REFLEXION # 4

COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR CON EL OTRO Y DE INTEGRAR SIGNIFICADOS COMUNES Existe una relacin directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que obtenemos. Los problemas personales, familiares y laborales ms frecuentes son producto -la mayora de las veces- de una incapacidad en el manejo de nuestras relaciones. A su vez, la calidad de todas nuestras relaciones depende de la calidad de nuestras comunicaciones. En nuestra vida, la importancia de la comunicacin es inmensa. Sin embargo, pocos de nosotros nos proponemos desarrollar consciente y metdicamente nuestra "habilidad para conversar". Ni en nuestro mbito familiar, ni en nuestra educacin formal, nos han enseado a comunicarnos efectivamente. Muchos piensan que "saber hablar", es sinnimo de "saber conversar". O, que el slo hecho de tener la capacidad biolgica de or, implica que sabemos "escuchar a otra persona". Los seres humanos no nos comunicamos igual que lo hacen los animales o las mquinas. Est toda nuestra "dimensin humana" en juego. Aprender a comunicarnos no tiene que ver con aprender una tcnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene que ver con cuestiones mucho ms "intangibles": Confianza, respeto, valores, emociones, necesidades y deseos...

Las conversaciones tienen el poder de transformar la realidad. En las conversaciones que mantenemos a diario,
momento a momento, damos sentido a nuestra existencia y al mundo que nos rodea. No slo lo describimos, sino que definimos su significado y lo que es posible en nuestro presente y futuro. La forma como nos comunicamos determina los lmites de nuestro desempeo y los niveles de efectividad que alcanzamos.

Conversar no es "una actividad ms", la conversacin crea y forma parte de todo lo que hacemos. No estamos ante un tema terico! Sino ante la actividad que tiene mayor impacto en nuestra Vida Cotidiana. Comunicarnos con los dems es el medio ms poderoso con el que contamos para construir relaciones, oportunidades, confianza, efectividad, respeto y bienestar. La comunicacin, es la base en la que se forja la convivencia y una necesidad humana tan esencial como el descanso o la comida. Por ello, el desarrollo de nuestras competencias conversacionales puede traer a nuestra vida una mayor efectividad y felicidad. Aprender a comunicarnos, a escuchar al otro, a disear conversaciones, es una competencia cada vez ms necesaria, tanto en el mbito personal, como en el profesional y empresarial. Es importante advertir que estamos usando el trmino conversacin en un sentido particular que no siempre coincide con el sentido corriente. Ello por cuanto entendemos por conversacin toda palabra en accin, incluyendo, cuando me hablo a m mismo e incluyendo tambin cualquier medio que pueda utilizar para relacionarme con otros a travs de la palabra. Cada vez que escribo algo, por lo tanto, entiendo que estoy conversando. El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un conocimiento tcnico de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de conocimiento en un rea determinada. Sin embargo, hay un segundo componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de conocimiento.

El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad no slo depende de sus conocimientos tcnicos de especialidad, sino tambin, y de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales genricas. Los resultados que obtiene no slo remiten a sus conocimientos sino tambin, de manera decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e incompetencias conversacionales que exhiba. Sostengo que el trabajo no manual descansa en el poder transformador del lenguaje. De poco le sirve el conocimiento al trabajador no manual si ste, por ejemplo, no sabe escuchar a los dems en forma efectiva, no sabe fundar los juicios a partir de los cuales recomienda o toma diversos cursos de accin, no sabe hacer peticiones u ofertas claras y atractivas, si sus conversaciones afectan negativamente el clima emocional de su equipo de trabajo, si su propia emocionalidad cierra posibilidades, en vez de abrirlas, por slo mencionar algunas reas de competencias conversacionales.

La empresa tradicional ha muerto, y que, a pesar de que

respondi en forma eficaz a los retos y condiciones que la hicieron surgir, esos retos y condiciones ya no existen ms. Seguir respondiendo a retos nuevos con estructuras viejas coloca a las organizaciones de hoy en riesgo de desaparecer como tales. Reflexionar sobre mecanismos de regulacin que ya no descansan sobre el mando y el control sino sobre la autonoma responsable, y fijar la atencin sobre claves de productividad que ya no descansan sobre el estudio de tiempos y movimientos sino en la maestra en el ejercicio de competencias conversacionales, es una tarea imperativa a emprender por los directivos para garantizar no slo el xito, sino la supervivencia misma de sus organizaciones. Si bien la palabra, ms que la destreza fsica, es el fundamento del trabajo en las organizaciones, la confianza, en lugar del miedo, se convierte en la emocionalidad que regula las interacciones entre los individuos en el nuevo modelo organizacional DE LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO.

