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Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS Antes de proceder con lo referente al anlisis y descripcin de cargos, conviene considerar las definicines de cargo, puesto de trabajo, tareas o funciones, especificaciones y el diseo de los cargos. Definicin de cargo Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo define as: es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado (p. 21) Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: ... una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. (p. 333). Conviene entonces considerar al cargo y su descripcin, como el proceso racional de la organizacin por medio del cual se le asigna vala a un cargo mediante sus especificaciones. Definicin de puesto Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las actividades que se generen de ste, deben ser ejecutadas por las personas que renan los requerimientos exigidos. Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogneas que corresponde desempear a un trabajador en un tiempo y lugar especfico, Orestes Salerno 2004.-

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para lo cual debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas, debiendo poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr como fin ltimo el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes y sus proveedores, tanto internos como externos. Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son sinnimos empleados en la administracin de recursos humanos que abarcan en el anlisis los mismos elementos. En lo referente al puesto segn Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante parecidas para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo Definicin de tareas En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en la agrupacin de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o de manera constante. En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las funciones que se desempean. Las tareas diarias, son las que se generan de una rutina establecida y sistemtica; las peridicas, se realizan por lapsos o perodos y complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan espordicamente y se pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.

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Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institucin, siendo la emisin de los balances de mensuales la tareas peridicas y el estado de ganancias y prdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar peridicamente. Entre los elementos que separan y distingue de los dems cargos se

tienen: la posicin del cargo en el organigrama que define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado. Especificaciones y diseo de cargo. La especificacin del puesto resulta en las carcteristicas indispensables que el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeo y entre ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto las exige el mismo cargo segn sea su diseo. El diseo de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones en los dems cargos; y puede ser definido como un proceso organizacional del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico y para lo cual es importante definir cuatro condiciones bsicas: 1. 2. 3. 4. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es (contendido del cargo). procesos del trabajo). quin es su superior inmediato. decir, quines son sus subordinados.

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Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y los personales del ocupante. En s, el diseo de cargo representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa. Dicho de otra manera, el diseo de los cargos consiste de manera fundamental en la proyeccin o visualizacin de las dimensiones del cargo considerando su contenido, los mtodos y procedimientos, sus clientes y proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y los resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o unidades dentro de la organizacin. El diseo de cargos as como las diversos enfoques organizacionales ha ido evolucionando en el tiempo, han pasado de estticos en el modelo clsico a dinmicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y la tecnologa un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseo de cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la eficiencia. En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolucin industrial lo que llev a un aumento significativo de las funciones y de los trabajadores en la organizacin. Seguidamente sern considerados los modelos administrativos en el diseo de cargos. Administracin Cientfica: Entre su enfoque principal se encuentra el mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnologa y los mtodos de trabajo), pus se parta de la premisa que el trabajador se Orestes Salerno 2004.-

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deba limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensin de la mquina), lo cual se realiz con el cronometraje de las labores (estudio de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo cual se especializaba al trabajador quien tan slo reciba recompensas de orden salarial. Relaciones Humanas: En contraposicin a la administracin cientfica sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo a los jefes, colocando el nfasis en las personas y no en las tareas. En el diseo de los cargos, slo se limitan a incluir el tema de las relaciones humanas en el trabajo, centrndose en las necesidades y motivaciones de los ocupantes. Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales a la organizacin, el desarrollo tecnolgico de las actividades y la persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los trabajadores a sus funciones destacndose el conocimiento, la creatividad, proactividad, autodireccin y autocontrol como elementos fundamentales para la subsitencia de la organizacin y la satisfaccin de los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus resultados. Parte del principio de la evolucin del hombre de un estado dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia. No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es dinmico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el puesto, la autonoma e independencia (autogestin), significado de la labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite alcanzar los objetivos previamente acordados, as como, la autonoma que mediante la retroalimentacin le permite medir el xito alcanzando y mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habr de Orestes Salerno 2004.-

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aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se modifica la especializacin impuesto por la administracin cientfica. Al reforzar la importancia del trabajador en el desempeo eficaz de la labor, ste habr de agregar valor a los cargos permitiendo su satisfaccin con lo cual enrriquecer el puesto de trabajo con la incorporacin de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la tecnologa elemento destacable que genera nuevas formas de organizacin y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo palpable de ello se puede apreciar en la evolucin de las instituciones bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la actividad financiera. En contraposicin a stas ventajas, es necesario destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los trabajadores, organizacional. Seguidamente, se presentan de manera esquemtica, los tres enfoques antes considerados en relacion al anlisis y descripcin de cargos. Caractersticas, anlisis y descripcin de cargo Enfatiza en la tarea y en la tecnologa. Concepto de hombre econmico. Recompensas salariales y materiales. Modelo Mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo. clsico Preocupacin por el contenido del cargo. El gerente imparte rdenes. rdenes e imposiciones. Obediencia estricta. nfasis en la persona y el grupo social. Concepto del hombre social. Recompensas sociales y simblicas. Mayor experiencia, gracias a la satisfaccin de las Modelo personas. humanista Preocupacin por el contexto del cargo. El gerente es lder. Comunicacin e informacin. Participacin en las decisiones. Situacional nfasis en la estructura organizacional, la tarea y la Enfoques Orestes Salerno 2004.lo cual conlleva a una modificacin del clima

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persona. Equipo de mltiples habilidades. Concepto del hombre dinmico y social (autnomo). Recompensas sociales, personales y econmicas. o Desempeo de alta calidad en el trabajo, debido a la contingenci elevada motivacin intrnseca. al Identidad con la tarea. Visin amplia de las consecuencias y las interdependencias del trabajo. El gerente comunicativo y motivador. Comunicacin y consulta para lograr productividad. En el diseo de los cargos, hoy resulta indispensable para el xito organizacional, la satisfaccin que el mismo permita al trabajador. Se parte del principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligacin de cumplir una labor, de ah que la constitucin de equipos de trabajo en donde los miembros practiquen una comunicacin abierta y honesta, vean en el conflicto una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas, reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son ms fciles de alcanzar con apoyo mutuo y estn motivados en aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un deber insoslayable de la gerencia. Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos Partiendo de que el anlisis y descripcin de cargos es la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin, es importante enumerar, a ttulo ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso: 1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,

en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para elaborar los avisos o emplear las tcnicas de reclutamiento. Dnde buscar 2. Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al cargo, requisitos exigidos, definicin de las pruebas y los tests de seleccin. A quin captar Orestes Salerno 2004.-

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Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de

entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. En qu entrenar y desarrollar. 4. Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para integracin de salarios. Cmo clasificar y valorar. 5. Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar. Especificacin que se utilizan como factores de evaluacin de cargos. Qu evaluar. 6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. Cmo prevenir. 7. Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los cargos y el desempeo que se espera de los ocupantes. Enfoque sociotcnico aplicado al diseo de cargo Est constituido por tres subsistemas: a) b) Tcnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnologa Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las

utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas. polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. c) Sistema social o humano. Relacionado con la cultura organizacional, los valores, las normas y la satisfaccin de las necesidades personales, aqu tambin se incluye la organizacin informal, el nivel de motivacin de los miembros y sus aptitudes individuales.

