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ORGANIZACION
INDICE
Introduccin. Proceso Administrativo. Conceptos de Organizacin. Importancia de la Organizacin... Principios de la Organizacin.. Etapas de la Organizacin Organizacin Formal. Organizacin Centralizada Organizacin Descentralizada . Organizacin Informal ... Sistemas de Organizacin Organizacin Matricial Consultora .. Organigramas.. Manuales.. Manual de Organizacin....... Ejemplo de Manual de Organizacin Manuales Administrativos.. 4 4 5 5 6 7 9 13 14 16 17 22 23 27 30 31 31 35
INTRODUCCION
El trabajo que se presenta a continuacin, es acerca de la organizacin uno de los elementos del proceso administrativo que se encuentra dentro de la fase mecnica. Dentro de este trabajo de organizacin encontraremos algunas definiciones de organizacin, as como la definicin de organizacin formal, organizacin informal; la diferencia entre la organizacin centralizada y organizacin descentralizada, as como las ventajas de cada una de ellas. Adems se present an los diferentes sistemas de organizacin, que se refieren a las diversas combinaciones de la divisin de funciones y la autoridad a travs de las cuales se realiza la organizacin; as como un ejemplo de cada uno de los sistemas de la organizacin. Tambin encontraremos los organigramas ms comunes que se utilizan dentro de las empresas, as como las ventajas y desventajas de cada uno de estos organigramas adems de su ejemplificacin. Dentro de cualquier empresa debe existir un manual de organizacin que sirva para la induccin y la capacitacin de los integrantes de la empresa, dentro de este trabajo encontraremos un pequeo ejemplo de este.
Proceso administrativo
FASE
ELEMENTO
OBJETIVOS PREVISION
ETAPA
1.- MECANICA
PLANEACION
ORGANIZACIN
FUNCIONES
OBLIGACIONES
RECLUTAMIENTO INTEGRACION SELECCIN INTEGRACION DESARROLLO AUTORIDAD O MANDO 2.- DINAMICA DIRECCION COMUNICACIN SUPERVISION ESTABLECIMIENTO DE NORMAS CONTROL OPERACIN DE CONTROLES INTERPRETACION DE RESULTADOS
Organizacin
La palabra organizacin se deriva del vocablo organismo, que es una entidad con las partes de tal manera integradas, que su relacin con una y otra esta gobernada por su relacin con el otro. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN. Terry, define la organizacin diciendo: organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer las tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u objetivo. Agustn Reyes Ponce, la define diciendo que: organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
IMPORTANCIA DE LA organizacin
Una parte de la importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas, difundir varios intereses y utilizar habilidades toda hacia una direccin dada.
Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de otros. Alguien ha dicho que: la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, mas que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que esta actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su accin y, en ultimo termino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe interior. Aun cuando el grado de delegacin depende de una serie de consideraciones concretas, tales como capacidad de la persona, en quien se delega, naturaleza de la funcin delegada; puede decirse como principio bsico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse siempre al delegante, en tanto que el delegado corresponde formular, dentro de esos planes bsicos, los secundarios, y operar los controles hasta su concentracin. PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS. Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por est la unidad de trabajo impersonal especfico.
Etapas de la organizacin
Esta comprende tres etapas: JERARQUIAS: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. LOS NIVELES JERARQUICOS. La administracin implica necesariamente delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que para que exista dicho crecimiento, no basta con que existan mas personas, si no que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes. CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL.
Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical. Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar, hace que dependan directamente de l solo dos o ms, y coloca bajo la supervisin inmediata de estos a todos los dems, existe el crecimiento vertical.
GERENTE DE FABRICACIN
Jefe de Alamacenes
Superintendente de Fabricacin
(CRECIMIENTO VERTICAL)
GERENTE DE FABRICACIN
Jefe Prensas
(CRECIMIENTO HORIZONTAL)
Se puede decir por consiguiente, que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y niveles jerrquicos. LIMITACIONES DE AMBOS CRECIMIENTOS. El crecimiento vertical tiene como inconveniente bsico el que dificulta la rapidez y eficacia de la comunicacin: en efecto, toda orden, para llegar altos niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes: esto
hace que fluya ms lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido. Desde luego, el problema ser tanto mayor, cuanto ms niveles existan. El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la amplitud de control o tramo de control lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que superv isar, ineficiencia en la supervisin retardo en la resolucin de los problemas. Algunos autores consideran como ms delicado y grave el problema de falta de comunicacin y, por lo mismo aconsejan el crecimiento horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del jefe, la dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulacin de problemas, empieza a hacer necesario un nuevo nivel. FUNCIONES: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas necesarias para lograr el fin general. OBLIGACIONES: las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona.
Organizacin formal
La organizacin formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir en forma mas eficiente con su trabajo para la consecuencia del objetivo primordial, si conoce especficamente cual es el trabajo que va a administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y qu miembros pertenecen a su grupo de trabajo. La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes: 1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo, a travs de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida. 2. Eliminar duplicidad de trabajo. 3. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organizacin formal sepa de quien depende y quienes dependen de l. 4. Una excelente organizacin, permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados para que las polticas u objetivos establecidos se logren en forma ms eficiente, hasta en los niveles ms bajos de la organizacin. Este tipo de organizacin formal usualmente se presenta en organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se representan la estructura oficial de la empresa.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL: 1. DIVISION DE TRABAJO. 2. DEPARTAMENTALIZACION. 3. EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL. 1.- LA DIVISION DE TRABAJO. Significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas; es decir, es la separacin y delimitacin de actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 2.- DEPARTAMENTALIZACION. Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todos para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin. SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agrupar segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son: A. B. C. D. E. F. Departamentalizacin funcional. Departamentalizacin por productos. Departamentalizacin geogrfica o por territorios. Departamentalizacin por clientes. Departamentalizacin por procesos. Departamentalizacin por secuencia.
A.- FUNCIONAL. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin, y con ello, una mayor eficiencia del personal.
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FINANZAS
Contabilidad
Tesoreria
Presupuestos
B.- POR PRODUCTOS. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si. La siguiente figura muestra la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos, colorantes y farmacuticos.
PRODUCCION
Framacuticos
Qumicos
Colorantes
C.- GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS. Esta tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales como aparece en la siguiente figura.
VENTAS REGIONALES
Bajo
Sureste
Norte
D.- POR CLIENTES. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque tambin puede utilizarse con base en determinados mercados, como se muestra a continuacin.
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VENTAS DE ROPA
Caballeros
Junior
Damas
Nios
E.- POR PROCESOS O EQUIPO. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. Ejemplo:
PRODUCCION
Tornos
Troquelador
Taladros
Fresadoras
F.- POR SECUENCIA. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa productiva trabaja por turnos sin interrupcin puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.
PRODUCCION
Turno Matutino
Turno Vespertino
Turno Nocturno
3.- EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL. Se refiere al nmero de subordinados inmediatos que depende de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un nmero relativamente grande de subordinados inmediatos, por lo general da como resultado pocos niveles organizacionales. Un nmero pequeo de niveles de niveles organizacionales facilita la comunicacin; entonces se presenta la pregunta Cul es el nmero adecuado de personas que deben estar subordinados a cualquier ejecutivo?
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El nivel o grado de control adecuado es bsicamente una cuestin de comportamiento y vara con cosas tales como la habilidad del gerente, la relativa ubicacin de los gerentes en la estructura, el temor a posibles rivales, la fe en que los subordinados se desempeen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en equipo. Estrechamente relacionado con el grado o alcance de control esta la centralizada y descentralizada.
