ANALOGAS AUTONOMA - CONTROL

El Equipo Ferrari La primera analoga es un equipo de alto rendimiento y de un fuerte grado de cohesin, el Equipo Ferrari. Graficado en la figura 1, el entorno global es aqu una pista de carreras de la frmula uno, y los subentornos son los tramos del circuito que los pilotos pueden ver en forma directa o a travs de los espejos retrovisores. Las mquinas de fabricacin de leche en polvo y de envasado de la figura 2 han sido reemplazadas por dos potentsimos autos, que tambin son mquinas. Los operadores de la misma figura por dos pilotos muy bien remunerados, que tambin son operadores. En el Metasistema aparecen el Director del equipo de competicin, un responsable de las comunicaciones sobre la derecha y los grupos de abastecimiento y mecnica sobre la izquierda. Las relaciones lgicas, puede observarse, siguen siendo las mismas de un sistema viable:

Frmula 1

BO XES

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Fig. 1 Equipo de competicin de alto rendimiento

Fabrica ci n

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Fig. 2 Proceso de fabricacin y envasado de leche en polvo

El propsito del Equipo Ferrari es ganar la carrera, pero, bajando un nivel lgico para cambiar el sistema en foco o, en otros trminos, cambiando de nivel de recurrencia, ya el propsito es otro; el piloto debe obtener el mximo rendimiento del auto mientras ste est disponible en la pista. Diferentes sistemas en foco, diferentes propsitos y diferentes variedades relevantes. La articulacin entre los autos de carrera y el Metasistema se implementa a travs de tres canales, que en la figura 3 se los identifica como:

Canal de comando Canal antioscilatorio o de informacin tctica Canal de monitoreo y de acceso directo.

PLA NTA

GERENTE

ENTORNO
JEFE TCNICO

JEFE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CANAL DE MONITOR EO FABRICACIN

CANAL DE COMA NDO

CANAL ANTIOSCILATORIO

JEFE

JEFE

HOJALATERA
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Fig. 3

El Canal de Comando El flujo de informacin que circula por el canal de comando, ubicado en medio de los otros dos, prcticamente se limita a las instrucciones del Director del equipo y las demandas de los pilotos. El resto de la informacin de carcter mandatorio, como la estrategia de la carrera, el reglamento de la frmula uno y los contratos de los pilotos con Ferrari entre otros, no incide en el flujo del canal de comando. Es informacin esttica; cuando se habla de flujo se habla de informacin dinmica: instrucciones y demandas por unidad de tiempo. Las instrucciones del Director se reducen a no mucho ms que ordenar la entrada de un auto a boxes o pedirle a uno de los pilotos que ceda su posicin en la carrera a favor del otro por razones estratgicas. Nadie espera que d instrucciones a los pilotos sobre cuando frenar, acelerar o pasar a un rival; estas son decisiones que toma el piloto de forma autnoma basado en sus habilidades y en la informacin de detalle que dispone sobre el tramo del circuito que est recorriendo. Son decisiones operativas y la intervencin del Director sera desastrosa, nadie lo duda. Por otro lado, quien tiene la informacin sobre el estado general de la carrera, pues puede ver todo el circuito, es el Director y esto lo habilita a tomar las decisiones estratgicas. Decisiones tcticas uno y decisiones estratgicas el otro, hay coexistencia cooperativa, se admite el conflicto. Las demandas posibles de los pilotos tambin son pocas, como solicitar una entrada a boxes por inconvenientes con el auto. Nadie imagina al piloto pidiendo autorizacin para frenar, acelerar o adelantarse a un rival; no tendra chance alguna de ganar la carrera. El ejerce su autonoma operativa para adaptarse a las contingencias que le presenta su tramo del circuito. Y para eso tiene las competencias y el entrenamiento necesarios. Absorbe la variedad que genera el elemento operativo auto tramo de la pista visible.

Se observa, entonces, un canal de comando magro, con un flujo de instrucciones y demandas muy reducido. Tambin, es importante destacar, es el nico de los tres canales con autoridad formal.