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Del modo situacional, el enfoque sociotcnico se aprecian las dimensiones del cargo: variedad, autonoma, significado de la tarea, identidad con la tarea, feedback o retroalimentacin. a) Variedad. Incluye la intervencin de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, la utilizacin de diversos equipos y procedimientos, y la ejecucin de diferentes tareas. b) c) Autonoma. Se refiere al grado de independencia y criterio Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo. los dems cargos de la organizacin y la contribucin del trabajo, cuanto ms significado tenga la tarea, mayor ser la responsabilidad. d) empleado. e) Retroalimentacin o feedback. Se refiere a la informacin del entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la produccin de resultados, la cual le indica cmo est desempendose en su tarea. Visin analtica y sistmica del puesto En el diseo moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajos autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se disean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones y con tarea compartidas. Asimismo, esta visin se fundamenta porque sus empleados posean habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer habilidades y destrezas para desempear varias tareas. Los miembros responden Orestes Salerno 2004.Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el

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por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribucin del trabajo entre s, evalan la contribucin individual, son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento contnuo. Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeo en el puesto o cargo, debido a que parte de atributos como: participacin, responsabilidad, claridad, interaccin, flexibilidad, focalizacin, creatividad y rapidez. En consecuencia, se realiza como prctica administrativa, la

interdependencia de los participantes en una organizacin de manera que, se impone la integracin de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia La sinergia lo que propone es la constitucin de equipos de trabajo efectivos, no grupos. A continuacin se presentan la diferencia entre equipos y grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.) Equipos Los miembros practican una comunicacin abierta y honesta. Ven en el conflicto una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas. Reconocen la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son ms fciles de alcanzar con apoyo mutuo. Estn motivados a aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades. Grupos Los miembros son cautelosos para hablar. Limitan sus competencias al aplicar al trabajo. Se encuentran en condiciones conflictivas que no saben como resolver. Trabajan de manera independientemente y a veces con intereses cruzados. No establecen compromiso. Pueden participar o no en las decisiones que los afectan.

Proceso de anlisis y descripcin de cargos Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable el conocer el fin que persigue la organizacin, toda vez que, como fuera apuntado Orestes Salerno 2004.-

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lineas atrs, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente organizacional se encuentra estructurado por una serie de unidades administrativas, toca entonces igualmente determinar cmo estas contribuyen al xito empresarial. Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional empleado para lo cual se debe determinar adems del modelo administrativo, el liderazgo que se mantiene en la organizacin y el tipo de relaciones existentes, sin olvidar los mtodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia. Descripcin de cargos Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin. Se realiza la enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo de ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o sea, los objetivos. La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis.. Como antes fuera sealado, el concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; simples o rutinarias. b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Incluyen actividades ms diferenciadas. Orestes Salerno 2004.-

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c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiteradas o repetitivas. d) Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi como a quines dirige (autoridad). En conclusion, se podra afirmar que la descripcion del cargo es bsicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es asi, que la descripcin del cargo implica obtener respuestas a las interrogantes siguientes: Por qu lo hace? Forma de lograr el objetivo o propsito del cargo. Conversin o conservacin de materiales, prevencin de errores, desarrollo de nuevos mtodos o mejora de los existentes. Para la obtencion de esta informacin tan valiosa es necesario responder a las interrogantes siguientes: Por qu se hace el trabajo?: Cul es el propsito general?; Por qu se hace cada tarea?; Cul es el propsito de cada una de ellas?; y Cul es la relacion existente de cada una de las tareas con las dems, as como con el puesto de trabajo en su conjunto? Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen ms de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades (fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera de permitir una visin clara y coherente de ellas, siendo entonces importante presentarlas de manera cronolgicas o agrupadas segn su naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar material (llevar traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar, Orestes Salerno 2004.-

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limpiar, etc.. As entre las actividades mentales se destacan: coordinar, dirigir, analizar, planear, etc. Cmo lo hace?. Implica los mtodos aplicados en la ejecucion de las tareas. Fsicamente tienen que ver con el uso de mtodos, mquinas, herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, adems de los movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber aplicar un conocimiento especfico o la solucion de problemas e incluye la aplicacin de frmulas y clculos, juicios o decisiones, seleccin o eliminacion, etc. Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia). Anlisis de cargo Despus de identificar los aspectos intrnsecos, se analiza el cargo con relacin a los aspectos extrnsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s; la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace); mientras que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Posiciones tericas del anlisis y descripcin del cargo Posicin terica Anlisis y descripcin de cargo

Descripcin de tareas por puesto, limitando tanto el desarrollo de la persona como el de la empresa. Modelo Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto tradicional con una descripcin de tareas acotadas y de aplicacin repetitiva. Modelo Descripcin de las funciones derivadas de los objetivos de Orestes Salerno 2004.-

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la empresa. Busca responder a las necesidades cambiantes que le gestin de rrhh por demanda el mercado. competenci Define la funcin de la persona a partir del cumplimiento de as los objetivos de la organizacin ms all de un puesto, con las laborales tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el aprendizaje individual y el de la empresa, Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.) Propsito o fin del cargo Permite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos, representa la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella. Producto o servicio del cargo Es la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la empresa. Contenido del cargo Est relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales o espordicamente. Condiciones ambientales Se encuentra ubicado en los aspectos extrnsecos, el cuarto factor de especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su Orestes Salerno 2004.-

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productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como: Ambiente de trabajo o Humedad o Iluminacin o Ruido o Ventilacin, etc. Riesgos o De accidentes o Prdida de material, etc. Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos) La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio; as como los proveedores. Es importante conocer cules son los clientes y proveedores y cules son sus requisitos y exigencias. Adems, tratar con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envan directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonoma adems de favorecer la retroalimentacin a travs del cliente o usuario. Supervisin ejercida y/o recibida Forma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la supervisin directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la empresa.