Organizacin centralizada
Consiste en la concentracin de autoridad en un nivel jerrquico especfico. Por ejemplo (director general), quien tiene el poder de tomar decisiones y mandar sobre los niveles de la organizacin. La centralizacin tiene a concentrar la autoridad para toda clase de decisiones en la cumbre de la estructura organizacional, es recomendable para empresas micro y pequeas principalmente en su inicio. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION. 1. Da poder y prestigio a los principales directivos. 2. Se promueve la uniformidad de las polticas, prcticas y decisiones. 3. Se obtiene el mximo provecho de los especialistas de la oficina principal y de los especialistas en informacin debidos en gran parte a su proximidad con la alta administracin. 4. Se puede utilizar a especialistas altamente calificados a que el mbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar y retar a los gerentes de alta jerarqua. 5. Se minimiza la duplicidad de funciones. 6. Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan del curso. 7. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE DE VENTAS
VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION
VICEPRESIDENTE DE FINANZAS
Costos
GERENTE DE LA PLANTA 1
GERENTE DE LA PLANTA 2
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
Organizacin descentralizada
Constituye un proceso que implica la delegacin de autoridad para decisiones con atencin de adecuados controles centrales. El punto claro es saber que nivel de toma de decisiones es llevado a cabo por los gerentes de niveles medio e inferior de la organizacin. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. 1. Una estructura organizacional descentralizada destaca la delegacin de autoridad y aligera la carga de los gerentes superiores. 2. Se estimula la formacin de generalistas, que de especialistas que faciliten as la sucesin a puesta de gerentes generales. 3. Se promueven estrechos lazos y relaciones personales lo que resultan en mayor entusiasmo y coordinacin del empleado. 4. Se adquieren fcilmente formalidad con los aspectos de importancia del trabajo especializado.
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5. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes estn cerca de las que sean responsables y que te pueden localizar y remediar con facilidad los focos con dificultad. 6. Se dispersan los riesgos que implican posibles prdidas de personal, instalaciones y puntos. 7. Los planes se pueden poner a prueba en una fbrica y perfeccionarlos antes de establecerlos en otras fbricas similares de la empresa.
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE DE VENTAS
VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION
VICEPRESIDENTE DE FINANZAS
Investigacin
Investigacin
Investigacin
Investigacin
Ingeniera
Ingeniera
Ingeniera
Ingeniera
Costos
Costos
Costos
Costos
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
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ORganizacin informal
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas las empresas, las organizaciones informales, tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se consignan por escrito, pero que, no obstante, se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposicin con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos. La organizacin informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Es bien sabido que una organizacin esta integrada por pequeos grupos, formados por amistad, formados por proximidad, por tipo de trabajo, por similitudes de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han establecido de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales formales de comunicacin puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin. Lo irracional de los arreglos informales de grupo suelen ser superior a lo racional de la estructuracin formal de la organizacin en lo tocante a eficiencia y moral de trabajo. Por estas razones la planificacin de la organizacin debe tener en cuenta los arreglos informales de organizacin. Finalmente la organizacin informal se puede observar en cuatro noveles diferentes: 1. La organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2. La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo caracterstico el ser eventuales. 3. Los grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas. 4. Aquellos individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
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Sistemas de organizacin
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos varios tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales. HAY TRES SISTEMAS FUNDAMENTALES: 1. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR. 2. ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR. 3. ORGANIZACIN STAFF. 1.- ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR. Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que de l y a l, solo reporta. Ventajas: 1. 2. 3. 4. Es muy sencillo y claro. No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados, es el nico que la posee. 5. Es ms fcil y til en la pequea empresa. Desventajas: 1. 2. 3. 4. 5. Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin. Se carece de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre recargados de detalles.
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GERENTE GENERAL
CONTRALOR
GERENTE DE PRODUCCION
GERENTE COMERCIAL
Enc. Cobranzas
Contador General
Cajero
Jefe Almacn
Jefe Montaje
Jefe Acabado
2.- ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR. Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posibles de funciones. Ventajas: 1. Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y, por lo mismo, mayor eficiencia. 2. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms simples. 3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. Desventajas: 1. Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. 2. Se da por ello con mucha frecuencia, duplicidad de funciones. 3. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.
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4. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. 5. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
CONTRALOR
GERENTE DE PRODUCCION
GERENTE COMERCIAL
GERENTE DE ORGANIZACIN
Enc. Cobranzas
Contador General
Cajero
Jefe Almacn
Jefe Montaje
Jefe Acabado
3.- ORGANIZACIN STAFF. La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer decisiones. La lnea de autoridad de staff, se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con una lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas:
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1. Logra que los conocimientos de expertos influyan sobre manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Puede existir rozamientos y fricciones con los departamentos de la organizacin lineal.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
CONTRALOR
GERENTE DE PRODUCCION
GERENTE COMERCIAL
GERENTE DE ORGANIZACIN
Enc. Cobranzas
Contador General
Cajero
Jefe Almacn
Jefe Montaje
Jefe Acabado
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Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Se distingue de otros tipos de organizacin en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de los especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de nuevos productos, creacin de una empresa, generacin de utilidades en relacin con un producto, entre otros). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del mismo y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia la satisfaccin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. 3. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 4. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
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Gerente de Laboratorio
Gerente de Departamento
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CONSULTORIA
Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una organizacin, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeacin, organizacin, direccin y control, a partir de los cuales, se disea e implanta un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestin de las organizaciones. Juan Jos Solrzano Z. Consiste en ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin actual y sus posibilidades de mejora; la definicin de un sistema que ayude a mejorar su desempeo; la implantacin del sistema diseado y el cierre del servicio de consultora. Norma CONOCER Proceso de Consultora Diagnosticar la situacin actual de la organizacin o Obtener informacin actual e histrica de la organizacin o Determinar la situacin actual de la organizacin Determinar el sistema de ayuda a la organizacin o Disear sistemas de ayuda a la organizacin o Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante. Implantar el sistema de ayuda a la organizacin o Elaborar el plan de implantacin del sistema de ayuda o Disear y determinar los procedimientos a utilizar en la implantacin del sistema de ayuda o Ejecutar el plan de implantacin del sistema de ayuda Documentar el proceso de implantacin del sistema de ayuda en la organizacin o Planeacin de la implantacin del sistema de ayuda o Documentacin de los procedimientos, insumos y resultados de la implantacin del sistema de ayuda Cerrar proyectos de consultora o Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado o Cerrar el proyecto de consultora desde el punto de vista administrativo Basado en la Norma CONOCER Variables de la Consultora. Actividades de mercadotecnia Contacto inicial
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Reunin inicial Anlisis situacional Elaboracin de propuestas Seleccin y ajustes a la propuesta Alcanzar los acuerdos para proceder Conducir el proyecto Establecer lneas y procesos de comunicacin Extender o modificar el proyecto Concluir Mantener la relacin comercial
Origen de los proyectos de Consultora. Los proyectos de consultora parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una organizacin. Algunos ejemplos de problemas que pueden presentarse en las organizaciones son: Baja productividad Alta rotacin de personal Desfase entre produccin y ventas Crecimiento de la competencia
As mismo, como posibilidades de mejora tenemos aquellas iniciativas que se traducen en un crecimiento de la organizacin, por ejemplo: Incursionar en nuevos mercados Ajustarse a una norma de certificacin nacional o internacional Optimizar los recursos humanos y materiales Incorporar tecnologa y estrategias de trabajo como barreras competitivas.
