VSM Value Stream Mapping - Anlisis de Cadena de Valor

Autor: Rafael Cabrera Calva Produccin, procesos y operaciones | Mejores prcticas 10-08-2011

CAPITULO I GENERALIDADES MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIN) El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra . Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser til para la planeacin estratgica y la gestin del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de SupplierInputs-Process-Outputs-Customer), siendo ste ltimo uno de los ms empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crtica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratgico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de ingresos o algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el pro ceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapear ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se har el mapeo en base a una ruta crtica. A Toyota se le

atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de Material e Informacin. An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativo., En el ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemplo aplicable a un procesos de administracin para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo. DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANLISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimizacin, tiene como objetivo mejorar el producto agregndole ms valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artculo Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N 1, 1997, pp 46-64.) Enumerndolas, se puede observar que el Mapeo de Procesos es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema: 1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial 2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensin del tiempo/logstica. 3.- Restricciones en la Variedad de Produccin. Origen: Administracin de Operaciones. 4.- Mapeo del filtro de calidad. 5.- Mapeo de amplificacin de la demanda. Origen: Dinmica de sistemas. 6.- Anlisis del punto de decisin. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logstica. 7.- Mapeo de la Estructura Fsica

Solo se mencionan las 7 Herramientas de Hines & Rich como mera referencia pero no sern estudiadas las restantes en el presente documento. Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciacin de los dos trminos y establecen las diferencias mostradas a continuacin en la tabla.

En este documento se usar indistintamente Proceso y Sistema indistintamente y VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolacin del procedimiento. TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR Las actividades que dan valor aadido o agregado real son aquellas que el cliente est dispuesto a pagar, son las que est esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compaa productora o de servicios requiere y son necesarias para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades que NO dan valor aadido para el cliente). Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar.

VENTANA DE VALOR Cuando se analice la seccin de Crear la necesidad para venderla al Cliente es conveniente revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativas del Cliente. Ejemplo: Producto Bsico: Telfono mvil celular (bsico = comunicacin local) Producto con caractersticas relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias para mejorarla: Roming automtico para otras ciudades y pases, envo de mensajes escritos. (Se mejor el servicio bsico) Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la comunicacin bsica: (A) Para todos los estratos de clientes: Telfono celular de peso y tamao reducido, incluyendo agenda, juegos, calculadora, videocmara, reloj, alarma, etc. (B) Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores ms un Celular con G4 incluyendo conexin a internet banda ancha, GPS, Acceso a Mapas de diferentes ciudades y pases, Manos Libres etc.

Conclusin: Hacer uso eficiente del TALENTO HUMANO para hacer ms atractivo un producto, sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tamao, etc., potenciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la funcin misma. El talento humano es el recurso que ms se debe cuidar y motivar para lograr los mejores resultados. Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la necesidad de status o creada). Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformacin que busque el Cliente y no le reditan satisfaccin. DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO. Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el cliente espera en el menor tiempo posible. Lo que mueve a las empresas esbeltas es dar solo lo que el cliente est dispuesto a pagar, si se detecta algn beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una alternativa. La reduccin y eliminacin de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro de la empresa buscando ser ms competitivos, esto fue iniciado sistemticamente en los aos 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo Shingo orientndose fundamentalmente a una mayor productividad reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas. Los siete desperdicios ms comnmente aceptados en el sistema de produccin son: 1. Sobreproduccin 2. El Esperar 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario

6. Defectos 7. Movimiento Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumer es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso ms valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debindose evitar la Subutilizacin de la creatividad, y promover la innovacin y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiracin y de 20% de inspiracin, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:

Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollar exponencialmente. 1.- Sobreproduccin. Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se necesita. Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores

de una mala previsin de ventas o una mala programacin o control de la produccin o una errnea idea de maximizar la produccin, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilizacin de los costos fijos, se lograr un ptimo de produccin por un menor costo total, y con ello se superarn los problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin (lo cual normalmente resulta errneo). Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el cliente es muy cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproduccin. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la sobreproduccin, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles, etc. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por prdida de oportunidad de mejor inversin por una escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenada. Siendo la sobreproduccin uno de los peores desperdicios, se debe cuidar constantemente que el flujo de produccin (cantidad, tipo, caractersticas, tiempo, etc.) se lleve a cabo bajo estricto control segn las indicaciones de la informacin, en un proceso de jalar (pull), producir el material en funcin de la informacin del requerimiento del cliente y de aqu el origen del KANBAN, Solo la cantidad de material requerida (en el contenedor o la tarima Kanban) en el momento y lugar requerido en las condiciones y caractersticas indicadas (en la tarjeta Kanban). 2.- El Esperar. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de materias primas que se les deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos o falta de decisin. Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no estn completamente sincronizadas. 3.-Transporte.

Prdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas ubicaciones del equipo y maquinaria del proceso. Disminucin de productividad por exceso de manipulacin y una sobre utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del cliente, mejoras que son invisibles y sin valor al cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos innecesarios por no escuchar la voz del cliente y no minimizar lo que agrega valor pero no es necesario. 5.-Inventario. Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios. Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos de materias primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores o huelga propia, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos ms frecuentes de este factor de desperdicio por no haber realizado un anlisis Costo Vs. Beneficio. Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman errneamente stocks para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad sin un anlisis previo. Ocasionando una baja rotacin del inventario y tarda recuperacin de la inversin o prdida de oportunidad de una mejor inversin, ms grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario. 6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad. En adicin a las prdidas ocasionadas por gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y sobre todo por prdida de clientes y ventas crendose una mala imagen. 7.- Movimiento.

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonmico o de mquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicacin errnea. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad. Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemtica se efecte un Anlisis de Causa Raz (Ishikawa, 5 por qu? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formacin de desperdicios son: Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la produccin o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una mquina u operador que realice ms de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Mtodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que siempre se ha hecho as en vez de probar a hacerlo de una nueva manera ms efectiva. Suboptimizacin. Optimizar uno o ms elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crtica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o rea. Realizacin de actividades en Serie pudindose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. Interrupciones constantes en el Proceso. Por errneas o mal entendidas polticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una mquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas elctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc. CAPITULO II ELABORACIN DE UN VSM Jim Wokmack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 un Proceso paso a paso para llegar a ser ms esbelto en produccin: 1. Encontrar un agente del cambio 2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica 3.Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva tcnica 4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos

5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente. Con el xito de este libro entre Directores y CEOs de empresas, adquiri gran auge el uso del VSM. GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR 1 ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO 1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. 2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser mapeada, de principio a fin es decir de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operacin misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen actualmente. 3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuacin en la siguiente tabla: Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo. Haciendo uso del Criterio N 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso Vs. Productos Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificacin de la familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un mnimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto. Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y

para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los miembros del grupo obtengan, debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha hecho as, etc. El grupo seleccionado en la 1 Etapa debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un mnimo de 70% o cercano a l. 1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de produccin. 2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da. 3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores 4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas. 8 Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias. 9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrndolos. A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una pieza o producto completo y la siguiente. B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de produccin que transforman el producto de tal forma que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.

 C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.). D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para realizar un proceso particular. E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al bao, etc. F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina. H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia de modelo (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil comparacin. 10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores. 11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grfico o icono ms abajo Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a: = (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del cliente) Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del cliente por da) Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la produccin con el ritmo de las ventas. 12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregar otra informacin que pueda ser til.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo ubicada al pie de los procesos. 16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento. CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la ms alta calidad y el costo ms bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir: A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del cliente en dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades). CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT: * Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.

* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total. * Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED. * Se debe buscar establecer un Flujo Continuo. Se refiere a producir una pieza a la vez siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo. DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder conseguir un flujo continuo, tales como: - Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo. Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo: B).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el cliente requiere productos terminados con demandas que sube y caen impredeciblemente. Tambin son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicacin del Supermercado es adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro largas ya que

una pieza en un tiempo . Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado. Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcara la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al cliente en la cadena de valor. El MARCAPASOS DE PROCESO es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente. C). CONVENIR CON EL CLIENTE DE ENVIAR UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION. D). DISTRIBUIR LA PRODUCCIN DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO DEL MARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION) La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la produccin de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B. E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION). Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a tomar una rpida accin correctiva.