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Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos, habilidades, experiencia y responsabilidad. Estn relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en: Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y

que su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada, plantendose los siguientes: Instruccin bsica Experiencia bsica anterior Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Actitudes necesarias Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsicos y/o mentales requeridos, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo de manera eficaz; entre los que se encuentran: Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destrezas o habilidades Constitucin fsica necesaria

Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le corresponderian al ocupante. Aca se destacan: Supervision de personal. Material herramientas o equipos Dinero, titulos o documentos Informacion confidencial Contactos internos y/o externos. Orestes Salerno 2004.-

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TCNICAS Y MTODOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A fin de lograr el anlisis y descripcin de cargos, la ARH emplea diversas tcnicas y mtodos a saber: Mtodo del cuestionario Permite obtener informacin para el anlisis del puesto. Los empleados responden a cierta cantidad de tems que describen los deberes y responsabilidades relacionados con el empleo. Para realizar el anlisis, se solcita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Caractersticas: a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su superior. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasivo, (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

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Ventajas a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y caractersticas. b) Es el ms econmico para el anlisis del puesto. c) mtodos. d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas a) b) c) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo. Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros

calidad de la respuesta escrita, Mtodo de observacin Permite recabar informacin de manera directa, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la informacin. Es el ms utilizado adems de ser el ms antiguo histricamente por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis de cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es el ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Orestes Salerno 2004.-

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Caractersticas: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades "que realiza el ocupante de ste. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva. Ventajas: a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sla fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace). Desventajas: a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio tiempo. b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. Mtodo de entrevista Es un mtodo ms flexible y productivo en el anlisis de puesto o cargo. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo. La participacin del empleado es activa, en vista de que debe responder a las preguntas que se le realizan.

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Permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos. Caractersticas: a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo. b. La participacin del de ambos es activa. Ventajas a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor. b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. c) Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos. d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. Desventajas a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa. Mtodo mixto Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor Orestes Salerno 2004.-

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provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las ms utilizadas son: a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del segundo. b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c) superior. e) Cuestionario y observacin directa. f) cargo. Otros Mtodos Mtodo Della Vos Bajo un sistema militar, requera obtener un producto mucho ms uniforme, de mejor calidad que le permitese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo posible, lo que lo llev a crear un mtodo de aprendizaje: analiz todos los procesos en ejercicios de herramientas y de construccion segn la dificultad. Su objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, adems de crear sentido de responsabilidad. Mtodo de Allen Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento rpido de los obreros, para lo cual consider: a) determinar lo que se enseara, b) clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las precauciones necesarias segn cada ocupacion. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del Cuestionario y entrevista con el superior. d) Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el

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Mtodo de Selvidge Clasific las ocupaciones en unidades de operacin y unidades de informacion. La primera referida a la aplicacin de maquinas y/o herramientas, en tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseanzas que permiten ejecutar esas operaciones. Su aplicacin se centro en: a) elaborar un listado de cosas necesarias que deba conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las instrucciones especficas que se requera para cada cargo, c) construir un listado informativo que dieran respuesta a un nmero de preguntas importantes y d) inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemtica Mtodo de Fryklund Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuy a la enseanza vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo, orientado a la reparacin, reconstruccin, instalacin y mantenimiento Muestra de Actividades Determina el nmero de veces que una actividad ocurre para destacar la importancia o frecuencia de las activdades. Este mtodo es ideal su aplicacin con la entrevista y la discusion. Incidentes Crticos Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.

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Mtodo Diario Estudio autoinformativo de todas las actividades en un perodo de tiempo determinado de manera diaria. Adems de ser costoso, resulta tedioso para quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo. Mtodo Hay Basado en el mtodo de comparacin de factores. Hay fue creado en la dcada 1950-1960. Se presenta como una adaptacin combinada de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin de factores; se utiliza principalmente para los puestos administrativos y tcnicos. Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son comunes a todos los puestos: competencia, solucin de problemas y responsabilidad. Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera como el puesto contribuye al fin de la organizacin, precisando la relacion del cargo con el fin de la organizacin o empresa realizando la distincion entre lo transcedental y lo secundario de los cargos. Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dnde esta situado el puesto en la organizacin, b) qu hace el puesto en esa organizacin (actuacin del puesto), c) qu relacin matiene con otros puestos, d) para qu esta el puesto en la organizacin (resultados cualitativos) y e) qu dimensiones tiene (elementos cuantitativos que permitan evaluar los resultados). Los aspectos adjetivos a considerar estn relacionados con su

identificacin, propsito general o misin, finalidades, naturaleza, alcance, y Orestes Salerno 2004.-

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dimensiones. Esta metodologa emplea la clasificacin de la funciones de la empresa y sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue: Por su importancia. a.- Bsica. Afecta de manera significativa el fin de la organizacin b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organizacin o empresa a travs de su fin propio e inmediato. c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una funcin derivada (proceso). Por su complejidad. a.- Heterognea. Funciones bsicas que afectan reas de distinta especialidad. b.- Homognea. Que afectan reas de similar especialidad. c.- Especfica. Funciones que inciden en una tarea homognea Entre las formas generales de accin que considera este mtodo se destacan: 1 la estratgica, 2 tctica y 3 operativa. Estas formas de accin se entrelazan con las acciones tpicas de: a) prevensin, b) conexin, c) verificacin, e) ordenacin y d) direccin. Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de accin del puesto y las acciones tpicas como sigue: Formas Generale s de Accin Estratgi ca Actividad es desarrolla das para el logro del fin Acciones Tpicas Prevensin Conexin Verificaci Ordenaci n n Acciones de mediano y largo plazo. A donde se desea ir. Lneas maestras Propuesta definitiva del plan tctico, definiendo las polticas y objetivos. Verificacin de la dinmica y de los resultados de las estrategias y objetivos Establecim iento de objetivos y polticas de la organizaci n. Determina Direccin Orientacin en la elaboracin y evolucin del plan tctico. Orientacin Acciones para el Orestes Salerno 2004.-

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global

del Plan. Planificaci n

Aprobaci generales. cin n Control y Correccin

Tctica Actividad es de organizaci n, direccin y control de una funcin bsica

Polticas especficas de cada rea funcional. Planificaci n. Se determina los procesos, actividades y operacione s. Programar

Preparaci n y aplicacin del plan tctico, determina ndo las poltcas y objetivos. Elaborar y Definir. Estableci miento de conexione s entre los niveles tcticos y estratgic os Proponer Considera cin de procedimi entos, actividade sy

Verificacin de procedimie ntos, operacione s y mtodos preestableci dos para su correccin si es necesario. Control Funcional

Determina cin de los objetivos y polticas generales que permitan establecer el plan tctico para el logro de los objetivos funcionales . Determina cin y Definicin

aseguramient o de los objetivos generales y se gua la dinmica de las polticas. Aseguramie nto Aseguramient o de los objetivos y polticas funcionales Aseguramie nto Gua de operaciones, mtodos y procedimient os para el logro e los objetivos funcionales. Direccin

Cont. Formas Acciones Tpicas Generale Prevensin Conexin Verificaci Ordenaci s de n n Accin Direccin

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Operativ a Ejecucin de una funcin derivada o auxiliar a un fin concreto

Operativiza cin en corto plazo segn lo establecido Programar, Listar y Clasificar

Operacion es para la aplicacin de polticas en post de los objetivos necesario s. Aprobaci n A partir del plan tctico se define y programa n los procedimi entos, actividade s y operacion es necearias Elaborar y Program ar (operativ amente) Conexin entre los niveles tticos y operativos Proponer

Comprobaci n de la operativida d, procedimie ntos, mtodos y actividades acordadas. Supervisi n, Revisin y Comproba cin

Ordenaci n de las actividades que forman el proceso, procedimie nto y su contenido. Ordenar

Ejecucin de actividades y operaciones, procedimient os y mtodos Realizacin y Ejecucin

Otro aspecto considerado en este mtodo, es el relativo a la gua de accin, considerada como la pauta de actuacin que procur la eficacia de la organizacin y se manifiesta a nivel del pensamiento y la accin como tales, las cuales igualmente se desenvuelven en los planos estratgicos, tcticos y operativos.

