Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Superintendncia Central de Modernizao Institucional Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional

DEZEMBRO/2009

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO

Renata Maria Paes de Vilhena

SUBSECRETRIO DE GESTO
Frederico Csar Silva Melo

SUPERINTENDNCIA CENTRAL DE MODERNIZAAO INSTITUCIONAL

Fernanda de Siqueira Neves

DIRETORIA CENTRAL DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Marina Fernanda Junqueira da Silva

EQUIPE

Juliana Cristina Lopes de Freitas Campolina Ludmila Scorsulini Peres Teixeira

SUMRIO

1) INTRODUO..............................................................................................................................5 2) MDULO I - FUNDAMENTOS PARA A MODELAGEM ORGANIZACIONAL ..............7 1. JUSTIFICATIVAS PARA DESENHAR OU REDESENHAR A ORGANIZAO................8 2. INFERNCIAS TERICAS .......................................................................................................9 3) MDULO II - METODOLOGIA PARA MODELAGEM ORGANIZACIONAL ..............11 1. PLANEJAMENTO ....................................................................................................................14 1.1 Composio e Sensibilizao da equipe ...........................................................................14 1.2 Anlise preliminar da Arquitetura Vigente.....................................................................15 1.3 Definio de Objetivos e Estratgias ................................................................................16 1.4 Elaborao do Plano de Ao ...........................................................................................17 2. MAPEAMENTO DA SITUAO ATUAL.............................................................................18 2.1 Diagnstico ..........................................................................................................................18 2.1.1 Levantamento de Dados............................................................................................19 a) Pesquisa Documental .................................................................................................19 b) Estudo comparativo ...................................................................................................19 c) Aplicao de questionrios e entrevistas ...................................................................20 2.1.2 Tabulao dos dados obtidos ....................................................................................22 2.2 Anlise e Interpretao dos Dados Obtidos.....................................................................22 3. DESENHO OU REDESENHO DA NOVA ARQUITETURA.................................................26 3.1 Estabelecimento das unidades administrativas integrantes da nova arquitetura........28 3.1.1 Definio da amplitude de controle ..........................................................................28 3.1.2 Ordenao dos nveis hierrquicos ...........................................................................29 3.1.3 Fixao da forma de agrupamento ............................................................................29 3.1.4 Determinao da concentrao de poder ..................................................................31 3.1.5 Delimitao das macro funes das unidades administrativas .................................32 3.2 Adequao do Quadro de Pessoal Nova Arquitetura ..................................................33 3.3 Exame da legislao ...........................................................................................................33 4. IMPLANTAO E AVALIAO DA NOVA AQUITETURA ............................................35 4) MDULO III - FORMALIZAO DA ESTRUTURA..........................................................37 1. FUNDAMENTOS LEGAIS ......................................................................................................38 2. ORIENTAES GERAIS ........................................................................................................39 3. ROTEIRO PARA FORMALIZAO DE ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS...............47 ANEXOS ...........................................................................................................................................48 ANEXO I REFERENCIAL TERICO..................................................................................48 A. TEORIAS SOBRE MODELAGEM ORGANIZACIONAL ................................................49 A.1 Modelagem Organizacional como Arquitetura ......................................................49 A.2. A Modelagem Organizacional como Improvisao ..............................................54 B. O MODELO GENRICO DE MINTZBERG ......................................................................57 B.1 As Cinco Configuraes de Mintzberg ....................................................................60 1. Estrutura Simples .......................................................................................................60 2. Burocracia Mecanizada..............................................................................................61 3. Burocracia Profissional ..............................................................................................63 4. Forma Divisionalizada ...............................................................................................65 5. Adhocracia .................................................................................................................66 B.2. Consideraes Complementares .............................................................................67

ANEXO II. FLUXOGRAMA METODOLOGIA COMPLETA DE MODELAGEM ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................74 ANEXO III. FLUXOGRAMA METODOLOGIA SIMPLIFICADA.....................................75 ANEXO IV. MODELO DE PLANO DE AO SIMPLIFICADO ........................................76 ANEXO IV.1. Orientaes Para Preenchimento do Plano de Ao Simplificado ................. 77 ANEXO V. MODELO DE QUESTIONRIO ..........................................................................78 ANEXO V.1.Orientaes para Preenchimento do Modelo de Formulrio de Questionrio 80 ANEXO VI. MODELO BSICO DE ENTREVISTA PARA ANLISE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................81 ANEXO VI.1 - Orientaes para Preenchimento do Modelo de Formulrio de Entrevista.82 GLOSSRIO....................................................................................................................................83 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................................................87

1) INTRODUO

O programa Choque de Gesto foi implementado na administrao pblica mineira em 2003 com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social por meio da reverso dos quadros de dficits oramentrios, da reorganizao e modernizao do aparato estatal e da implementao de novos instrumentos de gesto. Nesse contexto, uma das formas de atuao da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG consistiu na promoo e implementao de aes de reestruturao do aparato estatal. Posteriormente, j no segundo momento do Choque de Gesto, a SEPLAG focou as suas aes na qualidade e na produtividade do gasto setorial e no atendimento ao cidado. Nesse ambiente organizacional dinmico, verificou-se a necessidade de criar uma metodologia capaz de modelar as estruturas organizacionais a fim de aumentar a eficincia, a flexibilidade e a capacidade de adaptao para o atendimento s demandas internas e externas de forma rpida e eficaz. Nesse sentido, foi elaborado este Guia de Modelagem com a finalidade de fornecer aos rgos e s entidades do Poder Executivo estadual uma metodologia para reestruturao voltada a alinhar a estrutura organizacional estratgia organizacional e governamental. Utilizou-se, para tanto, a modelagem organizacional, entendida como o processo que promove a coerncia entre os objetivos ou os propsitos para os quais a organizao existe, os padres de diviso do trabalho e a coordenao entre as unidades e as pessoas que vo desempenhar as tarefas. Consiste, portanto, na consolidao e aperfeioamento da metodologia de reestruturao organizacional utilizada at o momento, considerando as pesquisas realizadas em 2008 junto aos entes federativos para: identificar e analisar o processo de estruturao e reestruturao organizacional de rgos da Administrao Pblica dos Estados federados; e identificar diretrizes de boas prticas administrativas no setor pblico. Diante disso, esse Guia foi estruturado em trs mdulos que consubstanciam as etapas essenciais para alinhar o arranjo organizacional estratgia, quais sejam: a fundamentao terica; a metodologia para o desenho ou redesenho de estruturas organizacionais; e as orientaes para sua formalizao. O Mdulo Fundamentos para a Modelagem Organizacional resulta da reviso bibliogrfica da teoria de modelagem organizacional. Apresenta uma breve introduo modelagem organizacional enquanto ferramenta de gesto capaz de alinhar e estruturar os elementos organizacionais para o alcance das metas e objetivos pactuados e, em seu referencial 5

terico, os fundamentos citados na bibliografia de referncia para embasar processos de estruturao e reestruturao organizacional. O Mdulo Metodologia para Modelagem Organizacional apresenta as etapas a serem seguidas para desenhar ou redesenhar estruturas organizacionais, desde a anlise da estrutura vigente at a elaborao da proposta da nova arquitetura a ser implantada, incluindo os pressupostos para sua aplicao. O Mdulo Formalizao da Estrutura contm os procedimentos necessrios formalizao do desenho obtido com a aplicao da metodologia, considerando as caractersticas e especificidades de instituies que compem a administrao direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo estadual. A adequada realizao dessas etapas por uma instituio proporcionar mais eficincia para alcanar os resultados pretendidos; maior integrao entre o planejamento e a execuo; e o apoio favorvel de uma estrutura organizacional cujos elementos so congruentes entre si. Destaca-se, no entanto, a possibilidade de aplicao da metodologia simplificada em casos especficos ou de extrema urgncia. Cada instituio deve apreciar a necessidade e o momento do emprego da metodologia proposta, cabendo ao gestor pblico promover as adequaes necessrias para utilizar as orientaes contidas nesse Guia aos contextos interno e externo. A SEPLAG, por meio da Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional da Superintendncia Central de Modernizao Institucional/SUMIN, prestar o assessoramento tcnico necessrio e os esclarecimentos de dvidas advindas da utilizao desse Guia, a fim de garantir sua aplicao adequada.

2) MDULO I - FUNDAMENTOS PARA A MODELAGEM ORGANIZACIONAL

A finalidade deste mdulo fornecer subsdios tericos para auxiliar e orientar a equipe de modelagem organizacional de rgos ou entidades do Poder Executivo estadual nos processos de reestruturao. Nele esto contidos os fundamentos apresentados pela bibliografia de referncia para embasar os processos de estruturao e reestruturao de determinada instituio, especificamente por meio da modelagem organizacional. O mdulo est estruturado em duas partes:

1. JUSTIFICATIVAS PARA DESENHAR OU REDESENHAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: apresenta a relevncia da modelagem como ferramenta organizacional capaz de alinhar e estruturar os elementos que integram determinada organizao para o alcance de estratgias e objetivos pactuados, do modo mais eficaz e eficiente possvel. 2. INFERNCIAS TERICAS: contm as principais ideias sobre modelagem

organizacional extradas do referencial terico contido no Anexo I.

Destaca-se que o referencial terico contido no referido anexo abrange as noes gerais em voga sobre modelagem organizacional, portanto, necessrias para situar o leitor e fornecer referncias bibliogrficas para o aprofundamento no tema, especialmente como substrato para planejar e implementar projetos de modelagem organizacional.

1. JUSTIFICATIVAS PARA DESENHAR OU REDESENHAR A ORGANIZAO

De forma geral, pode-se entender a administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional a fim de alcanar objetivos globais. Independentemente do conceito de administrao adotado, uma das atribuies do administrador tornar a organizao o mais eficiente possvel, competindo-lhe, desse modo, identificar, convergir e utilizar os recursos tcnicos, cientficos, financeiros, materiais e humanos disponveis de forma congruente, visando realizao de objetivos determinados. Na tentativa de maximizar a eficincia comum a implementao de processos que visam alterao da estrutura organizacional1. Quanto maior a racionalidade destes processos e a sua interligao com os objetivos macrogovernamentais, mais elevadas as chances de xito. Para auxiliar o administrador na obteno dos resultados pretendidos por meio da reestruturao organizacional, a teoria da administrao oferece diversas abordagens, ferramentas e tcnicas. Entre as vastas possibilidades de tratar o assunto, destacam-se as teorias de modelagem organizacional, cujo foco o ajustamento congruente dos aspectos formais da organizao para a obteno de um arranjo organizacional voltado para o alcance dos objetivos pretendidos pela instituio. Nesse sentido, a Modelagem Organizacional (organizational design) pode ser entendida como o processo que promove a coerncia entre os objetivos ou os propsitos para os quais a organizao existe, os padres de diviso do trabalho e a coordenao entre as unidades e as pessoas que vo desempenhar as tarefas2. Portanto, as teorias de modelagem organizacional surgem da necessidade das organizaes adaptarem-se cada vez mais ao ambiente diversificado, complexo e dinmico que acarreta impactos diretos e indiretos ao alcance dos objetivos organizacionais. Assim, a implementao de um processo de modelagem organizacional tem como produto o novo Modelo [ou Arquitetura] Organizacional, que consiste na representao da estrutura, atividades, processos, informaes, recursos, pessoal, comportamento, objetivos e restries (...), a fim de ajudar a compreender as complexas interaes entre organizaes e pessoas3. Esta

Estrutura organizacional o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organizao [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinao como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organizao e os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicao e outros padres de comportamento (MARTINS; MARINI apud DONALDSON, 2006, p.9). 2 CAVALCANTI, 2004, p.591. 3 PDUA; CAZARINI. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR93_0506.pdf.> Acesso em: 01 jul. 2009.

arquitetura, que abrange os vrios elementos formais da organizao, tem como objetivo principal a operacionalizao das estratgias previamente estabelecidas. Tendo em vista que sempre possvel melhorar o desempenho organizacional tanto para a obteno dos resultados pretendidos quanto para o fortalecimento do grau de alinhamento aos macro-objetivos governamentais, enumeram-se algumas justificativas para desenhar ou redesenhar determinada organizao:

obter o desenho de uma estrutura adequada para o alcance dos objetivos

organizacionais e o cumprimento de sua misso institucional, considerando o cenrio no qual a organizao se insere; propiciar a integrao entre o planejamento e a gesto organizacional; promover o alinhamento entre a estrutura organizacional e s estratgias

governamentais de forma a fomentar a congruncia entre o que necessrio e o que se pode realizar para obter o aperfeioamento e a melhoria da atuao organizacional; estimular e fomentar o planejamento, a implementao e o monitoramento de

polticas, projetos e aes, contando com o apoio favorvel de uma estrutura organizacional cujos elementos so congruentes entre si; e formalizar e reunir prticas de modelagem organizacional que ampliem o fluxo de

informaes e favoream a implementao de processos de reestruturao de forma a torn-los mais coerentes com os objetivos organizacionais.

2. INFERNCIAS TERICAS

A reviso da literatura sobre modelagem organizacional contida no Anexo I deste Guia prope-se a estimular o debate na busca por mtodos eficazes de modelar a estrutura organizacional, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais e o cumprimento da misso organizacional. Reafirma, assim, a importncia da realizao de processos de modelagem organizacional para implementar a estratgia, considerando o ambiente dinmico e flexvel em que as organizaes esto inseridas. Dessa maneira, o referencial terico contm uma sntese dos principais aspectos das duas correntes de modelagem organizacional mais difundidas: a modelagem como arquitetura e a

modelagem como improvisao, cabendo equipe de trabalho verificar as caractersticas, vantagens e desvantagens de cada uma delas. Alm disso, a reviso da literatura apresenta o modelo das cinco configuraes de Mintzberg que fornecem embasamento terico para definir e desenhar cada uma das unidades administrativas que integraro a nova arquitetura organizacional. Da sntese apresentada no Anexo I, possvel apontar as seguintes inferncias tericas:

uma das principais contribuies da modelagem reside no fomento s constantes

avaliaes da arquitetura organizacional de forma a promover melhorias e adaptaes ao ambiente; a modelagem organizacional contribui para promover o alinhamento entre a teoria e

a prtica da mudana organizacional; a estratgia organizacional a diretriz para guiar os responsveis pelas mudanas

organizacionais, de modo a obter uma estrutura que favorea o cumprimento dos objetivos propostos. Essa estratgia deve ser construda, identificada e explicitada nos planos interno e externo organizao, bem como alinhada aos macroplanos governamentais; o desenho da arquitetura tambm deve atender s demandas ambientais de forma

congruente. Assim, um ambiente bastante estvel provavelmente demandar por estruturas organizacionais estveis e sistemas de gesto mecanicistas. Por outro lado, um ambiente organizacional dinmico e flexvel exigir estruturas organizacionais flexveis e dotadas de capacidade para se reordenar a fim de atender, com agilidade, as variaes do contexto no qual se insere; a cpula organizacional tem papel relevante na conduo do processo de modelagem

organizacional, seja na definio da estratgia, seja na promoo da participao dos envolvidos no processo de mudana. Atua, desse modo, como protagonista no processo de mudana na medida em que: define, de acordo com as diretrizes macrogovernamentais, a estratgia para a qual o arranjo institucional se prestar a implementar; e, ainda, envolve e engaja os demais grupos na implantao do novo desenho organizacional.

Finalmente, cumpre ressaltar que h aspectos positivos e negativos envolvidos em qualquer deciso referente modelagem organizacional. Portanto, a aplicao das ferramentas de gesto deve ser avaliada com critrio, sob pena de ignorar os aspectos negativos4 e, consequentemente, no ser capaz de alcanar os objetivos pretendidos pela modelagem.

CAVALCANTI apud GALBRAITH, 2004, p.599.

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3) MDULO II - METODOLOGIA PARA MODELAGEM ORGANIZACIONAL

O processo de mudana organizacional abrange as dimenses estratgia, direo para a qual a organizao est voltada, e organizao, estado em que a organizao se encontra. A primeira composta da viso, posies, programas e produtos e, a segunda, da cultura, estrutura, sistemas de gesto e pessoas. Variando esses elementos do plano conceitual ao concreto e do formal ao informal. Sendo assim, para se promover uma mudana organizacional deve-se considerar e integrar ambas as dimenses, inclusive os elementos que as compem5. No caso especfico de aplicao da metodologia para modelagem organizacional proposta, apenas o elemento estrutura da dimenso organizao ser atacado, dado o escopo do conceito adotado6. Isso no impede o impacto em outros elementos das dimenses estratgia e organizao. Desse modo, deve-se ter em vista esse impacto, especialmente nos elementos sistemas de gesto e pessoas da dimenso organizao. Portanto, no sero abordados na aplicao do escopo da metodologia apresentada: outros; os elementos organizacionais informais.

as limitaes impostas pela legislao; a estrutura de carreiras; as restries financeiras e oramentrias; as externalidades que podem afetar o desempenho organizacional que no podem ser

controladas, mas que a organizao pode conhec-las, monitor-las e analisar os seus impactos; a cultura, os grupos e os indivduos na organizao, bem como os aspectos de

liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, motivao, atitudes e necessidades, entre

Assim, este mdulo visa ao estabelecimento de etapas para a modelagem organizacional, desde a anlise da estrutura vigente at a elaborao da proposta, tendo em vista a perspectiva das cinco partes bsicas da organizao (Cpula Estratgica, Ncleo Operacional, Linha Intermediria, Tecnoestrutura, e Assessoria de Apoio), as configuraes, os parmetros e os fatores situacionais apresentados por Mintzberg7.

5 6

MINTZBERG, 2000. Ver Referencial Terico (Anexo I) p.46. 7 MINTZBERG, 2008.

