Gerenciamento Da Qualidade Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Gerenciamento de Projetos Turma VI

Disciplina Gesto da Qualidade em Projetos Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
So Lus, Setembro 2013
Instrutor
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV); Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA); Qumico Industrial (UFMA); Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Especializao em Gesto Porturia (UFMA) Professor Especializao em Engenharia de Campo Qualidade (UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder de Sistemas Integrados de Gesto Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 29 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica Membro do Harvard Business Review Advisory Council
Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)

Nome: Estado: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina
Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas
Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia

Participe! Aproveite!
Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado
Cronograma das Aulas
Horrio
14/09/2013 (Sbado)
28/09/2013 (Sbado)
08h00 -10h30
10h30 -10h45 10h45 -12h00
Introduo Gesto de Projetos Processos da Gesto da qualidade

Intervalo Processo planejar o gerenciamento da qualidade
PDCA
Intervalo Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade
12h00 -14h00
14h00 -15h35
Almoo
Processo realizar a garantia da qualidade Processo controlar a qualidade
Almoo
Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade
15h35 -15h50
15h50 -18h00
Intervalo
Conceitos de qualidade Sistema de Gesto da Qualidade
Intervalo
Custos da Qualidade Auditoria da Qualidade
Ementa
O que qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspees. Certificao.
Objetivo Geral
Capacitar o aluno a compreender a ligao vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto
Objetivos Especficos Entender o que qualidade Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto Conhecer como garantir a qualidade do produto/servios e das entregas Utilizar adequadamente as ferramentas bsicas de controle da qualidade em projetos Promover uma abordagem de melhoria contnua em gesto de projetos Entender o custo da qualidade
Contedo Programtico
1. Gerenciamento da qualidade em projetos 1.1 Apresentao 1.2 Introduo ao gerenciamento de projetos 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos 1.4 Gesto da qualidade e escopo 1.5 Processos de gesto da qualidade em projetos
2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos
2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 2.2 Realizar a Garantia da Qualidade 2.3 Controlar a Qualidade
3. Sistemas de Gesto da Qualidade Total
3.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos 3.2 Fundamentos da qualidade 3.3 Gesto da Qualidade Total 3.4 Modelo de Excelncia da Gesto
Contedo Programtico
4.1 Conceito de PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade 6.1 Custos de controle 6.2 Custos da falhas internas 7.1 Sistema de Gesto da Qualidade 7.2 Auditoria da qualidade 7.3 Processo de Certificao
4. PDCA
5. Ferramentas para a Gesto de Projetos
6. Custos da qualidade
7. Certificao pelas Normas ISO
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de vdeos / podcast
Avaliao de Aprendizagem
Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos) Elaborao do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da Equipe (4,0 pontos)
Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
Referncias
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011 FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2013. So Paulo: FNQ, 2013.
Referncias
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
Referncias
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. MULCAHY, Rita. Preparatrio para o exame de PMP. 7. ed. EUA: RMC Publication Inc., 2011. NOCRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prtica - de acordo com a 4 ed. 2009 do PMBOK do PMI. So Paulo: Editora Zamboni, 2009.
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
Referncias
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013 SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?

A qualidade percebida de forma diferente pelas seguintes partes interessadas:
Organizaes
Profissionais
Clientes

Alguns dados estatsticos: 28% dos projetos so abortados 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo Somente 26% dos projetos so bem sucedidos

O sucesso de um projeto est intimamente ligado com a qualidade que ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:
Cliente: Preo e prazo de entrega

Scios: Retorno do investimento e lucro
Equipe: remunerao e realizao pessoal

Sociedade: Gerao de empregos
Fornecedores: Parceria e remunerao
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade
A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Satisfao do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Preveno ao invs de inspeo: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeo
Responsabilidade da gerncia: O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para se ter xito.
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Melhoria contnua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e
agir (Plan-Do-Check-Act ) Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da conformidade do trabalho e da no-conformidade que deve ser feita como um esforo compensatrio, porque, na primeira tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma parte do esforo necessrio pode ser ou foi realizado de forma incorreta.
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade
O que um projeto?
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5 Edio)
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido :

Custo: realizado dentro do oramento
Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Escopo: realizado com o mnimo de alteraes
Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restries
Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK 5 edio - 2013
Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos
Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar as necessidades contratadas.
Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos
Inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.
Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poltica e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.
Devido a natureza temporria dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a preveno de defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da organizao executora, uma vez que o projeto pode no durar o suficiente para colher as recompensas.
Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, so cumpridas e validadas.
Qualidade e Escopo
Escopo Do Produto
Aspectos e funes que caracterizam um produto/servio Gesto da Qualidade: Requisitos
Sadas Caractersticas, Funes X Produtos / Servios

Plano do Projeto
Do Projeto
Trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/servio conforme acordado
Gesto da Qualidade: Plano
Requisitos da Qualidade de um projeto
UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
Processos de Gerenciamento da Qualidade

