para que un tasador novel no tenga que
hacerse cargo de un accidente que vaya ms all de su nivel de experiencia. Progressive tambin ha
puesto en marcha en determinados mercados lo que denomina un servicio de atencin personalizada
de gestin de reclamaciones. As, un reclamante lleva el vehculo a una de las instalaciones de
Progressive a una hora determinada, deja all el vehculo y se lleva inmediatamente otro en
sustitucin temporal del suyo. A partir de ese momento, Progressive se hace responsable de la
reparacin del vehculo. Con este sistema, el reclamante se ahorra la complicacin de tratar con los
talleres, el agente de Progressive trabaja en un entorno controlado que permite una inspeccin ms
detallada y el taller no tiene que hacer de intermediario entre Progressive y sus clientes. Para cuando
sus competidores decidan imitar esta ltima innovacin, sin duda Progressive ya habr puesto en
prctica algo diferente.
A muchos directivos les puede parecer que la innovacin operativa carece de glamour o es algo
desconocido, pero es la nica base duradera para lograr un rendimiento superior. En una economa
con sobredosis de promesas falsas y en la que los clientes tienen un poder como nunca antes haban
tenido, la innovacin operativa representa una forma sostenible y coherente de aventajar y de
mantener esa ventaja a la competencia.