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Saliente-se que para a aplicao da metodologia contida neste mdulo essencial que j se tenha concludo as seguintes fases:

definio da identidade organizacional: compreende o somatrio das maneiras que

uma organizao escolhe para identificar-se perante seus pblicos. Permite a identificao dos clientes e de suas necessidades, do negcio, da misso, da viso, dos princpios e valores. o mapeamento e o redesenho de processos: abrange o conhecimento, a compreenso

e a documentao das condies dos processos organizacionais, bem como a promoo da otimizao dos processos mapeados. Permite conhecer o funcionamento atual dos processos e o aperfeioamento dos processos crticos, de modo a maximizar a eficincia das atividades, incorporar novos valores e novas tecnologias e ampliar a eficincia e a eficcia dos processos.

Feito isso, pode-se proceder ento aplicao da metodologia de modelagem organizacional desdobrada em fases e etapas, como se segue:

1) PLANEJAMENTO 1.1 Composio e Sensibilizao da equipe 1.2 Anlise preliminar da Arquitetura Vigente 1.3 Definio de Objetivos e Estratgias 1.4 Elaborao do Plano de Ao 2) MAPEAMENTO DA SITUAO ATUAL 2.1 Diagnstico 2.1.1 Levantamento de Dados

a) Pesquisa documental b) Estudo comparativo c) Aplicao de questionrios e entrevistas

2.1.2 Tabulao dos dados obtidos 2.2 Anlise e Interpretao dos Dados Obtidos 3) DESENHO OU REDESENHO DA NOVA ARQUITETURA 3.1 Estabelecimento das unidades administrativas integrantes da Nova Arquitetura 3.1.1 Definio da amplitude de controle 3.1.2 Ordenao dos nveis hierrquicos 3.1.3 Fixao da forma de agrupamento 3.1.4 Determinao da concentrao de poder. 3.1.5 Delimitao das macrofunes das unidades administrativas

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3.2 Adequao do Quadro de Pessoal Nova Arquitetura 3.3 Exame da Legislao 4. IMPLANTAO E AVALIAO DA NOVA ARQUITETURA

Essas etapas constituem a Metodologia Completa de Modelagem Organizacional representada no fluxo constante do Anexo II. Considerando que nem sempre a organizao apresentar as condies adequadas para promover processos de mudanas profundas e, consequentemente, aplicar a metodologia de modelagem em sua totalidade, foram selecionadas etapas e fases essenciais aplicao da metodologia apresentada neste mdulo. Assim, em situaes em que so demandadas intervenes urgentes em pontos especficos da organizao ou em que a performance organizacional no indica a necessidade de mudanas profundas, de acordo com a convenincia e a oportunidade, possvel aplicar parte da metodologia, simplificando-a e focando os esforos nas etapas essenciais de cada fase, sem, contudo, comprometer a tcnica do processo. Nesse sentido, o Anexo III apresenta o fluxo representativo da Metodologia Simplificada de Modelagem Organizacional.

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1. PLANEJAMENTO

O planejamento consiste em fase essencial que precede modelagem propriamente dita, sendo vlida para qualquer tipo de interveno organizacional. Esta fase compreende a execuo das seguintes etapas:

a) b) c) d)

composio e sensibilizao da equipe; anlise preliminar da arquitetura vigente; definio dos objetivos e estratgias; e elaborao do plano de ao.

Ao final da qual espera-se obter os seguintes produtos:

a) b)

equipe formada e apta a iniciar o processo de modelagem organizacional; breve relatrio contendo: 1. 2. 3. diagnstico preliminar da situao da arquitetura organizacional vigente; objetivos e estratgias de modelagem definidos; e plano de ao elaborado.

1.1 Composio e Sensibilizao da equipe

O primeiro passo do processo de modelagem organizacional ser a composio da equipe, no qual sero definidos os membros da equipe responsvel por todo o processo, desde o planejamento at a avaliao da nova arquitetura implantada. A relevncia da definio de uma equipe de trabalho nesta etapa resulta de aspectos vantajosos do trabalho desenvolvido em grupo, quais sejam: agilidade na captao e uso das informaes; criatividade, consistncia e qualidade das ideias; e engajamento, comprometimento e responsabilizao dos membros durante a realizao das atividades8. Vrios aspectos devem ser considerados na escolha dos participantes que integraro a equipe. Entre eles, pode-se citar:

DELA CORTE; CAMPANHO. Disponvel em: http://www.facef.br/facefpesquisa/2006/nr2/v9n2artigo6.pdf. Acesso em 27 de nov. de 2009.

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objetivos pretendidos pela modelagem; unidade (s) envolvida (s); disponibilidade dos integrantes da equipe para participarem do processo de mudana; nvel de conhecimento terico e prtico dos fatores que ensejam o desenho ou

redesenho organizacional; nvel de conhecimento sobre a realidade e a cultura organizacionais; tempo previsto para os trabalhos de planejamento, elaborao, implantao e

avaliao da nova arquitetura9.

fundamental que os integrantes da equipe detenham uma viso global da entidade e do planejamento estratgico da organizao, bem com a compreenso de seu papel no processo como um todo. Alm disso, necessrio um canal de comunicao com a alta gerncia ou, at mesmo, a participao de um membro desta na equipe para validar as etapas do processo e reafirmar o comprometimento da direo superior no processo de modelagem organizacional. A sensibilizao da equipe, por sua vez, compreende o nivelamento do conhecimento entre seus membros acerca do objeto da modelagem. Para tanto, nesta etapa devem ser compartilhados os conhecimentos a respeito do objeto da modelagem, considerando fatores como histrico, ambiente interno e externo, viso de futuro e indicadores de desempenho. Tudo isso viabilizar o nivelamento de conhecimentos, afastar disperses e rompimentos e contribuir efetivamente para o processo.

1.2 Anlise preliminar da Arquitetura Vigente

A anlise preliminar do desenho organizacional vigente consiste no exame da estrutura existente para mensurar o nvel de cumprimento dos seus objetivos e das necessidades dos seus pblicos-alvo. Com isso, detectam-se os aspectos favorveis e desfavorveis implantao do novo arranjo organizacional, considerando inclusive as experincias organizacionais anteriores, de sucesso e de fracasso. A fim de facilitar o estudo do cenrio atual, pode ser utilizada a ferramenta Anlise SWOT para detectar foras (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Esta metodologia possui como principais vantagens a facilidade de aplicao e a propenso

Um processo de desenho organizacional mais duradouro demanda o envolvimento de um mnimo de servidores efetivos como forma de favorecer a continuidade do processo e manter na instituio o domnio da metodologia e das ferramentas utilizadas.

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de elevar o grau de motivao para a mudana e, como limitaes, a subjetividade e a dificuldade em separar os fatores internos e externos. O preenchimento do quadro que se segue fornece equipe um panorama do momento atual da organizao, de forma a auxiliar na prxima etapa do planejamento, qual seja: a de definio dos objetivos e estratgias.

Ambiente Interno Externo

Pontos positivos Foras Oportunidades Quadro 1: Panorama Momento Atual da Organizao Fonte: Machado, 2005.

Pontos negativos Fraquezas Ameaas

1.3 Definio de Objetivos e Estratgias

Os objetivos o alvo ou a situao que a organizao pretende alcanar com a modelagem e as estratgias os meios que vai se valer para o alcance dos referidos objetivos sero fixados nesta etapa. Em virtude de impactarem os resultados almejados e influenciarem tanto no desenho organizacional quanto na participao das unidades administrativas para o alcance desses resultados, os objetivos devem ser definidos de forma clara e detalhada. Para isso, importante identificar os elementos que podem ser aprimorados (pontos fracos), as causas e as solues propostas (objetivos) pela modelagem, bem como correlacion-los. A fim de orientar essa identificao, sugere-se o preenchimento10 do quadro que se segue:

Pontos Fracos

Causas

Objetivos da Modelagem - ofertar, periodicamente, cursos de capacitao e treinamento para servidores - renovar os contratos de atividades meio dentro do prazo de vigncia

- pessoal desqualificado para realizar - ausncia de aes planejadas de atividades tcnicas capacitao e treinamento de servidores - elevados gastos com despesas de - planejamento ineficaz dos processos custeio de compras - banco de dados existente no capaz - existncia de sistemas de fornecer informaes suficientes informaes paralelos

de - criar sistema de informaes gerenciais eficiente e criar meios para garantir a confiabilidade dos dados coletados Quadro 2: Identificao de pontos fracos, causas e objetivos da modelagem

A coluna Pontos Fracos deve ser preenchida com situaes ou elementos organizacionais que podem ser aperfeioados. Em seguida, para cada ponto a ser melhorado preciso identificar uma possvel causa, indicando-a na segunda coluna. Por fim, na coluna Objetivos da Modelagem devem ser indicadas as possveis solues para melhoraria dos pontos fracos identificados na primeira coluna.

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Definidos os objetivos, o passo seguinte consiste na identificao das estratgias a serem empregadas para alcan-los. Seguindo o mesmo direcionamento dos objetivos, deve-se delinear as estratgias de forma clara e objetiva, inclusive com a definio de aes que especifiquem os elementos para sua implementao (prazos, responsveis, recursos, resultados finais), tendo em vista que as estratgias devem ser dotadas de certa flexibilidade e maleabilidade para se adaptar a foras e imprevisibilidades geradas pelo ambiente externo Cabe ressaltara que aps identificadas, essas estratgias devem ser bem disseminadas para a equipe, pois quanto mais claramente articulada, mais profundamente ser internalizada nos hbitos da organizao e nas mentes dos seus estrategistas11..

1.4 Elaborao do Plano de Ao

Aps essas etapas, deve ser elaborado o plano de ao do processo de modelagem organizacional, roteiro til para:

estabelecer as aes a serem executadas, em consonncia com os objetivos e

estratgias fixados; indicar os recursos humanos, materiais e tecnolgicos a serem utilizados durante a

modelagem, bem como os responsveis pelas aes; e monitorar e dar suporte s aes de modelagem organizacional.

Esse plano de ao definir responsveis pela conduo dos trabalhos, descrever aes e conter previso de seu incio e trmino, bem como informaes para estabelecer prazos e priorizar aes. Sendo necessrio, nessa definio, o estabelecimento de metas factveis para as aes: podem ser ousadas, mas no impossveis de serem cumpridas. Razo pela qual, deve ser apreciado cuidadosamente pela equipe e validado pela direo superior. Se necessrio um nvel maior de detalhamento, especialmente em relao a datas, sugere-se complementar o plano de ao com um cronograma12. O Anexo IV apresenta modelo de plano de ao simplificado e as respectivas orientaes de preenchimento. (Anexo IV.1)

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MINTZBERG; AHILSTRAND; LAMPEL, 2000. p.36. O cronograma uma ferramenta usada para mapear o status das aes num dado momento. Alm de facilitar o controle sobre a implementao da nova arquitetura, serve para nortear as aes da equipe.

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2. MAPEAMENTO DA SITUAO ATUAL

O mapeamento da situao atual a fase que visa reunio de dados e informaes necessrios para orientar um desenho ou redesenho organizacional em conformidade com os objetivos propostos. Esta fase compreende a execuo das seguintes etapas:

a) b)

diagnstico; e anlise dos dados obtidos.

Ao final do mapeamento da situao atual, espera-se obter como produto um relatrio contendo:

a) b)

a organizao sistematizada de dados e informaes; e a anlise do material coletado.

2.1 Diagnstico

O diagnstico um instrumento de gesto que compreende o levantamento de dados, seguido de sua anlise minuciosa para o conhecimento da realidade. Neste caso especfico, o diagnstico visa a identificar as questes que motivaram a realizao da modelagem, sugerir aes preventivas ou corretivas e gerar subsdios reformulao da arquitetura organizacional. O diagnstico concludo dever fornecer equipe uma viso global da instituio para a identificao de gargalos e os direcionamentos para intervenes e melhorias na arquitetura. Sugere-se a execuo dos seguintes passos para a obteno do diagnstico:

levantamento de dados, por meio de pesquisa documental, estudos comparativos,

aplicao de questionrios e entrevistas; tabulao dos dados obtidos; e anlise dos dados.

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Destaca-se, por oportuno, que a equipe deve avaliar tanto a relao custo/benefcio de cada procedimento do diagnstico quanto o nvel de detalhamento que se espera obter.

2.1.1 Levantamento de Dados

a) Pesquisa Documental

A pesquisa documental consiste em forma de levantamento de dados de custo reduzido que visa a complementar informaes obtidas por questionrios e entrevistas. Compreende tanto a pesquisa em documentos elaborados na prpria instituio ou unidade quanto aqueles formulados por outras instituies, inclusive consultorias externas. Nesse tipo de pesquisa normalmente so consultados:

1) legislao e normas internas relativas estrutura organizacional (leis, decretos, resolues, portarias, manuais administrativos etc.); 2) levantamento da distribuio atualizada do nmero de servidores que integram o quadro de pessoal da instituio, por unidade administrativa; 3) projetos e relatrios de reestruturao organizacional da instituio; 4) estudos produzidos por consultorias especficas que envolvam redesenho organizacional.

b) Estudo comparativo

O estudo comparativo resume-se realizao de pesquisa sobre estrutura de unidades ou organizaes afins e comparao dos dados obtidos com os relativos estrutura vigente. Para tanto, sugere-se a utilizao da metodologia de benchmarking 13, desenvolvida por comit temtico especfico da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que abrange os seguintes passos14:

Passo 1: Planejar: definir objeto e equipe de estudo, entender o objeto de estudo e selecionar organizaes parceiras;
Benchmarking o processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o benchmarking. (BOGAN, 1996, p. 15). 14 BOGAN, 1996.
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Passo 2: Coletar: definir mtodos de coleta de dados, colet-los e registrar concluses; Passo 3: Analisar: identificar diferenciais, determinar suas causas e projetar o desempenho futuro; Passo 4: Adaptar: adequar prticas, comunicar resultados e definir metas e planos; Passo 5: Melhorar: Implementar planos de melhoria, monitorar resultados dos planos e reavaliar metas.

c) Aplicao de questionrios e entrevistas

O questionrio e a entrevista destinam-se coleta de dados e podem ser aplicados concomitantemente ou posteriormente pesquisa documental e anlise comparativa. Compete equipe avaliar a necessidade de aplicar somente um ou ambos os mtodos de coleta de dados, considerando fatores como:

amplitude do processo de modelagem; custos relativos recursos materiais, humanos e tecnolgicos; capacidade e disponibilidade da equipe; tipo de informao que se pretende obter; apoio da cpula organizacional.

De modo a auxiliar na escolha das ferramentas a serem utilizadas, aponta-se a descrio sumria das caractersticas, vantagens e desvantagens da aplicao de cada uma delas. O questionrio indicado para qualquer processo de modelagem organizacional, simplificado ou complexo, pois objetiva o levantamento de informaes mais detalhadas sobre as atribuies das unidades administrativas. Pode conter respostas abertas ou fechadas, ou a reunio de ambas, e ser combinado com entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas. Tem como principais vantagens:

custo reduzido e facilidade de aplicao; grande abrangncia, em virtude de poder ser aplicado a grande nmero de pessoas ao

mesmo tempo; facilidade de coleta de respostas fidedignas, em funo de permitir o anonimato.

20

A elaborao de questionrio requer cuidados adicionais, tais como: apresentao das perguntas em seqncia lgica, de forma clara e neutra; evitar questes muito longas, complexas ou confusas, na tentativa de: minimizar a ambigidade, facilitar o preenchimento e obter respostas a todas as questes apresentadas e adaptao ao pblico-alvo. O questionrio pode funcionar, muitas vezes, como um roteiro estruturado de entrevista entre o membro da equipe de modelagem e o responsvel pela unidade administrativa em anlise15. Os Anexos V e V.1 contm modelo de questionrio que pode ser aplicado em um processo de modelagem organizacional para captar dados e informaes teis para a equipe. Assim, diante da flexibilidade da ferramenta, perguntas podem ser suprimidas ou acrescentadas conforme a necessidade do processo de modelagem. A entrevista, instrumento tambm bastante utilizado para obteno de dados, caracteriza-se por um nvel maior de flexibilidade e dinamismo em relao ao questionrio. indicada para processos simplificados de redesenho organizacional voltados a atacar pontos especficos de uma determinada estruturao organizacional e, tambm, para processos mais complexos e abrangentes, em que pode ser combinada com o questionrio para a produo de informaes mais ricas e detalhadas. Nos casos em que tiver por finalidade complementar outro instrumento de coleta de dados, pode ser aplicada considerando um pblico-alvo mais reduzido, mas de relevante contribuio para a organizao. Sua aplicao deve ser analisada criteriosamente, pois, apesar da flexibilidade, a entrevista requer planejamento e esquema de execuo mais elaborados. Para sua utilizao devem ser observados os seguintes aspectos:

escolha dos entrevistados: nvel hierrquico; poder decisrio; grau de envolvimento

do entrevistado com o problema; disponibilidade, acesso e facilidade de localizao; preparo prvio do local e demais recursos necessrios realizao da entrevista; capacidades e habilidades dos entrevistadores, devido ao contato direto com o

entrevistado e a possibilidade de improvisao e adaptao; maior tempo para a consolidao das respostas; e custo elevado.

Os Anexos VI e VI.I contm modelo de entrevista e orientaes para seu preenchimento. Recomenda-se a realizao de adaptaes ao roteiro de entrevista, conforme o cargo ou funo do entrevistado, o tipo de reestruturao e a abrangncia das informaes a serem coletadas.

15

OLIVEIRA, 2006b, p.170.

21

Os dados fornecidos pelos questionrios e entrevistas devem ser tabulados, reunidos com os demais e interpretados de modo global, constituindo, assim, o diagnstico para subsidiar o desenho da proposta de estrutura organizacional.

