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Elementos para la -resolucin de Conflictos (*)

Juan Pablo Lederach CO')

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Revista "Educacin en Derechos Humanos" No. ll-Noviembre\1990. Uruguay e) El trabajo que les ofrecemos en este Suplemento ha sido extractado de los Cuadernos de
No-Violencia que edita el Servicio Paz y Justicia de Mxico (No. l. junio de 1989).

Documento tomado de: FORMACiN CIVICO-poLTICA y EN DERECHOS HUMANOS. Secretara de Educacin y Cultura de Antioquia. Coleccin Educativa Medell n, 1993

() J.P. Lederach es estadounidense, practicante de la Iglesia Menonita. Realiz estudios universitarias sobre Regulacin Pacfica de los Conflictos, especializndose en Conflicto Social. Durante 4 aos realiz investigaciones en Barcelona, Espaa, colaborando con movimientos pacifistas y no-violentos. En los ltimos aos ha trabajado en el Proyecto por la Paz en Centroamrica del Comit Central Mononlta, desarrollando actividades en Nicaragua y Costa Rica.

tntroduccin

contienda abierta. Los nvolucrados reea noc~n qtl~ estn en oposicin. Cuan hablan del problema, se refieren a aquel acontecimiento que /110 empez todo". La ~t verdad es que se hace muy dfcildsrl "gurun comienzo. El conflicto siempre s basa en una relacin social, y por 10 tanto; suele aumentar o disminuir en ntensida segn la relacin - en vez de "com Para regular un conflicto siempre's~ zar" y "terminar". No obstante, el.ac parte del mismo punto: comprenderlo. S~ recmiento que lo "caus" es importante no entendemos de lo que se trata, m porque seala el desarrollo de la relad~n cmase ha desarrollado, es dicil que yel' punto en qt}e a4me~taron.las rensi sepamos regularlo. Afortunad~mente, ~o.: nes. A veces, lila cbispa" y el probl dos ya sabemos algo del conflicto SOCIal, que representa, ser el nico punto que porque lo hemos experimentado. Inclu- separa a las dos personas, y por tanto, so, a ruveUntuitivo .es pr<?~able,que se- \Jnlde> asunto que tratar. Pero, en.la~ay pamos mucho ms de 10 que nos damos ra de los casos slo representar el asu cuenta. As que hace falta delinear algu- to ms descontable que empuj a la relanas pautas que nos ayuden a analizar cin a un nivel de contrariedad intensa. cualquier confli<;:to cqn mi0$ a resolverlo.zs 'Por detrs del asunto/fparti~ular, e Por naturaleza, el conflicto social, al nivel siempre se esconden una serie de dfe-. que sea, tiene caractersticas bastant~ co- rencias, malentendidos y desacuerdos mune,s. Es decir"qu~ a men~d~ empieza, quese han?e descubri;\Y q~e f~rrna~ se desarrolla y termina segun un modelo base y la estmctura mas ampla de ms o.menos igual en muchos casos. Nor- relacin reida. Para los que querern rnalmente, hay un acontecimiento e~ par- entender mejor el conflicto, o deseam ticular que lo origina. Podemosrefenrnos intervenir para regulado, es preciso lleg este momento como "la chispa": un a esta base y poder reconocer los rasg punto cu[minanteen que se reconoce caractersticos del conflicto en general. que el conflicto ha estallado, se ?a llega- - As, esta seccin tiene el propsito. de do ~1pleito. Como dice el re~ran: es la describir, a grandes lneas, las caracte. gota que derrama el vaso. Es un aconte- tcas ms importantes de! conflicto soci cimiento especifico del que surge una

Hada una comprensin reguladn del conflicto) Y "Para regular un conflicto siempre se parte d~mismo punto: comprenderlo " ,