El control social de los intercambios entre individuos exige la confianza como parmetro por el cual se rigen las relaciones y los intercambios sociales. La integracin de equipos de seres humanos con base en la supervisin directa, la jerarqua y las normas y procedimientos estandarizados resulta poco efectiva. En cambio la confianza, como opuesta a la fuerza y el control, reduce la vulnerabilidad y el sentimiento de inseguridad e incertidumbre en las transacciones entre los seres humanos, incrementando el optimismo y el bienestar, e impactando positivamente en la productividad. Una empresa en constante transformacin requiere que sus miembros operen y se relacionen entre ellos con una alta dosis de confianza. El efecto que el hablar, el escuchar, el manejo de la informacin, la toma de decisiones y el cumplimiento de promesas tienen sobre la construccin de confianza es inmenso. Todo modo de hacer empresa representa un tipo particular de organizacin empresarial que se establece con el objetivo de potenciar y expandirla capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generacin de valor. La empresa tradicional surge de esa manera. Ella representa precisamente un tipo de organizacin empresarial que contribuye a alcanzar un aprovechamiento mximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo de incrementar su capacidad para generar valor. Y si sostenemos que la empresa tradicional est en crisis, ello obedece al hecho de que, en vez de cumplir esta funcin potenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido en su opuesto: en una traba a la capacidad productiva del trabajo. Uno de los rasgos caractersticos que enfrentamos hoy en da frente a la crisis de la empresa tradicional es la ausencia de una alternativa organizativa coherente capaz de sustituirla.

Pareciera que la nica alternativa de transformacin, y la nica que puede resolver los profundos problemas que exhibe el modo tradicional de organizacin de la empresa, fueran los diversos programas de transformacin que hoy encontramos en el mercado enfocados en tcnicas y herramientas. No es as. La crisis de la empresa tradicional requiere de alternativas de transformacin que todava no han sido siquiera diseados. Podemos sealar que el debate empresarial de hoy confronta a los empresarios con un vaco. La empresa tradicional ha muerto y todava no ha nacido el tipo de empresa que la remplazar. SOMOS SERES CONVERSACIONALES. Los seres humanos, como lo sealara Martin Buber, somos seres dialgicos, conversacionales. El tipo de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con Otros, con nosotros mismos y con el misterio de la vida. Quien logra acceder a nuestras conversaciones, logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En las conversaciones encontramos, por tanto, las claves para comprender mejor como somos cada uno, por que tenemos los problemas que enfrentamos, cuales son las races de nuestras alegras y de nuestros sufrimientos y como podemos, eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor sentido y plenitud.

El lenguaje, uno de los componentes bsicos de toda conversacin, define y delimita, como lo sealara Ludwig Wittgenstein, una forma particular de vida. Con Wittgenstein se inaugura una nueva rama en la filosofa: la filosofa del lenguaje. Sin embargo, era necesario ir todava ms lejos y corregir el papel pasivo y meramente descriptivo que la propuesta metafsica le confera al lenguaje, al subordinarlo el predominio de la razn y a su bsqueda de verdades absolutas. Una contribucin decisiva ser realizada por el filsofo del lenguaje J.L. Austin al reconocer que el lenguaje, lejos de ser pasivo y descriptivo, es activo y generativo. A travs de nuestras conversaciones transformamos el mundo y creamos nuevas realidades. Las conversaciones participan en la construccin de nuevas identidades, en la formacin de nuestras relaciones personales, en la creacin de posibilidades y de futuros diferentes.

Las empresas son sistemas conversacionales. Una

empresa es una red dinmica de conversaciones en conversacin con un determinado entorno. El carcter de sus conversaciones determina lo que la empresa percibe como posible, su nivel de efectividad y sus condiciones de sobrevivencia. Las conversaciones son el alma de la empresa. Ellas nos proporcionan la clave de sus xitos y fracasos, de sus fortalezas y debilidades. La gerencia es por s misma una prctica conversacional. Hacemos gerencia conversando y ello lo acometemos de muy distintas maneras. Ello implica que uno de los factores fundamentales de un buen desempeo gerencial, son las competencias conversacionales que exhibe el gerente. Este tipo de competencias las llamamos competencias genricas. Resulta sorprendente constatar los niveles de incompetencias de la gran mayora de quienes asumen responsabilidades gerenciales. sta ha sido un rea ciega en la formacin gerencial. Ella no forma parte de los programas de formacin gerencial y gran parte de los gerentes ni siquiera sospechan de sus alarmante niveles de incompetencias en este dominio. En el modelo de gestin tradicional que naci hace casi un siglo atrs, cuando el trabajo preponderante era el trabajo manual, las