2.1.2 Tabulao dos dados obtidos

A tabulao dos dados obtidos compreende a sistematizao dos dados coletados at o momento para facilitar a anlise. A apresentao dos dados pode ocorrer por meio de tabelas, quadros, grficos, ndices, entre outros. Para tanto, recomenda-se o cumprimento dos seguintes passos:

reunir os dados coletados at o momento; organizar os dados em grupos de afinidade e conforme objetivos pretendidos; elaborar relatrio sucinto por unidade administrativa.

Como sugesto, o relatrio pode conter os seguintes itens: introduo; problemas e necessidades de melhoria (contendo aspectos diversos, tais como: diretrizes, estruturas, resultados obtidos, normatizao e processos organizacionais, nveis de eficincia dos sistemas de informao, adequao de espao fsico e manuteno, polticas e recursos financeiros e oramentrios, humanos e materiais); consideraes finais; anexos (entrevistas, questionrios, organogramas, outros documentos e anotaes).

2.2 Anlise e Interpretao dos Dados Obtidos

Na anlise e interpretao dos dados obtidos so evidenciadas as relaes entre os dados coletados e sistematizados e os objetivos da modelagem. Para tanto, a equipe poder verificar a existncia de pontos convergentes, confirmar hipteses levantadas e buscar solues possveis e viveis para o arranjo organizacional pretendido. Durante a anlise e a interpretao dos dados, a equipe deve refletir sobre o grau de cumprimento da finalidade da unidade administrativa e o respectivo grau de alinhamento aos objetivos estratgicos organizacionais. 22

Para facilitar o exame dos dados, prope-se a utilizao do mtodo de anlise funcional adaptado da metodologia FAST (Function Analysis System Technique)16 que considera a unidade administrativa como unidade bsica de estudo. O modelo proposto pode ser visualizado no Mapa de Avaliao da Arquitetura Organizacional Vigente que se segue:

A Tcnica de Anlise Funcional de Sistemas FAST (Function Analysis System Technique) consiste em uma ferramenta de anlise de valor desenvolvida por Charles Bytheway que decompe a funo de um objeto em funes secundrias, dispostas num diagrama. Essa funo representa a razo pela qual o objeto existe ou precisa existir. Em seguida, as funes so dispostas em um diagrama que permite identificar de forma lgica as interrelaes das funes necessrias para cumprir determinado objetivo. O princpio da tcnica FAST baseia-se na lgica do caminho crtico [aquele que contm a funo principal]. Utiliza-se a pergunta como?para procurar solues (funes) e reduzir o nvel de oportunidades e a pergunta por qu?para procurar motivos. (...) O ponto de partida desse mtodo a determinao da funo tcnica total do produto a ser projetado. SILVA. Disponvel em: <http://www.iem.unifei.edu.br/sanches/Ensino/pos%20graduacao/GPDP/artigos/Artigo%206.PDF>Acesso em 03 Dez. de 2009.

16

23

MAPA DE AVALIAO DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL VIGENTE

Unidade: Objetivos estratgicos da organizao para os quais a unidade deve contribuir

Prioridades da unidade, segundo o Dirigente Mximo

Como a unidade deve contribuir? (Situao Ideal) Como a unidade de fato contribui? (Quadro Atual) De forma direta De forma direta

Produtos entregues pela unidade

De forma indireta

De forma indireta

Pblicos-Alvos da unidade

Necessidades dos pblicos-alvos

24

Os passos para o preenchimento do Mapa de Avaliao da Arquitetura Organizacional Vigente destinado a verificar o papel da unidade administrativa na organizao so:

verificar para quais objetivos estratgicos a unidade, objeto da modelagem,

deve contribuir, no Mapa estratgico da organizao; listar os objetivos para determinar a finalidade e a misso da unidade

administrativa; enumerar as atividades ou aes consideradas prioritrias pela cpula

organizacional; apontar no Mapa a forma desejada de contribuio da unidade administrativa

no campo Como a unidade deve contribuir?; a partir da coleta de dados, informar a contribuio de fato, direta e indireta, da

unidade administrativa para o alcance dos objetivos estratgicos; indicar os produtos resultantes das atividades e dos processos executados na

unidade administrativa que contribuem para os objetivos estratgicos. Se houver diferena entre o que de fato produzido e o que deveria ser, list-las; produtos. identificar clientes e beneficirios, internos ou externo organizao, que

compem o pblico-alvo da unidade administrativa, bem como suas necessidades diante dos

Aps o preenchimento do Mapa de Avaliao, deve-se percorrer o caminho inverso, dessa vez para verificar a consistncia das respostas anteriores. Assim, preciso verificar se as necessidades dos pblicos-alvos correspondem ao que oferecido pela unidade administrativa, isto , o produto entregue. Alm disso, preciso confirmar se o produto est relacionado contribuio da unidade para os objetivos estratgicos. Se houver consistncia nas respostas, o pblico-alvo constitui, efetivamente, um pblico-alvo da referida unidade. O mesmo procedimento vlido para verificar a contribuio da unidade, ideal e de fato, produtos, prioridades e objetivos estratgicos para os quais a unidade deve contribuir. Logo, o Mapa de Avaliao da Arquitetura Organizacional Vigente permite a anlise em dois momentos. No primeiro, permite verificar quais atividades so desempenhadas pela unidade administrativa, seu impacto para o alcance dos objetivos estratgicos, os produtos gerados e os pblicos atendidos, bem como examinar a situao de fato e a situao desejvel

25

para a unidade. O segundo momento possibilita identificar os pontos divergentes para a proposio de melhorias. As respostas obtidas propiciaro verificar o grau de alinhamento entre as atividades desempenhadas pela unidade administrativa e a correspondente contribuio para a realizao da estratgia organizacional. O Mapa contribui, inclusive, para conferir a existncia de unidades informais que muitas vezes desempenham atividades de unidades formais. Neste contexto, compete equipe analisar a relevncia da formalizao dessas unidades ou a extino das unidades formais cujas atribuies se encontram dispersas na organizao. Ao final desta etapa, espera-se obter a anlise de dados para subsidiar a terceira fase, que abrange o desenho ou redesenho da estrutura organizacional.

3. DESENHO OU REDESENHO DA NOVA ARQUITETURA

O desenho ou redesenho da nova arquitetura diz respeito elaborao da nova estrutura, a partir da reviso da literatura, do diagnstico organizacional e dos objetivos pretendidos com o processo de modelagem organizacional. Deve-se orientar pelas seguintes premissas:

alinhamento temtico: agrupamento (fuso, ciso e extino) de setores,

segundo a afinidade de competncias que desempenham; coerncia de subordinao: subordinao de setores de mesma rea temtica a

uma mesma coordenao, tendo em vista a racionalizao de processos e procedimentos; foco nos processos: modelar as estruturas organizacionais de acordo com os

principais processos existentes na organizao; foco nos resultados: sistematizar as unidades administrativas tendo em vista as

atividades finalsticas da organizao; no mesmo sentido, organizar as unidades responsveis pelas atividades-meio, de forma concentrada, no sentido de fornecer o suporte necessrio ao cumprimento dos objetivos estratgicos; intersetorialidade das aes: alocar as unidades administrativas e,

consequentemente, toda a organizao de forma integrada s aes de governo e aos

26

programas governamentais para promover a sinergia necessria execuo dos macroobjetivos; celeridade: privilegiar o princpio da agilidade no atendimento a demandas

internas e externas. Para tanto, faz-se necessrio priorizar as estruturas organizacionais horizontalizadas que facilitam a coordenao e a integrao das aes; equilbrio entre estabilidade e flexibilidade: promover a implantao de

estruturas organizacionais capazes de conciliar, no plano interno: a estabilidade, que garante o desempenho das atividades da organizao de forma sistemtica; e a flexibilidade, que proporciona a tomada de decises com agilidade e dinamismo em prol do cumprimento da ao governamental.

O desenho da nova estrutura organizacional compreende a execuo das seguintes etapas:

a) estabelecimento das unidades administrativas integrantes da nova arquitetura: 1. 2. 3. 4. 5. definio da amplitude de controle; ordenao dos nveis hierrquicos; fixao da forma de agrupamento; determinao da concentrao de poder; delimitao das macrofunes das unidades administrativas;

b) adequao do quadro de pessoal nova arquitetura; e c) exame da legislao.

O cumprimento dessa fase implica a obteno:

do organograma representativo da nova arquitetura organizacional; e da descrio sumria das atividades desempenhadas pelas unidades

administrativas no novo arranjo organizacional.

27

3.1 Estabelecimento das unidades administrativas integrantes da nova arquitetura

O desenho ou redesenho da nova arquitetura depender da caracterizao dada s unidades administrativas e de suas interaes, tendo em vista a amplitude de controle, os nveis hierrquicos, a forma de agrupamento, a concentrao de poder e as macrofunes. Assim, para auxiliar na elaborao da nova estrutura, cada item ser conceituado a seguir.

3.1.1 Definio da amplitude de controle

A amplitude de controle diz respeito ao nmero de subordinados que determinada chefia efetivamente pode supervisionar de acordo com o contexto de cada organizao17. Para defini-la deve-se considerar: subordinados; nvel de mudana da organizao perante o ambiente externo; nvel de estabilidade interna da organizao; habilidades dos subordinados; grau de delegao de autoridade existente (transferncia de nvel de autoridade

habilidades pessoais do chefe, capacitao, atribuies, relao com seus

de um chefe a seu subordinado); grau de utilizao de assessores; tipo de liderana e o grau de motivao existentes na organizao; grau de interdependncia entre unidades administrativas no mbito interno; nvel de comunicao entre as unidades administrativas e de internalizao de

objetivos organizacionais.

A falta de adequao da amplitude de controle organizao pode gerar:

17

OLIVEIRA, 2006b, p.54 e 203-209.

28

na hiptese de o nmero de subordinados ser maior do que a amplitude de

controle: a perda de controle, desmotivao, ineficincia nas comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas e queda na qualidade do trabalho; caso o nmero de subordinados seja menor do que amplitude de controle:

aumento da capacidade ociosa da chefia, desmotivao, falta de delegao, custos maiores e baixo desenvolvimento dos subordinados.

3.1.2 Ordenao dos nveis hierrquicos

Os nveis hierrquicos representam o conjunto de instncias de mesma autoridade que compem a hierarquia de uma estrutura organizacional e, desse modo, esto estreitamente ligados ao grau de amplitude do controle. Na medida em que se fixa a amplitude do controle, dimensiona-se, de forma indireta, o nmero de cargos que devero ser criados com o mesmo nvel de autoridade. Sendo assim, a relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos inversamente proporcional: quanto maior a amplitude de controle, menor nmero de nveis hierrquicos.

3.1.3 Fixao da forma de agrupamento

O agrupamento organizacional refere-se reunio, conforme critrios de homogeneidade previamente determinados, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais18, com vistas adequada coordenao das atividades na organizao.

Dentre as vantagens de promover um agrupamento adequado, possvel destacar:

o estabelecimento de um sistema de superviso comum entre as funes e entre

as unidades administrativas;

18

OLIVEIRA, 2006a, p.101.

29

 equipamentos;

a promoo do compartilhamento de recursos, tais como instalaes e

a criao de medidas de desempenho comuns que cria condies adequada para

a coordenao das funes; o incentivo ao ajuste mtuo, reflexo do compartilhamento de recursos que incentiva canais informais de interao19. H vrias formas de agrupamentos20. Seja qual for o tipo escolhido, necessrio que seja capaz de refletir, estimular e fortalecer as interdependncias do fluxo de trabalho; considerar a concentrao e a disperso de servios e agrup-las para atingir parmetros eficientes de funcionamento; e examinar os relacionamentos sociais que acompanham o trabalho executado. Entre os agrupamentos existentes, a equipe de trabalho deve observar, em especial, aquele que estabelece as interaes entre atividades-meio e atividades-fim21, considerando que:

a) unidades administrativas responsveis pelas atividades-fim devem ser estruturadas primeiro, de modo integrado aos fatores situacionais e externos organizao; e b) unidades administrativas que desempenham atividades-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender s necessidades das unidades que desempenham atividades-fim.

OLIVEIRA, 2006a. Os agrupamentos comumente encontrados so: 1) por quantidade: as pessoas so agrupadas sob uma determinada superviso para o cumprimento de processos estveis. Est em desuso. 2) funcional: rene as atividades de acordo com as funes da empresa que apresenta adequados padres de desempenho. 3) territorial ou por localizao geogrfica: agrupa sob o mesmo supervisor as atividades que so realizadas em um mesmo local. especialmente utilizada para a reduo de custos. 4) por produtos ou servios: a reunio observa as unidades que desempenham determinada atividade para a produo de um bem ou servio. 5) por cliente: as unidades so agrupadas considerando os deferentes tipos de clientes que atendem. 6) por processos: o agrupamento segue as etapas do processo, principalmente no caso de indstrias. 7) por projetos: o agrupamento de pessoas e atividades se d temporariamente, para atender execuo de projetos. 8) matricial: objetiva a sobreposio de dois ou mais agrupamentos para um mesmo individuo, em detrimento da unidade de comando, pois estimula a responsabilidade compartilhada. 9) misto: o tipo mais adotado, no qual os agrupamentos so adotados conforme as necessidades das unidades administrativas. 10) por unidades estratgicas de negcios ou por resultados: ultrapassa as fronteiras do agrupamento simples, pois representa um tipo otimizado de estruturao organizacional voltado para resultados. Pode utilizar unidades estratgicas de negcios, unidade voltada para o desempenho de atividades finalsticas de forma estratgica para o alcance de resultados. (OLIVEIRA, 2006a, p.101-134). 21 Atividade-fim refere-se ao conjunto de operaes executadas pela organizao no desempenho de suas atribuies especficas. Por sua vez, atividades-meio so aquelas realizadas para apoiar, auxiliar e viabilizar as atividades finalsticas no cumprimento da misso organizacional. O agrupamento de atividades-meio e atividades finalsticas encontra correspondncia no agrupamento por resultados, conforme a teoria da administrao de empresas.
20

19

30

Para a definio adequada dos agrupamentos devem ser considerados os seguintes princpios22: maior uso: a unidade que mais se apropria de determinada atividade deve deter

a competncia e a autoridade para supervision-la; maior interesse: a superviso da atividade ser exercida pela unidade que

demonstrar maior interesse sobre ela; separao do controle: considera a necessidade de manter a autonomia das

atividades de controle em relao s atividades controladas; supresso de concorrncia: consiste em concentrar em uma nica unidade as

atividades correlatas e, ao mesmo tempo, vetar a concorrncia entre unidades.

Finalmente, importante destacar a importncia do emprego dos princpios de diferenciao e de integrao no agrupamento de unidades administrativas. O primeiro referese a manter em unidades diferentes as atividades de natureza diferentes, considerando fatores como recursos humanos, tecnolgicos, ambiente externo, objetivos, estratgias e polticas diferenciadas. O segundo diz respeito reunio de atividades integradas que proporcionam a necessidade de coordenao e a reduo progressiva de custos.

3.1.4 Determinao da concentrao de poder

A concentrao de poder na organizao pode ser mensurada pelo grau de centralizao e de descentralizao23. A reunio de poder na alta administrao deve ser adotada quando a organizao busca: manter maior integrao das atividades; conservar a uniformidade das decises e aes; celeridade na administrao de conflitos; aumentar o nvel de controle das atividades.

OLIVEIRA apud KOONTZ, ODONNELL, (1973 p.49), 2006b, p. 118-119. Para Rebouas de Oliveira, h centralizao quando h concentrao de poder decisrio na alta administrao. Por outro lado, a descentralizao relativa ao poder distribudo pelos vrios nveis organizacionais. OLIVEIRA, 2006b, p. 193-194.
23

22

31

Se assim for, apresentar como vantagens24: o reduzido nmero de nveis hierrquicos da organizao; a uniformidade em termos de processos de planejamento, controle e avaliao; e a rapidez e a segurana das informaes necessrias para a tomada de decises estratgicas. Contudo, aconselhvel minimizar a concentrao de poder quando for constatado:

o grande volume ou complexidade da carga de trabalho da alta administrao; a convenincia de estimular a participao de gerentes de mdia e baixa

administrao no processo decisrio; a necessidade de proporcionar maior participao, motivao e

comprometimento dos colaboradores na organizao.

Diante disso, para determinar a concentrao de poder, deve-se observar:

o grau de confiana entre chefes e subordinados; a capacidade dos subordinados em cumprir suas atribuies; o nvel de treinamento e preparo da chefia e dos subordinados; o grau de interface entre a unidade administrativa com as unidades de

assessoria no desempenho de suas atividades.

3.1.5 Delimitao das macrofunes das unidades administrativas

No estabelecimento das unidades administrativas que iro integrar a nova estrutura organizacional deve-se tambm delimitar as responsabilidades de cada rea de atuao, ou seja, as macrofunes que sero desempenhadas por cada unidade, em conformidade com o mapeamento e redesenho de processos, o Mapa de Avaliao da Arquitetura Organizacional Vigente e as premissas para o desenho organizacional. A determinao das macrofunes das unidades administrativas da nova estrutura servir como subsdio para o estabelecimento de competncias, procedimento que integra a formalizao de estruturas constante do Mdulo III deste Guia.

24

OLIVEIRA, 2006b.

32

3.2 Adequao do Quadro de Pessoal Nova Arquitetura

A adequao do quadro de pessoal nova arquitetura est relacionada ao dimensionamento do pessoal necessrio operacionalizao da nova arquitetura organizacional. Nesse dimensionamento deve-se considerar: competncias; os requisitos legais para ocupao de cargo de provimento efetivo ou em os aspectos referentes ao perfil e s competncias25 de cada servidor; as necessidades das unidades administrativas e as respectivas finalidades e

comisso, assim como para funes gratificadas e gratificaes temporrias estratgicas.

Destaca-se, neste ponto, a colaborao da respectiva unidade de Recursos Humanos para obteno de informaes detalhadas a respeito dos servidores, sua situao funcional e competncias.