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Seguidamente se presenta de manera esquemtica, la conjugacin de las guas de accin entre los planos as:

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Guias de Accin Accin (Actuacin de tipo material o Planos decisional) Estratgi Su repercusin se centra en la Orientacin para la actuacin co lnea de accin material. material o para la toma de Orientacin en la bsqueda de decisiones soluciones a los problemas. Se manifiesta en: Fin de la empresa, Objetivos generales a corto, mediano y largo plazo y Poltica general Tctico Adopta de manera concreta las Esta determinada por la polticas y objetivos generales consecusin del fin de la de una funcin derivada organizacin. Se circunscribe en las polticas y objetivos especficos de la funcin bsica que proviene de las polticas y objetivos de la funcin derivada Operativ Establecimiento de rutinas ms Dada por normas y o o menos estrictas referidas a procedimientos determinados procedimientos por los procesos Otra dimensin que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una organizacin bien sean stas de tipo intelectual como material. Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concrecin en informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto obtenido en trminos dinmicos y positivos y de carcter permanente. Las condiciones de los resultados son: a) originada por una accin sobre una funcin, b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinmicas, d) positivo y permanente a la funcin considerada. La clasificacin de los resultados se puede presentar como sigue: Orestes Salerno 2004.Pensamiento (Soluciones intelectuales)

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Por su naturaleza: .- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una accin intelectual, que se manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material. .- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organizacin. Por la Porcin de la organizacin: .- Globales. Integracin de conjuntos de acciones implementadas en las funciones. .- Funcionales. Surgen de acciones bsicas o derivadas, y .- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos. Asimismo, el mtodo de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que se refiere a la equivalencia econmica de los resultados en un perodo de un ao, caracterizndose en unidades econmicas y cmputo anual. Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales (reas de la organizacin). Otro aspecto que se cnsidera en esta metodologa se refiere al empleo de recursos para la ejecucin de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de medios que le permiten la consecucin de los resultados esperados. En consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso ser: a) puesto a la disposicin para el uso del puesto y b) dirigido a la obtencin de los resultados esperados. Entre los recursos empleados y considerados segn su valor monetario, se incluyen: Recursos Humanos. Costo anual de la nmina. Recursos Econmicos. Estimacin presupuestaria que afecta la funcin. Recursos Tecnolgicos. Viene dado por la depreciacin anual de instalaciones, costo anual de patente y similares. Orestes Salerno 2004.-

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Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y otros. Por ltimo, a fin de concluir con lo referente a este mtodo altamente cotizado por las organizaciones ms importantes del mundo, se presenta los pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripcin como sigue: 1. Determinar la posicin del puesto en el conjunto organizacional 2. Precisar de la funcin bsica, la subfuncin (derivada y/o auxiliar) 3. Concretar la funcin especfica derivada de la principal 4. Determinar la funcin general que afecta al puesto 5. Precisar las acciones de la funcin especfica y la funcin general. 6. Verificar la gua del puesto dada por la organizacin 7. Concretar los resultados esperados de la accin conforme a la gua 8. Complementar las actividades de mayor significacin 9. Considerar el entorno (interno y/o externo) 10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y 11. Precisar los recursos requeridos Mtodo Total Value Es una nueva forma de visualizar la organizacin para medir el trabajo, el cual implica ante todo, entender la organizacin, debido a la efectividad de un sistema de valoracin del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las organizaciones donde se adelanta un proceso de valoracin de cargos o roles. La identidad de la organizacin se establece cuando la interrelacionan sus tres dominios bsicos: los propsitos (el qu); las capacidades (el cmo) y, las competencias (el quin). El dominio de los propsitos es el que le da legitimidad a la organizacin y Orestes Salerno 2004.-

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considera la satisfaccin de sus grupos de inters (accionistas, clientes, comunidad, empleados), y el que define cul es el valor que debe crear la organizacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser. El dominio de sus capacidades se orienta a la bsqueda de la efectividad en el logro de los propsitos e incluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura y la habilidad adaptativa de la organizacin y, el dominio de las competencias est orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner en prctica la estrategia del negocio. La interrelacin de los dominios permite identificar los procesos de creacin del compromiso y definicin de los roles y relaciones; y la unin del cmo y el quin establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional. El anlisis y descripcin del puesto en el sector pblico venezolano Las polticas y mtodos en el sector pblico deben ser las mismas que se emplean en el sistema privado. La nica diferencia entre ambos se deriva de la eleccin popular como mecanismo de designacin de los ms altos ejecutivos. Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros intereses que no estn en concordancia con los factores de especificacin inmersos en la estructura que orienta o que fija parmetros en el anlisis y descripcin de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseado establezca las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que requieren los ocupantes de estos. Cabe sealar que el anlisis y descripcin de cargos son una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Por ltimo el marco regulatorio en el sector pblico viene consagrado en la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica, como sigue:

Captulo II Clasificacin de Cargos Orestes Salerno 2004.-

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Artculo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo ser la unidad bsica que expresa la divisin del trabajo en cada unidad organizativa. Comprender las atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones especficas con una interrelacin tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una jornada ordinaria de trabajo. El Manual Descriptivo de Clases de Cargos ser el instrumento bsico y obligatorio para la administracin del sistema de clasificacin de cargos de los rganos y entes de la Administracin Pblica. Artculo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestacin de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mnimos generales, se agruparn en clases bajo una misma denominacin y grado comn en la escala general de sueldos. Artculo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestacin de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los deberes y responsabilidades, se agruparn en series en orden ascendente. Artculo 49. El sistema de clasificacin de cargos comprender el agrupamiento de stos en clases definidas. Cada clase deber ser descrita mediante una especificacin oficial que incluir lo siguiente: 1. Denominacin, cdigo y grado en la escala general de sueldos.

2. Descripcin a ttulo enunciativo de las atribuciones y deberes generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximir del cumplimiento de las tareas especficas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente. 3. Indicacin de los requisitos mnimos generales para el desempeo de la clase de cargo, la cual no eximir del cumplimiento de otros sealados por la ley o autoridad competente. 4. Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.