conversaciones que caracterizaban a la gestin tenan un marcado sello unidireccional. El modelo del mando y control privilegiaba las conversaciones del gerente al trabajador, las que portaban las rdenes o instrucciones de lo que el trabajador deba realizar. Desde hace ms casi cuarenta aos, esta situacin se ha modificado muy radicalmente. Hoy el trabajo ms importante en las empresas es el llamado trabajo de conocimiento. Ello implica que, a diferencia de lo que aconteca antes, el trabajador suele saber ms que su jefe en su particular campo de especialidad. Todo esto se traduce en una gerencia basada en conversaciones multidireccionales, las que requieren de competencias conversacionales que el antiguo gerente-capataz no necesitaba. Hoy estamos muy lejos de poder responder a estos nuevos requerimientos de manera efectiva. Ello implica que, al desarrollar estas competencias, generamos un inmenso potencial productivo que hoy estamos desaprovechando. Principales errores en la conversacin de los gerentes. El ms importante guarda relacin con la competencia de la escucha. El gerente actual no sabe escuchar y debido a ello pierde sistemticamente una gran cantidad de posibilidades y oportunidades de negocio. Pero no slo no sabe escuchar. Tampoco sabe hablar de una manera que conduzca a generar escucha en los dems. Esto es muy importante. La competencia de la escucha involucra dos aspectos. El primero, la capacidad de producir una apertura en nosotros para comprender lo que los dems nos dicen y permitir sus palabras nos lleven a ampliar nuestros horizontes. Pero el segundo aspecto de la escucha est asociado con la forma como hablamos. Hay formas de hablar que cierran a quienes nos dirigimos, levantan sus mecanismos de defensa y, por lo tanto, comprometen la escucha que nos prestan. Hay otras formas de hablar que, por el contrario, los abren, reducen sus mecanismos de defensa y facilitan la cooperacin, la colaboracin y la coordinacin de acciones con ellos.

Pocas cosas afectan en tal grado nuestro trabajo y nuestras condiciones generales de existencia como la manera cmo conversamos. Una vez que nos abrimos al aprendizaje de estas competencias genricas, son muchas las reas en las que necesitamos generar competencias. Toda conversacin involucra tres dominios: el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo. Cada uno de ellos conlleva mltiples competencias, todas las cuales inciden en la efectividad de nuestras conversaciones. El profesor Rafael Echeverra en su libro La Empresa Emergente plantea una divisin de las conversaciones en tres sub-dominios. LENGUAJEAR. EMOCIONEAR. Estados de nimo LA CORPORALIDAD. Biologa A su vez plantea que en cada uno de estos sub-dominios conversacionales se pueden reconocer competencias especficas que inciden en la eficiencia y la efectividad de la conversacin. El lenguaje tiene una relevancia superior sobre los otros dos subdominios y queda muy bien sintetizado los por el profesor Rafael Echeverra en Ontologa del lenguaje cuando define el lenguaje como el prioritario porque es el que confiere sentido, comprensin o

entendimiento e inclusive reconocer la importancia de los otros dos no lingsticos. Conversamos usando el lenguaje, expresando emociones y manifestando expresiones con nuestro cuerpo. Emocionear es el proceso, la dinmica del fluir de las emociones, como lenguajear es el fluir del lenguaje, por eso decimos emocionear y lenguajear. (Humberto Maturana.) Dice el Dr Maturana: Ahora, si Ud. atiende en la vida cotidiana, se da cuenta que todo el proceso racional se entrelaza con las emociones y si le cambian las emociones, le cambian el razonar. Ud. se molesta por algo y su razonar sigue un cierto curso, se alegra por algo y su razonar sigue otro, se serena su razonar sigue otro curso, en el proceso de desarrollar un cierto argumento racional le cambia la emocin y cambia el fluir del razonar. De modo que se nos entrelaza el razonar con el emocionar, el lenguajear con el emocionar y es a eso lo que llamo conversar.