3.3 Exame da legislao

Tendo em vista a concluso do desenho ou redesenho organizacional e o ajustamento do quadro de pessoal nova configurao, faz-se necessria a anlise da legislao em vigor para se pontuar os ajustes a serem promovidos na legislao em vigor e verificar os procedimentos necessrios para a implantao da nova estrutura. O exame da legislao consiste na identificao de instrumentos legais, recursos e procedimentos necessrios formalizao da nova estrutura. Abrange, principalmente, a identificao do tipo de norma requerida para formalizar a estrutura (lei ou decreto), verificao de normas a serem revogadas ou alteradas, e a anlise da necessidade de articulao com outras instituies para alterao da estrutura organizacional.

Competncia a Contribuio Efetiva do servidor para o alcance dos resultados institucionais cada vez melhores, utilizando seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer), em seu contexto de trabalho. (MINAS GERAIS, Assembleia Legislativa do Estado, 2009).

25

33

Alm disso, inclui a pesquisa da legislao correlata, a fim de complementar as informaes existentes e contribuir para o saneamento de possveis dvidas e divergncias. Para tanto, recomenda-se a participao da unidade de assessoramento jurdico.

34

4. IMPLANTAO E AVALIAO DA NOVA AQUITETURA

A implantao da nova arquitetura consiste em colocar em funcionamento a estrutura organizacional obtida e, desse modo, requer a definio de estratgias e o respectivo desdobramento em aes, assim como o estabelecimento de prazos, responsveis e recursos demandados pela nova estrutura. Essa fase pode trazer profundos impactos no comportamento dos indivduos na organizao, visto que implica o estabelecimento de novas prticas, padres e interaes entre indivduos, grupos e processos de trabalho. Nesse sentido, imprescindvel que a equipe prepare as condies da mudana. Em outras palavras, defina e promova aes eficientes de comunicao e sensibilizao, de acordo com as peculiaridades da instituio, a fim de minimizar possveis descontinuidades. Alguns aspectos podem contribuir para garantir o xito do processo, entre eles cabe destacar:

a participao da cpula para validar e respaldar as aes da equipe de trabalho

em cada etapa da modelagem, garantir o envolvimento das demais unidades organizacionais e tornar o processo de comunicao mais eficiente; a mudana; impactos; oportuno; a verificao da necessidade de capacitar e treinar servidores das unidades o estmulo participao, por meio da avaliao criteriosa de sugestes o levantamento de limitaes ou restries que podero gerar impactos na a eficincia do processo de comunicao, da cpula gerncia intermediria e

desta para os nveis de execuo, especialmente a transmisso dos objetivos pretendidos com

implementao da nova estrutura e as aes que podem ser realizadas para minimizar seus

propostas durante a implementao da nova arquitetura para utilizao em momento

criadas ou remodeladas que porventura venham a desempenhar novas funes decorrentes do rearranjo ou estabelecimento de novas competncias organizacionais; o monitoramento das aes a serem implantadas com vistas a corrigir desvios e

falhas de implementao da nova estrutura. 35

A avaliao, por sua vez, consiste na comparao entre os resultados obtidos com a implementao da nova estrutura e a situao diagnosticada no incio do processo de modelagem. Para tanto, deve-se: Vigente; comparar o mapa preenchido aps a implantao do novo desenho com o mapa

definir o perodo entre uma avaliao e outra; preencher novamente o Mapa de Avaliao da Arquitetura Organizacional

que serviu para embas-lo.

Os resultados da avaliao podero indicar a necessidade de: executar aes corretivas, visando a eliminar possveis desvios detectados ou maximizar os aspectos positivos apresentados; e, tambm, de manuteno das aes em desenvolvimento. Nesse sentido, faz-se necessria a implementao de prticas de monitoramento e avaliao contnuos, sempre objetivando adequar a estrutura realizao da estratgia organizacional

36

4) MDULO III - FORMALIZAO DA ESTRUTURA

Aps reconhecer a necessidade de remodelar a organizao, revisar a bibliografia sobre o tema e desenhar a estrutura organizacional de forma adequada realizao da estratgia, o passo seguinte implantao do novo arranjo, a iniciar-se pela formalizao da estrutura. Assim, este Mdulo tem por finalidade apresentar os procedimentos necessrios formalizao da estrutura organizacional resultante da modelagem, considerando as caractersticas e especificidades dos rgos e entidades que integram a administrao direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo do Estado. O Mdulo est organizado da seguinte maneira:

1. FUNDAMENTOS LEGAIS: apresenta a legislao vigente indispensvel para a elaborao do ato normativo que formalizar o desenho organizacional proposto. 2. ORIENTAES GERAIS: apresenta princpios e regras a serem considerados na formalizao de estruturas da administrao direta, autrquica e fundacional a partir da organizao administrativa do Poder Executivo constante da Lei Delegada n 112, de 25 de janeiro de 2007. 3. ROTEIRO PARA FORMALIZAO DE ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS: contm os passos fundamentais para elaborar os atos normativos necessrios formalizao das estruturas organizacionais.

37

1. FUNDAMENTOS LEGAIS

A formalizao da estrutura requer a observncia de princpios e normas contidos na legislao federal e, sobretudo, na estadual. Nesse sentido, necessrio consultar os principais comandos legais que tratam do assunto, a saber:

Constituio da Repblica de 1988: especialmente arts. 37, 66 e 90. Constituio Estadual: especialmente arts. 13; 61, IX; 63; e 66. Lei Complementar n 78, de 09 de julho de 2004, que dispe sobre a

elaborao, a alterao e a consolidao das leis do Estado, conforme o previsto no pargrafo nico do art. 63 da Constituio do Estado. Decreto n 44.887, de 04 de setembro de 2008, que consolida a regulamentao

da Lei Complementar n 78, de 09 de julho de 2004, que dispe sobre a elaborao, a redao e a consolidao das leis do Estado. providncias. Lei Delegada n 174, de 26 de janeiro de 2007, que dispe sobre o grupo de Lei Delegada n 112, de 25 de janeiro de 2007, que dispe sobre a organizao

e a estrutura da Administrao Pblica do Poder Executivo do Estado e d outras

direo e assessoramento do Quadro Geral de Cargos de Provimento em Comisso e as Funes Gratificadas da Administrao Direta do Poder Executivo, e d outras providncias. Lei Delegada n 175, de 26 de janeiro de 2007, que dispe sobre o grupo de

direo e assessoramento do Quadro Geral de Cargos de Provimento em Comisso e as Funes Gratificadas da Administrao Autrquica e Fundacional do Poder Executivo, e d outras providncias. Decreto n 44.485, de 14 de maro de 2007, que estabelece as diretrizes para a

alterao de cargos de provimento em comisso, funes gratificadas e gratificaes temporrias estratgicas no mbito da administrao direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo e para a atribuio de gratificao temporria estratgica e alteraes posteriores. Decreto n 44.933, de 03 de novembro de 2008, que estabelece as diretrizes

para a alterao de cargos de provimento em comisso dos quadros especficos da AdvocaciaGeral do Estado, de que tratam os arts. 81 e 82 da Lei Complementar n 30, de 10 de agosto de 1993, da Secretaria de Estado de Fazenda, a que se refere o art. 12 da Lei n 6.762, de 23

38

de dezembro de 1975, e do Tesouro Estadual, a que se refere o 1 do art. 1 da Lei Delegada n 174, de 26 de janeiro de 2007, e d outras providncias. Leis e Decretos especficos relativos organizao do rgo ou entidade que

est sendo reestruturado.

2. ORIENTAES GERAIS

A Administrao Pblica estadual se orienta pelos princpios constitucionais da legalidade, da moralidade, da impessoalidade, da publicidade, da razoabilidade e da eficincia, e tem por objetivo o estabelecimento de polticas que visem melhoria dos indicadores sociais, reduo das desigualdades regionais e ao desenvolvimento socioeconmico do Estado, conjugado com a eficincia nos gastos pblicos e a manuteno do equilbrio e da responsabilidade fiscal. Entre esses princpios, destacam-se neste Mdulo os da legalidade e da publicidade, visto que a formalizao de estruturas organizacionais fundamenta-se em princpios e normas legais e culmina na publicao do decretou ou lei que dispe sobre a respectiva estrutura. A organizao administrativa resulta do conjunto de normas jurdicas que regem a competncia, as relaes hierrquicas, a situao jurdica, as formas de atuao e controle de rgos e pessoas, no exerccio da funo administrativa. A atuao estatal, por meio de rgos, agentes e pessoas jurdicas, se funda em trs situaes fundamentais: a centralizao, a descentralizao e a desconcentrao. Na centralizao, o Estado realiza diretamente suas tarefas por intermdio de rgos e agentes administrativos que compem sua estrutura funcional. a chamada administrao direta, composta por rgos desprovidos de personalidade jurdica: secretarias de Estado, rgos colegiados, rgos autnomos e as unidades de apoio direto ao Governador e ao ViceGovernador. No mbito da centralizao, h a desconcentrao, na qual rgos so desmembrados para propiciar melhoria na sua organizao estrutural, sem a criao de nova pessoa jurdica. o caso, por exemplo, de unidades regionais de determinada Secretaria de Estado, cuja criao obedece ao disposto na lei relativa estruturao do rgo ou entidade. Na descentralizao, o Estado realiza indiretamente suas tarefas por meio da delegao de competncias a outras entidades. a chamada administrao indireta, composta por 39

autarquias, fundaes pblicas, sociedades de economia mista e empresas pblicas e demais entidades de direito privado, sob controle direto ou indireto do Estado. Entretanto, sero enfatizadas neste Guia apenas as autarquias e as fundaes, em funo das atividades descentralizadas desempenhadas por essas entidades. Nesse sentido, tem-se a Lei Delegada n 112, de 2007, que dispe sobre a estrutura orgnica do Poder Executivo:

Art. 16. A Administrao Pblica do Poder Executivo tem a seguinte estrutura orgnica:

I - Administrao direta: a) Governadoria do Estado; b) Vice-Governadoria do Estado; c) Secretarias de Estado; d) rgos colegiados26; e) rgos autnomos; II - Administrao indireta: a) fundaes de direito pblico; b) autarquias; c) empresas pblicas; d) sociedades de economia mista; e) outras entidades que a lei determinar.

Por sua vez, o art. 20 da mesma lei determina a estrutura orgnica para a administrao direta:

Art. 20. As Secretarias de Estado e os rgos autnomos sero organizados considerando a seguinte estrutura orgnica:

I - Gabinete; II - Subsecretaria; III - Assessoria: a) Ncleo ou Centro; IV - Auditoria Setorial: a) Ncleo ou Centro; V - Superintendncia Central: O rgo colegiado atua de forma integrada com a Secretaria de Estado a que se subordina e se sujeita s diretrizes das polticas pblicas estabelecidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI e no Plano Plurianual de Ao Governamental PPAG.
26

40

a) Diretoria Central ou Coordenadoria; VI - Superintendncia: a) Diretoria ou Coordenadoria.

E o art. 21 da Lei Delegada n112, de 2007, determina a estrutura orgnica para a administrao autrquica e fundacional:

Art. 21. As Fundaes Pblicas e Autarquias so organizadas considerando a seguinte estrutura orgnica:

I - Gabinete; II - Assessoria: a) Ncleo ou Centro; III - Procuradoria; IV - Auditoria Seccional: a) Ncleo ou Centro; V - Diretoria: a) Gerncia; b) Departamento.

Desses

dispositivos

depreende-se

que

lei

especfica

definir

as

unidades

administrativas de direo e assessoramento que iro compor a estrutura orgnica bsica das instituies e o decreto fixar, por sua vez, as competncias das unidades de direo e assessoramento, a estrutura orgnica complementar, a descrio e as competncias de suas unidades administrativas. Para tornar concretas suas aes e cumprir seus objetivos, a Administrao Pblica utiliza-se dos atos administrativos27, que, para serem considerados vlidos, devem observar certos elementos ou requisitos. Um deles a forma, ou seja, o meio pelo qual a vontade do agente administrativo exteriorizada28. Por outro lado, a formalizao refere-se concepo material do ato administrativo, ou seja, ao modo especfico pelo qual o ato administrativo se apresentar regra geral, escrito e publicado. Logo, a formalizao est intimamente relacionada ao princpio da solenidade das formas como forma de externalizar a vontade administrativa, na qual o interesse pblico deve
Ato administrativo a exteriorizao da vontade de agentes da Administrao Pblica ou de seus delegatrios, nessa condio, que, sob regime de direito pblico, vise produo de efeitos jurdicos, com o fim de atender ao interesse pblico. Os elementos ou requisitos de validade do ato administrativo so competncia, objeto, forma, motivo e finalidade. (CARVALHO FILHO, 2007, p.92). 28 CARVALHO FILHO, 2007, p. 101-102.
27

41

prevalecer sobre o interesse privado. Assim, a implementao da nova estrutura organizacional requer que a equipe atenda tanto forma aplicvel se lei complementar ou lei ordinria ou decreto quanto formalizao o ato escrito e publicado. A lei, emanada do Poder Legislativo, capaz de trazer inovaes na ordem jurdica; por outro lado, o regulamento, em seu sentido lato, emanado do Poder Executivo, no tem o condo de alterar a lei e, por conseqncia, no inova o ordenamento jurdico. A Lei que cria fundao ou autoriza a criao de autarquia regulamentada em Decreto, analogamente ao caso de Secretaria de Estado e rgo autnomo; a forma, porm, ser a de Estatuto, para Fundao, e Regulamento, para Autarquia, ambos aprovados por Decreto. Alm da legislao, a formalizao da estrutura organizacional de determinada instituio deve levar em conta a definio de finalidade e de competncia organizacional. Toda instituio ou unidade administrativa possui finalidade e competncias prprias. A finalidade o elemento intimamente relacionado identidade organizacional que indica, de forma clara e objetiva, o motivo pelo qual a organizao ou a unidade administrativa existe. Devido sua amplitude, a finalidade deve ser desdobrada em competncias organizacionais. A competncia, por sua vez, pode ser entendida como um conjunto de poderes-deveres conferidos aos agentes pblicos para a consecuo da finalidade organizacional. Essas competncias no se confundem com tarefas, processos ou procedimentos. Enquanto estes esto relacionados a fluxos de trabalho para atividades interligadas, as competncias dizem respeito s aes para atingir a misso organizacional. A estrutura organizacional bsica se desdobra na estrutura complementar, ou seja, aquela com unidades subordinadas estrutura bsica. A estrutura complementar estabelecida em decreto, no qual tambm constar as competncias das unidades administrativas, sejam estas pertencentes estrutura bsica ou complementar. importante mencionar que cada rgo ou entidade ou unidade administrativa subordina-se administrativamente a apenas um rgo, entidade ou unidade. Algumas unidades administrativas possuem, alm da subordinao administrativa, subordinao tcnica s unidades centrais da respectiva rea de atuao, nos termos do art. 17, II, da Lei Delegada n 112, de 2007, e do art. 128 da Constituio do Estado. A subordinao tcnica independe da existncia de subordinao hierrquica. Cabe destacar que as unidades centrais estabelecem um rol mnimo de competncias para as respectivas unidades seccionais

42

ou setoriais, que podem variar de acordo com as especificidades, mas que dependem de autorizao prvia para serem alteradas. No que se refere denominao de unidade administrativa, importante mencionar que a Lei Delegada n 112, de 2007, permite a utilizao de nomenclatura diversa de unidade administrativa quando a natureza da atividade assim o exigir, aps prvia autorizao da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG. As definies das finalidades e competncias de rgos e entidades devero, portanto, observar estritamente a lei que dispe sobre a estrutura orgnica bsica do rgo ou a lei que cria a autarquia ou autoriza a instituio de fundao. Assim, o decreto no o instrumento adequado para corrigir, ampliar ou suprimir contedo de lei. Alm disso, a definio de finalidades e competncias tambm deve orientar-se pela atividade administrativa do Estado organizada em sistemas, conforme o disposto no 2 do art. 14 da Constituio Estadual e definido pelo art. 18 da Lei Delegada n 112, de 2007, como Sistema Central de Coordenao Geral, Planejamento, Gesto e Finanas e o Sistema Central de Auditoria Interna. Somam-se s regras de estabelecimento de competncias descritas no item Desenho ou Redesenho da Nova Arquitetura do Mdulo II as seguintes:

Examinar detalhadamente as competncias do rgo ou entidade para evitar a

existncia de competncias sem unidades administrativas para desempenh-las ou a sobreposio de competncias entre os rgos e entidades e entre unidades administrativas dentro da cada rgo e entidade. Se for constatada a sobreposio, ainda que parcial, os dispositivos devem ser criteriosamente revisados, a fim de afastar o referido conflito; no podem ser estabelecidas competncias idnticas para unidades

administrativas de nveis hierrquicos distintos; evitar descrever competncias que contenham nomes de programas que no

sejam permanentes; aconselha-se a descrio abrangente, direcionada rea de atuao.