Canal antioscilatorio o de informacin tctica Es un canal formal pero sin autoridad formal. Sus formatos y soportes fsicos son diversos en las diferentes organizaciones: Sistema informtico, kanban, gestin a la vista, RRR, QRQC, etc. En el lenguaje del modelo MSV se lo denomina Sistema 2 (S2). All se encuentra toda la informacin, tanto esttica como dinmica, que puedan necesitar los miembros del equipo Ferrari para realizar sus tareas en el marco del plan estratgico. Los pilotos se enteran de lo que sucede con sus competidores y del estado del circuito sin necesidad de solicitarlo; los mecnicos miden de forma directa, es decir sin interrumpir al piloto, el estado del auto y, si es necesario, se lo trasmiten al piloto involucrado; los pilotos pueden comunicarse entre s; el Director tiene acceso directo a toda la informacin sin necesidad de pedirla. En suma, la informacin est disponible para que cada quien pueda tomar las decisiones que crea convenientes, ya sean operativas o estratgicas, sin necesidad de solicitarlas o de pedir autorizacin. Es un canal formal pero sin autoridad formal. Cuando se dice canal formal se entiende que ha sido diseado previamente con la participacin de todos los interesados. El flujo de informacin del canal de informacin tctica resulta ser muy superior a la del canal de comando; toda la variedad relevante puede ser transmitida. Un adecuado diseo de este canal permite descargar de manera significativa el canal de comando y, en consecuencia, permitir que el piloto haga su trabajo especfico sin interrupciones ni distracciones, vale decir, obtener el mximo rendimiento del auto en esa pista y en esas circunstancias; esto es trasladable a cualquier operador de mquinas de la industria. Canal de monitoreo y de acceso directo Este es el ltimo canal de la articulacin. Los grupos de abastecimiento y mecnica pueden acceder directamente al auto cuando ste ingresa a boxes. Tienen que estar disponibles y preparados para realizar su trabajo en el menor tiempo posible y para ello se entrenan incansablemente y piensan y disean los dispositivos ms adecuados para bajar sus tiempos operativos. En la frmula uno, esos tiempos deben estar por debajo de los 10 segundos para ser competitivos. La directiva es mantener la continuidad del auto en pista para poder ganar la carrera. Esta poltica no se limita a los autos de competicin, tambin existen en plantas industriales como las automotrices donde los tiempos de preparacin de mquinas para cambios de serie deben ser inferiores a los diez minutos (SMED, Single Minute Exchange). Los responsables de estas operaciones se entrenan, disean herramientas y dispositivos y modifican las mquinas para reducir de manera continua sus tiempos. Cuando se implement esta poltica los tiempos de preparacin con mquina parada rondaban las tres horas, hoy muchos de esos tiempos rondan los tres minutos. El objetivo es lograr la continuidad operativa de las lneas de produccin. Esta poltica se extiende tambin a los proveedores a travs del nivelado de la produccin en las lneas de montaje de vehculos de las terminales. La idea bsica es programar una secuencia de montaje de vehculos tal que todos los proveedores tengan un flujo continuo de produccin.