El lenguaje genera identidad. Cuando hablamos de

nosotros mismos y de los dems, nuestra identidad se afecta por lo que decimos y no decimos, as como por la manera cmo lo hacemos. Por ejemplo, si nos referimos a nosotros como personas miedosas estaremos creando esa imagen nuestra en los dems.

El lenguaje genera relaciones. La forma cmo conversamos

con nuestros amigos y amigas, con los profesores, con los padrinos y con los compaeros determinar en gran medida Cmo son estas relaciones. Nuestra forma de conversar incide en la relacin, por ello es Importante conocer y reflexionar sobre la manera cmo conversamos con los dems. Si no escuchamos a los otros y queremos imponer nuestras ideas es posible que los dems eviten conversar con nosotros. Con el lenguaje creamos un campo emocional que posibilitan la relacin o la bloquean

El lenguaje genera compromisos. Gracias al lenguaje

podemos coordinar acciones y logros con el apoyo de los otros. Por ejemplo, cuando aceptamos participar en un juego o Compartir un libro o implemento deportivo est en juego nuestra palabra, es decir, la imagen que los dems se van creando de nosotros a partir de nuestras palabras y los actos que las siguen.

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El lenguaje genera posibilidades. Si tenemos un problema y

no sabemos qu hacer, es muy probable que conversando con otros logremos nuevas soluciones. Conversar implica una danza entre hablar y escuchar que cuando se realiza adecuadamente nos permite ver la realidad de una forma distinta a travs de los ojos de los otros.

El

lenguaje

genera

futuros

diferentes. Al generar

compromisos se abren posibilidades de futuro y mundos diferentes. Conversando aprendemos a ver diversas posibilidades, distintas formas de pensar, a conocer otras interpretaciones y nuevos mundos posibles. Una conversacin incluye las emociones, el cuerpo y el lenguaje. Mejoramos nuestra forma de conversar identificando cmo usamos el lenguaje para hablar de nuestro mundo y relacionarnos con el que ven los dems Al destacar que el lenguaje es generativo, estamos sosteniendo a su vez que el lenguaje es accin. A travs del lenguaje, no slo hablamos de las cosas, sino que alteramos el curso espontneo de los acontecimientos: hacemos que ciertas cosas ocurran. Basta pensar en las infinitas oportunidades en las que una persona, un grupo, un pas cambiaron de direccin y alteraron su historia porque alguien dijo lo que dijo. De la misma manera, reconocemos que la historia (individual o colectiva) hubiese podido ser tan diferente de lo que fue si alguien hubiese callado, si no hubiese dicho lo que dijo. El lenguaje, planteamos, no es solo una herramienta pasiva que nos permite describir cmo son las cosas. El lenguaje tambin es activo. Por medio de l participamos en el proceso de construccin del mundo.

Al sostener que el lenguaje es accin, estamos sealando que el lenguaje crea realidades. Vemos esto de muchas maneras. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para otros. Cuando hablamos, modelamos el futuro, el nuestro y el de los dems. A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Interpretamos que los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs de l. Una vez unidos estos primeros postulados, emerge una nueva comprensin de los seres humanos. Desde nuestra tradicin se asume normalmente que cada individuo nace dotado de una particular forma de ser; que cada uno, en consecuencia, posee una manera de ser permanente, fija o inmutable (muchas veces llamada el alma). La vida, desde esta perspectiva, es un espacio en el cual esta forma de ser, de la que presumiblemente estaramos dotados desde el nacimiento, se revela y despliega. La vida, por lo tanto, nos permite descubrir cmo somos realmente. La ontologa del lenguaje asume una posicin radicalmente diferente. Ella sostiene que la vida es, por el contrario, el espacio en el que los individuos se inventan a s mismos. Como nos dice Nietzsche, en el ser humano la creatura y el creador se unen. Sujetos a condicionamientos biolgicos y naturales, histricos y sociales, los individuos nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseo de su propia forma de ser. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio de posibilidad hacia su propia creacin. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje. A partir de las bases de condicionamiento mencionadas, los individuos tienen la capacidad de crearse a s mismos a travs del lenguaje. Nadie es de una forma de ser determinada, dada e inmutable, que no permita infinitas modificaciones.