Artculo 50. Las denominaciones de clases de cargos, as como su ordenacin y la indicacin de aqullos que sean de carrera, sern aprobadas por el Presidente de la Repblica mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas sern de uso obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los dems actos y documentos oficiales, sin perjuicio del uso de la terminologa empleada para designar, en la respectiva jerarqua, los cargos de jefatura o de carcter supervisorio. Artculo 51. Los rganos o entes de la Administracin Pblica Nacional podrn proponer al Ministerio de Planificacin y Desarrollo los cambios o modificaciones que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificacin de cargos. Dicho Ministerio deber comunicar su decisin en el plazo que se fije en el Reglamento de la presente Ley. Orestes Salerno 2004.-

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Artculo 52. La especificacin oficial de las clases de cargos en la Administracin Pblica Nacional se publicar en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, con la denominacin de manual descriptivo de clases de cargos. Igualmente se registrarn y publicarn sus modificaciones. Artculo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarn expresamente indicados en los respectivos reglamentos orgnicos de los rganos o entes de la Administracin Pblica Nacional. Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecern en el Reglamento de la presente Ley.

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FORMAS. MODELOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en el proceso de anlisis de cargo. PASO 1 Examinar la estructura de cada cargo y de la organizaci n en conjunto Utilizar la informacin de los pasos 1 a 6 para: Planeacin de RH Diseo de cargos Reclutamiento y seleccin Entrenamiento Evaluacin del desempeo Remuneracin y beneficios Evaluacin de los resultados Fuente: Chiavenato (2003)- Gestin de talento humano. (p. 189) Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el anlisis y descripcin de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea lo ms precisa posible en torno al tema de estudio. Paso 6 Preparar las especific aciones de cargos PASO 2 Definir la informaci n requerida para el anlisis de cargos PASO 3 Selecciona r los cargos que se deben analizar PASO 4 Recolectar los datos necesarios para el anlisis de los cargos PASO 5 Preparar las descripci ones de cargos

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Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE) a la cual se le realizan pequeas modificaciones de forma (estilo de presentacin) y no de fondo (contenido), con la intencin de ajustar la misma a la impresin de este trabajo. Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por ltimo la presentada por Hay Group. Esta parte adems de incluir formas de descripcin de cargos, finaliza con la descripcin completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didcticos, pues, al estar dirigido este material para los estudiosos del rea de recursos humanos, se espera resulte de la ms facl comprensin como resultado del anlisis y descripcin de puestos.

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Forma tomada del INCE (no indica ao de publicacin ni edicin) HOJA DE ANLISIS A.- Identificacin Designacin del pusto Designacin Propuesta Seccin, Oficio, Taller Localizacin del Puesto No. de personas que desempean el puesto Persona encuestada Fecha y firma del analista Finalidad del Cargo y coordinacin Clave o No. Clave o No. Departamento

Varones Hembras Supervisada por

con otros Posibilidades de ascenso Conmutabilidad con otros puestos B.- Descripcin Resumen de las tareas teniendo en cuenta la funcin principal Qu hace? Cmo lo hace? Para qu lo hace? Cunto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuanta de tiempo en % o valor absoluto y frecuencia) Material Manejado Equipo utilizado Indique si la tarea es regular, peridica o espordica

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C.- Especificacin Cualidad Formacin Indique la clase de FORMACIN que requiere el puesto de trabajo por medio de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho espacio las obsevaciones que crea oportunas. El puesto requiere saber leer y escribir El puesto requiere saber leer y escribir correctamente El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar y restar El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y quebrados El puesto requiere poseer conocimientos

especiales elementales de Contabilidad, Quimica, Delineacin, Fsica, Resistencia de Materiales, Archivos, Croquis, Mecnica, Electricidad, etc. El puesto requiere poseer ttulo de bachiller El puesto requiere formacin adquirida en Escuelas de Maestra Industrial, Comercial, Agricola, etc. o de formacin prctica similar en otras empresas o de Bachiller Superior El puesto requiere poseer ttulo de perito,

facultativo o similar o de formacin prctica similar en otras empresas El puesto requiere poseer ttulo de licenciado, ingeniero, arquitecto, mdico, etc. o formacin prctica similar en otras empresas Notse que no se indica para casos de Tcnicos Superiores Universitarios, Tcnicos Superiores Universitarios con Especializaacin, ni Postgrado Especializacin, Maestra o Doctorado.

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Cualidad Experiencia Indique el perodo de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en posesin de la FORMACIN adecuada, Maque con una X en el espacio que consiere adecuado El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 4 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 6 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 6 a 8 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 8 a 10 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 10 a 12 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 a 2 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 3 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 4 aos Cualidad Habilidad Mnual Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados descritos continuacin, describa en qu fases de su trabajo desarrolla habilidad manual en el espacio inferior GRAN Escribir a mquina ms de 105 palabras por mnuto HABILIDA Miniaturista D Mecnico relojero Ebanista Trabajos de delineacin que requieran gran precisin MEDIANA Escribir a Mquina menos de 105 plabras por mnuto HABILIDA Calcular a mquina D Conducir automviles o camiones Cajistas de artes grficas Conducir carretilla elctrica BAJA Conductor de Dumper o carretilla HABILIDA Remachador D Pen de arranque Viero carrilero Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el espacio Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad Intermiten Es decir, a espacios regulares y peridicos de tiempo te Espordic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo Orestes Salerno 2004.-

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a Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de una X en el espacio adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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Cualidad Iniciatva e Ingenio Indique a continuacin la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a la clase que se exige en su puesto Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuacin original en ningn momento Existen instrucciones definitivas para su actuacin, sin embargo se requiere actuacin original para resolver pequeos problemas de detalle Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear secuencias de operaciones y adopcin de mtodos ya normalizados Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa planear toda la actuacin en sus lneas generales y en cuanto al detalle, aun cuando existan o no mtodos ya normalizados Idear nuevos mtodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos Comentarios y Observaciones Indique a continuacin la complejidad de los trabajos que realiza en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a su puesto Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por realizar son siempre las mismas, de carcter simple y de corta duracin Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son repetitivos y en parte variados, requiriendo estos ltimos actuacin original. La duracin de los mismos es mayor y revisten ciertas complicaciones Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente gran complicacin Cualidad Esfuerzo Fsico Indique a continuacin las posturas o posiciones que adopta para la realizacin de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha posicin Trabaja sentado Trabaja de pie sin desplazamientos Trabaja de pie con desplazamientos continuos Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes Trabaja de pie con desplazamientos espordicos Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad Orestes Salerno 2004.-

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Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos Sin ayuda de nadie Con ayuda de mquinas Con yuda de 1 compaeros Hasta 10 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 50 Kg. % Hasta 20 Kg. % Hasta 200 Kg. % Hasta 75 Kg. % Hasta 30 Kg. % Hasta 300 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 40 Kg. % Hasta 400 Kg. % Hasta 120 Kg. % Ms de 40 Kg. % Ms de 400 Kg. % Ms de 100 Kg. % 1 Se entiende por mquinas: diferenciales, poleas. Gras, vagonetas, etc. Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas mquinas supone en el operario relizar algn esfuerzo, ya que si la mquina los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad

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Cualidad Responsabilidad Por Proceso Indique a continuacin el dao que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio que considere adecuado DAO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte GRANDE de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminucin de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos econmicos de gran consideracin DAO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte MEDIAN de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una O misma seccin o servicio. Que disminuya las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia DAO Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros ESCASO puestos claves de su seccin. Que suponga una escasa disminucin de ventas o adopcin de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuacin la posibilidad de causar daos, marcando con una X el espacio que considere adecuado POSIBILIDAD MUY El trabajo requiere una atencin o cuidado GRANDE extremado y constante POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atencin o cuidado considerable POSIBILIDAD MEDIA El trabajo requiere atencin y cuidado POSIBILIDAD PEQUEA El trabajo requiere ligera atencin o cuidado Cualidad Responsabilidad Por Equipo Indique a continuacin el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio que corresponda Ms de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs 150.000 Bs 200.000 Bs De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique a continuacin la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espcio que corresponda GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atencin extremado y constante MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atencin y cuidado PEQUEA El equipo requiere ligera atencin o cuidado POSIBILIDAD Cualidad Responsabilidad Por Materiales o Productos Indique a continuacin el costo de los materiales o productos que maneja o emplea, marcando con una X el espacio que corresponda Orestes Salerno 2004.-

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Hasta de 50.000 Bs. De 150.000 a 400.000 Bs.

De 100.000 a De 150.000 a 150.000 Bs 200.000 Bs De 1.000.000 Mas de a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos, marcando con una X el espacio que considere el adecuado GRAN El manejo de materiales o productos requiere una POIBILIDAD atencin o cuidado extremado y constante MEDIA El manejo de materiales o productos requiere gran POSIBILIDAD atencin o cuidado PEQUEA El manejo de materiales o productos requiere ligera POSIBILIDAD atencin o cuidado Cualidad Responsabilidad Monetaria Indique a continuacin la cuanta monetaria que maneja o custodia en materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que considere adecuado Hasta de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs 150.000 Bs 200.000 Bs De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. a 2.000.000 2.000.000 Bs. Bs. Indique a continuacin la posibilidad de defraudar la cuanta manejada o custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo POIBILIDAD sobre los trabajos de esta ndole MEDIA Existe posibilidad de defraudar pero se correran POSIBILIDAD riesgo de que otras personas se enterasen y denunciasen el hecho PEQUEA Esta perfectamente controlado y no puede realizar POSIBILIDAD ningn fraude Cualidad Responsabilidad Por Contactos Indique la procedencia de los puestos, la categora de los mismos con que se relaciona en el desempeo de su trabajo, as como las causas de estas relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan Procedenc Categora de CAUSAS DE LAS RELACIONES ia de los los puestos Para Para Para Para Para Puestos con qe se dar recibir trabajar o compr vender relaciona rdene rdenes consultar ar s De su Subordinado misma Compaeros seccin Superiores De otras Subordinado secciones Compaeros Orestes Salerno 2004.-

De 50.000 a 100.000 Bs De 400.000 a 1.000.000 Bs.

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Superiores De otras Subordinado empresa Compaeros Superiores Comentarios u observaciones

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Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales Indique a continuacin la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir informacin confidencial o por prcticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado. DAO MUY 1) Una perdida econmica (bien de efectivo, GRANDE. Cuando el prdida de clientela, imposibilidad de obtener descubrimiento de la crdito, etc.) que imposibilite a la empresa para informacin o las continuar cumpliendo su objeto social o suponga prcticas un trastorno tan considerable que la convierta en deshonestas empresa marginal supongan 2) Un transtorno laboral que origine huelgas, disminucin de rendimiento, etc., y ponga en peligro la existencia de la empresa DAO GRAVE. 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya Cuando el citadas, que aunque suponga la desaparicin del descubrimiento de la negocio o su conversin en marginal, trastorne en informacin o las gran cuanta su economa prcticas 2) Un trastorno laboral de idntica gravedad deshonestas supongan DAO MENOS 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya GRAVE. Cuando el citadas, que disminuya los ingresos de la empresa descubrimiento de la en cuanta de alguna importancia informacin o las 2) Un trastorno laboral que suponga prcticas reclamaciones de una mayor parte de los deshonestas trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones supongan empresa trabajador DANO 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya ESCASAMENTE citadas, que sea de una cuanta de poca GRAVE. Cuando el importancia para la marcha del negocio descubrimiento de la 2) Un trastorno laboral de escasa considracin que informacin o las suponga reclamaciones aisladas prcticas deshonestas supongan Indique la posibilidad de causar dao por motivo, marcando con una X en el espacio que considere ms adecuado GRAN Cuando su actuacin no se puede controlar o pudindose POSIBILIDA no se controla por nadie y puede revelar dicha informacin D o efectuar prcticas deshonestas sin que exista posibilidad prxima o remota de descubrirse MEDIA Existe posibilidad prxima de defraudar pero es preciso POSIBILIDA correr algunos riesgos ya que existe un control aunque D ligero de su actuacin Orestes Salerno 2004.-

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ESCASA Su actuacin esta perfectamente controlada y casi no POSIBILIDA existe posibilidad de revelar informacin o de prcticas D deshonestas

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Cualidad Responsabilidad Por Supervisin Indique a continuacin el nmero de trabajadores a los que supervisa, la categora de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisin que ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto Clase de la Categora del Nmero de Personas Supervisin Supervisado Supervisadas

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Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus subordinados, siendo responsable de su actuacin, disciplina y comportamiento. Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado, siendo responsable de su actuacin, disciplina y comportamiento. Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y slo responde a esta ayuda.

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Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de Otros Indique a continuacin la clase de accidentes o daos que puede causar a sus compaeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere adecuado ACCIDENT Prdida de la vida. Inutilidad permanente. Prdida de algn ES miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 GRAVSIMO meses S ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das hasta 3 ES DE meses. PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras de alguna importancia CO que no suponen prdidas de facultades o miembros que RESERVAD imposibiliten para trabajar O ACCIDENT Imposibilidad de trabajar como mximo 15 das. ES DE Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia PRONSTI CO LEVE Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN El puesto exige una atencin y cuidado constante y POSIBILIDA extremado para no accidentar a otros trabajadores D MEDIANA El puesto requiere una atencin y cuidado considerables POSIBILIDA para evitar daos a otros trabajadores D PEQUEA El puesto requiere una ligera atencin y cuidado para evitar POSIBILIDA daos a otros trabajadore D Indique el porcentaje de tiempo que precisa atencin o cuidado, marcando una X en el espacio que mejor le corresponde 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cualidad Condiciones de Trabajo Indique a continuacin las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde Polvo o gases Ruidos Suciedad Humedad Ambiente 1 Olores Indique a continuacin el grado en que dichas condiciones son nocivas el porcentaje de tiempo que las soporta Polvo o gases Ruidos Suciedad Muy nocivos % Muy molestos % Mucha % Nocivos % Molestos % Media % Orestes Salerno 2004.-

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Ligeramente nocivos Humedad Mucha