F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DAS (DESPUS CADA TURNO, DESPUS CADA HORA, DESPUS CADA TARIMA, ETC.) Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day". Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos, etc. 3 ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del Pensamiento Esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusin, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual Ntese en el mapa de estado futuro mostrado a continuacin un gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Se estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aqu, no es decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA. El mapa que se muestra revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo especfico del estado futuro? ESTADO FUTURO .Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual del VSM se puede trazar la grfica del ciclo tiempo takt esta grfica compara los ciclos de tiempo individual dentro del ciclo de tiempo takt del proceso/sistema total. Lo cual ayuda a determinar cmo y qu? se debe mejorar en el futuro. 2. Identificar el proceso cuello de botella El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor agregado ms largo. Por ejemplo, tenemos un PROCESO #1 que consume 44 segundos, el cuello de botella es importante porque: Determina la produccin del sistema total. Llega a ser el punto primario del programa. La grfica de balance del trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin. 3. Calcular el tamao ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales. La grfica muestra que los procesos estn desbalanceados en los tiempos que consumen, debindose balancear el trabajo determinando el tamao ptimo de operadores (en la clula) necesarios buscando hacer un flujo continuo. Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo takt redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logr la reduccin del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo takt la cantidad de operarios se debe volver a reducir, quedando como estaba originalmente la cantidad de operadores y estableciendo una clula de manufactura que puede ser arreglo U o de otra forma segn convenga al proceso (Ver los diferentes tipos de funcionalidad y formas de clulas de manufactura). 4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al cliente por pedido. Se debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar. Se crear un supermercado de productos terminados o se embarcarn los productos terminados directamente al cliente? Si la empresa solo produce un producto y la demanda es

relativamente estable, lo ms lgico es crear un modelo de distribucin por rdenes especficas. Debido a que la gran mayora de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los pronsticos de ventas en casi todas las empresas lo que tiene mayor lgica es crear un supermercado reducido (inventario muy reducido). Esto parecera ilgico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar, sin embargo, la gran diferencia es que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema push de empujar el producto. El Marcapaso es el paso del proceso ms cercano al cliente. La comunicacin se debe iniciar con el cliente y ligar los y condiciones con los proveedores para prevenir las fluctuaciones. Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso. Empieza por liberar constantes pequeas cantidades en el proceso de marcapasos, mientras que simultneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rpidamente al problema. 5.- Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso. Se debe distribuir equitativamente la produccin de los diferentes productos en el proceso marcapaso. Agrupar los productos hace difcil servir a aquellos clientes quienes necesitan algo diferente que entregas por lotes producidos en dicho tiempo. Las entregas a tiempo se afectan. 6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka. Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de sealizacin de cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas en este documento se opta por originar el uso y ubicacin del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado. Establece la orden inmediata de: Que y cuanto se debe producir. 7. Mejorar las Comunicaciones y Programacin del Marcapasos. Ahora corresponde mejorar la informacin y las comunicaciones En lugar de programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del Marcapaso hasta concluir el sistema total. El propsito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementacin de un

estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo en adicin de crear un vnculo para mejorar la comunicacin y confianza entre todos los involucrados crendose una atmosfera de colaboracin y unidad de grupo que se extender y repercutir positivamente con el cliente. El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la mejor manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita. 8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se lleg a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM. Rother y Shook encontraron que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basndose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lpiz rojo (mera recomendacin NO LEY). El grupo de personas que realiz el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor anlisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro. PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos ms cercano al cliente? 2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente? 3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? 4.- Dnde se necesitar usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor? 5.- En qu punto especfico de la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programar la produccin? 6.- Cmo se nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? 7.- Qu incremento de trabajo se liberar y se llevar sistemticamente al proceso marcapaso? 8.- Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo deseado para el estado futuro? 9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualizacin del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas. Basndose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarn en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro. EJEMPLO: Partiendo del Mapa de Estado Actual de la empresa Mexicana de Partes S.A de C.V.; tenemos: Pregunta 1.- Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos ms cercano al cliente?