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Si bien se identifica a Ludwig Wittgenstein como el iniciador de lo que hoy se conoce como filosofa del lenguaje, esta corriente de pensamiento comienza adquirir relevancia cuando John Austin enfoca el anlisis del lenguaje en su carcter activo y generador de nuevas realidades. Inaugura el concepto de ACTOS DEL HABLA. Fernando Flrez vincula estos desarrollos conceptuales a los enfoques que sobre el lenguaje y las conversaciones venia realizando Humberto Maturana y a la vez los nutre de la hermenutica de Martin Heidegger. Genera una nueva clasificacin de los actos lingsticos sobre la cual Rafael Echavarra plantea el concepto de ontologa del lenguaje, una nueva interpretacin de lo que significa ser humano. Es desde este devenir conceptual que fundamentamos las competencias conversacionales ms el aporte de otras disciplinas. A travs de nuestras conversaciones no slo actuamos sino tambin interactuamos, establecemos conexiones, coordinamos acciones, construimos vnculos y acordamos compromisos. Creamos nuevos sucesos y generamos futuros diferentes. Convocamos para un nuevo proyecto, proponemos nuevos objetivos, planteamos nuevas ideas, y todo esto lo hacemos conversando con otro. A travs de nuestras conversaciones y nuestras narrativas creamos nuevos sentidos y modelamos la percepcin de otras personas. Al advertir la dimensin que adquieren nuestras conversaciones y de la manera que influyen en todos los mbitos de nuestra vida, surge con claridad la importancia vital de desarrollar nuestra competencia en el arte de conversar. Cada conversacin es un hecho nico. Es el encuentro y el intercambio entre dos o ms individuos. En toda conversacin se establece una danza entre el hablar y el escuchar, y el escuchar y el hablar, una ida y vuelta incesante de palabras y emociones. Escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como no verbal. En funcin de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad esta en estrecha relacin con el desarrollo de cinco competencias conversacionales: 1. HABLAR CON PODER

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2. ESCUCHAR EN PROFUNDIDAD 3. INDAGAR CON MAESTRIA 4. ENTRAR EN SINTONIA 5. CONVERSAR EN FORMA CONSTRUCTIVA UNA PARABOLA: LAS PALABRAS TRANSFORMAN LA REALIDAD. Un famoso guerrero que volva de batallar portando con orgullo su invicta espada en la cintura, encontr junto al camino un grupo de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubic entre las personas ms alejadas, y por un rato estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo que le pareca pura charlatanera, interrumpi la enseanza bruscamente: Lo nico que t haces es hablar! Las palabras no sirven para nada. A las palabras se las lleva el viento. El maestro lo mir un instante, y con gran serenidad le contest: Slo un necio como t, cuya cabeza est acobardada y medio vaca por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamao. El guerrero salt como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos: Qu es lo que te has atrevido a decirme? Oh, no te haba reconocido dijo el maestro -, pero veo en tu agilidad, destreza y valenta, a uno de los ms hbiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis respetos. El soldado baj su espada, sonri satisfecho, y volvi a ocupar su lugar entre la gente Espero le dijo el maestro mirndolo con una sonrisa que en el futuro tengas ms respeto por las palabras, ya que con ellas

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te hice venir hasta m y te llev al infierno de la furia, para luego calmarte y volverte a tu lugar. Todo el quehacer humano se da en redes de conversaciones. La Medicina es una red de conversaciones, la Ingeniera es una red de conversaciones, el Derecho es una red de conversaciones, el cocinar es una red de conversaciones... es una red de conversaciones porque se tiene que coordinar el hacer y el emocionear.

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PREGUNTAS DE REFLEXION
1. Examine un da cualquiera desde que se levanta hasta que se va a dormir. Que porcentaje del tiempo esta en conversaciones consigo mismo o con los dems? 2. Nos relacionamos con nosotros mismos a travs de las relaciones con los dems. El defecto que esta viendo en el otro es una historia suya Qu significa esta frase para usted? De ejemplos. 3. Dice San Pablo: Por qu el bien que quisiera hacer no lo hago y el mal que no quisiera si lo hago. Explore el significado de esta frase con ejemplos de la realidad colombiana. 4. Examine algunas de sus conversaciones. Reconozca las emociones que las conducen y la manifestacin corporal. Evoque conversaciones con distintas emociones y visualice como se da la relacin. 5. Un nio que nace en medio de una manada de lobos, se cra entre los lobos, aprende a hablar? Como serian las conversaciones de ese nio, su emocin y sus manifestaciones corporales? 6. Cuales y como son las conversaciones que lo motivan, lo inspiran y le crean espacios de confianza?

Material preparado por el profesor Gerardo Gonzlez Uribe como base de reflexin para la catedra de Liderazgo Ontolgico