Caracteristicas del consultor. El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional. Algunas de las principales caractersticas que se considera debe tener un consultor son: Capacidad para la resolucin de problemas Conocimiento y experiencia es su campo Analtico Creativo Innovacin
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Con enfoque Buena organizacin Entusiasmo Sentido comn Habilidades de comunicacin oral y escrita Con autoridad Liderazgo Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estndares y metodologas adecuadas a los proyectos
Metodologas Para el ejercicio de la Consultora. Administracin de Proyectos Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI). Las reas que considera el PMBOK para la administracin de proyectos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Administracin de la integracin del proyecto Administracin del alcance del proyecto Administracin de tiempos del proyecto Administracin del costo del proyecto Administracin de la calidad del proyecto Administracin de los recursos humanos del proyecto Administracin de las comunicaciones del proyecto Administracin de los riesgos del proyecto Administracin de los insumos del proyecto Tomado del PMBOK Arquitectura de Procesos La arquitectura de procesos representa el modelo de negocio de una organizacin, esto es, la manera de conducir sus actividades con una orientacin a los procesos. La representacin o modelado detallado de las actividades de negocios identificadas en la arquitectura de procesos constituir en si el modelo de negocio de la empresa. La Arquitectura de Procesos se requiere para realizar el Diagnstico de la situacin de las organizaciones y como insumo para el diseo e implantacin de la propuesta se solucin o mejora. Los pasos para la arquitectura de procesos son:
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1. Diseo de la estructura organizacional o Organigrama con atributos de unidades organizacionales, puestos, gente clave, lneas de reporte, cantidad de personas por rea o departamento, etc. 2. Diagrama de vista horizontal o Adjuntar a la estructura qu hace la organizacin, para quin lo hace y cmo lo hace. 3. Identificar funciones de negocio primarias y secundarias de la organizacin o Identificar reas funcionales o Identificar tipos de procesos Procesos esenciales Procesos de soporte Procesos de administracin 4. Mapeo del diagrama de cadena de valor al diagrama de la arquitectura de procesos De donde salen los procesos esenciales, de soporte y de administracin.
Herramientas para el ejercicio de la Consultoria Microsoft Project: Es una de las herramientas informticas mas utilizadas para la planeacin y el seguimiento de proyectos. En sta herramienta se definen y administran tareas, actividades, tiempos y recursos, entre otros elementos de los proyectos. Permite tanto la planeacin de los proyectos a partir de la definicin de actividades, asignacin de recursos y estimacin de tiempos como el seguimiento de los mismos, con lo que se puede revisar el desarrollo de los proyectos y tomar decisiones sobre la marcha.
Estandares para el ejercicio de la Consultoria IEEE Guide for Developing Systems Requirmensts Specifications (SyRS) El Sistema de Especificacin de Requerimientos (SyRS) es un documento que comunica los requerimientos del cliente a la comunidad tcnica que especificar y construir el sistema. El objetivo del SyRS es proveer una descripcin de lo que el sistema debe hacer en trminos de las interacciones e interfases del sistema con el exterior. Permite organizar los requerimientos y la comunicacin a dos audiencias por una parte a la comunidad tcnica involucrada en el proyecto para conocer y comprender los requerimientos y por otra parte al cliente y usuarios del sistema, para cerciorarse que efectivamente son esos y solo esos los requerimientos del proyecto.
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Organigramas
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS. Los organigramas deben ser ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello los cuadros deben quedar separados entre si por espacios apropiados. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. CLASES DE ORGANIGRAMAS: Los organigramas pueden ser: 1. Verticales. 2. Horizontales. 3. Circulares. 1.- ORGANIGRAMAS VERTICALES. En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representa la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. VENTAJAS: 1. Son los mas usados y, por lo mismo, fcilmente comprendidos.
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2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. 3. Disposicin para evitar la triangulacin.
Jefe Comercial
Jefe de Fabrica
Contralor Jefe Seccin Contadura Jefe Seccin Facturacin Jefe Seccin Caja Jefe Seccin Cobranzas
Jefe Almacenes Encargado Seccion Prensas Encargado Seccin Pintura Encargado Seccin Despacho
2.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. VENTAJAS: 1. Que siguen la forma normal en que acostumbramos a leer.
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2. Que indican la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Jefe Almacenes ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL Gerente de Produccin Jefe de Montaje
Jefe Acabado
Cajero
Contralor
3.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde centro hacia la periferia.
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VENTAJAS: Sealan muy bien forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido, pueden ser: a) b) c) d) e) f) g) h) De polticas, Departamentales, De bienvenida, De organizacin, De procedimientos, De contenido mltiple, De tcnica, De puesto.
Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al aumentar la eficiencia. FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES. El contenido debe dividirse de acuerdo con la clasificacin primaria de temas: ndice. Objetivos y antecedentes del manual. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa y ordenada. Complementarse con graficas.
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Manual de organizacin
Los manuales de la organizacin son guas autorizadas de la organizacin general de las empresas y de sus componentes secundarios. Por medio de ellos el personal de todos los niveles administrativos y el personal no administrativo pueden comprender toda la estructura de la organizacin y sus partes componentes, saber as en que forma su trabajo se integran a la estructura. Adems, se usan los manuales de la organizacin para descubrir posible duplicacin de esfuerzo y agrupacin ilgica de unidades de la organizacin. Los manuales de organizacin contienen: Introduccin y objetivos del manual. Historia de la empresa. Objetivos generales de la organizacin. Polticas generales. Organigrama. Descripcin de puestos. Glosario de trminos administrativos.
A continuacin se muestra un ejemplo simplificado de un manual de organizacin, de una empresa llamada Abastecedora de Pinturas Prisa, S.A. de C.V.
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Adems presentamos la descripcin de cada uno de los puestos que han sido autorizados por la direccin general y se debern desempear en los diferentes conjuntos segn sus caractersticas. Con ello buscamos apoyar la estandarizacin de nuestra operacin estableciendo de una manera clara y precisa, las responsabilidades y actividades a cada trabajador. No dudamos que la medida que cada uno asuma las responsabilidades y actividades sealadas segn su puesto, estaremos realizando una eficaz y productiva administracin, que nos aproxime al ptimo operativo indispensable para poder as ofrecer a nuestros clientes un servicio que supere sus expectativas y asegure su mxima satisfaccin.
HISTORIA DE LA EMPRESA. Abastecedora de Pinturas Prisa S.A. de C.V. se funda en el ao de 1946, con la fabricacin de pinturas innumerables productos complementarios de tlapalera. El desarrollo y expansin de Abastecedora de Pinturas Prisa se hizo notable a partir de los aos 50, cuando ocurre un cambio muy importante en la fabricacin de pinturas a nivel mundial. En 1963 se incorpora al grupo de Pinturas Prisa la empresa tcnica mineral, la cual produce los minerales no metlicos, como son los carbonatos, sulfatos y silicatos. Dos aos mas tarde, Ren Rivial Gauthier adquiere la empresa Solvex, ahora Pinturas Siglo, fabricante de las lneas de repintado automotriz y acabados para madera. Debido a la gran demanda de los productos de pinturas prisa y a la expansin del mismo, en el ao de 1979, se decide formar la fabrica de resinas sintticas denominada Altos Polmeros. En este mismo ao, se crea una divisin especializada en la fabricacin de recubrimientos anticorrosivos, a la cual s ele llamo divisin prometal. Esta divisin elabora recubrimientos a base de resinas epxicas, poliuretanos, vinilos, inorgnicos de zinc, entre otros.
OBJETIVO DE LA EMPRESA. Uno de los objetivos de Pinturas Prisa, es lograr que los concesionarios formen una estructura la cual garantice un crecimiento constante, adems de formar un equipo de trabajo con alto desempeo.
POLTICA DE CALIDAD. En Pinturas Prisa S.A. de C.V., estamos comprometidos a trabajar con calidad y nuestra meta es ofrecer productos que garanticen la satisfaccin total de nuestros clientes mediante la siguiente formula:
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ORGANIGRAMA.