Este canal, con un alto contenido informal, es identificado en el MSV como S3*. Su utilizacin ser ampliada con la prxima analoga. Apuntes a la primea analoga Tanto el ejemplo anterior del SMED como lo mencionado en el apartado del canal antioscilatorio en relacin con la medicin directa del estado mecnico del auto sin interrumpir al piloto, resaltan el carcter institucional de cliente interno principal de los elementos operativos. Esto saca a la luz una debilidad del organigrama tradicional: Crea la ilusin de que todas las funciones, sin distincin, son pares sistmicos. El organigrama no diferencia entre funciones de apoyo y funciones productivas favoreciendo los conflictos de poder y afectando la competitividad de la empresa. Las funciones de apoyo no se perciben a s mismas como funciones al servicio de las funciones productivas; segn el organigrama todos los directores o gerentes de un mismo nivel horizontal son pares en cualquier sentido, incluido el sistmico. Esta disfuncin tiene como su expresin patolgica a la burocracia autopoitica, aquella donde las funciones de apoyo se justifican a s mismas independientemente de las necesidades de los elementos operativos de la organizacin a la que pertenecen. Relacionado con lo anterior pero en el mbito del S2, es habitual en las empresas e instituciones que las funciones de apoyo soliciten datos e informacin a las funciones productivas de manera directa, utilizando el canal de comando, sin importar las interrupciones ni distracciones que provocan, en lugar de preocuparse por el diseo de un S2 que las evite y favorezca la continuidad productiva. Nuevamente, la ilusin que crea el organigrama tradicional, al desconocer las jerarquas sistmicas, es fuente de ineficiencias y conflictos de poder que afectan la competitividad de la organizacin. Se le suma a esta disfuncin que, en general, las distintas funciones de apoyo suelen solicitar los mismos datos pero en formatos diferentes, multiplicando intilmente el trabajo de las funciones productivas. Uno de los objetivos del S2 es disponer permanentemente de los datos que todas las funciones habitualmente requieren y, con stos, completar l mismo los formatos que el usuario ocasional necesite. En suma, los tres canales conforman la articulacin Metasistema S1 que abre las puertas para facultar a los empleados u operarios a ejercer su autonoma para adaptarse a sus subentornos.

El trnsito en una ciudad moderna La segunda analoga, tomada del trnsito en una ciudad, es un sistema de un grado de cohesin muy dbil. Sin embargo la topografa sistmica es la misma. La estructura lgica sistmica vuelve a repetirse y, como la ley de gravedad, parece estar en todas partes. En lugar de autos de carrera en la figura 1 aparecen autos de calle, en lugar de avezados pilotos simples ciudadanos, y una intrincada ciudad reemplaza al circuito lineal. En el Metasistema, simplificando, se puede pensar en un director de trnsito como autoridad mxima, secundado por un sistema inteligente de control a la derecha, y el ITV, los agentes de trnsito y personal especialista en el tema a la izquierda.

Tr nsit o

ITV

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Fig. 1

El canal de monitoreo y de acceso directo En tiempos previos al Ford T y a la agresiva poltica comercial de Henry Ford, las ciudades vivan una calma envidiable. En las pelculas de poca se observan peatones, carruajes tirados por caballos y automviles muy ruidosos entremezclados en una armona espontnea. Pero, a partir de la llegada del auto negro, se introduce un fenmeno hasta entonces desconocido: el embotellamiento. Ante la queja de los ciudadanos y, posiblemente, la proximidad de las elecciones, el intendente, ya que no haba todava un director de trnsito, decide iniciar consultas al respecto. El primer consultado, hombre de una fe absoluta en el control intrnseco, sugiere no hacer nada ya que el orden llegara por s mismo. Por supuesto, el descontento de los ciudadanos aument en progresin geomtrica con el incremento del embotellamiento. El segundo consultado, ste con una fe absoluta en la coordinacin centralizada, propuso que cada ciudadano con intenciones de usar su auto ese da enviara a la municipalidad, temprano en la maana, sus puntos de destino y horarios de llegada. Una vez reunidas las intenciones de todos, stos recibiran, esa misma maana a primera hora y tras una sesuda planificacin, una impecable hoja de ruta. El consecuente colapso del sistema trnsito era tan obvio que el intendente no demor en realizar una tercera consulta. Esta vez a un experto en organizacin, quien, tras un mes de caminar la ciudad escuchando e intercambiando ideas con conductores de carruajes, peatones y automovilistas, concluy, y as se lo hizo saber al intendente, que la inmensidad de la combinatoria se haba instalado y que era necesario contenerla. Y as ve la luz la primera regla de trnsito, circular por la izquierda, con la que la variedad caa a la mitad. Si bien la regla coarta la libertad del automovilista, no lo hace en aspectos relevantes de su actividad y s le facilita enormemente alcanzar sus objetivos. El automovilista agradecido. El experto utiliz el canal de acceso directo para bajar a las operaciones, intercambiar informacin e investigar el problema y luego proponer la regla que el intendente se encargara de poner en vigencia a travs del canal de comando. Es un canal sin