% Ligeramente % Escasa % molestos Ambiente Olores % Muy % Muy % desagradables desagradables Media % Desagradables % Desagradables % Escasa % Ligeramente D % Ligeremante D. % 1 Bajo la discriminacin Abiente, se considera temperaturas desagradables: bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aqu se considera tambin el trabajo a la interprerie

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Cualidad Riesgos de Accidentes Indique a continuacin la clase de accidentes a que esta expuesto en el desempeo de su puesto, marcando con una X el espacio que considere adecuado ACCIDENT Prdida de vida. ES Inutilidad permanente GRAVSIMO Prdida de algn miembro vital. S Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante ES DE ms de 15 das hasta 3 meses PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de cierta CO importancia RESERVAD O ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante ES DE 15 das. PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de escasa CO LEVE importancia Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la POSIBILIDA frecuencia de los accidentes es muy grave D MEDIANA Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con POSIBILIDA gran frecuencia D ESCASA Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia POSIBILIDA de los accidentes es muypequea D Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cualidad Riesgos de Enfermedad Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeo de su puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado ENFERMED Prdida de vida. AD Inutilidad permanente GRAVSIMA Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses S

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ENFERMED Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das a 3 AD DE meses PRONSTI Intoxicacin temporal CO RESERVAD O ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante 15 das. ES LEVES Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc. Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave POSIBILIDA D MEDIANA Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia POSIBILIDA D ESCASA Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequea POSIBILIDA D Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el anlisis y descripcin de cargos, presenta como ejemplo el formulario que sigue: Nombre del puesto Cdigo Seccin Departamento Cargo del jefe inmediato Objetivo del cago Describa en forma clara y Frecuencia precisa las funciones o actividades que se ejecutan en el curso normal de las labores, indicando el perodo Diaria Semanal Quincenal Mensual de ejecucin. Funciones principales

Dunciones secundarias

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Funciones ocasionales

Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del puesto Educacin Indique la educacin formal necesaria, o su equivalente, para el desempeo del puesto. Indique el nivel de estudio y el n{umero de aos No. aos Nivel de estudiso ___ Primaria ___ Bacjillerato ___ Acadmico ___ Comercial ___ Tcnico ___ Estudios especficos sin nivel de universitario ___ Carrera Intermedia. Cul? _____________________________ ___ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con Especializacin ___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista ___ Lic. con Maestra ___ Lic. con Doctorado Experiencia Indique la experiencia mnima que se requiere para ejercer el puesto a cabalidad. Seale con una X la casilla correspondiente ___ Ninguna ___ Hasta seis meses ___ De seis meses a un ao ___ Ms de un ao ___ Cuntos ms? ________ Adiestramiento Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempear las funciones del puesto. Sealar con una X la casilla corresponiente ___ Ninguna ___ Hasta un meses ___ De una a tres meses. ___ De tres a seis meses ___ Ms de seis meses A cargo de qun estara este adiestramiento? ______________________________________________________________ ____________ Habilidades Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de trabajo exigido para desempear el puesto. Grado e habilidad Orestes Salerno 2004.-

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Habilidad requerida Bajo Normal Alto Habilidad manual Habilidad virtual Habilidad verbal Habilidad visomotriz Habilidad auditiva Memora inmediata Memora remota Responsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valores En funcin del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____ Breve Vaor Dao probable Elementos del Cargo enunciado aproximado Parcial Total Maquinaria Equipo Equipo de oficina Dinero o valor Responsabilidad por productos y materiales Breve Vaor Dao probable Elementos del Cargo enunciado aproximado Parcial Total Materias primas Productos intermedios Equipo de oficina Producto terminado Otros Esfuerzo Si para la ejecucin de las labores de este puesto debe emplearse la concentracin hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo Tiempo de esfuerzo Grado de concentracin mental Espordic Intermitent Permanen o e te Labores del cargo exigen baja concentracin mental Labores del cargo exigen mediana concentracin mental Labores del cargo exigen alta concentracin mental Qu labores exigen mayor ________________________________ concentracin mental?

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Esfuerzo mental Si para la ejecucin de las labores de este puesto debe emplearse la vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo Tiempo de esfuerzo Grado de concentracin mental Espordic Intermitent Permanen o e te Labores del cargo exigen baja atencin visual Labores del cargo exigen mediana atencin visual Labores del cargo exigen alta atencin visual Qu labores exigen mayor concentracin visual? ________________________________ Esfuerzo fsicos Determine el grado de esfuerzo fsico que debe realizarse en la ejecucin de las labores del cargo en las siguientes descripciones ___ Se requiere un esfuerzo fsico ligero. Se manejan objetos de poco peso, es necesrio adoptar posiciones incmodas espordicamente ___ Se requiere un esfuerzo fsico mediano. Se manejan objetos de peso mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incmodas intermitentemente. ___ Se requiere un esfuerzo fsico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados. ___ Se adoptan posiciones incmodas frecuentemente, peso aproximado 100 Kg. ___ Se requiere un esfuerzo fsico extremadamente grande. Se manejan ebjetos muy pesados (ms de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones incmodas y muy fatigosas. Cules son las actividades que exigen mayor esfuerzo fsico? ______________________________________________________________ ____________ Riesgo del puesto Las funciones del puesto estn expuestas a sufrir accidentes en la ejecucin de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los posibles accidentes y la probabilidad de que stos puedan ocurrir. Probabilidades Gravedad del accidente Poca Mediana Grande Lesiones de poca importancia Incapacidad parcial Muerte Orestes Salerno 2004.-

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Qu labores se encuentran sometidas a mayor riesgo? _____________________________ Observaciones: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Habilidad mental e iniciativa De los tipos de exjecucin que se determinan a ontinuacin, seale el que mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque con una X la columna correspondiente Frecuencia Desarrollo del trabajo Rara vez Frecuente Constante Seguir instrucciones definidas y exactas Tomar pequeas decisiones Tomar decisiones de alguna importancia para resolver pequeos problemas Analizar y resolver problemas complejos Planear el trabajo en lneas generales, en detalles, y tomar decisiones de mucha importancia Presentar el trabajo realizado para revisin y comprobacin Qu tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Responsabilidades por supervisin El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisin que le corresponde ejercer al cargo y el nmero de personas supervisadas, sealando con una X No. de personas Clase de supervisin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 ejercida Cargos que supervisa Supervisin tcnica Asigna, instruye y comprueba el trabajo Personas que realizan labores sencillas Personas que realizan labores especiales Personas que supervisan otros cargos Orestes Salerno 2004.-

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Condiciones ambientales Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben ejecutarse las funciones del puesto, seale los factores que las hacen desgradables y el intervalo de la jornada. Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Iluminacin Calor Humedad Ruido Polvo Ventilacin Olores Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Congestin Suciedad Frio Otras Cules? E = Espordico I = Intermitente C = Constante

Observaciones: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________ Firma del jefe inmediato: ______________________________________________________ Elaborado por: ______________________________________________________________

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Formulario de anlisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit., p. 22 y sig.) 1. Identificacin del puesto Nombre del puesto: Objetivo del puesto: Cdigo