DESCRIPCIN DEL PUESTO. Nombre del puesto: Gerente General. Definicin del puesto: Administrar adecuadamente los recursos materiales, financieros y tecnolgicos, ejerciendo una relacin eficiente con clientes, proveedores, autoridades en busca de la excelencia en el servicio y la satisfaccin de nuestros clientes y empleados para lograr los objetivos de la empresa. Descripcin especifica de funciones: Presentar los estados financieros correspondientes y efectuar las adquisiciones, los pagos y dems gastos que requiera la administracin de la empresa.
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Formular los proyectos de presupuestos de ingresos y egresos. Someter a la consideracin del comit directivo, las modificaciones o ediciones al programa anual de labores. Formar el inventario de los bienes muebles y enseres que formen parte del patrimonio de la empresa. Ejecutar los acuerdos del comit. Coordinar todas las reas. Controlar los recursos financieros, humanos y materiales. Autorizar todo lo relacionado con crditos y gastos dentro y fuera de la empresa. GLOSARIO DE TRMINOS. EPXICAS: nombre de una familia de resinas que se caracteriza por dar el recubrimiento, caractersticas de excelente adhesin y resistencias qumicas. ESMALTE: recubrimiento hecho a base de aceite animal o vegetal. PIGMENTO: compuesto slido formado de pequeas partculas que al combinarse con un vehculo no se disuelven. POLMEROS: resina que se utiliza para la elaboracin de pintura. POLIURETANO: materia plstica.
BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEORA Y PRCTICA II Agustn Reyes Ponce Editorial Limusa PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION George Terry Editorial C.E.C.S.A. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS Guillermo Gmez Ceja Editorial Mac Graw hill FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN Munch Galindo, Garca Martnez Editorial Trillas
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MANUALES
ADMINISTRATIVOS
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INDICE
Introduccin. CAPITULO I Antecedentes de los Manuales Administrativos CAPITULO II Conceptos Generales CAPITULO III Importancia de los Manuales Administrativos.. Ventajas . Desventajas .. CAPITULO IV Definiciones . Objetivos .. CAPITULO V Clasificacin de los Manuales 42 41 41 40 40 41 39 38 38
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CAPITULO VI Manual del empleado o de Bienvenida CAPITULO VII Manual de Organizacin . CAPITULO VIII Manual de Poltica CAPITULO IX Manual de Procedimientos CAPITULO X Manual como Medio de Comunicacin .. Conclusin Glosario . Bibliografa 64 65 66 67 62 60 52 45
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INTRODUCCION
En mutuo acuerdo tanto de mi asesor como el mo, decid desarrollar el tema llamado manuales administrativos, ya que es un tema de inters y casi obligatorio para el buen desarrollo en las organizaciones. Existen algunas circunstancias en la estructura de las organizaciones en las que puede haber diferencias en los procedimientos, en la delegacin de responsabilidades, en el mal manejo de recursos, en la perdida de tiempo en los procesos de produccin, etc. La necesidad de poder tener manuales administrativos en las organizaciones es mucha, por que nos sirve como un medio de comunicacin y coordinacin a la vez, adems de poder llevar un registro y un orden en la informacin. Sus objetivos son el presentar una visin de conjunto en las organizaciones, adems de poder definir sus responsabilidades, de tratar que haya uniformidad en el trabajo as como tambin el ahorro de tiempos y esfuerzos en la realizacin de trabajos y procurando evitar la repeticin de instrucciones y lograr el mximo aprovechamiento en los recursos disponibles en las organizaciones (recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros). Los manuales administrativos son documentos que sirven como una forma de llevar a las organizaciones a un orden en sus procedimientos y hacer ms eficaces con el fin de ahorrar tiempo, dinero y un significativo mejoramiento en los procesos de estas. En los siguientes temas a tratar, explicare y desarrollare los diferentes tipos de manuales administrativos que existen, adems de sus contenidos e importancia de cada uno de ellos dentro de las organizaciones.
CAPITULO I
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estructuras, objetivos, polticas, procedimientos, as como instrucciones y lineamientos que se consideran necesarios para el mejor desempeo de sus tareas. Hoy en da, la empresa moderna, desde el punto de vista organizacional, pretende alcanzar objetivos que vayan de acuerdo con las grandes polticas de la alta gerencia, los que retardan su ejecucin ante la falta de mtodos, adems de los manuales que estando elaborados se encuentran obsoletos o bien ha existido ausencia de dichos instrumentos. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten por medio de comunicados dentro de la empresa. Si bien el propsito de transmitir informacin se cumple por medio de estos ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgnico. La efectividad de los manuales administrativos radica en el anlisis de cada proceso, actividad, funcin, tarea, etc.
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7. Facilitan el control por parte de los supervisores. 8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido. 9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. 10. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde. 11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada empleado. 12. Permiten determinar los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en procedimientos parecidos y ordenados. DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS. 1. Existe un costo en su composicin y elaboracin que, indudablemente, debe afrontarse. 2. Exigen una permanente actualizacin, dado a que el paso del tiempo su contenido acarrea su total inutilidad. 3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe, pero no es reconocida en los manuales. 4. Resulta difcil definir el nivel ptimo a efectos de que sean tiles y suficientemente flexibles. 5. Su utilidad se ve limitada o es nula, cuando la organizacin se compone de un nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido.
CAPITULO IV Definiciones
Un manual es un documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, a continuacin sealare varios conceptos de algunos autores: Duhat Kizatus Miguel A. lo define, como: un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecucin del trabajo. Terry G. R. comenta: es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
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Continolo G. lo conceptualizar como : una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo. Reyes Ponce Agustn, lo define como: un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar se concentran en forma ordenada una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. OBJETIVOS: Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos y, dependiendo del grado de especializacin del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos: Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin). Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin). Facilitar el reclutamiento de personal (manual de organizacin). Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos). Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de procedimientos). Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (manual de procedimientos). Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones en cada unidad administrativa (manual de polticas). Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio unidad administrativa (manual de polticas). Facilitar la descentralizacin, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma de decisiones (manual de polticas). Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual de funcin especfica). Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporacin al organismo (manuales administrativos). Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales administrativos).
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Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos: por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:
MANUAL DE HISTORIA DEL ORGANISMO MANUAL DE ORGANIZACIN MANUAL DE POLITICAS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MANUAL DE CONTENIDO MLTIPLE (TRATA DE DOS CONTENIDOS, POR EJEMPLO POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS; HISTORIA Y ORGANIZACIN) MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO MANUAL TCNICO
MANUAL DE PRODUCCIN MANUAL DE COMPRAS MANUAL DE VENTAS MANUAL DE FINANZAS MANUAL DE CONTABILIDAD MANUAL DE CRDITO Y COBRANZAS MANUAL DE PERSONAL MANUALES GENERALES (LOS QUE OCUPAN DE DOS O MS FUNCIONES Y/O OPERACIONES)
POR SU CONTENIDO.
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MANUAL DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIN: estos manuales son documentos que se refieren a la historia de la organizacin, como su crecimiento, logros, evolucin de sus estructuras, situacin y composicin. Este tipo de conocimientos proporcionan al personal una visin de la organizacin y su cultura, lo que facilita su adaptacin ambientacin laboral. MANUAL DE ORGANIZACIN: Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones, organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin en una organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. MANUAL DE POLTICAS: tambin denominados de normas, estos manuales resumen las guas bsicas que sirven como marco de actuacin para la realizacin de acciones de una organizacin. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: es la expresin analtica de los procedimientos administrativos de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. MANUAL DE CONTENIDO MLTIPLE: manuales que concentran informacin relativa a diferentes aspectos de una organizacin. El objeto de que se agrupen en un solo documento consiste en las siguientes razones: 1. 2. 3. 4. Que se considere ms accesible para su consulta. Que resulte econmicamente ms viable. Que tcnicamente se estime necesaria la integracin de ms de un tipo de informacin. A una instruccin especfica a nivel directivo.
MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO: estos manuales explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, y son comnmente ms detallados que un manual de procedimientos. MANUAL TCNICO: documento que agrupa los principios y tcnicas necesarios para la realizacin de una o varias funciones en forma total o parcial. MANUAL DE EMPLEADO O DE BIENVENIDA: suelen recoger todo lo que le interesa al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
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MANUAL DE PRODUCCIN: consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos para lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin, es decir, fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin, y en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y se usan ampliamente. MANUAL DE COMPRAS: el proceso de compras debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir las funciones de compras, adems de los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Este manual representa una til fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo comn. Por ejemplo: un comprador esta interesado en comprar maquinaria de importacin, pero no esta seguro en que condiciones especficas tendr que considerar, ante una fuente extranjera. MANUAL DE VENTAS: consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprometidas en el trabajo (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.), y de un reconocimiento oficial a la importancia de la contribucin que pueda esperarse de la fuerza de ventas. MANUAL DE FINANZAS: consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especficas a quienes en la organizacin estn logradas en el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. MANUAL DE CONTABILIDAD: tratara acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera, entre otros. MANUAL DE CRDITO Y COBRANZAS: se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este manual son: operacin de crdito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crdito, entre otros. MANUAL DE PERSONAL: abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior, en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. MANUALES GENERALES: los que se ocupan de dos o ms funciones operacionales.
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En los captulos anteriores se ha tratado de explicar tericamente la organizacin, asimismo se expusieron conceptos y clasificacin sobre los manuales administrativos, por lo tanto el capitulo que se presenta a continuacin, se presentara de manera ms prctica para la elaboracin de manuales administrativos. Cabe mencionar que las caractersticas de los manuales, se establecen en base a las necesidades de organizacin de las empresas, por lo tanto los ejemplos, que en este capitulo se mostraran, son resultado de la recopilacin y la practica misma, por lo que en nuestra opinin son los ms generalizados y que abarcan ms caractersticas de cada tipo de manual.
I.
Introduccin. a. Bienvenida. i. Propsito del manual. ii. Expectativas mutuas. b. Historia de la compaa. i. Fundacin: cundo y por quin. ii. Desarrollo histrico. iii. Estructura presente: tamao, productos, reputacin. iv. Perspectivas futuras y objetivos. c. Filosofa y valores de la compaa/objetivos con relacin a: i. Empleados. ii. Clientes. iii. Comunidad. iv. Medio ambiente.
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v. Operaciones. d. Estructura organizativa. i. Organigrama, incluyendo grandes divisiones/unidades. ii. Nombres, nmeros de telfono de contactos clave. iii. Canales/vehculos de comunicacin regulares.
II.
Asignacin de puestos/personal. a. Objetivos, oportunidades y responsabilidades. i. Criterios/principios para la asignacin de puestos. ii. Declaracin de igualdad de oportunidades, sin discriminacin ilegal. b. Procedimientos de contratacin. i. Como solicitar trabajo en la empresa. ii. Reclutamiento y anuncio de vacantes. iii. El proceso de seleccin de empleados. 1. Calificaciones generales a considerar. 2. Informacin obtenida del o sobre el solicitante. 3. Bases de responsabilidades para la decisin de seleccin. c. Clasificacin de empleados. i. Clasificacin de tareas o tipos. ii. Estado de continuidad en el empleo (trabajador de planta o temporada). iii. Intensidad del empleo (tiempo parcial, tiempo completo). d. Periodo de orientacin y prueba. i. Duracin. ii. Introduccin al trabajo y a los compaeros. iii. Destrezas requeridas para progresar. iv. Consecuencias del fracaso en alcanzar los estndares. v. otras clausulas? e. Progreso, ascensos y traslados. i. Disponibilidad de oportunidades de progreso. ii. Expectativas de progreso en el trabajo (ascensos, etc.). iii. Bases para la progresin y degradacin (antigedad, merito o combinacin). 1. Antigedad: unidades (empresa, departamento, clasificacin) y mediciones. 2. Merito: modos y frecuencia de las mediciones. f. Despidos por falta de trabajo, reasignaciones y reincorporaciones (ver terminacin del empleo bajo III-K). i. Altibajos tpicos en el nivel de empleo. ii. Derechos individuales y prioridades.
III.
Empleo y condiciones laborales. a. Supervisin. i. Polticas principales que guan a los supervisores. ii. Relaciones supervisor a empleado. iii. Responsabilidades del supervisor.
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b. Entrenamiento y desarrollo. i. Polticas generales para el entrenamiento de empleados. ii. Acceso al entrenamiento por cuenta de la empresa, formal o en el trabajo. iii. Contenido del entrenamiento proporcionado. c. Evaluaciones de desempeo. i. Naturaleza y propsito. ii. Responsabilidad de la evaluacin. iii. Cundo y con qu frecuencia deben hacerse las evaluaciones. iv. Bases de las evaluaciones: dimensiones y rangos de desempeo. v. Comunicacin de los resultados de la evaluacin al empleado, otros. d. Horario y lugar de trabajo. i. Responsabilidad de presentarse al trabajo. ii. Registro de tiempo (relojes, tarjetas, hojas). iii. Semana de trabajo normal, das laborales y horarios de descanso. iv. Fluctuaciones estacionales y diarias. v. Oportunidades de horas extraordinarias, requerimientos y autorizacin. e. Licencias para ausentarse. i. Cmo obtenerlas. ii. Condiciones y restricciones: justificacin, duracin, categora o derechos especiales e implicancias por antigedad. f. Herramientas y equipos. i. Herramientas provistas por el empleador y por el empleado. ii. Entrega y responsabilidad por herramientas de la empresa. iii. Responsabilidades de mantenimiento y reemplazo. iv. La computadora, el uso de la red del internet y del correo electrnico. g. Seguridad y salud, procedimientos de primeros auxilios y emergencias. i. Poltica general de seguridad y salud del empleado. ii. Prevencin de accidentes: disminucin de las condiciones peligrosas, de las conductas de riego y de la tensin. iii. Procedimientos a seguir durante un accidente. 1. Obligaciones de investigacin e informacin. 2. Personas con lesiones: primeros auxilios y obtencin de ayuda posterior. 3. Daos de equipo o existencias: respuesta inmediata y obtencin de ayuda posterior. iv. Programas de asistencia al empleado (por ej.: como hacer frente a problemas asociados a la tensin o estrs laboral, alcoholismo, drogadiccin, bienestar, etc.). h. tica de trabajo, reglas de conducta y disciplina. i. Declaracin general sobre el sistema de disciplina y sus propsitos. ii. Obligacin del empleado a seguir instrucciones, a menos que las mismas infrinjan las reglas de seguridad, moral o religin. iii. Factores que estimulan la accin disciplinaria (por ej., acoso sexual, abuso de autoridad, trabajo insatisfactorio). iv. Progresin de la accin en caso de incidentes sucesivos (por ej., penas, asesoramiento, traslados). v. Procedimiento de apelacin.
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i.
Procedimientos de sugerencias. i. Declaracin sobre el valor de las ideas de los empleados y comunicaciones internas. ii. Retroalimentacin de sugerencias, seguimiento y resultados. j. Reclamos y procedimientos de queja. i. Cmo y ante quin plantear problemas. ii. Pasos subsecuentes si son necesarios. iii. Paso final (arbitraje consultivo o vinculante, otros). k. Terminacin de empleo. i. Razones (renuncia, despido, eliminacin de la tarea). ii. Procedimientos de salida (entrevista, pago). iii. Consideraciones sobre la reincorporacin.
IV.