autoridad formal, por lo que no se deben dar instrucciones ni recibir demandas, slo intercambiar informacin y opiniones; esta es la regla de oro de la auditoria escalonada. Es un medio poderoso para estabilizar las polticas, ya que los mensajes que bajan desde la cpula no tienen siempre un significado singular, hay casi tantas interpretaciones diferentes como personas destinatarias de los mismos y, en general, las que tienen mayor probabilidad de instalarse son las interpretaciones ms escpticas. Hace algunos aos, el directorio de una empresa multinacional difundi la siguiente declaracin de intencin para toda la corporacin: Dedicarse menos a hacer uso de la autoridad formal y ms a agregarle valor al negocio. En otras palabras, usar ms los canales de acceso directo y de informacin tctica, y menos el canal de comando. Otro uso del canal de acceso directo, imprescindible cuando de hacer cumplir reglas se trata, es el de las fuerzas disuasorias. El agente de trnsito no solo orienta a los automovilistas sino que tambin audita el cumplimiento del reglamento y confecciona multas cuando se comenten infracciones. Por supuesto, la disuasin no pasa solo por la multa o la fuerza; la condena social y la propia responsabilidad son alternativas complementarias exitosas fruto de la educacin. Este canal es el clsico canal de la auditoria contable que monitorea la correcta aplicacin de los procedimientos pero tambin est atento a las picardas a las que es proclive la naturaleza humana, y esto ya no es un problema sistmico. El ITV audita el estado de los vehculos de acuerdo con lo reglamentado y lleva tranquilidad al resto sobre los riesgos que estn corriendo. Es un tercero habilitado y confiable que certifica a los dems el buen estado de los automviles que circulan. Aqu es oportuno, dada la complejidad de la realidad y la tirana del tiempo en las organizaciones y en la vida real, explayarse sobre la tolerancia cero en relacin con las reglas del tipo prohibida la entrada a menores de dieciocho aos. El concepto de tolerancia cero puede perder su connotacin emocional si se lo entiende como una regla que debe ser aplicada en un lapso de tiempo muy corto. El ingreso a una pelcula prohibida para menores de dieciocho aos es autorizado o no, muy rpidamente, con la exhibicin del documento. Si el espectador tiene dieciocho aos cumplidos ese da puede ingresar, si los cumple al da siguiente no; la tolerancia es cero. Por otro lado, el responsable de la decisin no est facultado para hacer otra cosa. La alternativa, de no existir dicha regla, es que un psiclogo evalu la madurez de cada espectador; el tiempo requerido y el costo la hacen inviable. El cine, en esas condiciones, no sera una opcin de entretenimiento para la gente. El criterio a seguir con las reglas es que, adems de ser de aplicacin prctica razonable, maximicen la felicidad y minimicen el sufrimiento. No debe fantasearse con la utopa de que ste ltimo puede ser eliminado del todo; incomodidades habr siempre. El canal de acceso directo es un canal para inducir variedad en la organizacin, para agregarle valor al negocio. Su flujo de informacin es muy superior al de los otros dos, lo que lo convierte en el canal estrella.