Viso Geral do Gerenciamento da Qualidade em Projetos
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade 8.3 Controlar a Qualidade
Processos de Gesto da Qualidade
Iniciao
Planejamento
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Execuo
Realizar a Garantia da Qualidade
Monitoramento e Controle
Controlar a Qualidade
Encerramento
Qualidade
Processo que Identifica os requisitos de qualidade e / ou normas para o projeto e seus produtos e documenta a forma como o projeto vai demonstrar a conformidade com os requisitos da qualidade.
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e os resultados de medidas de controle de qualidade para garantir que os padres de qualidade adequados e definies operacionais sejam utilizados.
Realizar a Garantia da Qualidade
O processo de monitoramento dos resultados do projeto para determinar se os padres de qualidade esto sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatrio.
Controlar a Qualidade
Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 1

O Plano de gerenciamento da qualidade um documento formal que descreve os procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
No plano devem estar documentados:
Ttulo do projeto Nome da pessoa que elaborou o documento Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais) Priorizao das mudanas nos quesitos da qualidade e respostas Sistema de controle de mudanas das qualidade Frequncia de avaliao dos requisitos da qualidade do projeto Alocao financeira das mudanas nos requisitos da qualidade Administrao do plano de gerenciamento da qualidade Nome do responsvel pelo plano Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade no previstos no plano Registro de alteraes no documento aprovaes

Nome do projeto Nome da Equipe
Nome do Gerente do Projeto 1. Disposies gerais

1.1 Objetivo
Data:
Este documento constitui-se como principal referncia dentro do Sistema de Qualidade do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenao, este documento destina-se a: Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e mtodos comuns ao projeto Fornecer aos responsveis da qualidade do projeto as informaes que permitam implementar e acompanhar as aes de preveno e de correo e os respectivos planos de ao Estabelecer obrigaes e atribuies da direo do projeto relativas ao seguimento da qualidade.
Plano de Gerenciamento da Qualidade

1. Disposies gerais 1.2 Campo de Aplicao Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as partes interessadas a respeitar as disposies nele descritas. Caso ocorram desvios ao cumprimento das disposies aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunio, seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em questo. 1.3 Controle e Utilizao Este documento ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir que: Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em contradio com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem, primeiro, em relao a este documento, e a partir deste, com outros planos especficos. Qualquer modificao necessria dever seguir as regras definidas para alterao, definidas neste documento. Deve ser respeitado o fluxo de alterao do documento de qualidade, descrito no item relativo a processos.

2. Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto Deve entender os princpios da gesto da qualidade Deve ser sensvel aos requisitos do clientes Deve estabelecer padres para avaliao do progresso do projeto Focar na preveno em vez de na correo medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade
2.2 Membros da Equipe do Projeto
Devem entender o trabalho as ser executado Devem ter conhecimento das habilidades necessrias Devem estar motivadas Devem entender as razes para executar o trabalho da forma prescrita Devem receber as ferramentas necessrias Devem receber o treinamento necessrio

3. Procedimentos e processos
3.1 Processo de aceite de entregas Para aceitao da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsvel pela entrega dever verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os requisitos estabelecidos. A correo de pendncias ter apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre em aberto. Ao final da primeira correo caso no tenha alguma pendncia ser resolvida via reunio entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, dever ser seguido o procedimento de escalonamento. 3.2 Controles peridicos Os controle peridicos do projeto sero realizados pelo Gerente do Projeto e consiste na verificao de cronogramas, grficos de andamento das atividades, gesto de alerta, dificuldades tcnicas imprevistas, solicitaes de alteraes de requisitas e riscos levantados.

4. Revises de Qualidade
Os objetivos de uma reviso de qualidade so verificar se esto sendo aplicadas as orientaes estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto esto sendo cumpridos, se o cronograma est sendo cumprido e se os produtos esto sendo entregues conforme estipulado. Uma reviso serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A reviso no segue uma data de calendrio para sua realizao mas sim, em funo dos eventos. 5. Auditoria de Projeto
A auditoria de projeto uma interveno coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organizao, documentao, gesto, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos. 6. Critrios e Indicadores da Qualidade do Produto Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade das entregas esto definidos abaixo:

Objetivos Padres de Qualidade Indicadores
Atendimento s especificaes Simetria
7.
Critrios e Indicadores da Qualidade do Projeto Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade do projeto esto definidos abaixo:
Objetivos Respeito aos prazos definidos Respeito aos padres de qualidade Respeito ao oramento
Itens de verificao
Indicadores

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Rev.: Data: Folha ___ de ___
1.
INTRODUO
Este plano descreve a elaborao e a composio do plano de gerenciamento da qualidade do projeto X. 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE
Indicar o organograma, funes e responsabilidades dos integrantes da equipe de gerenciamento da qualidade.

3. POLTICAS DA QUALIDADE
Indicar as polticas da qualidade da organizao que sero utilizadas ou serviro de base para o gerenciamento da qualidade do projeto.