Salarios. a. Mtodo de pago. i. Perodo de nmina. ii. Entrega de pago (horario, lugar y persona). iii. Perodo de demora entre la nmina y la entrega del salario (incluyendo despidos). iv. Forma de pago (efectivo, cheque, productos, otros). b. Determinacin de la tasa de pago. i. Relacin general de toda la escala a factores externos (salario mnimo, contratos sindicales, remuneracin que prevalece en el mercado laboral, costo de vida). ii. Factores internos que afectan el nivel general de salarios (filosofa, capacidad de pago). iii. Factores que afectan la tasa de pago individual (tipo de tarea, estado de continuidad, apreciacin del desempeo, resultados, etc.). iv. Relacin entre los rangos de pago para tareas diferentes. 1. Amplitud dentro de la clasificacin. 2. Superposicin de rangos adyacentes. v. Unidades (hora, semana, mes) para tasas basadas en tiempo trabajado. vi. Definicin de resultados (cantidad, calidad, control de costos, etc.) y formulas para la determinacin del pago basado en productividad. vii. Bonificaciones basadas en el desempeo. c. Pago de horas extraordinarias. i. Definicin de horas extraordinarias. ii. Calculo de horas extraordinarias y diferenciales. d. Deducciones. i. Especificaciones por tipo: 1. Obligatorio establecido por Ley (incapacidad, seguridad social, seguros). 2. Obligatorio empresa (plan de jubilacin requerido). 3. Opcional (ahorros, retiro voluntario). ii. Determinacin de los montos deducidos. iii. Ejemplo de cheques y talonarios. e. Retenciones de salario. i. Procedimientos; cundo y cmo sucede, notificacin al empleado.
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ii. Actitud y respuesta de la empresa (filosofa, disciplina). Adelantos, prstamos. i. Provisiones a tomar y condiciones de los adelantos. ii. Plazos y procedimientos (solicitud, limite de montos, mtodos de reintegro). g. Confidencialidad y divulgacin. i. Informacin sobre el individuo que es (a) siempre, (b) a veces, y (c) nunca, revelada al mismo, a otros empleados. f.
V.
Beneficios o prestaciones. a. Pagos o licencias requeridos por el Gobierno: 1) naturaleza y propsito; 2) quin los paga; 3) procedimientos para obtener los beneficios. i. Seguros de compensacin al trabajador. ii. Seguro de incapacidad. iii. Seguro de desempleo. iv. Seguridad social (FICA). v. Otros pagos requeridos. vi. Licencia para el servicio militar. vii. Licencia para servir de jurado. viii. Licencia por maternidad. ix. Otras licencias requeridas. b. Pagos no gubernamentales requeridos, licencias, beneficios. i. Seguro de vida y salud. 1. Tipos y limites de cobertura; opciones. 2. Costos (por empleado) para la empresa y el empleado. 3. Condiciones de elegibilidad. 4. Extensin posterior a la terminacin del empleo. ii. Bonificaciones (premiso por el empleo propiamente dicho, no contingentes al desempeo). 1. Elegibilidad. 2. Computacin. iii. Das feriados. 1. Feriados observados por la empresa. 2. Obligacin de trabajar los feriados; pagos diferenciales. 3. Elegibilidad de la remuneracin para feriados das trabajados. iv. Vacaciones. 1. Elegibilidad de crditos. 2. Procedimientos de programacin y restricciones. 3. Disposicin de crditos no utilizados. v. Licencia por enfermedad. 1. Elegibilidad de crditos. 2. Usos validos. 3. Requerimientos de notificacin en el da de la licencia. 4. Requerimientos de verificacin. 5. Disposicin de crditos no utilizados.
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vi. Otras licencias: provisiones y elegibilidad. vii. Vivienda. 1. Forma beneficio (asignacin o propiedades de la empresa); si la propiedad esta especificada, ubicacin. 2. Elegibilidad; procedimientos de ingreso y salida. 3. Cargos al empleado; contribucin del empleador. viii. Pensin, jubilacin y planes de ahorro. 1. Elegibilidad para la participacin. 2. Programacin de intereses devengados (adquiridos). 3. Opciones. ix. Otros. 1. Instalaciones para uso de los empleados. 2. Utilizacin de equipos de la empresa. 3. Disponibilidad de productos o descuentos.
VI.
Varios. a. Peticiones en propiedad de la empresa: permisos y prohibiciones (personas, horarios, lugares, propsitos). b. Tablero de boletines. i. Lugares. ii. Materiales exhibidores regularmente por la empresa. iii. Espacio disponible para los empleados, otros. c. Estacionamiento. i. Provisiones y limitaciones. ii. Espacios reservados y prioridades. d. Visitantes. i. Condiciones para la adquisicin. ii. Lugares y horarios permitidos. e. Sociales y recreacin. i. Clubes y actividades patrocinadas. ii. Fondos de asistencia social.
VII.
Conclusin. a. Declaracin final. b. Cambios de polticas. i. Cmo, cundo y por quin. ii. Mtodo de notificacin a los empleados.
INTRODUCCIN AL PUESTO.
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Una vez que el nuevo trabajador ha recibido su Manual de Bienvenida y ha tenido la primera reunin con su equipo de trabajo, se formara una idea general de la empresa y organizacin, de su trabajo y as pueda realizarlo perfectamente, es lo que se denomina, introduccin al puesto. En cada nivel de la organizacin los requerimientos del puesto y las caractersticas del personal van a ser diferentes en cada paso.
SEGUIMIENTO.
Se refiere al control del programa de introduccin al trabajo del personal, para su debida integracin, programa que deber ser permanente para lograr los resultados positivos. Como puede verse el proceso de induccin, necesita de la participacin decidida y responsable de todos los rganos involucrados directa i indirectamente en la administracin del recurso humano. La motivacin solo es posible cuando el trabajador esta contento, de nada sirve el intercambio de regalos navideos, si las condiciones de trabajo carecen de seguridad; por esto, antes de iniciar un programa motivacional es necesario asegurarse que hay pleno conocimiento de las reas de insatisfaccin. Las causas son muy variadas de una organizacin a otra.
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La forma de presentar este diagnostico es en forma de reporte y se debe de detallar hasta lo posible, acerca de los puntos antes descritos, as como las alternativas de solucin sugeridas por el analista o rea encargada de la elaboracin del manual (organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, mtodos y procedimientos, etc.).
Debe dirigirse al mximo nivel jerrquico existente dentro de la empresa (director general, gerente general, consejo de administracin, consejo de accionista, etc.). Pues ser quien tenga que tomar la decisin de elaborar el manual. Es imprescindible una planeacin cuidadosa, si se desea producir un manual que satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos; a continuacin presentamos la programacin del plan de elaboracin del manual de organizacin, el cual nos permitir estimar el tiempo y los recursos necesarios para su elaboracin.
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REDACCIN
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APROBACIN 4
Revisin por parte del responsable de la manualizacin / Hacer cambios y correcciones.
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Distribucin y Control / Distribucin de los manuales y dar instrucciones / Registro de los departamentos que tienen manual.
Una vez que elaboramos el plan de trabajo, procedemos a determinar el presupuesto respectivo, aqu se establecen los requerimientos humanos y materiales necesarios para cada etapa de la elaboracin del manual, lo que permitir una mejor visin al director o gerente sobre los avances y costos; a continuacin en forma grfica mostramos el citado presupuesto.
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Analista Hr. Supervisor Hr. Aux. analista Hr. Sub - total Analista Hr. Especialista Hr. Mecangrafa Hr. Dibujante Hr. Supervisor Hr. Sub - total Analista Hr. Mecangrafa Hr. Dibujante Hr. Supervisor Hr. Sub - total Analista Hr. Sub - total Analista Hr. Impresor Hr. Sub - total Analista Hr. Sub - total TOTAL
40 40 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 40 40 40 80
30 20 15 30 30 10 20 20 30 10 20 20 30 30 20 30
$1,200.00 $800.00 $1,200.00 $3,200.00 $2,400.00 $2,400.00 $800.00 $1,600.00 $1,600.00 $8,800.00 $2,400.00 $800.00 $1,600.00 $1,600.00 $6,400.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $800.00 $2,000.00 $2,400.00 $2,400.00 $32,800.00
Telfono
Renta/sem.