Dependencia del puesto: Ubicacin del puesto: Subgerencia Nombre Cdigo Divisin Nombre Cdigo Departamento Nombre Cdigo

Cdigo Seccin Nombre Cdigo

Relacin con otras dependencias: Dependencias Nombre Cdigo Puesto Nombre Cdigo

Nmero de personas en el puesto Nmero de personas a cargo _____ ____ 2 Descripcin de funciones y tareas Funciones Objetivos Procedimientos Mtodos (qu hace) (para qu lo hace) Herramientas (cmo lo hace)

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3 Especificacin del puesto 1. Requisito del puesto 1.1. Nivel educativo Educacin formal 1. Primaria 2. Secundaria 3. Superior Educacin no formal Duracin (meses) Habilidades y Concimientos Nmero de aos Ttulo o grado

1.2. Experiencia Ninguna _______ _______ Requerida ______ Aos

Observaciones : ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ____________________________________ 1.3. Induccin de la empresa Tipo de induccin _______ General _______ reas relacionadas _______ Puesto de trabajo Quin la realiza: ____________________________________________________________ Tiempo de induccin: ________________________________________________________

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2. Requerimientos del puesto 2.1. Actividades fsicas Trabajo:Sedentario _____ Muy pesado _____ Actividad Levantar Transportar Empujar (tirar, halar) Escalar Equilibrar Arrodillarse Agacharse Permanecer en cunclillas Gatear De pie Acostado Alcanzar con los brazos Manipular Usar los dedos Percibir al tacto Conversar Oir ruidos Localizar ruidos Discriminar ruidos Agudeza visual cercana Agudeza visual lejana Percepcin de profundidad Rapidez de acomodacin Visin cromtia Campo visual 2.2. Actividades psioclgicas Presente Orestes Salerno 2004.Liviano _____ Medio _____ Pesado _____ Comentarios

Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e

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Actividad Control de s mismo Sociabilidad Comunicacin Trabajo bajo presin Trabajo bajo riesgo Profundidad analtica Razonamiteno lgico Razonamiento abstracto Memoria visual

Ocasional Frecuent Cotidiano e

Comentarios

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2.3. Responsabilidad Actividad Financiera Material De personas Por manejo informacin Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios

de

2.4. Administrativas Actividad Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control 2.5. Habilidades Actividad Manual Visual Verbal Visiomotriz Auditiva Inmediata Remota 4. Condiciones del puesto 1. Condiciones ambientales Ubicacin del trabajo: Interior _______ Exterior _______ Ambos _______ En equipo _______ Proximidad _______ Solo _______ Presente Condiciones Comentarios Ocasional Frecuent Cotidiano e Frio extremo (con/sin cambio) Orestes Salerno 2004.Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios

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Mojado Humedo Ruidos Vibraciones Humo Olores Polvo Vapor Gases Ventilacin insuficiente

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2.Condiciones de riesgo Condiciones Mecnicas Elctricas Quemaduras Explosivos Objetos movimiento Sitios elevados Acidos A terceros Ventilacin insuficiente Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios

en

3. Condiciones de organizacin Condiciones Llamados de emergencia Nocturnos Trabajos horas extras Turno de relevo 5. Evaluacin del puesto 1. Criterios de renimiento Criterios de Mnimo rendimiento Tasa % Intermedio Tasa % ptimo Tasa % Presente Ocasional Frecuent Cotidiano e Comentarios

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Promedio total 2. Criterios de comportamiento Criterios de rendimiento Excelent Bueno Aceptabl Regular e e Malo

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Promedio total:

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Otra forma por dems interesante, es la empleada en la aplicacin de Hay Group, quienes presentan una descripcin compuesta por cinco captulo a saber: I Identificacin, II Propsito general o misin, III Finalidades, IV Naturalza y alcance y V Dimensiones. Seguidamente se presenta el contenido de cada captulo. I Identificacin. Se incluye el ttulo del puesto y su ubicacin jerrquica en la organizacin. Contiene: Cdigo del puesto. Nombre del puesto. Actual ocupante Puestos superior. Centro de trabajo. Nivel de decisin. Clasificacin del puesto. Superior inmediato. Fecha y analista encargado (opcional) Estructura (1) Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al ao (1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicacin del puesto analizado y cargos a l subordinados o quienes le reportan de manera directa. Adems de ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerrquico del puesto bajo estudio. II Propsito general o misin. Ser la sntesis del puesto en la organizacin que Orestes Salerno 2004.-

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deber permitir una interpretacin global y sus situaciones ms comunes. Contiene: Accin(es) significativas Funciones principales o mayor Guas recibidas para el ejercicio del puesto Resultado esperado de la funcin mayor III Finalidades. Derivadas del propsito general o misin del puesto, sern las responsabilidades (segn el tipo de organizacin, la estructura y caractersticas de la empresa) que de manera especfica deber atender el ocupante del puesto. Entre las responsabilidades genricas se incluyen: a) manejo de personal, b) administracin presupuestaria y c) cumplimiento de polticas y normas. En su redaccin deber prevaler en primera instancia las finalidades especficas y en segundo lugar las gnericas. Contiene: Accin sobre la funcin. Las funciones especficas derivadas de la principal. Las guas e accin sobre la funcin. Resultado parcial. IV Naturaleza y alcance. Es de carcter explicativo de lo contenido en el propsito general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo informacin complementaria o concreta que permita la mejor interpretacin de lo esperado en el puesto. Contiene: Actiividades. Complementan las finalidades adems de incluir aquellos aspectos que permitan una mejor comprensin del alcance. Se recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas Relaciones. Se incluyen las ms importantes, ademas de su definicin en cuanto a su desarrollo. Orestes Salerno 2004.-

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Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d) condiciones fsicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo: a) caractersticas del mercado en el que se debe desempear, b) competencia (tamao, caractersticas, etc.), c) caractersticas de equipos, instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislacin, etc. V. Resultado esperados VI.- Requisitos mnimos exigidos Educacin y Experiencia. Conocimientos, habilidades y destrezas.

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1. DESCRIPCIN DE CARGOS I.- Identificacin Cdigo del Puesto: Nombre del Puesto:: Ocupante Acual: Unidad Administrativa: Nivel de Decisin: Clasificacin del Puesto: Ttulo del Supervisor Inmediato: Fecha: Analista Responsable
Supervsor Inmediato Otros Cargos que Reportan al mismo Supervisor: ....-

Este Cargo

Reportes Directos

Total Reportes Directos: Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________

Indirectos: Anual ___________

Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________ (Firma y Sello del Responsable)

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II.- Propsito General o Misin:

III.- Finalidades (especficas y genricas):

IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno) Tipo de Autoridad.

Comunicaciones: Externas:

Internas.

V.- Resultados Esperados:

VI.- Requisitos Mnimos (exigidos por el puesto para su desempeo): Educacin y experiencia Conocimientos, habilidades y destrezas.

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