Tanto quanto o estabelecimento de competncias, a criao de unidades administrativas tambm obedece a certas diretrizes, tais como:

43

privilegiar estruturas enxutas que concentrem atividades semelhantes na

mesma unidade administrativa para favorecer a eficincia e a agilidade no processo decisrio e propiciar a descrio de finalidades e competncias de forma clara e coesa; a existncia de servidores que exercem funo de assessoria no implica,

necessariamente, a formalizao de assessorias. Sendo assim, desaconselhvel criar ou formalizar unidades de assessoramento ou staff a outras unidades administrativas para determinado cargo ou ocupante do cargo; estabelecer uma rea finalstica capaz de desenvolver suas competncias de

forma adequada e compatvel com a sua finalidade, sem comprometer os resultados institucionais e a prestao do servio pblico; no aconselhvel que a rea meio, que compreende as atividades

administrativas de suporte e assessoramento, sobreponha-se a estrutura da rea finalstica, sob pena de inviabilizar o cumprimento da misso institucional; ao definir as unidades da estrutura orgnica bsica e complementar, observar

que o quantitativo de cargos criados em lei deve ser suficiente para operacionalizar a nova estrutura. A cada unidade administrativa deve corresponder, no mnimo, um cargo em comisso responsvel por sua chefia. As normas de funcionamento interno de unidade colegiada tais como conselho curador ou conselho de administrao devem ser estabelecidas em regimento interno. Considerando os aspectos apontados at o momento, a redao do anteprojeto de lei ou da minuta de decreto deve ser orientada pelo seguinte:

cada rgo, entidade ou unidade organizacional possui uma finalidade

especfica, que dever ser estabelecida no caput do artigo e desdobrada em competncias que, por sua vez, constaro dos incisos29; a minuta de decreto dever contemplar as competncias de todas as unidades

administrativas que integram a estrutura bsica e a estrutura complementar, sem exceo; a definio de competncias coerentes com o respectivo nvel hierrquico da

unidade administrativa. Desse modo, se as competncias so relativas unidade de mais baixo nvel hierrquico, necessariamente sero de execuo;

29

As finalidades e competncias de rgos so estabelecidas em lei; as finalidades de autarquias e fundaes so estabelecidas em lei e as competncias em decreto; por fim, as finalidades e competncias das unidades administrativas so estabelecidas em decreto.

44

no devem constar da minuta dispositivos tratados em legislao especfica.

o caso, por exemplo, de matrias relativas a dirias de viagem, designao de servidor, cargos de provimento em comisso, funes gratificadas e gratificaes temporrias estratgicas, constituio de grupos de trabalho, aplicao de penas disciplinares e outras que indicam atos de gesto administrativa; tcnicos; ao descrever competncias, evitar o uso de gerndio e dar preferncia para privilegiar a redao de frases simples, claras e na ordem direta, evitando

ambigidades ou linguagem que dificulte a interpretao. Se necessrio, utilizar termos

construes frasais com verbo no infinitivo; as competncias descritas na minuta de decreto ou no anteprojeto de lei

referem-se s unidades, e no aos cargos. Assim, assessor, coordenador, dentre outros cargos, no devem ser confundidos com unidades administrativas; na descrio de competncias, evitar o uso de verbetes e expresses

comumente utilizadas para definir funes de governo, tais como envidar esforos, facilitar procedimentos, estimular polticas, criar condies, por exemplo, ou orientaes de governo que devem constar das respectivas polticas setoriais pelas quais a instituio ou unidade deve se pautar, no exerccio de suas competncias; evitar descrever competncias redundantes para a mesma instituio ou

unidade administrativa; no utilizar expresses de ampla interpretao que no contribuem para

delinear o escopo de aplicao da norma, tais como exercer outras atividades correlatas; se vrias unidades administrativas do mesmo nvel hierrquico desempenham

competncias comuns, deve-se evitar a repetio e, conforme o caso, criar um dispositivo que contenha as competncias comuns e relacione as referidas unidades administrativas; no utilizar a mesma nomenclatura para unidades diferentes, ainda que a

diferenciao se d pela indicao do nvel hierrquico. Ex.: Diretoria de Modernizao e Gerncia de Modernizao. quanto ao uso de siglas no corpo do anteprojeto de lei ou na minuta de decreto: a) na primeira citao, incluir nome por extenso do rgo ou entidade e

respectiva sigla; nas prximas, utilizar somente a sigla; e b) no inserir siglas para as unidades administrativas.

45

Aps a proposta redigida, faz-se necessrio avaliar o quadro de pessoal existente para o devido ajustamento dos cargos30 nova estrutura organizacional, considerando ainda as competncias profissionais requeridas para a operacionalizao dos processos

organizacionais, conforme as orientaes contidas no item 3.2 Adequao do Quadro de Pessoal Nova Arquitetura do Mdulo II deste Guia. Aconselha-se o acompanhamento de um servidor da rea de recursos humanos para auxiliar no desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se analisar a possibilidade de extinguir cargos vagos e ou desnecessrios operacionalizao da estrutura. Se for constatada a necessidade de alterao do quantitativo e da distribuio de cargos de provimento em comisso, funes gratificadas e gratificaes temporrias estratgicas, a legislao permite dois procedimentos para viabilizar a alterao. O primeiro procedimento, previsto no art. 14 da Lei Delegada n 174/07 e art. 14 da Lei Delegada n 175/07, no prev impacto financeiro, e se aplica s instituies cujos dirigentes tenham pactuado metas de desempenho. A solicitao dever ser encaminhada SEPLAG para anlise e aprovao, em conformidade com as diretrizes estabelecidas pelos Decretos n 44.485, de 14 de maro de 2007 e alteraes posteriores, e n 44.933, de 03 de novembro de 2008. O segundo procedimento, que gera impacto financeiro, consiste no encaminhamento de proposta de alterao ou de criao de cargos comissionados, funes gratificadas e gratificaes temporrias estratgicas Cmara de Coordenao Geral, Planejamento, Gesto e Finanas. A Cmara analisar o pleito que, se deliberado favoravelmente, dever ser formalizado em anteprojeto de lei para encaminhamento Assembleia Legislativa. Trata-se, portanto, de processo mais complexo, que envolve a participao dos Poderes Legislativo e Executivo.

No Estado, os cargos dos servidores de carreiras so determinados em leis especficas: as Leis Delegadas ns. 174 e 175, de 26 de janeiro de 2007 dispem sobre os quadros gerais de cargos de provimento em comisso e as funes gratificadas da Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo, respectivamente, informando a denominao, valores, nveis e quantitativos de cargos comissionados Administrao Direta e Indireta (DAD e DAI); os nveis e valores das funes gratificadas (FG), inclusive as de destinao especfica, destinadas ao desempenho de funes de confiana; e os nveis e valores da gratificao temporria estratgica (GTE), destinada a servidor investido em cargo de provimento em comisso do Grupo de Direo e Assessoramento da Administrao direta. Este Guia de Modelagem destaca o disposto no 1 do art. 3 de ambas as leis, que dispe sobre os seguintes indicadores de graduao de cargos comissionados em conformidade com o grau de complexidade de suas atribuies: I abrangncia funcional ou temtica; II a complexidade de processos envolvidos; III a relao com o sistema de gesto; IV a transversalidade das aes; V a contribuio para a Agenda estratgica, nos termos do Plano Plurianual de Ao Governamental PPAG. Ressalta tambm o art. 4 das leis delegadas supracitadas, ao determinar que a lotao de cargo de provimento em comisso em unidades administrativas no fica sujeita associao entre cargo e estrutura.

30

46

3. ROTEIRO PARA FORMALIZAO DE ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS

Consolidada a proposta, o rgo ou a entidade enviar SEPLAG a minuta de decreto ou de projeto de lei acompanhada da justificativa que enseja alterar a estrutura organizacional, especificando a razo de cada uma das alteraes. A justificativa da proposta deve abranger fundamentos tcnicos, dados concretos, relatrios e estudos, de forma a demonstrar que os resultados pretendidos e o funcionamento da organizao dependem das modificaes solicitadas. Na SEPLAG, o pleito submetido anlise da rea central competente a qual se encarregar do retorno, ajustes finais e a devida tramitao para formalizao da alterao.

47

ANEXOS

ANEXO I REFERENCIAL TERICO

Para as organizaes sobreviverem, em especial no cenrio de constantes e rpidas mudanas e elevado grau de incerteza, necessrio que atinjam os padres de desempenho objetivados. Para isso, precisam lidar com a complexidade inerente ao sistema organizacional sem perder de vista a congruncia entre os elementos que compem a organizao. Neste cenrio, desenvolveram-se ao longo do tempo as teorias sobre modelagem organizacional, vertentes tericas que enfatizam a interao racional e coerente dos elementos e objetivos da organizao.

Modelagem Organizacional (organizational design) o processo que promove a coerncia entre os objetivos ou os propsitos para os quais a organizao existe, os padres de diviso do trabalho e a coordenao entre as unidades e as pessoas que vo desempenhar as tarefas31.

O conceito de modelagem organizacional incorpora definies sobre escolha estratgica, no qual a organizao ser modelada de acordo com objetivos, integrao entre indivduos na organizao e necessidade de alterar a combinao destes elementos com vistas ao ajustamento s mudanas ambientais. O foco da modelagem possibilitar s organizaes subsdios para atingir melhores performances. Para isso, enfatizam a necessidade de diagnsticos para intervir no conjunto dos elementos formais que compem a organizao, produzindo arranjos coerentes, alinhados e congruentes com os objetivos, estratgias, processos organizacionais e o ambiente externo. Por fim, importante destacar que a modelagem um processo contnuo de formulao e implementao de novos arranjos organizacionais que produz a desestruturao das configuraes vigentes (no todo ou em parte), substituindo-as por novos padres de interao entre pessoas e elementos organizacionais. Nesta perspectiva, a modelagem est sujeita a experimentaes e a redefinies ao longo do caminho que, alm de afetar direta ou indiretamente as pessoas, influencia tambm na capacitao e nos incentivos para adeso nova estrutura.32
CAVALCANTI, 2004, p.591. MARTINS. Disponvel em: http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fuma_metodologia.pdf. Acesso em 01 Jul. 2009.
32 31

48

A. TEORIAS SOBRE MODELAGEM ORGANIZACIONAL

A.1 Modelagem Organizacional como Arquitetura

Dentre as abordagens existentes, a vertente tradicional a modelagem organizacional como arquitetura, cujos expoentes principais so Nadler, Tushman e Galbraith. Estes autores utilizam a metfora da arquitetura fsica para explicar a modelagem organizacional. A ideia de modelagem organizacional como arquitetura fica melhor compreendida a partir do conceito de estrutura organizacional:

"Estrutura organizacional o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organizao [...] o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinao como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organizao e os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicao e outros padres de comportamento. [...] No h definio de estrutura organizacional que circunscreva firmemente seu objeto a priori, mas cada [abordagem terica] focaliza vrios aspectos diferentes da estrutura organizacional, sem pretender que seu foco esgote as questes".33

Assim, modos diferentes de se determinar a estrutura organizacional (e, consequentemente, modos diferentes de conceber a modelagem organizacional) so tratados de forma diferenciada pela literatura ao longo do tempo. O quadro que se segue contm um resumo dos cinco enfoques principais de definio dos modelos de gesto utilizados para implementar processos de modelagem organizacional:

33

DONALDSON, 1999, p.105.

49

ENFOQUE Clssico

A modelagem obedece aplicao dos princpios de diviso do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, amplitude de comando, especializao, diferenciao, amplitude de controle, homogeneidade, delegao e responsabilidade. Contingencial Burn & Stalker; A funcionalidade da estrutura organizacional est relacionada ao Woodward; Lawrence porte da organizao e a dinmica ambiental. Por sua vez, a & Lorsh; Perrow; dinmica ambiental est ligada a fatores contingenciais, internos Thompson; Trist; ou externos, ao mercado e tecnologia, que impem um certo Chandler. nvel de incerteza da tarefa, produzindo estruturas mais flexveis. Logo, no h formas absolutas de se pensar a organizao, mas sim a possibilidade de se criar vrias combinaes possveis entre estratgias adotadas, objetivos pretendidos e elementos organizacionais que resultem na eficincia e eficcia. Institucionalismo Powell & Di Maggio; O desenho da estrutura altamente sujeito a elementos sociolgico Meyer & Rowan; simblicos, sociais e culturais do seu macro-ambiente Pfeffer & Salancik. institucional. As estruturas organizacionais so menos racionais e mais simblicas e sua dinmica est relacionada a processos institucionais. Institucionalismo Ostrom, Gardner & Concentra a eficincia das estruturas na produo de resultados. econmico Walker; Coase; As organizaes so compostas por regras e incentivos que Williamson; Gibbons; buscam guiar o comportamento dos atores para a obteno de Arrow; Alchian & resultados. Destaque para trs perspectivas: escolha racional, Demsetz. teoria da firma e teoria da agncia. Novo Morgan; Beinhocker; Amplia o enfoque contingencial, pois incorpora os conceitos de contingencialismo Luhmann; complexidade e autopoiese. A primeira est relacionada a altas Dissanayake. doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexo de eventos em ambientes hiperdinmicos, impondo s estruturas formas e lgicas fluidas e virtuais e padres orgnicos de organizao. Por sua vez, a autopoiese est liga-se a um padro autoreferenciado e circular de organizao no qual as estruturas so auto produtivas, auto-organizadas e auto-mantidas, a partir de interaes internas que se constituem relaes suficientes para a reproduo e renovao organizacional. Quadro 3: Principais Enfoques de definio do Modelo de Gesto utilizados para implementar Processos de Modelagem Organizacional. Fonte: MARTINS; MARINI, 2006, p. 9-12.

PRINCIPAIS EXPOENTES Fayol; Gulick; Urwick; Mooney; Graicunas.

CARACTERSTICAS

Tendo em vista a diversidade de abordagens, observa-se que, em sentido anlogo ao modelo de gesto, o conceito de arquitetura organizacional est vinculado aos princpios e padres que ordenam as atividades organizacionais. Portanto, uma arquitetura organizacional ou um modelo de gesto no contm uma estratgia, mas devem estar vinculados a uma estratgia, isto : 34

34

MARTINS, apud HOOGERVORT, op. cit. p.4

50

A arquitetura organizacional um conjunto de princpios e padres que orientam como as atividades devem se organizar para implementar uma estratgia35. Diz respeito capacidade da organizao estruturar-se de modo dinmico s necessidades do negcio e da melhoria do desempenho de suas atividades.

Logo, a partir da estratgia, so definidas estruturas, processos, quadros funcionais e demais recursos que so configurados para implementar planos e aes especficos. Por exemplo: estratgias alinhadas com contextos de baixa complexidade, caracterizados pela previsibilidade e pela estabilidade de demandas alinham-se com modelos de gesto de carter mais mecanicista. Martins36 conclui que o melhor modelo de gesto, o mais adequado, aquele que promove a estratgia e, ao mesmo tempo, contm uma estratgia alinhada com o contexto [no qual a organizao se insere]. A metfora da arquitetura organizacional foi proposta na obra Arquitetura Organizacional: A chave para a mudana empresarial37. Nela, Gerstein enumera princpios da arquitetura fsica que auxiliam a projetar organizaes mais eficientes, a saber:

a arquitetura uma arte prtica que deve ser til e satisfazer ao usurio; a arquitetura deve facilitar, guiar e oferecer um contexto para as pessoas, e no

ditar regras de comportamento; um projeto de arquitetura adequado deve estar alinhado com o presente e com

o futuro, de modo a perdurar no tempo; a arquitetura uma atividade social realizada por grupos e no por indivduos.

A partir desses princpios, Gerstein define a arquitetura organizacional como a arte de modelar o espao organizacional para satisfazer necessidades e aspiraes humanas. A arquitetura fsica considera quatro fatores essenciais criao de projetos eficientes:

o primado da finalidade: o princpio de que a forma segue a funo; a adequao arquitetnica: o projeto deve realizar a viso do arquiteto,

satisfazer as exigncias da situao e as necessidades dos clientes; o uso de materiais estruturais capazes de implementar a arquitetura; e a disponibilidade de tecnologias necessrias.

35 36

MARTINS, op. cit. p.5 Idem. 37 NADLER; GERSTEIN; SHAW e Associados, 1993.

51

Gerstein se apropria dos princpios supracitados e dos fatores essenciais criao de projetos eficientes para descrever sua aplicao na arquitetura organizacional:

o administrador que tenta fazer com que sua organizao desempenhe funes

para as quais no foi projetada corre srios riscos de fracassar. Portanto, necessrio reavaliar objetivamente a finalidade estratgica e a misso institucional da organizao38; assim como os projetos arquitetnicos so elaborados para atender a

finalidades mltiplas, a diferenciao entre as arquiteturas organizacionais dada por foras polticas, econmicas e competitivas, cultura, personalidades dos gestores e diferenas crticas entre os componentes de determinada arquitetura; a aplicao de processos de trabalho embasados em tecnologia da informao,

por exemplo, no cria nova estrutura, mas pode levar reformulao da arquitetura organizacional vigente; a arquitetura organizacional impactada pela aplicao de tecnologias de

gesto, tais como: mtodos de seleo e treinamento de pessoal e feedback, cuja eficincia pode depender de tecnologias associadas realizao das funes bsicas para as quais a estrutura foi criada39.