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Rev.: Data: Folha ___ de ___
4.
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os processos e procedimentos que devero ser utilizados no gerenciamento fda qualidade 5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os recursos humanos (prprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos (prprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade. 6. CONTROLE DA QUALIDADE
Indicar equipe especfica de execuo do controle da qualidade
7.
GARANTIA DA QUALIDADE
Indicar o setor, departamento ou organizao responsvel pela execuo da garantia da qualidade.
UNIDADE III
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade
Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Controle 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia 6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - nfase: Toda a cadeia de produo, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana 6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da

rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso. Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A P C D
Plano
A P C D
Plano
PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas
PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS
PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D
Cumprir os padres estabelecidos

verificando os resultados corrigindo as anomalias e
Conceitos de Qualidade
1.
Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoo da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental.
Deming 14 Princpios
3. No depender da inspeo em massa - Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com qualidade em primeiro lugar - A inspeo em massa normalmente no e confivel e custa caro 4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos - Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preo no faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana
Conceitos de Qualidade Deming 14 Princpios
5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Assim e possvel melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos 6. Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar nfase ao treinamento em servio. 7. Instituir a liderana - O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - No e apenas supervisionar
8. No lidere com base no medo - Evite usar um estilo autoritrio de gesto - Ningum pode dar o melhor de si se no se sentir seguro, e necessrio haver espao para questionamentos e erros 9. Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo devem trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da produo, do produtos e dos servios - A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das solues
Deming 14 Princpios
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores -Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos definidos para terceiros sem nenhuma indicao de como chegar la, produzem efeitos contrrios aos desejados
11. Eliminar quotas numricas para a mo de obra Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado - Isto inclui eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas numricas 13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Uma organizao precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
A transformao e o trabalho de todos, mas a administrao deve vivenciar diariamente cada um dos 13 princpios anteriores.
Conceitos de Qualidade Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, sua diretriz. do do do de
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza o trabalho em equipe

A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Conceitos de Qualidade Fiat Uno x Mercedes

O Fiat Uno tem qualidade?
Qualidade (PMBOK 2013) O grau em que um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz os requisitos.
Qualidade e Grau Grau = quantidade de funcionalidades
Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)
PNQ 2013
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/convenincia de uso; Instalao e orientao de uso; Interface com o usurio Meio ambiente; Atendimento ps-venda, assistncia; Esttica; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
Parmetros da Qualidade em Servios Fatores de Satisfao As pessoas so:
Responsivas Competentes Acessveis Corts Boas comunicadoras Sinceras Conhecedoras dos clientes Confiveis
Conceito de Produtividade
Introduo
Como aumentar a Produtividade

Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de recursos. Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a sada constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de sada.
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.
Introduo
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas
Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais
Introduo
Variveis que afetam a Produtividade

Ambiente fsico do trabalho: Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout Qualidade do produto: Defeitos, sucatas, retrabalho Performance do empregado Habilidade do empregado e motivao
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade
Mecanismo de Influncia da Produtividade
Produtividade
Custos Competitividade
Lucro Crescimento
Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado.
Fundamentos de Gesto
Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das pessoas: criao de condies para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013

Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Gesto da Qualidade Total
o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakehoders (partes interessadas) de forma simultnea.
o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)
uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos
Elementos da Gesto da Qualidade Total

Valores
Foco no Cliente
Comprometimento & Envolvimento Melhoria contnua QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA
Mtodos
Benchmarking
Foco em processos
Abordagem cientfica
Educao & Treinamento
CEP FMEA
Ferramentas
Grficos de Controle
SGQ ISO
Pareto
Causa e Efeito
Histograma
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades Diagrama rvore
Gesto da Qualidade Total CLIENTES

Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios Valor agregado
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios
ACIONISTAS
EMPREGADOS
VIZINHOS
Aes comunitrias Defesa do meio ambiente
Dimenses da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas

Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade
Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados
Entrega Moral
Cliente
Empregado
Empregados
Segurana
Usurio
Cliente Empregado Comunidade
Modelo de Excelncia da Gesto
Dinmica da Excelncia Associada
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
Modelo de Excelncia em Gesto
Diagrama de Gesto
Critrio 1 Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.
Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao
Critrio 2 Estratgias e Planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias
Critrio 3 Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes
Critrio 4 Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
Desdobramento Conhecimento
do
Critrio
Informaes
5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
Critrio 6 Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida
Critrio 7 Processos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros
Critrio 8 Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores
Fundamentos x Critrios de Excelncia
UNIDADE IV
PDCA
Mtodo PDCA
PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao): Tomada de decises baseada em fatos e dados Estmulo participao de todos os empregados
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe

Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas significativos (aes corretivas) Melhoria da Qualidade de forma contnua
PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down). A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA. Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Como obter estes resultados?