Laestructura

yla dinmica

pueden influenciar la direccin y el resultado del proces. En segundo lugar, cada persona involucrada en un conflicto tiene valores, inte.r:eses/ ..necesidades Y.pna,I?~rsp~cti\lasobre e! problema que motivan y encauzan sus acciones. Todo esto resulta en: una postura que la persona adopta con relacin al problema, y que representa la sotucin preferida por ella. "Quiero que Juan me pague 200 ... 11 liNo puedo permuir; en, a,bsoluto, qu salga co'n este chico ... 1I Tercero, su perspectiva se forma de acuerdo a cmo le afect lo sucedido. Cuado eXplica surpbrspe~tiv:l)siempre mezclar sus sentimientos con ros hechos. Para los que intervenimos en el conflicto est9 quiere decir dos cosas:
"Pard de/andemos, solemos atacar al otro. cuestionando su persona e integridad. No obstante, personalizar el conflicto s610 sirte =. para confundir eiproblema".

del conflicto. Una vez comenzado, el conflicto suele manifestar ciertos rasgos; En conjulJto formariuna estructura que lb define. Si~plifcando, esta estructura se compone de la interaccin de tres elementos: 'las perscnasvel proceso, y el pr()blenl,a o las diferencias esenciales. Se piensa que la nica causa del conflicto es la ncompatblidad de objetivos o deseos entre dos personas. No obstante; cualquiera de es .. tos tres elementos' puede ser la causa del conflicto. Al analizar cualquier conflicto es importante considerar los tres. Las personas
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La primera tarea de analizar un conflicto es la de comprender la .magnrud del proble-

ma",As'f,yatilS, preguntas son importantes: Quin est mvolucrado? Qu papel tiene? Cunta influencia tiene?

En' u~ai disputa ihterpersonal, normalmente slo hay dos personas implicadas. Sin embargo, un conflicto en la escuela. la iglesia o en el barrio, casi siempre enreda a mltiples personas y grupos, incluso si en su origen slo hubo problema entre dos. De'todas formas, es indispensable qm~se determine quines estn directamente nvolucrados, y quines, aun': que no estn directamente implicados,

1. A menudo las emociones dominarn' sobre la razn: y

2. Cada persona tendr su propia perspectiva particular de1problma.,y ninguno 10 percibir en su totalidad. El poder y la estima propia. ~. Todo confliCto/ a cualquier nivel, se arraiga en dos fenmenos: el poder y la

138 Haclil una comprensin

y regulacin del ConfUc,o

estima propia. En medio de un conflicto, van de la mano. Las disputas interpersonales se fundan en la percepcin de que la otra persona no impide o dificulta la realizacin de los deseos, intereses o necesidades de uno. Siempre es cuestin de si puedo conseguir lo que deseo. Y el conflicto estalla cuando lo que quiero es incompatible con lo que el otro quiere o hace.

Cuando ms equilibrado el poder en una relacin, tanto ms estable y productiva ser a la larga.

El Poder
En medio de esta oposicin percibida, el poder tiene que ver con la influencia mutua. Al analizar un conflicto, hay que detallar las bases y el alcance de influencia de cada uno. Podemos sealar varias bases de influencias: - Nivel econmico, educativo o social. - Acceso a las fuentes de informacin. - Capacidad de controlar/manipular lo que el otro desea. La igualdad de influencia siempre afecta directamente el proceso y el resultado del conflicto, por ejemplo, un desequilibrio de poder muy marcado hace casi imposible un proceso negociado para resolver el conflicto: el que tiene ms poder y recursos pocas veces negociar con quien no los posee a su nivel. Una de las pautas a seguir al intervenir en un conflicto es la de buscar igualar el desequilibrio de influencia entre los contrarios.
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Hacia una comprensin y regulacin del Conflicto