Nadler e outros estudiosos tambm abordam o princpio da congruncia, segundo o qual quanto maior o grau total de adequao entre os seus diferentes componentes (tarefas, indivduos, organizao formal e organizao informal), mais efetiva ser a organizao40. A congruncia pressupe o alinhamento nas decises e escolhas do desenho organizacional tendo em vista a obteno de elevados padres de resultados e desempenho. Segundo Galbraith41, a organizao formada por um conjunto de dimenses que so compostas por variveis estruturais formais cujas modelagens esto sujeitas s decises e escolhas estratgicas que afetam diretamente a eficincia, eficcia e efetividade organizacional. Dessa constatao o autor prope um modelo de cinco dimenses que formam a organizao42: tarefa; estrutura; informaes e processos decisrios; sistemas de recompensa; pessoas. Cada dimenso composta por variveis estruturais formais cujas modelagens dependem de decises e escolhas estratgicas que afetam o desempenho na
38 39

Idem, p. 10. Idem, p. 10-20. 40 NADLER; TUSHMAN, 1997, p. 52. 41 GALBRAITH; LAWLER, 1995. 42 Modelo da Estrela ou Star Model

52

organizao na sua eficincia, eficcia e efetividade. O modelo de Galbraith tem as seguintes implicaes:

uma reestruturao organizacional perpassa pela coerncia e alinhamento entre

todas as dimenses; a estrutura apenas uma delas, e no a principal; diferentes estratgias conduzem a diferentes organizaes: a estratgia adotada

determina como as variveis podem ser combinadas para a obteno de diferentes resultados, reafirmando a premissa de que no h um nico modo de desenho organizacional; para que um processo de reestruturao organizacional seja mais adequado, as

polticas organizacionais devem estar alinhadas umas com as outras. Este modelo possui dois elementos integradores: o enfoque sistmico43 das organizaes e o enfoque contingencial. Este ltimo agrega a ideia de incerteza, definindo-a como a diferena entre a quantidade de informao necessria para realizar a tarefa e a quantidade de informao que a organizao dispe.44.Pelas limitaes de seus membros, uma organizao nunca ser completamente racional. Por conseqncia, quanto maior a incerteza de determinada atividade, mais difcil executar o planejamento de uma resposta. Neste sentido, a modelagem como arquitetura possui as seguintes caractersticas:

a alta direo assume o papel de gerir ttica, gil, estratgica e continuamente a

organizao para obter resultados positivos; o predomnio da viso esttica da organizao; a anlise organizacional focada nas estruturas e elementos formais; o determinismo, segundo o qual o conjunto das estruturas formais da

organizao induz o comportamento funcional pelo alcance das metas e objetivos; objetivismo quanto aos aspectos metodolgicos das ferramentas de gesto, pois

frequentemente utiliza tcnicas quantitativas para anlise e diagnstico organizacional;

A Teoria dos Sistemas a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente. (CHIAVENATO, 2001, p. 29). Para sobreviver, a organizao interage numa relao de interdependncia com o ambiente externo. O sistema possui partes distinguveis e interdependentes, caracterizadas pela sua incluso no todo e o todo tem caractersticas que no pertencem a nenhuma das partes, ou seja, o todo maior do que a soma das partes. Dessas premissas decorre a importncia de analisar as dimenses organizacionais e suas variveis de forma interligada e compatvel. (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). 44 CAVALCANTI apud GALBRAITH, 2005, p.11.

43

53

a adoo de um padro positivista no qual as decises e os estudos so

fundamentados em diagnsticos que buscam identificar modelos regulares e de relao de causa e efeito entre as variveis organizacionais.

Pelo exposto, uma das principais contribuies da modelagem organizacional como arquitetura a orientao tcnica para realizar diagnsticos e intervenes de modelagem visando melhoria da eficincia organizacional. Contudo, apresenta como limitaes a concentrao de esforos na estrutura formal, a centralizao do processo de modelagem na cpula organizacional e a perspectiva esttica, alm de considerar de menor relevncia a natureza dinmica e fluida das organizaes, ainda que reconhea a complexidade, flexibilidade e mutabilidade do ambiente.

A.2. A Modelagem Organizacional como Improvisao

Como contraponto teoria da modelagem como arquitetura, Karl Weick e Richard Daft propuseram a teoria da modelagem organizacional como improvisao. Estes autores entendem que a metfora da arquitetura no adequada pelos seguintes motivos:

a arquitetura se limita a um ponto determinado do tempo; o processo decisrio depende de pequenos grupos; as estruturas so sempre estveis.

Sendo assim, propem a metfora da improvisao teatral que, fundamentada na interpretao e no subjetivismo, abrange os contnuos ajustes e redesenhos pelos quais a organizao direciona seus esforos na busca pelo alinhamento com os respectivos objetivos e estratgias.

Modelagem como improvisao a corrente terica que, em contraposio modelagem como arquitetura, entende que a estrutura organizacional constitui um processo contnuo de construo social da realidade, considerando suas caractersticas de dinamismo e precariedade.45

45

CAVALCANTI, 2004.

54

As principais caractersticas da modelagem como improvisao so:

a alta direo no assume sozinha o papel de gerenciamento organizacional,

pois depende da viso interpretativa dos indivduos que compem a organizao; predomnio da viso contnua, dinmica, fluida e transitria da organizao que

afasta o entendimento de que a modelagem adequada, por si s, reduz crises e ineficincia. Esta viso acarreta a anlise de aes passadas para melhorar o entendimento sobre o ambiente, estimulando a interpretao e levando melhoria contnua da efetividade; a anlise organizacional focada em elementos informais, fruto da

interpretao e da anlise dos relatos dos indivduos. A partir desta abordagem das relaes entre o ambiente e a organizao, a gesto determinada pela interpretao; o voluntarismo, em oposio ao determinismo: os indivduos so autnomos e

livres em suas escolhas e decises. Do voluntarismo decorre a viso da modelagem como bricolage46: o agente de mudana organizacional que improvisa atua como bricoleur, pois as variveis de uma organizao so frutos de experincias passadas de outras pessoas que ali se inseriram. Na modelagem como improvisao, o agente precisa observar e imaginar uma combinao de experincias passadas para atingir melhores resultados; a apropriao do conceito de bricolage que incorpora a ideia de que a

habilidade para combinar recursos velhos de novas maneiras contribui para reduzir incertezas que determinam a efetividade organizacional, definindo a modelagem; o subjetivismo quanto aos aspectos metodolgicos das ferramentas de gesto,

pois geralmente utiliza tcnicas quantitativas para anlise e diagnstico organizacional, fundamentadas na interpretao e anlise dos relatos das pessoas, sem a presena da alta direo; a inexistncia de uma modelagem nica, visto que no h homogeneidade

organizacional, ou seja, em uma mesma organizao h tecnologias, estruturas e grupos sociais diferentes que se combinam para tarefas diferentes. Por conseqncia, h vrias pequenas modelagens em uma mesma organizao;

Bricolage, em francs, significa usar quaisquer recursos e repertrios para desempenhar qualquer tarefa que possa surgir. As pessoas que fazem bricolage so chamadas de bricoleur, pois possuem as caractersticas de fazer qualquer coisa com as ferramentas e os materiais que possuem mo. (...) O bricoleur pega os recursos disponveis, sem qualquer planejamento prvio, e por meio de uma exaustiva observao e sistemtica catalogagem das relaes e conexes das ferramentas e dos materiais cria algo novo. (CAVALCANTI, 2004, p.14)

46

55

no adoo de padro positivista, pois a modelagem posterior ao

conhecimento de determinado fato que desencadeia as percepes e a interpretao dos acontecimentos47, sem a busca da identificao das relaes lineares de causa e efeito.

Resumidamente, a modelagem como improvisao contribui para enriquecer a perspectiva comparativa para o agente de mudana: pela interpretao, ele pode compreender melhor sua posio atual, em contraste com a posio que gostaria de ocupar. Ademais, a modelagem como improvisao favorece a reflexo sobre a necessidade de repensar aspectos estticos do modelo da arquitetura organizacional e destaca que os processos de mudana devem ocorrer continuamente, pois a organizao como uma entidade que emerge, a cada instante, de aes, comunicaes, arranjos e redes de relaes48. Por outro lado, suas principais limitaes se concentram:

na necessidade de maiores estudos e aprofundamentos pela estruturao e

coerncia conceitual; na necessidade de desenvolver princpios mais objetivos e instrumentos de

interveno organizacional; na complexidade e morosidade da modelagem, visto que suas premissas

envolvem o comportamento dos indivduos na organizao, requerendo, portanto, alto nvel de comprometimento das pessoas; e a complexidade do controle diante da dificuldade em viabilizar padres de

mensurao de performance dos processos organizacionais.

47 48

CAVALCANTI apud WEICK, 2005, p. 42. CAVALCANTI apud WEICK, 2004, p. 599.

56

B. O MODELO GENRICO DE MINTZBERG

Henry Mintzberg49 prope um modelo genrico formado de cinco configuraes organizacionais resultantes da conjugao entre fatores situacionais e parmetros de design que embasa as teorias de modelagem organizacional apresentadas. importante salientar que as cinco configuraes propostas dificilmente so encontradas em seu tipo puro, em virtude das organizaes serem estruturas extremamente complexas. Nessa perspectiva, as configuraes de Mintzberg so simplificaes que permitem catalogar dados e experincias, bem como identificar parmetros de estruturao organizacional, que so os componentes bsicos da arquitetura organizacional. Por isso, so utilizadas como referncia para compreender e desenhar as organizaes complexas do mundo real. A definio de cada configurao decorre da articulao de parmetros utilizados para sistematizar as atividades da organizao e os fatores situacionais, entre os quais possvel citar: a idade; o tamanho das organizaes e seu sistema tcnico (instrumentos utilizados pelo ncleo operacional para transformar inputs em outputs); o ambiente no qual a organizao opera; e o poder, incluindo a configurao do controle interno da organizao e as necessidades pessoais dos membros. Alm disso, apresenta cinco partes bsicas que compem a estrutura organizacional. Estas partes, combinadas com os fatores situacionais adotados, indicam o mecanismo de coordenao favorecido e a parte da organizao que receber destaque. As cinco partes bsicas podem ser observadas na figura que se segue:

Figura 1: As cinco partes bsicas da Organizao Fonte: MINTZBERG, 2008, p.22.

49

MINTZBERG, 2008.

57

No cerne da estrutura est o Ncleo Operacional, que contm os operadores que executam diretamente o trabalho bsico (fabricao de produtos ou prestao de servios). Para o autor, os operadores possuem quatro funes:

assegurar os inputs para produo; transformar os inputs em output (produo ou prestao de servios); distribuir os outputs (venda e distribuio fsica do produto); fornecer suporte direto a produo (manuteno e matria-prima).

No topo da estrutura est a Cpula Estratgica, que abrange os responsveis globais pela organizao, a qual compete assegurar que a organizao realize de forma efetiva sua misso. As suas competncias resumem-se basicamente a:

concretizar a superviso: alocar recursos, decidir sobre questes estratgicas,

resolver conflitos, planejar, assessorar e monitorar o desempenho organizacional, motivar e remunerar funcionrios; administrar as relaes da organizao com o meio ambiente (relaes

fronteirias), por meio de contatos para extrair informaes e negociar acordos fundamentais para o processo decisrio; e desenvolver a estratgia da organizao.

No centro da estrutura est a Linha Intermediria, cujos componentes so os gerentes intermedirios ligados diretamente Cpula Estratgica que supervisiona diretamente acima e abaixo deles. Esses gerentes so responsveis por:

fornecer feedback gerncia da Cpula quanto ao desempenho de sua unidade

agregando-a ao processo; intervir no fluxo decisrio, expondo os problemas da unidade, as possveis

mudanas e as decises que requerem autorizao da Cpula; gerenciar os recursos alocados para sua unidade, definindo regras, planos e

projetos que devem ser implementados; gerenciar situaes fronteirias (relacionamento com outras unidades); alinhar a estratgia de sua unidade estratgia global da organizao. 58

A Tecnoestrutura composta de estruturas de coordenao que promovem a integrao horizontal e vertical da organizao. Os analistas que a integram so voltados a definir especificaes tcnicas relativas ao fluxo de trabalho para garantir maior eficcia ao trabalho dos demais colaboradores na organizao. As suas funes bsicas consistem em: mais eficaz.

adaptar as organizaes para enfrentar as mudanas ambientais; planejar desde os aspectos estratgicos at os operacionais; estabilizar e padronizar as atividades da organizao; treinar os membros da organizao para tornar o fluxo de trabalho operacional

Por fim, a Assessoria de Apoio, localizada fora do fluxo de trabalho operacional, tem a funo precpua de definir os processos de gesto dos insumos. Os seus integrantes so responsveis por:

apoiar indiretamente as misses bsicas da organizao; fornecer servios especficos, tais como departamento financeiro, correio,

copiadora e departamento de segurana fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Em geral, as assessorias so encontradas em vrias partes da organizao e independem do ncleo operacional para o desempenho de suas atividades. A coordenao dos blocos bsicos da organizao realizada atravs de cinco mecanismos: programado; padronizao dos outputs: resultados do trabalho so especificados, produtos

ajustamento mtuo: simples processo de comunicao formal; superviso direta: uma pessoa responsabiliza-se pelo trabalho das outras,

instrui e monitora suas aes; padronizao dos processos: contedo do trabalho especificado ou

ou desempenho;

59

padronizao das habilidades: especificao de habilidades necessrias para o

desempenho de tarefas e preparao de indivduos por meio de programas de profissionalizao e treinamento.

Neste cenrio, Mintzberg afirma que as organizaes exercem cinco foras em cinco diferentes direes. Cada fora exercida por uma de suas partes (observar Figura 1.1) e, dependendo das condies ambientais em que operam, favorecem umas em relao s outras, fazendo com que a organizao estruture-se de acordo com uma das configuraes.

Figura 1.1: Cinco Foras que impulsionam a organizao Fonte: MINTZBERG, 2008, p.175.

B.1 As Cinco Configuraes de Mintzberg

1. Estrutura Simples

A Estrutura Simples caracterizada pelo baixo rigor na diviso do trabalho, pela diferenciao mnima entre as unidades, pela pequena hierarquia gerencial, pela pouca aplicao de planejamento e pelo reduzido nmero de assessores de apoio. A fora que impulsiona a organizao a fora para centralizao, favorecendo a Cpula Estratgica, parte chave dessa configurao que centraliza o poder no executivo principal, dando-lhe grande amplitude de controle. O ambiente nesta estrutura tende a ser simples e dinmico, uma vez que a tomada de deciso realizada por uma nica pessoa e a padronizao limitada. O sistema tcnico tende 60

a ser pouco sofisticado e no regulamentado. Em funo disso, normalmente encontrado em organizaes novas, tais como aquelas que ainda no esto suficientemente maduras para estabelecerem suas estruturas formais. A principal vantagem dessa estrutura que as decises relativas estratgia e s operaes so centralizadas no executivo principal assegurando uma resposta que refletir amplo conhecimento da organizao. A centralizao dessa estrutura pode apresentar as seguintes desvantagens:

acarretar conflitos entre questes estratgicas e operacionais; tornar a organizao vulnervel, uma vez que qualquer tipo de deciso depende

de um nico indivduo; estimular pouco os indivduos, pois as decises esto concentradas em um

nico indivduo e restringe a participao dos demais.

Nesse contexto, a Estrutura Simples mostra-se inadequada medida que a organizao expande-se em funo da dificuldade de se manter a superviso direta como mecanismo de coordenao. Por isso, este tipo de estrutura apresenta elevada eficincia quando o nmero de trabalhadores reduzido.

2. Burocracia Mecanizada

A Burocracia Mecanizada caracterizada por responsabilidade, qualificaes, canais de comunicao e regras de trabalho padronizadas, alm de uma hierarquia claramente definida que segue a autoridade formal. Uma vez que opera em ambientes simples e estveis, possui sistema tcnico regulamentado de baixa sofisticao. No requer, desse modo, considervel delegao de poder aos analistas. No ncleo operacional as atividades so rotineiras, simples e repetitivas na maior parte do tempo, exigindo habilidade mnima e pouco treinamento. Como resultado, h uma clara diviso do trabalho, tarefas estreitamente definidas e profissionais altamente especializados.

61

O ncleo operacional sofre um confinamento para evitar influncias ambientais perturbadoras50e suas atividades so controladas pela superviso direta da linha intermediria, por meio dos gerentes de primeira linha, e de forma indireta pela Tecnoestrutura, por meio de analistas que padronizam os fluxos de trabalho. J a Linha Intermediria tem como papis:

lidar com os distrbios encontrados no Ncleo Operacional; interligar analistas da Tecnoestrutura e operadores do Ncleo Operacional para

incorporar padres; apoiar com informaes de feedback o fluxo vertical nos nveis hierrquicos

que lhes sejam superiores; elaborar planos de ao a serem seguidos pelos nveis hierrquicos que lhe

sejam inferiores.

Por serem simples, repetitivos e exigirem pouco treinamento, os servios executados pelo Ncleo Operacional poderiam ser adquiridos de fornecedores externos. Mas no o so porque exporiam a mquina burocrtica s incertezas do mercado aberto, gerando interrupes no sistema de fluxos e diminuindo o controle da organizao. Sendo assim, h uma proliferao de Assessorias de Apoio na estrutura da organizao para supervisionar o desempenho das atividades do Ncleo Operacional. Nesse sentido, apesar de importante, no a Linha Intermediria que detm o papel principal, mas a Tecnoestrutura. Isso em funo de os analistas que a compem serem padronizadores e, desse modo, concentrarem grande parte do poder informal. Por sua vez, a Cpula agrega tanto o poder formal e hierrquico na tomada de decises, mas tambm concentra um considervel nvel de poder informal, uma vez que nela reside o conhecimento segmentado reunido. Os dirigentes da Cpula tm uma perspectiva ampla o suficiente para visualizar todas as funes, os meios em termos dos fins globais.51 Na Burocracia Mecanizada, a Cpula Estratgica objetiva buscar continuamente os meios mais eficientes de produzir determinados outputs e manter uma estrutura coesa em face aos conflitos existentes.

50 51

MINTZBERG, 2008, p.186. MINTZBERG, 2008, p. 191.

62

Os dirigentes da Cpula administram os conflitos, por meio da superviso direta e da interveno nas unidades intermedirias, bem como pela coordenao de atividades altamente diferenciadas que requerem mecanismos flexveis. Essa interferncia pode ocorrer de vrias maneiras, inclusive pela a criao de cargos de ligao e por comits permanentes, sem, contudo, enfraquecer a cadeia de autoridade e o princpio da unidade de comando. A principal vantagem das burocracias mecanizadas consiste na elevada eficincia, alcanada com a padronizao da produo. Contudo, possui como desvantagens:

a possibilidade do surgimento de conflitos internos devido existncia de

vrios departamentos ou unidades especializados com objetivos previamente delineados que muitas vezes se chocam; a diminuio, ao longo do tempo, da motivao dos profissionais, devido

execuo de tarefas rotineiras e padronizadas; as dificuldades de adaptao a ambientes dinmicos e complexos, visto que a

organizao se estrutura para cumprir apenas um objetivo, que eficiente em determinado ambiente de interveno.