Liderana
Gerente (responsvel ou dono do processo)

Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)
Conhecimento Tcnico
(Processo)
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
+
Mtodo de Soluo de Problemas Ferramentas para anlise de dados
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA
Dados = Informaes Numricas
Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento
PROCESSAMENTO DISPOSIO
Estatstica e Ferramentas da Estatstica
CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA

. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?
CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO

. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.
META PROBLEMA
ANLISE DO FENMENO
ANLISE DO PROCESSO
PLANOS DE AO
ATINGIR A META
Definio de Problema
RESULTADOS PROCESSO
Problema o resultado indesejvel de um processo
Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
5,00 Taxa de Frequncia de Acidentes com perda de tempo
4,80
PROBLEMA PARA 2013

PROBLEMA TOTAL META (2,40)
11 12 J F M A M J J A S O N D 2013
Definio de Problema
Em Suma Problema : Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.
Definio de Meta um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2012) at dezembro de 2013.
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR
Mtodo
o caminho que leva a uma meta
Situao atual
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A C
P D
Meta
Situao atual
Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)
C
C Check (Verificar)
D
D Do (Executar)
PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as metas
Plan
A C
P D
Determine os mtodos para alcanar as metas
Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado
Check
Execute o trabalho
Do
PDCA para Soluo de Problemas
Action
Concluir
Plan
Padronizar
A C
P D
Check
Verificar os efeitos do trabalho executado
Executar as aes propostas
Do
Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
S
D
2 3 4
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1
P
D
PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO:
C
A
Confirmao da efetividade da ao
NO SIM EFETIVO ?
NMERO DE RECLAMAES MELHOR
META
PADRONIZAO: 7
8
00
01
J 2002
Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro
PDCA - Ttico
Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental
Causa Fundamental
Causa Fundamental
Problema
Ao de correo somente para remoo do sintoma
Causa Fundamental
Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas
Mesmas causas fundamentais atuam novamente
No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e Relato da NC
Ao de correo para remover o sintoma
Registro da NC
Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus
Planejamento das Contramedidas
Execuo das Contramedidas
Acompanhamento da Execuo das Contramedidas
Anlise Peridica dos Registros de NC
Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
Ao Corretiva (NBR ISO 9001:2008)
Ocorrncia da NC
Anlise Crtica da NC Determinao das Causas Avaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NC Necessidade de aes? Sim Determinao e implementao das aes Registro dos resultados de aes executadas Anlise crtica de aes corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC No No
Debate
Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos.
Responda:
1. O que teria ocorrido?

2. O mercado foi superestimado? 3. No haveria clientes para o produto?
4.
O preo?
UNIDADE V
Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Ferramentas para o Planejamento da Qualidade
Anlise Custo/ Benefcio Benchmarking Carta de controle Mapa dos Processos Projeto de Experimentos Custos da Qualidade Amostragem estatstica Fluxograma
Ferramentas para a Garantia da Qualidade
Ferramentas e Tcnicas da Gesto da Qualidade Auditorias da Qualidade Anlise de processos
Ferramentas para o Controle da Qualidade
Inspeo Grficos de Controle Diagrama de Pareto Amostragem Estatstica .Mapa do Processo Anlise de Tendncias Fluxograma Histograma Grfico sequencial Diagrama de correlao
Anlise Custo-Benefcio
CONCEITO: Os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfao das partes interessadas e aumento da lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefcio esperado.
Critrios
Etapa/ Atividade
Retrabalho Produtividade Satisfao partes interessadas Custo Lucratividade
Resultado
Priorizao
Benchmarking
CONCEITO: Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992). Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998) Benchmarking envolve a comparao das prticas atuais ou planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar, melhores prticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base para medir o desempenho. Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organizao, ou dentro da mesma rea de aplicao. Benchmarking permite a realizao de comparaes de projetos em diferentes reas de aplicao.
QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO: QFD uma tcnica que que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. a converso dos requisitos dos requisitos do consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do consumidor e as caractersticas do produto.

A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade a mais importante matriz do QFD. a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificaes tcnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos destas caractersticas.

A Casa da Qualidade A Casa da Qualidade obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das caractersticas de qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade
Produto a ser desenvolvido: percevejo Funo: fixar papis/cartazes em painis
Exerccio 1
Vivenciar o QFD
Delineamento de Experimento
Delineamento de experimentos (DOE) um mtodo estatstico para identificar quais os fatores que podem influenciar variveis especficas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produo. DOE pode ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade.
DOE tambm desempenha um papel importante na otimizao produtos ou processos. DOE usado para reduzir a sensibilidade do desempenho produto de fontes de variaes causadas pelas diferenas ambientais ou de fabricao. Um aspecto importante desta tcnica que ela fornece uma estrutura estatstica para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Anlise dos dados experimentais devem proporcionar melhores condies para o produto ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar a presena de interaes e de sinergia entre os fatores. Por exemplo, designers automotivos usam esta tcnica para determinar qual a combinao de suspenso e pneus produzem as caractersticas de passeio mais desejveis a um custo razovel.
Rudo (z)
Mapa do Processo
Tm vrios usos Identificar os pontos para coleta de dados Encontrar fontes de problemas Identificar oportunidades de melhoria Classificar as etapas com adiciona/no adiciona valor; Medir o tempo de execuo de cada etapa vrias vezes; Identificar gargalos e outras ineficincias (loops de retrabalho); Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a sequncia das etapas; automatizar uma etapa
Mapa do Processo
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.
Mapa do Processo Modelo SIPOC
Indicadores de Desempenho (mtricas)
Brainstorming
CONCEITO: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO: Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc.
Formas de Brainstorming
Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa
No estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertido .
Regras bsicas do brainstorming