En muchos casos el problema no radica . en un puro desequilibrio de poder sino en que la gente desconoce sus propias bases de poder sobre los dems. En un," caso dado, el deber del intermediario es ' ayudarles a reflexionar sobre estas bases .. ;~: , Regularmente se recurre a la amenaza .'~ " como la nica forma de influenciar al r~,. Octavo Paz, en su libro El laberinto de la otros, hecho que slo sirve para aumentar ':~: las tensiones y empeorar la comunica- ' :" .: soledad, habla de la norma mexicana cin. La amenaza sola no es sufcentej.s, ~. (que tambin se sigue en otros lugares en el mundo hispano): no hay que "rajarse", para producir un cambio en otros y resul.ta poco productiva. En lo posible, hay~:,;;'~:: Este fenmeno es precisamente una de las consecuencias de la dinmica del conque buscar hacerlo de manera positiva: .: siempre es mejor ofrecerles algo que me" .';~. : flicto social. Una vez empezado el procejore su situacin (qu: no la a.menaceJ~:~ .": so, uno no puede perder, no puede como base de un posible cambio; pocas' ,-~ permitir que el otro le gane, Como consecuencia, para defendemos, solemos veces se hace porque se precisa que uno.. atacar al otro, cuestionando su persona e reflexione desde la perspectiva del otro..: De todos modos, es muy importante ave~: tl integridad. No obstante, personalizar el riguar la influencia que cada uno tiene, .,:'. ~ conflicto slo sirve para confundir el prosobre el otro. ! . blema.

dignidad y a la vez hacer frente al 'anflic-, to sin personalizarlo. Lanica manera d~ hacerlo es: Separar lapersona del proble~sta reaccin que todos tenemos, nos ma, Es decir, nos hemos de centrar sobre Impulsa en una direccin: personalizar el los puntos concretos que nos separan de conflicto. En otras palabras se responde a otros y no sobre sus motivos o el carcter la persona que nos "desafia", y no a los de ellos. Tratamos de solucionar el proasuntos esenciales que nos separan. Esto blema, no de juzgar o menospreciar a las siempre intensifica y polariza el conflicto personas. resultando en que las posturas de las per- En resumen, un conflicto no se regula sonas son cada vez ms extremistas. constructivamente si las personas conciben su situacin en trminos de un apuro, en que se han de defender del otro. Esto determina que slo existen dos posibles resultados: perder o ganar. As, ven su oposicin segn una perspectiva personalizada, no en cuanto a problemas que resolver. Por lo tanto, suelen mezclar sus sentimientos y emociones (seal de que la estima propia est en cuestin) con los hechos, y casi siempre toman una sola postura de cmo se debe resolver.

Cmo responder? Qu pensarn los dems? Mantendr mi dignidad?

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E/proceso
E,l proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y cmo la gente trata de resolverlo, para bien o mal. Varias facetas del proceso se detallan. Primero, es importante analizar los medios de comunicacin. La comunicacin suele empeorarse en la medida en que sube la intensidad del conflicto: cuanto ms intensa, peor es la comunicacin. Esto resulta porque al intensificarse el
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La estima propia
Por otra parte, el encontramos en., ., :.' .. oposicin con otro nos lleva a una valo-, , rizacin personal: me ha desafiado, cuestionado y afrontado. Casi siempre, reaccionamos y es natural que nos preguntemos:

A la vez reconocemos que mantener la dignidad es un valor importante en la cultura hispana. [Y con buena razn! Queremos esforzamos para mantener la dignidad de todos. El error se manifiesta cuando pensamos que mantenemos la dignidad slo al vencer al otro. Pero hay una alternativa. Podemos mantener la

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problema la gente busca apoyarse cada vez ms en su postura, y cada vez menos en escuchar al otro. Es corriente que se recurra a estereotipar al adversario o a insultarle. -''Es comunista" -''Es un embustero y mentiroso" -''Es que ellos nunca cumplen lo que proponen" -''Es un tipo duro, no tiene corazn ". As, pues, la comunicacin se deteriora en una serie de acusaciones personalizadas que poco tienen que ver con los problemas esenciales. A este fenmeno se le aaden dos ms: se generaliza cada vez ms el problema, y, por lo tanto, proliferan los conflictos. Ya no es cuestin de un asunto concreto, sino de toda una serie de diferencias mezcladas y confundidas, hasta el punto de que no se sabe dnde empiezan ni terminan.
"El conflicto genuino es, en el fondo, lo que llamamos las diferencias esenciales, o sea, los puntos concretos que separan a las personas".

En tercer lugar, las personas en conflicto siempre buscan a otros para apoyarse. Cuando tienen un problema con el fulanito A, hablan de l en vez de hablar con l. Esto perpeta la mala informacin, estereotipos Y la formacin de coaliciones, que no llevan a nada.