El canal antioscilatorio o de informacin tctica Este canal (S2) en el sistema trnsito est reglamentado y normalizado, tiene diseo. Las luces de freno, los guios de giro, las luces de retroceso y las seas con los faros delanteros integran el equipamiento estndar obligatorio de los autos y forman parte del S2. A esto se agrega la visibilidad que tiene el automovilista, incluyendo los espejos retrovisores. Las seales de trnsito en rutas y ciudades, orientando, advirtiendo y prohibiendo, completan el sistema de informacin tctica. Hay lugares

donde la tecnologa de rastreo satelital permite sistemas ms sofisticados donde el conductor puede optar entre la ruta ms rpida, la ms corta o, quizs, la ms pintoresca. En las plantas automotrices, por seguir con el ejemplo, a lo largo de las lneas de montaje existen unos tableros, denominados Andn, que permanentemente informan a cada clula de trabajo sobre la situacin de las que la anteceden y de las que le siguen, de manera que los operarios tengan la informacin necesaria para tomar sus decisiones tcticas operativas, siempre bajo el paraguas del plan estratgico. El layout en U y la gestin a la vista en general aportan en la misma direccin. El sistema de programacin y control de produccin es el ejemplo tpico. Su diseo es una funcin de la variedad del S1, es decir, de su nmero de estados posibles. Si la variedad no es muy grande las soluciones pueden ser analticas o algortmicas. En cambio, si lo es, se debe recurrir al mtodo heurstico o a una combinacin de ambos. En los grupos, como las clulas de trabajo, es condicin necesaria para su xito la explicitacin, como parte de la gestin a la vista, de los aportes de cada individuo que lo integra. De no hacerlo, nunca faltar la figura del jinete solitario que intentar disimuladamente beneficiarse haciendo el mnimo aporte. Pronto ser seguido por otros al tomar nota de que el tramposo no sufre consecuencia ni castigo alguno. Los resultados son la holgazanera social en los grupos y el mal contribuyente en las sociedades; ambos estados posibles del grupo que deben inhibirse. El S2 es un canal para reducir variedad operativa, incluso la generada por algn rasgo negativo de la naturaleza humana; simplifica el trabajo de todo el mundo. En el diseo del S2 es importante considerar, y de ser necesario redisear, la contribucin que hacen a su funcionamiento las interacciones directas entre las operaciones de, por ejemplo, Fabricacin y Hojalatera representadas por los crculos en la figura 3, y entre los subentornos respectivos, las formas ameboideas solapadas. Aqu juegan un papel importante la gestin a la vista, como es el caso de la visualizacin directa de los stocks de latas disponibles en Hojalatera por parte de Fabricacin, y la distribucin difusa e informal de informacin entre las personas de ambos sectores en el ir y venir diario.

El canal de comando Al ser un sistema de un grado de cohesin dbil, el flujo por el canal de comando es mnimo. Los semforos y la intervencin contingente de los agentes de trnsito por cortes de calles, quizs sean las nicas instrucciones dinmicas que lo recorren. Recordar que la informacin esttica como el reglamento de trnsito, si bien es mandatorio, no incide en el flujo. En el canal de comando lo importante, desde el punto de vista sistmico, es la informacin dinmica a la que el conductor tiene que prestar atencin; la otra ya deberan tenerla presente. Por ltimo, aunque muchos automovilistas no sean del todo conscientes, cuando se maneja se tiene un jefe, el director de trnsito.

Apuntes de la articulacin del Metasistema con el S1 En las empresas, el canal de comando tpico transmite, de arriba hacia abajo, el plan estratgico, la asignacin de los recursos oportunamente negociados, es decir el presupuesto, y las restricciones legales y corporativas con sus respectivas fuerzas disuasorias, y, de abajo hacia arriba, el descargo contable por los recursos utilizados. Un diseo adecuado de los otros dos canales conduce a un canal de comando

desahogado. El flujo de instrucciones o demandas a travs del canal de comando debe ser el mnimo compatible con la autonoma requerida del S1. En industrias de procesos fsicos continuos como la fabricacin de leche en polvo, donde la variedad de los procesos de produccin es relativamente baja, la figura del supervisor tradicional se ha transformado en la de un facilitador logstico o en la de un analista de procesos o en ambos, desarmando un canal de comando innecesario que, adems, desalentaba en los operarios, por comodidad, el autocontrol y la autogestin; no era cuestin de hacer el trabajo por el cul se pagaba a un supervisor.