El clculo del tiempo takt empieza con el clculo del tiempo de trabajo disponible por turno entre los requerimientos del cliente en el turno. Tiempo Takt = (Tiempo de trabajo disponible en un turno) / (Requerimientos del cliente en el turno) Mexicana de Partes, S.A de C.V., trabaja turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el turno es de 28,800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por turno (1200 segundos). El cliente requiere 460 unidades por turno para obtener un tiempo takt de 60 segundos. Tiempo disponible: 28,800 1200 = 27,600 segundos disponibles por turno Tiempo takt = 27,600 segundos / 460 unidades por turno = 60 segundos El tiempo takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir. Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo ms cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de produccin que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de produccin y se logra un ciclo ms rpido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo Pregunta 2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente? Para Mexicana de Parte, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeos y solo tienen 2 variedades (U y L). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes est incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opcin de empezar creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.

Mexicana de Partes puede usar el pronstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer da para determinar la capacidad de produccin necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la produccin actual para usar el mtodo kanban y enviar la informacin a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra mltiplos de charolas de 20 soportes, ste es el tamao elegido para el "tamao de kanban". Determinndose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviar la informacin necesaria a produccin y ms especficamente a ensamble y ste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban. Pregunta 3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? La grfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operacin de estampado es sumamente rpida (1 segundo por pieza) y sirve a varias lneas de productos. Esta operacin se podra incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras lneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se est analizando para acercarse al tiempo takt. Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, as el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo. Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores son necesarios para efectuar toda la soldadura y todo el ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Lo cual hace pensar en la necesidad de un cuarto operador como una posible alternativa. Las cuatro operaciones son muy utilizadas, y una redistribucin de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad del cuarto operador. Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a travs del proceso kaizen para terminar el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o hacerlo menor en un flujo

continuo. Si eso falla, puede ser necesario usar algunas horas extras si es indispensable. Con ambas alternativas, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve las partes en el proceso discontinuo o de lotes puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor. Cabe mencionar que lo que se busca con este ejemplo es exclusivamente sugerir algunas opciones que se deben analizar en cada caso en particular conociendo el proceso especfico y no es el de dar la solucin ptima. Pregunta 4.- Dnde se necesitar usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor? Se encontr que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de produccin, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar una tarjeta kaizen al proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material puesto que ya fue embarcado hacia el cliente lo que se tena en el supermercado. Pregunta 5.- En qu punto especfico de la cadena de produccin, se programar la produccin? El proceso marcapaso es el punto a partir del cual se encadenan en la programacin los procesos que anteceden y en el ejemplo Mexicana de Partes el punto de programacin es claramente el de soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar algo ms all corriente arriba porque se planea introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programacin regular la cadena de valor entera de soportes Mexicana de Partes. Pregunta 6.- Cmo se nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? La estacin de soldadura /ensamble debe producir lotes de partes izquierdas y derechas. Esto es, la estacin puede producir las 30 charolas de soportes izquierdos y despus se cambia para hacer las 16 charolas de soportes derechos, lo cual se observa como esto: Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el nmero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo soportes en lotes se puede

incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo de entrega, y teniendo que incrementar el inventario en el supermercado ya que tiene que estar listo para satisfacer las demandas imprevistas que surjan. "Estar listo" significa conservar ms inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo de entrega, opaca los problemas de calidad de estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la sobreproduccin. En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de soportes que produce uniformemente en el turno, despus el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario. Con la nivelacin, la cual requiere mucho ms cambios frecuentemente, las estaciones de produccin mezclan las charolas de soportes, lo cual se observa como esto: Facilitar frecuentes cambios en la estacin, requerir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la lnea se puede necesitar de algn dispositivo (Poka Yoke) para prevenir las fallas. Pregunta 7.- Qu incremento de trabajo se liberar y se llevar sistemticamente al proceso marcapaso? Estableciendo un adecuado Pitch que permita el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso. Empieza por liberar constantes pequeas cantidades en el proceso de marcapasos, mientras que simultneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rpidamente al problema. Pregunta 8.- Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo deseado el estado futuro? Preparando el flujo de material e informacin, se ide por consenso para Mexicana de Partes los siguientes requerimientos de mejora de procesos: Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao de lote para el estampado, permitiendo una respuesta ms rpida para la cadena de valor. El