3. Burocracia Profissional

A Burocracia Profissional uma forma de estrutura burocrtica fundamentada no profissionalismo. Ultrapassa a padronizao dos processos de trabalho, atingindo tambm a padronizao das habilidades e das qualificaes dos profissionais. Adqua-se a organizaes cuja estrutura valoriza pessoas altamente qualificadas e especializadas em detrimento da especializao funcional, sem dispensar a estrutura burocrtica com normatizao e padres definidos. Baseia-se na profissionalizao do Ncleo Operacional, que se d pela padronizao das habilidades por meio de treinamento52 e doutrinao53, viabilizando, assim, "considervel controle dos profissionais sobre o seu prprio trabalho54.

"Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto a doutrinao o processo pelo qual as normas organizacionais so adquiridas. (MINTZBERG, 2008, p. 53).

52

63

Na Burocracia Profissional, o Ncleo Operacional adquire uma grande importncia e baixo o peso da Tecnoestrutura, porque se limita necessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais, pois o padro de trabalho estabelecido por associaes externas estrutura da organizao. Assim, a Tecnoestrutura apenas uma unidade de apoio ao Ncleo Operacional. Assim como a Tecnoestrutura, a Linha Intermediria pouco desenvolvida. Os mecanismos de superviso direta e de ajustamento mtuo so pouco utilizados devido amplitude e tamanho das unidades operacionais. Poucos gerentes bastam para supervisionar as unidades operacionais. Essas caractersticas implicam uma estrutura descentralizada tanto na horizontal quanto na vertical, na qual o poder est sobre o trabalho exercido pelos profissionais do Ncleo Operacional. Os profissionais trabalham com seus prprios clientes e esto sujeitos apenas ao controle coletivo de seus colegas, gerando assim maior autonomia individual. A principal vantagem deste tipo de estrutura est na autonomia, nas competncias e nas qualificaes de seus profissionais. As desvantagens concentram-se:

na escassez do controle do trabalho; no despreparo para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos

que possam prejudicar os resultados da organizao; na baixa flexibilidade da estrutura para produzir resultados novos e de se

adaptar a inovaes no contexto organizacional.

As mudanas na Burocracia Profissional ocorrem de forma gradual por meio da transformao dos profissionais e das normas relativas aos treinamentos, habilidades e conhecimentos.

Doutrinao o rtulo utilizado pra o parmetro de design pelo qual a organizao, formalmente, socializa seus membros em seu benefcio. (...) Grande parte da socializao est relacionada cultura da organizao especfica e, assim, a doutrinao , largamente, responsabilidade da prpria organizao. (MINTZBERG, 2008, p. 53). 54 MINTZBERG, 2008, p. 213.

53

64

4. Forma Divisionalizada

A Forma Divisionalizada a forma intermediria entre uma organizao integrada e entidades quase autnomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa. Essas entidades correspondem s unidades na linha intermediria, divises ou departamentos. A padronizao dos outputs o principal mecanismo de coordenao e a parte chave da organizao a interao entre a Cpula Estratgica e o topo da linha intermediria. Essa estrutura difere das demais por no possuir uma estrutura completa, da cpula estratgica ao ncleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas nas quais cada diviso tem sua prpria estrutura. As divises so criadas conforme o mercado a que servem, assumindo o controle sobre as operaes funcionais e a configurao Burocrtica Mecanizada. A administrao central compete sede, de forma a assegurar um bom desempenho das divises, fornecer servios de apoio e avaliar constantemente o desempenho de cada unidade. Cada unidade tem autonomia para elaborar o seu prprio conjunto de regras de funcionamento, desde que observe regras, regulamentos, estratgias e objetivos estabelecidos pela administrao central. A Forma Divisionalizada tende a incentivar a tomada de deciso pelas prprias divises que tambm podem:

decidir sobre seus negcios e suas estratgias; responsabilizar-se pelo gerenciamento da alocao dos recursos financeiros; determinar o sistema de controle de desempenho; receber da unidade central servios de apoio.

Por outro lado, compete ao escritrio central a responsabilidade de substituir os gerentes das divises, monitorar seu comportamento e fornecer o suporte necessrio ao desenvolvimento dos servios das divises. As principais vantagens da Forma Divisionalizada so o encorajamento alocao eficiente do capital; a liberdade para as divises gerirem seu prprio negcio; a diluio de riscos em diferentes mercados; e a concentrao da responsabilidade estratgica. As principais desvantagens dessa configurao so os elevados custos organizacionais frente s possibilidades de duplicao de funes; pouca autonomia dos gerentes centrais em relao aos gerentes de unidades independentes; desencorajamento da verdadeira inovao 65

empreendedora, diminuindo a eficincia da organizao; e, em razo da existncia de vrias unidades, tendncia a gerar conflitos entre as unidades que a constituem.

5. Adhocracia

A Adhocracia uma estrutura altamente orgnica, caracterizada pela pouca formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho baseada no treinamento formal, tendncia criao de grupos de trabalho temporrios para executar tarefas especficas, autoridade descentralizada e baixo nmero de regras. Quando necessrio, a Adhocracia agrupa especialistas em unidades funcionais para formar equipes temporrias, multidisciplinares e cooperativas entre si as equipes ad-hoc em que os integrantes so relativamente auto-administrados e criativos. O poder de deciso na Adhocracia descentralizado vertical e horizontalmente, ou seja, distribudo entre gestores e no-gestores. O controle do processo de formulao estratgica na Adhocracia no est claramente definido, pode se concentrar na Cpula Estratgica ou em qualquer outra parte da organizao. O planejamento funciona a curto prazo envolvendo apenas situaes rotineiras e previsveis. Os controles so genricos, acentuando e reforando o autocontrole e a direo participativa, democrtica e centrada na pessoa e na tarefa. Pelas caractersticas apontadas, essa estrutura ideal para organizaes que priorizem projetos. As principais vantagens dessa estrutura so:

conhecimento das tarefas, ampliao da responsabilidade e participao dos

profissionais organizados em equipes multidisciplinares; e adaptabilidade s mudanas.

Suas desvantagens esto associadas aos seguintes fatores: falta de delimitao do espao de trabalho; inexistncia de planejamento formal a longo prazo; conflitos de personalidade e de liderana; ausncia de definio clara da parte da organizao em que a formulao

estratgica realizada; indefinio do lder definitivo para sanar impasses. 66

B.2. Consideraes Complementares

O modelo de Mintzberg apresentado tem como aplicaes possveis: organizaes; para outra. teoria como um conjunto de cinco tipos puros que refletem as estruturaes e

teoria como um conjunto de cinco foras que atuam em quase todas as

as situaes de muitas organizaes; teoria como descrio de estruturas hbridas; teoria como base para a descrio das transies de uma estrutura e situao

A primeira aplicao identifica a teoria como um conjunto de cinco foras que impulsionam a organizao em cinco direes diferentes (semelhante a Fig. 1.1), ilustradas no Pentgono da Figura 1.2. A estrutura desenhada para cada organizao depender em grande parte de quo forte ser um dos impulsos. Quando um impulso predomina, a organizao situa-se bem prximo de um dos tipos puros de configurao, o que corresponde aos ns do pentgono. Na segunda aplicao, a teoria identificada como um conjunto de configuraes de cinco tipos puros que refletem as estruturaes e as situaes de muitas organizaes. Na busca pela harmonia estrutural, as organizaes decidem responder a determinados impulsos favorecendo uma das cinco configuraes. A terceira aplicao identifica as configuraes como um sistema para descrever estruturas hbridas. Na busca pela consistncia entre os parmetros para a estruturao de suas atividades e os fatores situacionais, as organizaes adotam caractersticas de mais de uma configurao. Neste panorama podem ser identificados dois tipos de estruturas hbridas: as que respondem a mais de uma fora vlida ao mesmo tempo e as que utilizam diferentes tipos de configurao em diferentes partes da organizao. Naquelas que respondem a mais de uma fora vlida ao mesmo tempo, h as que o fazem de forma eficaz, combinando os parmetros de duas ou trs configuraes. E as organizaes disfuncionais que, na tentativa de combinarem os parmetros de mais de uma configurao, o fazem de forma mal conduzida e confusa ou impulsionadas por fatores situacionais contraditrios sobre os quais no tm controle. 67

J nas estruturas que utilizam diferentes configuraes em partes diferentes da organizao, a busca de maior eficcia, cada parte da organizao empenha-se em encontrar a estrutura mais apropriada s suas necessidades particulares, devido presso para se ajustar estrutura mais apropriada da organizao global. A quarta e ltima aplicao identifica a teoria como sistema para descrever transies estruturais, demonstrando os efeitos da idade e do tamanho sobre a sua estrutura. Dois padres relativos aos estgios de desenvolvimento organizacional so identificados: o primeiro aplica-se a organizaes que so formadas em ambientes simples e fluem pelo lado esquerdo do Pentgono. As organizaes iniciam-se prximas a estrutura simples; medida que crescem, desenvolvem e envelhecem ficam submetidas ao controle externo e tendem a formalizar os processos favorecendo a primeira transio para a Burocracia Mecanizada. O segundo padro aplica-se em organizaes que nascem em ambientes complexos, iniciando do lado direito do Pentgono movendo-se para cima em direo esquerda.

68

Figura 1.2: Pentgono Fonte: MINTZBERG, 2008, p. 318.

69

A Tabela 1 resume as cinco configuraes de Mintzberg, considerando os parmetros utilizados para a estruturao das atividades da organizao e os fatores situacionais:
TABELA 1: Dimenses das Cinco Configuraes.
Estrutura Simples Mecanismo chave de coordenao Superviso direta Burocracia Mecanizada Padronizao do trabalho Burocracia Profissional Padronizao das habilidades Forma Divisionalizada Padronizao dos outputs Ajuste Mtuo Assessoria de Apoio Parte-chave da organizao Cpula Estratgica Tecnoestrutura Ncleo Operacional Linha Intermediria (Administrativa) e Ncleo Operacional (Operacional) Parmetros de Design: Especializao das tarefas Pouca especializao Muita especializao horizontal e vertical Muita especializao horizontal Alguma especializao horizontal e vertical (entre as divises e o escritrio central) Pouco treinamento e Treinamento e Doutrinao Pouco treinamento doutrinao Muito treinamento e doutrinao Algum treinamento e doutrinao (dos gerentes divisionais) Formalizao do comportamento, burocrtico/orgnico Pouco formalizado, orgnica Muita formalizao, burocrtica Pouca formalizao, burocrtica Muita formalizao (dentro das divises) burocrtica Agrupamento Geralmente funcional Tamanho da unidade Grande Grande na base, pequena no restante Geralmente funcional Funcional e por mercado Grande na base, pequena no restante Grande (cpula) Por mercado Funcional e por mercado Pequena em toda a unidade Pouca formalizao, orgnica Muita especializao horizontal Muito treinamento Adhocracia

70

Estrutura Simples Planejamento e sistemas de controle Pouco planejamento e controle

Burocracia Mecanizada Planejamento das aes

Burocracia Profissional Pouco planejamento e controle

Forma Divisionalizada Muito controle de desempenho Adhocracia Planejamento limitado de aes (especialmente na Administrativa)

Instrumentos de interligao

Poucos instrumentos de interligao

Poucos instrumentos de interligao

Instrumentos de interligao na administrao

Poucos Instrumentos de Interligao

Muitos instrumentos de interligao por toda a organizao

Descentralizao

Centralizao

Descentralizao horizontal limitada (poder formal na cpula e informal na tecnoestrutura)

Descentralizao horizontal e vertical (poder no ncleo operacional)

Descentralizao vertical limitada (poder na linha intermediria gerentes das divises)

Descentralizao seletiva (verticalconstelaes de trabalho e horizontal especialistas de assessoria )

Funcionamento: Cpula Estratgica

Qualquer trabalho administrativo

Sintonia fina, coordenao das funes, resoluo de conflitos

Interligao externa, resoluo de conflitos

Portflio estratgico, controle de desempenho

Interligao externa, resoluo de conflitos, balanceamento do trabalho, monitoramento de projetos

71

Estrutura Simples Ncleo operacional Trabalho informal com pouca separao

Burocracia Mecanizada Trabalho rotineiro e formalizado, com pouca separao

Burocracia Profissional Trabalho padronizado e especializado com muita autonomia individual

Forma Divisionalizada Tendncia formalizao devido a divisionalizao Adhocracia Truncado (Administrativa) ou conjugado com a administrao para executar o trabalho de projeto informal (operacional)

Linha intermediria

Insignificante

Bem elaborada e diferenciada; resoluo de conflitos, interligao da assessoria, apoio de fluxos verticais

Controlada por profissionais; muito ajustamento mtuo

Formalizao da estratgia divisional, operaes administrativas

Extensiva, mas indistinta da assessoria; envolvida no trabalho de projeto

Tecnoestrutura

Nenhuma

Bem elaborada para formalizar o trabalho

Pequena

Bem elaborada no escritrio central para controle de desempenho

Pequena e indistinta na linha intermediria do trabalho de projeto.

Assessoria de Apoio

Pequena

Frequentemente bem elaborada para reduzir a incerteza.

Bem elabora para apoiar os profissionais; estrutura Burocrtica Mecanizada

Espalhada entre o escritrio central e as divises

Altamente elaborada (Administrativa), mas indistinta na linha intermediria do trabalho de projeto.

Fluxo de autoridade

Significativo a partir da cpula administrativa

Significativo por toda a parte

Insignificante (exceto na assessoria de apoio)

Significativo por toda a parte

Insignificante

Fluxo do sistema regulado Insignificante Significativo em toda parte

Insignificante (exceto na assessoria de apoio)

Significativo por toda a parte

Insignificante

72

Estrutura Simples Fluxo de comunicao informal Significativo

Burocracia Mecanizada Desencorajado

Burocracia Profissional Significativo na administrao

Forma Divisionalizada Algum entre o escritrio central e as divises Adhocracia Significativo em toda parte

Constelaes de trabalho

Nenhuma

Insignificante, especialmente nos nveis mais baixos

Algum na administrao

Insignificante

Significativo em toda a parte (especialmente na Administrativa)

Fluxo de tomada de deciso

De cima para baixo

De cima para baixo

De baixo para cima

Diferenciado entre o escritrio central e as divises

Misto, em todos os nveis

Fatores situacionais: Idade e tamanho

Tipicamente jovem e pequena (primeiro estgio)

Tipicamente antiga e grande (segundo estgio) Regulado, mas no automatizado nem sofisticado

Variadas

Tipicamente antiga e muito grande (terceiro estgio)

Tipicamente jovem (Operacional) Muito sofisticado, frequentemente automatizado (Administrativa); no regulado ou sofisticado (Operacional)

Sistema Temtico

Simples, no regulado

No regulado ou sofisticado

Divisvel, caso contrrio igual Burocracia Mecanizada

Ambiente

Simples e dinmico; s vezes hostil

Simples e Estvel

Complexo e Estvel

Relativamente simples e estvel; mercados diversificados (especialmente produtos e servios)

Complexo e dinmico; s vezes diferentes (Administrativa)

Poder

Controle do executivo principal; frequentemente o proprietrio; no segue a moda

Tecnocrtico e, s vezes o controle externo; no segue a moda

Controle de operadores profissionais; segue a moda

Controle da linha intermediria; segue a moda (especialmente do setor)

Controle de especialistas; muito sujeita moda

Fonte: MINTZBERG, 2008, p.310- 313.

73

ANEXO II. FLUXOGRAMA METODOLOGIA COMPLETA DE MODELAGEM ORGANIZACIONAL

Legenda: A IDENTIDADE ORGANIZACIONAL FOI DEFINIDA?

S
INCIO

OS PROCESSOS FORAM REVISTOS E REDESENHADOS?

INCIO Marcos de Incio e Fim do fluxo de respresentao do processo delimitado pela equipe de trabalho.

1. PLANEJAMENTO

FIM

N
PROCESSO DE DEFINIO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

N
PROCESSO DE REVISO E REDESENHO DOS PROCESSOS

1.1 Composio e Sensibilizao da Equipe

Atividade do Processo

1.2 Anlise Preliminar da Arquitetura Vigente

Atividade que possui informao completar indicada pelo seu nmero de identificao.

1.3 Definio de Objetivos e Estratgias

Etapa de deciso, quem resultar em caminhos diferenciados no fluxo de processo.

1.4 Elaborao do Plano de Ao

PROCESSO

Referncia ao fluxo de um outro processo

2. MAPEAMENTO DA SITUAO ATUAL

2.1 Diagnstico

2.1.1 Levantamento de Dados

a) Pesquisa Documental

b) Estudo comparativo

c) Aplicao de Questionrios e Entrevistas Informaes Complementares: 3.3 - necessrio consultar a legislao para saber qual ato normativo deve ser alterado para formalizar a nova arquitetura advinda do processo de modelagem organizacional (lei ou decreto).

2.1.2 Tabulao dos Dados Obtidos

2.2 Anlise e Interpretao dos Dados Obtidos

3. DESENHO OU REDESENHO DA NOVA ARQUITETURA

3.1 Estabelecimento das unidades administrativas integrantes da Nova Arquitetura

3.1.1 Definio da amplitude de controle

3.1.2 Ordenao dos nveis hierrquicos

3.1.3 Fixao da forma de agrupamento

3.1.4 Determinao da concentrao de poder

3.1.5 Delimitao das macro funes das unidades administrativas

3.2 Adequao Quadro Pessoal Nova Arquitetura

3.3 Exame da Legislao DECRETO

N
Alteraes na estrutura necessitaam de modificao de Lei?