Estimular a participao de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opinies. Ouvir sem preconceitos.
Suspender pr-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade importante. Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega. No ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestes de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordncia de todos Durao de 5 a 15 minutos
Exerccio 2
Vivenciar o Brainstorming
Brainstorming: Causas do fracasso em projetos
Tcnica Delphi
Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observao individual das mesmas.
Uso na etapa de Observao do PDCA

Estratificado por cor
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc. Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
Tipos de Estratificao
D A D O S
Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios diurno e noturno
Por Local
Mquina, rea e posio
Por Tipo
Matria-prima e produto
Por Sintoma
Defeito e ocorrncia
Outros Fatores
Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de medio e ferramentas
Exerccio 3
Vivenciar a Estratificao
Folha de Verificao
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA
UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes) Identificao do responsvel pela coleta (quem). Perodo de observao O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.
Folha de Verificao (Simples)

Rev.:
LOGO
PROJETO
FOLHA DE VERIFICAO
Data: Folha ___ de ___
Atividades do treinamento
1 As atividades esto sendo execitadas conforme treinamento? 2 Todos esto cumprindo os horrios estabelecidos? 3 As instrues relativas ao uso dos equipamentos esto sendo observadas? 4 As instrues de servio esto sendo seguidas? 5 As instrues de seguranas esto sendo seguidas? 6 A produtividade prevista no treinamento est sendo alcanada? 7 Os relatrios obedecem o estipulado no treinamento? 8 Foram listados os problemas ocorridos? 9 Foram definidas as causas dos problemas? 10 Foram tomadas aes corretivas para os problemas ocorridos? 11 Foram tomadas aes preventivas para os problemas? 12 Os resultados so satisfatrios de uma forma geral?
Nunca
Na maioria das vezes
Sempre
Folha de Verificao (De frequncia)
Rev.:
LOGO
PROJETO
FOLHA DE VERIFICAO DE FREQUNCIA DE NO CONFORMIDADES
Processo: Fabricao da pea X Perodo: 01/08/2013 a 30/08/2013

NC- 1 NC- 2 NC-3 NC-4 NCS diversas //// //// //// //// //// //// //// //// // //// //// //// //// //// / //// ////
Responsvel: Carlos Augusto Produo: 420 peas

19 22 15 9 8
Total de NCs
73
Exerccio 4
Vivenciar a Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA
UTILIZAO: O Mtodo de Anlise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (Atrasos na entrega de uma obra, nmero de reclamaes dos clientes, Acidentes em um projeto, etc.) Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)
Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados

Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de observaes de cada categoria e o nmero total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.

Categoria Frequncia Frequncia Acumulada % Relativo % Acumulado
Total
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada (%) Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.
Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no diagrama: Ttulo Perodo de coleta dos dados Nmero Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados
Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
Anlise de Pareto
(Relatrio de Acidentes)
Antes da Execuo da Melhoria

225 200
(%) 100
Depois da Execuo da Melhoria

Efeito total da execuo das melhorias
Quantidade de itens defeituosos
125
Quantidade de itens defeituosos
(%) 100
50 100
100
50
D Outros
A Outros
Tipo de defeito
Tipo de defeito
Exerccio 5
Vivenciar o Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito

uma estrutura grfica que representa a relao entre um efeito e suas respectivas causas.
PROBLEMA
CAUSAS FINALIDADE:
EFEITO
Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle, etc.
Estrutura:
Espinha Grande
Espinha Pequena Espinha Mdia
Espinha Dorsal
Caracterstica
Caracterstica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)
COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias . O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicao clara do problema; 2. Faa a pergunta: o que est causando este problema?; 3. Deixe que os membros do grupo deem suas opinies; 4. Agrupe as opinies (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, no so causas do problema) e escreva no diagrama. Podero ser agrupadas seguindo os 6Ms (mquina, mo-de-obra, medida, mtodo, material, meio ambiente); 5. Estipule a importncia de cada fator
Geladeira aberta, aps o uso
Lmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA
Esquece de ligar o timer Dormir com a TV ligada
Exemplo
MEIO AMBIENTE MATERIAL MQUINA
Poluio salina Rudo excessivo
Vazamento de leo Sobressalentes
Bibliografia
Baixa motivao Treinamento
Vibrao
Padres inadequados Tempo de execuo
Falha de Equipamento
Excesso de reunies
Tempo de pesquisa
MEDIDA
MO DE OBRA
MTODO
Exemplo
Exerccio 6
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um grfico de barras que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de frequncia. Nele, o eixo vertical se refere frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a essa frequncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida dividida em classes. uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia.
Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA
UTILIZAO: O Histograma dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central.
CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Disperso ( deve ser pequena ) 3) Centralizao ( deve estar na mdia )
Exemplo
Elementos de um Histograma
Histograma
Distribuio dos Dados
Mdia
99,73% dos dados
x - 3
x + 3
COMO CONSTRUIR Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja distribuio ser analisada n > 50 Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)
k = n ou utilizando o guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250 N de intervalo k 57 6 10 7 12 10 - 20
COMO CONSTRUIR Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e Xmin
Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = Xmx - Xmin
Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h
COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- simo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo: N de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita ) Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulao Freqncia (fi) do i-simo intervalo Freqncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo Desenhar o histograma Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
Exerccio 7
Vivenciar o Histograma
Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em relao outra.

Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA
COMO CONSTRUIR Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado. Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 Traar um grfico cartesiano. Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de correlao.

Etapa 6 Registra as seguintes informaes: Ttulo Perodo de coleta dos dados N de pares de observaes Unidade de medida de cada eixo Responsvel pela construo do diagrama
TIPOS DE CORRELAES
Correlao Nula
Clculo do coeficiente de correlao ( r )

Coeficiente de correlao: uma medida do grau de correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ). Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.
nxy (y)(x) [nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y) 2 ]
Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos Coeficientes Descrio
+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49
Correlao positiva perfeita

Correlao positiva muito forte Correlao positiva substancial Correlao positiva moderada
+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00
Correlao positiva baixa

Correlao positiva nfima Nenhuma correlao Correlao negativa nfima Correlao negativa baixa Correlao negativa moderada Correlao negativa substancial Correlao negativa muito forte Correlao negativa perfeita
Estimativa da reta de regresso y = a + bx (Mtodo dos Mnimos Quadrados) y = Varivel dependente x = Varivel independente
y
b = tg x
nxy (y)(x) n x 2 ( x) 2
xy n x . y
2 x n( x) 2 _
Exemplo: Verificar se existe alguma correlao entre o nmero de dias de viagem ( varivel X em dias ) com a data de entrega de carto de ponto ( varivel Y em quantidade ). n = 8 medies X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107
Somatrio =
Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125
Exemplo:
8 x 429 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________
{8x1836 [108] }. {107 [25] } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 11664}. {8x107 625}
732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8
= 0,88 (correlao positiva muito forte)
r2 = Coeficiente de determinao = 0,77 Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Mdia (y ) b. Mdia (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5 a = 3,125 3,268 = - 0,143
Exerccio 8
Vivenciar o Diagrama de Disperso
Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel.
O processo est sob controle se: a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria
O processo no est sob controle se:

a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo
b)Existir tendncia para cima ou para baixo

c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)
Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e

outro para valores discretos.
Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so calculados pela seguinte frmula:
O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de

controle.
Exemplo:
L S E ( lim ite s u p e r io r d e e s p e c ific a o )
c o m p r i m e n t o (m m )
L S C ( lim ite s u p e r io r d e c o n tr o le )
M d ia
L IC ( lim ite in fe r io r d e c o n tr o le )
C A U S A E S P E C IA L
L IE ( lim ite in fe r io r d e e s p e c ific a o )
lo te s
Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou

apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente
ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende s especificaes do produto.
Grfico de Controle
O processo est sob controle estatstico, porm no atende s especificaes do produto.
Grfico de Controle
O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes, por isso pode ser considerado um processo seguro.
Grfico de Controle
O processo no est sob controle estatstico e no atende s especificaes.
Fluxograma
uma configurao (desenho) que contm as indicaes passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produo ou execuo de um servio uma ferramenta para a avaliao de processos administrativos e produo
BENEFCIOS:
1. Oferece compreenso nica do processo 2. Possibilita a correo / eliminao de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualizao das: Etapas que necessitam padronizao Relaes interdepartamentais Relaes entre etapas e fases
Incio Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto de Deciso
Fim Fronteira do Processo
Smbolos bsicos do Fluxograma
Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrnico
Exerccio 09
Vivenciar o Fluxograma
Diagrama de Afinidades
a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema: B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para soluo de um problema; E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; F) prever situaes futuras;
G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;