30
$30.00
2 300
30 0.15
Sub total $105.00 Telfono Renta/sem. 1 30 $30.00 Sub total $30.00 Telfono Renta/sem. 1 30 $30.00 Fotocopiado Pieza 2000 0.15 $300.00 Sub total $330.00 Telfono Renta/sem. 1 30 $30.00 Sub total $30.00 TOTAL $1,175.00
La elaboracin del manual, se inicia con la recopilacin de informacin, entre la que se destaca:
Manual de organizacin anterior (si existiera). Circulares, oficios y memorndum; donde se instruya sobre asuntos de organizacin (funciones, lneas de autoridad, nombramientos, etc.). Organigramas existentes. Normatividad actual (leyes, reglamentos, instructivos, etc.), esta informacin debe ser ordenada, clasificada, evaluada, analizada y depurada con el fin de establecer cual servir para el manual de organizacin, tomando en cuenta la uniformidad tanto en la terminologa como en la presentacin.
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Los apartados que debe contener un manual de organizacin son: 3.1.1. Portada. 3.1.2. ndice. 3.1.3. Introduccin. 3.1.4. Organigrama. 3.1.5. Funciones de cada unidad administrativa. 3.1.6. Descripcin de puestos.
3.1.1.
Mediante la cual el usuario distinga de qu tipo de manual se trata, la fecha de elaboracin, el responsable de su exposicin, etc.
MANUAL DE
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ORGANIZACIN DE COMPRAS
Es importa hacer el encabezamiento de pginas, que es una parte localizada en la parte superior de cada pgina, contiene informacin bsica (titulo del manual, No. De pginas, nombre de la empresa, rea a la que es aplicable, fecha de publicacin, de autorizacin, de revisin, etc.).
FECHA:
VIGENCIA: D/M/A
REVISIN: D/M/A
MANUAL DE ORGANIZACIN
3.1.2.
El ndice debe mostrar en forma rpida el contenido del manual de organizacin, as como la localizacin por el nmero de pgina.
FECHA:
VIGENCIA: D/M/A
REVISIN: D/M/A
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MANUAL DE ORGANIZACIN
NDICE
PAGINA
X X X X
3.1.3.
La introduccin debe ser breve y concisa, pero que permita al lector un panorama general del contenido del manual de organizacin, mediante una explicacin sobre un mbito de aplicacin, a quien va dirigido como se usar, propsitos, adems de un breve mensaje, y la autorizacin del gerente director de la unidad administrativa.
3.1.4.
El organigrama represente grficamente le estructura organizacional, describiendo la posicin de cada unidad administrativa, sus relaciones entre niveles jerrquicos, canales de comunicacin, y lneas de autoridad y asesora.
JEFE DE ABASTO
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SISTEMA AUTOMATIZADO
SECRETARIA
RESPONSABLE DE ALMACN
RESPONSABLE DE COMPRAS
ENCARGADO DE EMBARQUE
ENCARGADO DE GESTORA
AUXILIARES, ESTIBADORES
AUXILIARES DE SERVICIOS
3.1.5.
Funciones de la unidad administrativa. En este apartado del m anual se describen en forma general las funciones de la unidad administrativa de que se trate, para delimitar sus responsabilidades dentro de la estructura organizacional.
3.1.6.
Descripcin de puestos. En forma detallada se enuncian todas las funciones de cada puesto integrante de la unidad administrativa.
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FECHA:
VIGENCIA: D/M/A
REVISIN: D/M/A
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Responsable de Compras. Jefe de Abasto. Encargados de Gestora y Compras. Realiza, coordina y dirige todas las actividades referentes
a la compra y al pago de mercancas adquiridas para el aprovechamiento del centro comercial y almacn de abasto.
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Con el propsito de facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de las distintas unidades administrativas que participan en los procesos, se crean los manuales de polticas, donde se establecen las polticas, criterios o lineamientos generales. Por la influencia que ejercen sobre los otros manuales, este tipo de manual debe ser elaborado en forma directa con los niveles directivos, ya que en el se reflejaran las instrucciones que ellos den al resto de la estructura y que deben observar en el desempeo de sus funciones y el cumplimiento de sus responsabilidades. As como los manuales de organizacin y procedimientos, pueden ser generales o especficos, basndose en el mbito de aplicacin, tambin los manuales de polticas se elaboran bajo estos dos criterios, el ejemplo que presentaremos es de un manual de polticas especficos para el rea de compras, siguiendo el mismo esquema del contenido: 3.2.1. Portada. 3.2.2. ndice. 3.2.3. Introduccin. 3.2.4. Organigrama. 3.2.5. Declaracin de polticas.
3.2.1.
La portada.
Debe ser la identificacin del manual, mediante la cual el usuario distinga de qu tipo de manual se trata, la fecha de elaboracin, el responsable de su expedicin, etc. 3.2.2. El ndice.
Debe mostrar en forma rpida el contenido del manual de organizacin, as como la localizacin por el nmero de pgina. 3.2.3. La introduccin.
Debe ser breve y concisa, pero que permita al lector un panorama general del contenido del manual de polticas, mediante una explicacin sobre su mbito de aplicacin, a quien va dirigido como se usar, propsitos, adems de un breve mensaje y la autorizacin del gerente o director de la unidad administrativa.
3.2.4.
El organigrama.
Representa grficamente la estructura organizacional, describiendo la posicin de cada unidad administrativa, sus relaciones, niveles jerrquicos, canales de comunicacin, lneas de autoridad y asesora. 3.2.5. Declaracin de polticas.
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Una vez que se han desarrollado las polticas, se elabora una descripcin narrativa, utilizando textos especializados para describir las polticas.
FECHA:
VIGENCIA: D/M/A
REVISIN: D/M/A
MANUAL DE POLTICAS.
POLTICAS DE COMPRAS:
a) El pedido oficial ser el documento soporte para efectuar toda compra de mercancas a proveedores. b) Slo se adquirirn mercancas autorizadas por el comit correspondiente, las cuales se Encuentran contenidas en el catlogo de artculos. c) Slo se podrn fincar pedidos oficiales, tomando en consideracin lo estipulado en la Ley de Adquisiciones, Enajenaciones, Arrendamientos, Mantenimientos y Almacenes. d) Los documentos soporte para efectuar el tramit de pago ser el pedido oficial, nota de entrada al almacn y nota de descuento. e) La autorizacin y validacin de los pagos a proveedores ser responsabilidad del jefe de abasto, jefe de departamento y subdirector.
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Una de las actividades de mayor trascendencia de organizacin y mtodos, consiste en el anlisis de los procedimientos administrativos vigentes o en la definicin de los circuitos para nuevas empresas y/o nuevas actividades que encare una empresa constituida. Un procedimiento administrativo implica la definicin de: 1. Funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizacin, con especificaciones claras y precisas. 2. Formularios a utilizar, especificando. Emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias, adems de instruccin para el llenado de cada uno de los datos. 3. Archivos a utilizar, en cuanto a: contenido, perodo de resguardo legal y operativo, clasificacin de la informacin contenida, etc. 4. Un esquema de control operativo y patrimonial. Contenido de un manual de procedimientos: Contenido. Objetivos. Responsabilidad. Alcance de los procedimientos. Instrucciones. Normas de procedimientos. Glosario. ndice temtico.
Estructura del manual de procedimientos: ndice de referencias cruzadas. Verificacin y asesoramiento. Indicacin de fechas. Numeracin de pginas. Formato. Armado.