Documentao Necessria: - Relatrio do Grupo de Trabalho; - Minuta de Decreto; - Exposio de Motivos

S 4. IMPLANTAO DA NOVA ARQUITETURA

LEI

Documentao Necessria: - Relatrio do Grupo de Trabalho; - Anteprojeto de Lei - Mensagem do Governador

FIM

74

ANEXO III. FLUXOGRAMA METODOLOGIA SIMPLIFICADA

Legenda: INCIO INCIO
1. COMPOSIA DA EQUIPE Marcos de Incio e Fim do fluxo de respresentao do processo delimitado pela equipe de trabalho.

FIM

2. DEFINIO DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

Atividade do Processo

Atividade que possui informao completar indicada pelo seu nmero de identificao

3. DIAGNSTICO
Etapa de deciso, quem resultar em caminhos diferenciados no fluxo de processo.

3.1 Levantamento de Dados

a) Pesquisa Legislao

b) Estudo comparativo

c) Aplicao de Entrevistas

3.2 Tabulao e anlise dos Dados Obtidos

4. PROPOSTA NOVA ARQUITETURA

3.3 Consulta a Legislao para formalizao da Arquitetura a ser implantada

Documentao Necessria: - Relatrio do Grupo de Trabalho; - Minuta de Decreto; - Exposio de Motivos

N Alteraes na estrutura necessitam de modificao de Lei? S

DECRETO

Informaes Complementares: 3.3 - necessrio consultar a legislao para saber qual ato normativo deve ser alterado para formalizar a nova arquitetura advinda do processo de modelagem organizacional (lei ou decreto).

LEI

Documentao Necessria: - Relatrio do Grupo de Trabalho - Anteprojeto de Lei - Mensagem do Governador

5. IMPLANTAO DA NOVA ARQUITETURA

FIM

75

ANEXO IV. MODELO DE PLANO DE AO SIMPLIFICADO

(1) (2) INSTITUIO LOGOMARCA DA INSTITUIO (3) UNIDADE ADMINISTRATIVA (4) 1. Pgina PLANO DE AO (5) 2. Perodo

(6) rgo: (9) Meta/Projeto:

(7) Unidade Administrativa:

(8) Data de Atualizao: (10) Nome do Responsvel:

QUANDO (11) ITEM (12) Ao (13) Responsvel Previsto (14) Incio 1 2 3 4 5 6 (20) Data: (21) Carimbo/Assinatura do responsvel: (15) Trmino Realizado (16) Incio (17) Trmino (18) Quanto Custa (19) STATUS

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ANEXO IV.1. Orientaes Para Preenchimento do Plano de Ao Simplificado

Campo (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Forma de Preenchimento Inserir logomarca da instituio ou da unidade organizacional responsvel. Preencher com a sigla da organizao. Preencher com o nome completo da unidade administrativa objeto da modelagem organizacional. Preencher com o nmero de pginas do documento. Inserir o prazo total previsto para a durao do processo de modelagem organizacional. Inserir nome completo da instituio. Preencher com a sigla da unidade administrativa que ser objeto da modelagem organizacional. Preencher com a ltima data de alterao do documento. Preencher com o nome do projeto ou da meta no qual o processo de modelagem organizacional est inserido ou relacionado. (10) Inserir nome e sobrenome, se necessrio, do responsvel pelo projeto ou meta indicado no campo (9). (11) (12) Preencher com nmeros que indicam as aes a serem desenvolvidas sequencialmente. Descrever, de forma clara e concisa, a ao a ser desenvolvida como etapa para o cumprimento do plano de ao. (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) Inserir nome e sobrenome, se necessrio, do responsvel pela ao indicada no campo (12). Inserir a data prevista para o incio da ao descrita. Inserir a data prevista para o trmino da ao descrita. Inserir a data em que a ao foi efetivamente iniciada. Inserir a data em que a ao foi efetivamente concluda. Este campo opcional, pois depende se a ao descrita despender custos ou no. Indicar o desenvolvimento das aes, se executadas ou no. Inserir a data de elaborao do plano de ao. Compete ao responsvel pelo projeto ou meta assinar e carimbar o documento.

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ANEXO V. MODELO DE QUESTIONRIO

(1) Logomarca da Instituio (4) rgo:

(2) INSTITUIO QUESTIONRIO (3) UNIDADE ADMINISTRATIVA (5) Unidade Administrativa:

(6) Meta/Projeto: 1. Quanto aos objetivos para os quais a unidade organizacional existe, descreva sucintamente: a) a funo bsica da unidade organizacional: b) como a unidade contribui para o cumprimento dos objetivos da unidade a que est subordinada: c) como a unidade contribui para o cumprimento da misso institucional: d) a Unidade possui os meios necessrios ao cumprimento de seus objetivos? Justifique. e) Quais os instrumentos de controle e execuo utilizados para mensurar o cumprimento dos objetivos da Unidade? 2. Quanto s atividades desempenhadas pela unidade organizacional: a) Quais atividades exigem coordenao com outras unidades da organizao? b) Quais os elementos que facilitam a consecuo das atividades desempenhadas pela unidade? c) Quais os elementos que dificultam a consecuo das atividades desempenhadas pela unidade? d) H funes que podem ser delegadas para outra unidade? Justificar. e) H funes que podem ser terceirizadas ou realizadas em outras instituies pblicas? Justificar. f) A Unidade consegue cumprir com as metas pactuadas, atendendo a todos os critrios acordados? ( ) Sim. ( ) No.

g) Se a resposta anterior foi negativa, indique as possveis causas de no cumprimento de metas estabelecidas. h) A unidade desempenha atividades j realizadas por outras Unidades ou por outras organizaes? ( ) Sim. ( ) No.

i) Se a resposta anterior foi positiva, indique as atividades. j) A unidade desempenha atividades em parceria com outras Unidades ou organizaes? k) Se a resposta anterior foi positiva, indique as atividades e as unidades ou organizaes. 3. Quantos aos servidores que atuam na Unidade: a) H servidores suficientes? ( ) Sim. ( ) No. Justifique: ( ) Sim. ( ) No.

b) Se a resposta anterior foi negativa, indique o nmero de servidores ideal para a Unidade e a sua distribuio e justifique. c) As competncias profissionais apresentadas servidores atendem s demandas da Unidade? ( No. Justifique: d) Quais os perfis desejveis para os servidores no cumprimento dos processos desenvolvidos pela Unidade? 4. Quanto aos nveis hierrquicos: a) Quantos nveis hierrquicos h na Unidade? b) H participao de assessorias na execuo de atividades a cargo da Unidade? ( ) Sim. ( ) No. ) Sim. ( )

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c) Se a resposta anterior foi positiva, indique as atividades e as assessorias. c) H unidades informais na Unidade? ( ) Sim. ( ) No. Justifique:

d) Se a resposta anterior foi positiva, indique as atividades desempenhadas e justifique. e) H estudos de aprimoramento organizacional desenvolvidos na Unidade? ( f) Se a resposta anterior foi positiva, indique os objetivos pretendidos. ) Sim. ( ) No.

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ANEXO V.1 - Orientaes para Preenchimento do Modelo de Formulrio de Questionrio

Campo (1) (2) (3) (4) (5) (6) Forma de Preenchimento Inserir logomarca da instituio ou da unidade organizacional responsvel. Preencher com a sigla da organizao. Preencher com o nome completo da unidade administrativa objeto da modelagem organizacional. Preencher com nome completo da organizao. Inserir sigla da unidade administrativa do entrevistado indicado no campo. Preencher com o nome do projeto ou da meta no qual o processo de modelagem organizacional est inserido ou relacionado.

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ANEXO VI. MODELO BSICO DE ENTREVISTA PARA ANLISE ORGANIZACIONAL

(1) LOGOMARC A DA INSTITUI O

(2) INSTITUIO ENTREVISTA (3) UNIDADE ADMINISTRATIVA

(4) Pgina (5) Data

(6) Meta/Projeto: (9) Entrevistado/cargo: (11): Entrevistador:

(7) Unidade Administrativa:

(8) Local: (10) Horrio:

Roteiro: 1. 2. Descreva a unidade administrativa quanto a: finalidade competncias atividades efetivamente desempenhadas o que est na estrutura formal e no funciona? O que funciona e no est na estrutura formal? Considerando a iniciativa para modelar a estrutura administrativa, explique e especifique a estrutura de cargos comissionados e funes objetivada. 3. Quantos e quais cargos esto em atividade finalstica da unidade administrativa? E quantos e quais so de rea meio? 4. Avalie o grau de integrao entre as atribuies da unidade e as demais atribuies de outras unidades administrativas. 5. 6. H sobreposio de funes no mbito interno e externo? Se sim, especifique. H alguma atividade que deveria ser realizada, mas que no desempenhada nem por esta Unidade, nem por nenhuma outra da Instituio? 7. H alguma atividade que consta da legislao, mas no exercida pela Unidade?

Descreva como se caracterizam e funcionam as funes de planejamento, controle e descentralizao das atividades na estrutura organizacional.

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ANEXO VI.1 - Orientaes para Preenchimento do Modelo de Formulrio de Entrevista

Campo (1) (2) (3) (4) (5) (6) Forma de Preenchimento Inserir logomarca da instituio ou da unidade organizacional responsvel. Preencher com a sigla da organizao. Preencher com o nome completo da unidade administrativa objeto da modelagem organizacional. Preencher com o nmero de pginas do documento. Inserir o prazo total previsto para a durao do processo de entrevista. Preencher com o nome do projeto ou da meta no qual o processo de modelagem organizacional est inserido ou relacionado. (7) (8) (9) (10) (11) Inserir sigla da unidade administrativa do entrevistado indicado no campo (9). Preencher com o local escolhido para a entrevista. Inserir nome e sobrenome, se necessrio, do entrevistado e o cargo que ocupa. Inserir prazo de durao da entrevista. Inserir nome e sobrenome, se necessrio, do(s) entrevistador(es).

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GLOSSRIO

Administrao pblica direta: conjunto de rgos que integram as pessoas federativas, aos quais

foi atribuda a competncia para o exerccio das atividades administrativas do Estado de forma centralizada.

Administrao pblica indireta: conjunto de pessoas dotadas de personalidade jurdica prpria

que tm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada.

Agncia reguladora: autarquia que tem por objetivo institucional a funo de controle de pessoas

privadas incumbidas da prestao de servios pblicos, em regra sob a forma de concesso ou permisso. Atua, inclusive, na interveno estatal sobre o domnio econmico, quando necessrio para evitar abusos nesse campo.

Ato administrativo: declarao do Estado ou de quem o represente, que produz efeitos jurdicos

imediatos, com observncia da lei, sob regime jurdico de direito pblico e sujeita a controle pelo Poder Judicirio.

Ato normativo: tipo de ato da Administrao que contm normas destinadas a regular a aplicao

das leis ou o exerccio do poder de polcia. Abrange decretos, portarias, resolues, regimentos, dentre outros, de efeitos gerais e abstratos.

Autarquia: pessoa jurdica de direito pblico, criada por lei, com capacidade de auto-

administrao, para o desempenho de servio pblico descentralizado, mediante controle administrativo exercido nos limites da lei.

Cargo de provimento em comisso: o cargo de ocupao transitria, cujo titular nomeado em

funo da relao de confiana existente entre ele e a autoridade nomeante. No necessita de aprovao prvia em concurso pblico para sua ocupao e a exonerao de seu titular ocorre a critrio exclusivo da autoridade nomeante, dispensada qualquer formalidade.

Centralizao: forma de atuao estatal em que o Estado realiza diretamente suas atividades por

intermdio de rgos e agentes administrativos que compem sua estrutura funcional, ou seja, que integram a administrao pblica direta. Abrange, inclusive, o conceito de desconcentrao. 83

Competncias organizacionais: podem ser entendidas como um conjunto de poderes-deveres

conferidos aos agentes pblicos para a consecuo da finalidade organizacional, que no se confundem com tarefas, processos ou procedimentos. Enquanto estes esto relacionados a fluxos de trabalho para atividades interligadas, as competncias dizem respeito s aes para atingir a misso organizacional.

Descentralizao: forma de atuao estatal em que o Estado realiza indiretamente suas atividades

por meio da delegao de competncias a outras entidades. Tais entidades as quais conferida a competncia legal para o desempenho de certa funo ou atividade compem a administrao indireta.

Desconcentrao: forma de atuao estatal em que os rgos que integram a administrao direta

so desmembrados para propiciar melhoria na sua organizao estrutural, sem a criao de nova pessoa jurdica. o caso, por exemplo, de unidades regionais de determinada Secretaria de Estado, cuja criao obedece ao disposto na lei relativa estruturao do rgo ou entidade.

Decreto: ato normativo de competncia do Chefe do Poder Executivo destinado a regulamentar lei

ou estabelecer medidas administrativas para o seu cumprimento. Ao contrrio da lei, o decreto no tem a finalidade de inovar o ordenamento jurdico.

Estatuto: lei ou o regulamento que contm as normas que estruturam e regem o funcionamento de

um rgo ou entidade pblica (por exemplo, Lei Orgnica da Defensoria Pblica) ou de uma categoria (por exemplo, Estatuto dos Servidores Pblicos, Estatuto dos Militares).

Estrutura organizacional: conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da

organizao, que inclui, sem se restringir a isso, os relacionamentos de autoridade e de subordinao, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organizao e os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicao e outros padres de comportamento. Desdobra-se em estrutura bsica, estabelecida em lei, e em estrutura complementar, definida em decreto.

Finalidade: elemento intimamente relacionado identidade organizacional que indica, de forma

clara e objetiva, o motivo pelo qual a organizao ou a unidade administrativa existe. Dada a sua amplitude, normalmente desdobra-se em competncias organizacionais. 84

Fundao pblica: patrimnio, total ou parcialmente pblico, dotado de personalidade jurdica, de

direito pblico ou privado, e destinado por lei, ao desempenho de atividades do Estado na ordem social, com capacidade de auto-administrao e mediante controle da Administrao Pblica, nos limites da lei.

Lei complementar: norma de carter complementar Constituio que tramita em regime especial.

Lei delegada: norma elaborada e editada pelo Chefe do Poder Executivo em virtude de delegao

do Poder Legislativo e nos termos da resoluo que a concedeu.

Lei ordinria: ato normativo primrio que contm, em regra, normas gerais e abstratas. Embora as

leis sejam definidas, normalmente, pela generalidade e abstrao ("lei material"), estas contm, no raramente, normas singulares ("lei formal" ou "ato normativo de efeitos concretos"). Diferentemente da lei complementar, a lei ordinria requer maioria simples para ser aprovada.

rgos autnomos: rgos que gozam de autonomia administrativa, financeira e tcnica, que

exteriorizam sua vontade por meio de ato de seu dirigente mximo.

rgos colegiados: rgos que exteriorizam sua vontade por meio da unanimidade ou da maioria

das vontades dos agentes que o integram, normalmente por meio de votao.

Poder regulamentar: prerrogativa conferida Administrao Pblica para editar atos gerais para

complementar as leis e permitir a sua efetiva aplicao.

Portaria: ato administrativo especfico, infralegal, no dotado de generalidade, produzido por

autoridade administrativa para exteriorizar a vontade da Administrao. Em geral, contm instrues acerca da aplicao de leis ou regulamentos, recomendaes de carter geral, normas de execuo de servio ou qualquer outra nos limites de atuao da autoridade administrativa.

Projeto de lei: espcie de proposio normativa que regula matrias de competncia do Poder

Legislativo destinada apreciao dos parlamentares, em Plenrio ou em comisso.

Regimento: conjunto de normas que regem a forma de organizao e o funcionamento de

determinada instituio. 85

Resoluo: forma que reveste os atos gerais ou individuais emanados de autoridades como os

Secretrios de Estado.

Secretarias de Estado Extraordinrias: criadas para coordenar temporariamente as aes de

formulao e implementao de projetos e programas, em articulao com os demais rgos e entidades, em suas reas especficas.

Subordinao administrativa: relao hierrquica direta de Secretarias e rgos autnomos com o

Governador do Estado, bem como das unidades administrativas com os titulares dos rgos e das entidades a que se subordinam. Cada rgo, entidade ou unidade administrativa subordina-se administrativamente a apenas um rgo ou entidade ou unidade organizacional, quando cabvel.

Subordinao tcnica: relao hierrquica das unidades seccionais e setoriais s unidades

integrantes dos sistemas centrais em cada rea de atuao, no que se refere normalizao e orientao tcnicas, nos termos do art. 17, II, da Lei Delegada n 112, de 2007 e do art. 128 da Constituio do Estado. A subordinao tcnica independe da existncia de subordinao administrativa.

Vinculao: relao de entidade da Administrao indireta com a Secretaria de Estado responsvel

pela formulao das polticas pblicas de sua rea de atuao, para a integrao de objetivos, metas e resultados.

86

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_______. Decreto n 44.817, de 21 de maio de 2008. Dispe sobre a organizao da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG. Minas Gerais, 21 de maio de 2008.

_______. Decreto n 44.873, de 14 de agosto de 2008. Regulamenta a Lei n 17.600, de 01 de julho de 2008, que disciplina o Acordo de Resultados e o Prmio por produtividade no mbito do Poder Executivo e d outras providncias. Minas Gerais, 14 de agosto de 2008.

_______.

Decreto n 44.887, de 04 de setembro de 2008. Consolida a regulamentao da lei complementar n 78, de 09 de julho de 2004, que dispe sobre a elaborao, a redao e a consolidao das leis do estado. Minas Gerais, 04 de setembro de 2008.

_______. Decreto n 44.933, de 03 de novembro de 2008, que estabelece as diretrizes para a alterao de cargos de provimento em comisso dos quadros especficos da Advocacia-Geral do Estado. Minas Gerais, 03 de novembro de 2008.

_______. Lei Complementar n 78, de 09 de julho de 2004. Dispe sobre a elaborao, a alterao e a consolidao das leis do Estado, conforme o previsto no pargrafo nico do art. 63 da Constituio do Estado. Minas Gerais, 09 de julho de 2004.

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