Segundo, el resultado de esto es que la gente se echa la culpa. As, las miradas siempre se echan hacia el pasado al establecer la culpabilidad del otro. No se piensa en trminos de qu hacer ahora para regular el futuro de la relacin, sino en infligir dao al otro y demostrar su falta.

La,s~ecesidades son lo indispensable, lo rrurumo necesario para satisfacer a una persona, en cuanto a lo sustantivo lo psicolgico y al proceso seguido ~ara resolver el problema. Cuando una persona expresa su "postura", o su solucin En cambio la parte genuina de un conflicp~ra resolver el conflicto, esto no explica to se basa en las diferencias esenciales los asuntos y puntos concretos de incom~ ni los asuntos a tratar, ni sus intereses ni Finalmente, al intensificar el conflicto, las s~s necesidades bsicas. Para reg~lar patibilidad, como por ejemplo: influencias moderadoras se remplazan bien el conflicto hemos de penetrar en las - los intereses, las necesidades y los de- posturas y llegar a la base del problema. por las extremistas. Esto va de la mano seos distintos de cada uno: con generalizar, la proliferacin de proConclusin. blemas y el estereotipar. Por ejemplo, si - .las~if~rencias de opinin sobre el proAunque ha sido muy breve, este repaso se trata de dos grupos, al intensificar el cedimiento a seguir: sobre el ~onflicto nos ayuda a comprenconflicto, los elementos extremista s de :".". el criterio a seguir para tomar una de- derlo mejor, y nos ensea algunas pautas cada grupo casi siempre cobran cada vez, ,,,_,0' cisin, o para seguir al analizarlo y regularlo. Poms influencia, y los moderados cada vez. " a quin corresponde qu, a la hora de demos afirmar que todo conflicto consta menos. repartir los recursos, o bienes materia- de tres aspectos: la persona, el proceso, y el problema. Los tres se han de tomar en El problema: las diferencias les: cuenta a la hora de analizar un conflicto' esenciales - las diferencias de valores: y a la hora de intervenir. Para intervenir y A veces, se distingue entre el conflic..::<. - las cuestiones concretas de dinero , resolver un conflicto con xito hace falta to innecesario Y el genuino. La verdad es, ,. tiempo, tierra, derechos, compensa- un ~r~ceso que cumpla, los siguientes que forman un todo que es la dinmica y;, , cin, etctera. requisitos: la estructura del problema. No obstante/ podemos comprenderlo mejor si as diS'" .. L~comprensin de un conflicto se facilit~ 1. Clarificar el origen, la estructura y la tinguimoS. El conflicto genuino es, en el;:- ::.' a s~se separan estas diferentes facetas. Por magnitud del problema: ejemplo, los asuntos son las diferentes fondo, 10 que llamamos las diferencias"" esenciales, o sea, los puntos concretos:;~ j,';. " reas de discrepancia o de incompatibili- - est~,blecer quin est involucrado, y quien puede influenciar el resultado que separan a las personas. Podremos", ' " dad que se han de tratar para solucionar el problema. En cambio, los intereses son del proceso; . detallarlos ms, contrastndolos con en~ . ~l por qu cada uno de estos asuntos conflicto innecesario que se compone d~~' concretar los asuntos ms importantes Importa a la persona. cosas como: a tratar;

-la mala comunicacin -los estereotipos - la desinformacin - el mal entendimiento del propsito o proceso.

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_ distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada uno.

2. Facilitar y mejorar la comunicacin:

_ controlar la dinmica destructiva de hacer generalizaciones, proliferar los problemas, y estereotipar a las personas; proveer un ambiente de dilogo para buscar soluciones verdaderas y constructivas. 3. Trabajar sobre los problemas concretos que tienen las personas en oposicin: -separar las personas de los problemas e impedir la personalizacin; =centrarse, primero, sobre los intereses y necesidades de cada uno, no sobre ~us posturas. -establecer un ambiente de negociacin, y as evaluar las bases de mutua influencia y, en lo posible, igualarlas. Tambin ayudarle a cada uno a reflexionar sobre la situacin y el alcance del poder propio.
Igual que el carpintero aprende a construir un mueble, o que la secretaria a escribir a mquina, el regulador del conflicto ba de aprender ciertas habilidades.