Seccin contenido del manual incluir: a) Enunciacin de la codificacin. b) Enunciacin de la nominacin de cada norma. c) Cantidad de pginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.
En objetivos contendr la explicacin de los propsitos de la aplicacin del manual y, cuando fuese necesario, los motivos que le dieron origen.
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En responsabilidad se indicar la unidad orgnica responsable del cumplimiento de los procedimientos en cuestin. En alcance de los procedimientos contendr la explicacin de los entes sobre los cuales se aplican los procedimientos y las circunstancias en que deben ser empleados o por va de excepcin, cuales son los lmites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos. La seccin instrucciones contendr las concernientes a: A. B. C. D. Estructura. Codificacin. Actualizacin. Criterios de cumplimiento.
En estructura se indicar cual es la disposicin y los fundamentos de las partes en que est ordenado el manual. En codificacin se indicar el sistema y criterios de codificacin utilizados: Por ejemplo: X X XX XX representa el sistema. representa el subsistema componente del sistema codificado con el representa el nmero de procesos correspondientes. identifica cada uno de los formularios que intervienen en el sistema.
Los aspectos que necesariamente deben ser sometidos a normas son: 1) Tareas y decisiones. 2) Archivos. 3) Circuito o flujo de informacin y la va de su materializacin en formularios. En materia de Tareas y Decisiones, el manual debe incluir: 1) 2) 3) 4) 5) Una descripcin clara y completa de cada paso a seguir ante cualquier evento. Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso. Responsable de la ejecucin de cada paso. Informacin requerida para la ejecucin de cada paso. Informacin que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecucin de cada uno de los pasos. 6) Medios a utilizar: archivos, formularios, equipos de comunicaciones y/o procesamientos. 7) Decisiones a tomar previendo todos los cursos de accin y sus posibles aplicaciones. 8) Controles efectuar y cursos de accin a tomar segn el resultado del control.
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Respecto a los Archivos, los manuales deben incluir una explicacin que permita conocer: 1) 2) 3) 4) Informacin a contener. Mtodo de clasificacin de la informacin contenida. Mtodo de bsqueda de la informacin y tratamiento posterior al mismo. Detalle de quienes tiene acceso ha dicho archivo para consulta y para extraccin de su contenido.
En lo concerniente al flujo de informacin, el manual de procedimientos debe contener: 1) 2) 3) 4) 5) Ejemplares de los formularios, listados, planilla y todo tipo de impresos a utilizar. Responsables de la emisin de cada uno de ellos. Momento en que deben ser emitidos. Cantidad de copias, tratamiento y distribucin. Instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que integran el formulario.
Se puede considerar como parte del control interno, la comunicacin administrativa escrita, las instrucciones, las guas, los instructivos, los reglamentos, los manuales en forma de documento oficial. Esto debido al crecimiento de las estructuras, a la magnitud de la organizacin, a su dinmica, o a su crecimiento.
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Los manuales son un medio que permite al personal ayudarse a ellos mismos, a saber lo que esperan de si mismos, cuando y como. Actualmente se debe poner empeo en el uso de los manuales administrativos a fin de comunicar informacin de naturaleza administrativa. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean definitivas, proporcionan un arreglo rpido de las malas interpretaciones, muestran a cada uno de los empleados, como encaja en su puesto en el total d la organizacin, e indica la manera en que el empleado, puede contribuir tanto al logro de los objetivos de la oficina, como al establecimiento de las buenas relaciones con otros empleados de la empresa. As tambin, los manuales, los jefes debern de tener que repetir informaciones, instrucciones o procesos. El entrenamiento del personal recin llegado se aumenta y facilita, porque el manual les proporciona la informacin que necesitan de una forma ordenada. La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal que es clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita (documentos) y permanente. Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos, debe plantearse preguntas para su elaboracin. Como son las siguientes: Tendr que limitarme a aconsejar?, o Debo orientar al usuario a los detalles que tiene que hacer? Qu relacin tengo con los usuarios que van a leer la comunicacin y como proceder en consecuencia? Voy a seguir tratando a los usuarios del manual? Quin a de resultar responsable del contenido del manual?
Por tratarse, el manual, de un documento que ha alcanzado amplia difusin en las ultimas dos dcadas de nuestro tiempo, es necesario sistematizar su informacin.
Conclusin
Como conclusin puedo sealar que los manuales administrativos, son una forma de llevar a las organizaciones hacia una mayor eficiencia en sus procedimientos en cualquier mbito en que se han desarrollado, ya que facilitara el desempeo de quien los lleva a cabo, adems de que nos sirven para orientarnos en las tareas que se realizan de manera ordinaria en una empresa. Las ventajas que nos brindan los manuales son muchas, desde le ahorro de tiempos y esfuerzos, hasta una mayor productividad de una manera ms tcnica y prctica.
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Las organizaciones debern de elaborar manuales de acuerdo a sus necesidades de una manera entendible y fcil de comprender ya que podr llegar a ser utilizado por cualquier persona dentro de la organizacin, de acuerdo a sus necesidades. Todo manual deber hacerse con el claro propsito de que las organizaciones lleven un orden en sus procedimientos, adems de lograr el mximo aprovechamiento de los recursos que tiene la organizacin. Los manuales administrativos tambin debern de ser actualizados a medida en que la organizacin vaya aumentando su productividad, teniendo en cuenta que tambin se contara con nueva tecnologa, contratacin de personal, entre muchos otros cambios que debern ser planeados con anticipacin. Por ultimo expresare que los manuales administrativos son elementos trascendentales y fundamentales para lograr una buena comunicacin, coordinacin, y para desarrollar una adecuada direccin y poder llevarnos hacia el logro de las actividades.
Glosario
Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra, buscando obtener una respuesta. Estructura organizacional: elemento proyectado para ayudar a alcanzar los objetivos. Funcin: generalidades ms amplias que tiene que realizar la empresa para lograr sus objetivos (funciones de mercadotecnia, finanzas, produccin y personal). Manual: documento que se encuentra de manera sistemtica, las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad. Organizacin: sistema que esta integrado por partes y sectores que estn relacionados entre si, con el objetivo de lograr un funcionamiento adecuado y al cumplimiento de sus propsitos. Organigrama: representacin grafica de la estructura formal de la organizacin que muestra los niveles jerrquicos y sus interrelaciones. Poltica: norma general de accin por medio del cual se van a tomar decisiones los jefes sin salirse de un rango establecido. Procedimiento: serie de pasos para hacer una cosa ms fcil. Sistema: conjunto de mtodos interrelacionados entre si de tal manera que le permitan funcionar para el objetivo que fue diseado.
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Bibliografa
BENJAMIN FRANKLIN ENRIQUE Organizacin de Empresas (anlisis, diseo y estructuras). Editorial: Mac Graw Hill Interamericana, impreso en Mxico, marzo del 2002, Pg. 148. RODRIGUEZ VALENCIA JOAQUIN Como elaborar y usar los manuales administrativos, Editorial: Ecafsa, decimosegunda reimpresin, impreso en Mxico, Pg. 55. REYES PONCE AGUSTN Administracin de empresas, Teora y practica, primera parte, Editorial: Limusa y Noriega, cuadragsima octava reimpresin, Hecho en Mxico, Pg. 177. RODRIGUEZ VALENCIA JOAQUIN Administrativos, Editorial: Ecafsa, 1999. Estudio de sistemas y Procedimientos
AGUILERA OSEGUERA ARTURO, Apuntes de la especialidad de recursos humanos, Morelia, Mich., 2004. HAROLD KOONTZ, CYRILL ODONNELL Elementos de Administracin Moderna, Editorial: Mac Graw Hill, 1982.
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