objetivo es "todas las partes todos los das" despus "todas las partes todos los turnos. Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de produccin desde soldadura a ensamble. Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo. Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual). Se marcaron estos puntos en el mapa de estado futuro con el icono de kaizen. Nuevamente se recuerda que este ejercicio es meramente ejemplificativo del mtodo de VSM y no analiza en detalle todas las alternativas y problemas que se presentan en la vida real simplificando muchos de los todos aspectos. CAPITULO IV IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO PASOS PARA LA IMPLEMENTACION. En un mapa de cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades. Al contrario de las reas de proceso individuales en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementacin en pasos, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de construccin en series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor" Divida su mapa de estado futuro en segmentos o Circuitos, como se describe abajo: El Circuito marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el Circuito ms bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive.

Circuitos adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso estn los Circuitos de jalar del flujo de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (MEXICANA DE PARTES) Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos: Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble. Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos. Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED). Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2. Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la programacin MRP). Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones. Metas: Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas. No tener inventario entre las estaciones de trabajo. Operar la estacin con 3 personas. Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos: Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programacin de estampado). Reducir el tamao del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas. Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas: Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de soportes estampados. Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios. Circuito 3: Circuito del proveedor Objetivos: Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. Introducir entregas diarias de rollos. Metas: - Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de rollos. PLAN DE CADENA DE VALOR El mapa de estado futuro muestra a donde se quiere ir. Ahora se necesita crear una hoja ms: el plan anual de la cadena de valor. Este plan muestra: Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando; Metas medibles Puntos claros de control con vencimiento real y los responsables de revisarlo La primera pregunta que usualmente aparece en la implementacin de la planeacin es: cmo debemos implementarlo? o por dnde empezar? Se sugiere que conteste su pregunta considerando los Circuitos en su estado futuro de la cadena de valor. Para elegir un punto de inicio se puede ver en los Circuitos: Donde el proceso es bien entendido por su gente. Donde la probabilidad de xito es alta. Donde se pueden predecir grandes problemas. Si est resaltando los Circuitos en su mapa de estado futuro, puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementacin. Una estrategia efectiva para

empezar la implementacin en la cadena, es iniciar en el Circuito de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del cliente final, acta en el cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin inmediata. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de sus objetivos en ms de un Circuito de la cadena de valor. Especficamente, el mejoramiento para un Circuito a menudo sigue este modelo. 1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo takt. 2. Establezca un sistema de jalar para controlar la produccin. 3. Introduzca la nivelacin. 4. Ponga en prctica un kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamao de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance del flujo continuo. Una vez que tenga el sentido para el orden bsico, el que quiera implementar los elementos de su visin del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo de el plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuacin. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de accin, o si lo puede ver como una variacin de un diagrama de Gantt. Ya que pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto. Puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente, como un mtodo clave de cumplimiento de los objetivos planeados. Se incluye un ejemplo de la revisin de la cadena de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor debe evaluar cada objetivo implementado: O xito, X objetivo no logrado, etc.

La clave para la revisin efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisin no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido, Por el contrario, se debe enfocar en los problemas no resueltos. Ms bien enfocarse en los no cumplidos (X) y despus en los que van atrasados. Por cada uno de estos objetivos atrasados el equipo de trabajo y el gerente se deben preguntar qu se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Pudiendo recurrir a otros miembros de la Planta e inclusive a asesores si fuese indispensable como ltimo recurso. Despus el gerente de la cadena de valor debe proveer apuntes para soportar lo requerido. EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO Y LA GERENCIA DE LA CADENA DE VALOR. La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo seleccionado y del gerente, y no pueden delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las lneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en lmites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades: Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. La gerencia de la cadena de valor necesita dedicar tiempo y realmente a aprender esta materia para s mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prcticas necesarias para remover estas causas. Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la maana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente

exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN para lograr la META. ANEXO DE VSM: SIMBOLOGA TIPOS DE SIMBOLOGA Existe una gran variedad de posibles simbologas a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y cada empresa puede tener la propia, pudindose usar cualquiera, siempre y cuando rena las caractersticas de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendr ms de una posible solucin. En el presente documento se presentarn solo dos ejemplos de simbologas, La primera con una nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco smbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los beneficios de eliminacin de desperdicios as como de reduccin de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbologa se muestra su uso en la aplicacin de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS. SIMBOLOGA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Polticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de Polticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencion no agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversacin de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos casos, es importante efectuar revisiones peridicas a dichas polticas que permitan su optimizacin. En algunos casos, es posible vender estas polticas y consecuentemente las actividades correspondientes sern compradas por el Cliente como un valor agregado tambin para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus polticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacuticas crearn una mayor confiabilidad ante organismos de salud del pas local o internacionalmente hablando. Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen

polticas redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente final . Por ejemplo: Lneas Areas. El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una actividad sea til al cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios. La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa; financieras, empresas de ingeniera, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con algn otro smbolo que pueda mejorar un proceso especfico que sea requerido por alguna empresa en particular. PROCESO ORIGINAL Simbologas de Procesos de Manufactura. La simbologa utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estndares nicos generalizados y existe un gran nmero de alternativas a usar, como son por ejemplo: IDEFO Integration Definition for Function Modeling, BPMN Business Process Modeling Notation, Simbologa Universal, Simbologa del Sector Automotriz, por mencionar solo algunas. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Si se desea se puede encontrar plantillas con iconos sin costo y software http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.phpen de Edraw Soft que incluyen las mostradas a continuacin (esta referencia no implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO CONTRARIOel mapeo se debe hacer a lpiz sobre papel. A continuacin se presenta una simbologa que puede ser empleada para Procesos de Manufactura: Despus del mapeo, en la parte inferior de las cajas de procesos, se indican la lnea de tiempo, mostrando los tiempos de cada operacin, as como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se

refieren a los tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformacin al producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no generan valor agregado al producto (tiempos de espera o tiempos de entrega). Bibliografa Daniel Hogfeldt. Plant EfficiencyMastersThesis Lulea University of Technology. 2004. USA. Rother M. & Shook J. Learning to See. The lean Enterprise Institute, 2000 Oskar Olofsson Value stream Mapping: VSM. World Class Manufacturing 2009 Value Stream Mapping in Non-Manufacturing Settings. Karen Martin & Associates James Womack Learning to See. Bob Jones Editorial Shingo Prize Ron Pereira Guide to Lean Manufacturing. LSS Academy.USA. 2008 James Womack. Lean Thinking: Where have we been and where are we going? Manufacturing Engineering 2002 James Womack & D. Roos. La Mquina que cambi el mundo. Mc Graw Hill 1992 Diego Garca. Master Lean. V.S.M. (Value Stream Mapping) Instituto Lean Mercosur Lluis Cuatrecasas Arbs Metodologa para la implantacin del Lean management en una empresa industrial independiente y de tamao medio. Instituto Lean Management. 2004 Ibn Serrano Lasa Anlisis de la aplicabilidad de la tcnica Value Stream Mapping en el rediseo de sistemas productivos. Tesis Doctoral Universitat de Girona. 2007 Adolfo Crespo Mrquez Tcnicas Push-Pull de fabricacin: caracterizacin, anlisis y alternativas. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla. Espaa. 1993 M.L. George. Lean Six Sigma: Combining six sigma quality with Lean speed. Mc Graw Hill. USA. 2002

T.Ohno. El sistema de produccin Toyota ms all de la produccin a gran escala. Ediciones gestin 2000 Barcelona Espaa. 1993 Mike. Rother & John. Shook Learning to See: value stream mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute USA. 1998.