ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores. Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. TIPOS DE PODER Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. MODELOS DE LIDERAZGO Estudios de Likert y la Universidad de Michigan Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo. Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

INICIO DEL LIDERAZGO En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. FORTALEZAS: Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo) DEBILIDADES: Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.

Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas. En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las caractersticas de un lider eficaz son: o Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin. o Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto. Son valientes, honestos y dignos de crdito El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO. Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores

llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.