H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
Procedimento:
1 2
Coletar informaes
Gere e colete o maior nmero possvel de informaes
Definir o tema a ser analisado
TEMA
Carto Ttulo 1 Carto Ttulo 1.1 Informao Informao Carto Ttulo 1.2 Informao Informao Carto Ttulo 1.3 Informao Informao
Definir os ttulos dos grupos de cartes de primeira ordem
3 informaes em
cartes
Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples
Escrever as
7 Formar os grupos
de ordem superior
Rena os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento at formar um nico grupo, cujo ttulo o tema em estudo
4 Formar os grupos
de primeira ordem
Agrupe os cartes que possuem algum tipo de afinidade entre si
Carto Ttulo 2 Carto Ttulo 2.1 Informao Informao
Carto Ttulo 3 Informao Informao
8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de cartes afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os ttulos dos grupos Faa as adequaes necessrias no layout
Identificar os cartes solitrios

Deixe os cartes que no pertencem a nenhum grupo sozinhos
Informao
Informao
Exemplo:
INFORMAES Desenvolver estratgias para o aumentar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nvel de controle da empresa
TEMA
Elevar o grau de entusiasmo dos funcionrios Elevar a motivao do pessoal de vendas
Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior dos concorrentes Alcanar nvel zero de reclamaes dos clientes
Aprimorar o controle da lucratividade

Melhorar o nvel dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades tcnicas da empresa
TTULO DO GRUPO
Incentivar o esprito de busca por desafios
BORDAS
Certificar know-how tcnico de empresas afiliadas
Alcanar liderana em tecnologia na indstria
Elevar o nmero de patentes obtidas anualmente
Matriz de Priorizao
uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuao Classificao
PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:
1, 3 e 5
Exemplos de fatores:
Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia, Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.
Matriz ABC
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).
Critrios de Pontuao Matriz GUT
GRAVIDADE
O prejuzo que poder decorrer da situao ser: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1
URGNCIA
Sinto que deverei tomar uma ao: J, j mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 No h pressa Nota = 1
TENDNCIA
Se eu no fizer nada a situao ser: Piorar Nota = 5 Permanece como est Nota = 3 Melhorar Nota = 1
Gerenciamento da Qualidade em Projetos Lista de Problemas

1234567-
Pontuao (G x U x T)
Prioridade
89. . n
Utilizando a Matriz GUT

CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor Consumo exessivo de combustvel Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor
Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5
Urgncia U 5 5 5 5 5 5
Urgncia U 5 5 5
Tendncia T 3 3 3 3 3 5
Tendncia T 3 3 3
Total
45 75 75 45 45 125
Total
45 75 75
Consumo excessivo de combustvel

Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
3
3 5
5
5 5
3
3 5
45
45 125
Item priorizado

Matriz BRA
Exerccio 10
Vivenciar a Matriz de Priorizao
Plano de Ao
uma ferramenta para se utilizar na elaborao e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, tambm, na padronizao. Na fase Plano de ao do PDCA , o Plano de Ao (3W, 5W1H ou 5W2H), usado para propor solues para o problema, baseado na observao, anlise e no conhecimento tcnico do processo.
Quando a no conformidade e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.
Plano de Ao 5W2H
What (O que?) O que deve ser realizado? When (Quando) Quando deve ser realizado? Who (Quem) Quem responsvel pela realizao? Where (Onde) - Onde ser realizado? Why (Por que) Por que deve ser realizado desta forma? How (Como) Como a ao ser realizada? How much (Quanto) Quanto ser gasto?
Plano de Ao 5W2H
Rev.:
LOGO
SETOR: OBJETIVO:
PROJETO
FOLHA DE VERIFICAO
RESP: DATA: PRAZO:
O QUE (What)
QUANDO (When)
QUEM (Who)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
QUANTO (How Much)
GERNCIA:
DATA APROVAO:
UNIDADE VI
Custos da Qualidade
Custo da Qualidade (COQ)

CONCEITO: O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na preveno do no cumprimento dos requisitos, na avaliao do produto ou servio quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao no cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falha geralmente so categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os custos das falhas so tambm chamados de custos da m qualidade.
Custo da Qualidade (CDQ)
Custos da qualidade Quanto gasto para ter qualidade? Preveno Avaliao
Custos da no qualidade Quanto gasto com os problemas? Falhas internas Falhas externas
Custo da No Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas Custo das falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) Retrabalho Sucatas Custos das falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente)
Obrigaes Garantias Perda de mercado
Custo da Conformidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos da preveno (Produzir com qualidade) Treinamento Documentao dos processos Equipamentos Tempo necessrio para fazer certo Custos da avaliao (garantia da qualidade) Testes Ensaios destrutivos Inspees
Custos da (No)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a boa qualidade = custos aceitveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. Cerca de 3% a 4% das receitas
Custos da No Qualidade = custo da qualidade no aceitvel, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
Cerca de 20% a 25% das receitas
UNIDADE VII
Certificao pelas Normas ISO
Certificao - Brasil
ABNT Representante do Brasil na ISSO e responsvel pela distribuio das normas no Pas, sob o ttulo de NBR ISO xxxx
Sistema de Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia

como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gesto da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gesto da qualidade e meio ambiente.
Processos da ISO 9001:2008
Atividades que agregam valor Fluxo de informaes
Clusulas da ISO 9001:2008
Clusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gesto da qualidade 4.1 Requisitos gerais identificar processos manter processos sob controle
monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentao 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)
4.2.2 Manual da Qualidade

4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros
Clusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direo 5.1 Comprometimento da direo 5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica da qualidade (documentada) 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados) 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5. Responsabilidade da direo 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.5.2 Representante da direo 5.5.3 Comunicao interna 5.6 Anlise crtica pela direo
Clusulas da ISO 9001:2008 6. Gesto dos recursos 6.1 Proviso de recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades
Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em: educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento 6.3 Infraestrutura 6.4 Ambiente de trabalho
Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto

Projeto e desenvolvimento de processos Planejar e desenvolver processos Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto
Forma adequada empresa
7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)

7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto
Requisitos explicitados pelos clientes

Requisitos implcitos Requisitos regulamentares Requisitos da prpria empresa (o seu diferencial)
Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicao com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisio
7.5 Produo e fornecimento de servio

7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
7.5 Produo e fornecimento de servio

7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio 7.5.3 Identificao e rastreabilidade 7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservao do produto

7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
Clusulas da ISO 9001:2008 8. Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
Planejar e implementar os processos para: demonstrar a conformidade do produto assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade
incluir - quando for o caso - tcnicas estatsticas
8.2 Medio e monitoramento

8.2.1 Satisfao de clientes 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medio e monitoramento de processos 8.2.4 Medio e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto no-conforme

8.4 Anlise de dados
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua Continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade Considerar: poltica e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo
8. Medio, anlise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva
Auditoria da Qualidade
Auditoria da Qualidade
CONCEITO: Uma auditoria da qualidade uma avaliao estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da organizao e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade so:
Identificar todas as boas/melhores prticas que esto sendo implementadas Identificar todas as lacunas/deficincias Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organizao e/ou no setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies aprendidas da organizao.
Auditoria - Definio
Processo sistemtico, documentado e independente para obter evidncias de auditoria e avali-las objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos (NBR ISO 9000:2005)
Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade
As auditorias so usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gesto da qualidade foram atendidos.
As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia do sistema de gesto da qualidade e para identificar
oportunidades de melhoria
Auditoria - Aplicao
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas no se limitam a:

Sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o sistema adequadamente planejado e implementado e se eficaz.
Processos: objetiva determinar se os mtodos e procedimentos estabelecidos para todas as operaes e processos so adequados e respeitados, bem como avaliar a provvel eficcia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o produto atende s especificaes e necessidades de adequao ao uso.
Auditoria - Classificao
Auditoria
Interna - 1a Parte Externa - 2a Parte (cliente em fornecedor)
Cliente
A Organizao (ns) O Cliente (eles)
Auditor
A Organizao (ns) O Cliente (eles)
Auditado
A Organizao (ns) A Organizao (ns)
A Organizao (ns) Externa - 3a Parte (de certificao)

A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
OCC (eles)
O Fornecedor (eles)
A Organizao (ns)
Notas: Auditorias combinadas quando sistemas de gesto da qualidade e ambiental so auditados juntos Auditoria conjunta quando duas ou mais organizaes de auditoria cooperam para auditar um nico auditado.
Auditoria - Importncia
Ferramenta de gesto para monitorar e verificar a eficcia da implementao da poltica da qualidade e/ ou ambiental de uma organizao Avaliao da conformidade para: - Certificao / registro externo - avaliao e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Programa de Auditoria
Atividades Tpicas de Auditoria
Viso Geral do Processo de Auditoria
Fontes de Informaes Coletando informaes por amostragem apropriada
Evidncias da auditoria
Avaliando contra o critrio da auditoria Constataes da auditoria
Analisando criticamente
Concluses da auditoria
Processo de Certificao
Processo de Certificao A certificao consiste num processo de avaliao independente do sistema de gesto da organizao, frente aos requisitos de uma norma pr-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificaes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 so demonstraes preventivas de atendimento legislao aplicvel, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional e de Responsabilidade Social.
Processo de Certificao So etapas tpicas de um processo de certificao: Auditoria de Adequao Pr-Auditoria Auditoria de Conformidade Emisso do Certificado Manuteno do Sistema de Gesto
Muito Obrigado a Todos! Contatos
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Gerenciamento de Projetos Turma VI

So Lus, Setembro 2013

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Cronograma das Aulas

Introduo Gesto de Projetos Processos da Gesto da qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos

3. Sistemas de Gesto da Qualidade Total

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

5. Ferramentas para a Gesto de Projetos

7. Certificao pelas Normas ISO

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

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Gerenciamento da Qualidade em Projetos

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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?

Cliente: Preo e prazo de entrega

Equipe: remunerao e realizao pessoal

Fornecedores: Parceria e remunerao

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido :

Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK 5 edio - 2013

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

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Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

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Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

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