2. Habilidad para regular el conflicto: el escuchar El repaso de las caractersticas ms importantes de la dinmica del conflicto sienta la base para analizarlo y compren144 Hada

,habr manera de encontrar oportunidaderlo mejor. No obstante, nuestro objeti- , " des de practicar estas habilidades. vo principal no es lograr una comprensin del conflicto, sino intervenir consEl escuchar. tructivamente en su regulacin. Para realiQuien mal oye, mal responde zar esta tarea ser preciso desarrollar varias .~ Escuchar es una habilidad indispenhabilidades y estrategias que ayuden a re~.< e ,; solverlo. Recuerda nuestra pauta bsica." . sable para regular el conflicto, yen muNo buscamos evitar ni eliminar el conflicto ~,~".~, chos casos ser la ms importante. sino detallar maneras de regularlo y con, ,~'.,.' Regularmente, no concebimos el escuchar como una habilidad, pero hacerlo vertirlo en una fuerza productiva. . bien y en forma eficaz representa todo un En esta seccin trataremos las habilidades . arte, que por desgracia se practica poco. y estrategias elementales para regular el' :" Por qu escuchar es indispensable para conflicto que incluyen: El escuchar, lOs'''"' resolver el conflicto? estilos de contender, el arte de negociar, y las maneras de dominar el conflicto, de Hay varias razones. Primero, no se puede ampliar las perspectivas de los antagonis- ' comprender la causa del problema sin tas, y de generar soluciones. Todas ellas escuchar a los que lo estn padeciendo. sirven , no slo como herramientas bsi- ~~ . Es fundamental a fin de poder entender cas para intervenir en un conflicto rne-. ". la perspectiva de cada uno de los involudiante un proceso formal (como es la~',:' ~' crados. Como dice el refrn: 11 Quien mal mediacin que describiremos luego), si: . oye, mal responde". Si no has entendido no que representan un recurso ampli':' ,.. el problema, servirs de poca ayuda. para mejorar la manera en que participa- , "Sesuele pensar que escuchar es la parte pasimos y llevamos a cabo nuestras propias ~'. va del hablar o de la comunicacin. Pero es todo lo contrario", disputas a nivel personal. Igual que e! carpintero aprende a construir un mue, Segundo, la gente no confa en personas ble, o que la secretaria a escribir a rnqu, que no tienen la capacidad de simpatizar na, el regulador del conflicto ha de y entender. Como dice otro refrn: 11 Calla aprender ciertas habilidades. Igual qu~~' -, y escuchars, escucha y hablars". Es los dems oficios, la mejor forma de..: decir, ganas el derecho de ayudar a otro aprenderlos es mediante la prctica. Para '': , cuando confen en t, y la nica manera bien o para mal, nunca ha habido una ~, de realizar esto es escuchando a los deescasez de conflictos, por lo tanto, con',_ ms. algo de dedicacin y paciencia, siempre
.

Tercero, en medio de un conflicto , los sentimientos y las emociones a menudo dominan sobre la razn y la lgica. Cuando se escucha, se da lugar a que la persona se exprese y salen estos sentimientos. El mismo hecho de escucharse a s misma, permite que la persona reconsidere la situacin (al volver a explicarla) y esto puede ayudarle a tener una perspectiva ms racional del problema. Podemos determinar varias metas que queremos conseguir cuando escuchamos a los dems:
1. Crear un ambiente en que la gente puede expresarse libremente. 2. Establecer confianza mutua.

3. Comunicar un inters verdadero en la otra persona y su perspectiva, a pesar de sus valores, palabras de enojo o comportamiento.

4. Entender el problema desde su perspectiva, y poder comunicarle claramente que lo entendemos. 5. Desarrollar la capacidad de resumir los asuntos ms importantes del problema que debe resolverse, en trminos de puntos concisos, no de personalismos ni de crticas personalizadas.

El escuchar activo
Dados estos objetivos, reconocemos que escuchar cobra significado activo y 145

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y regulacin del Conflicto

no pasivo. Se suele pensar que escuchar es la parte pasiva del hablar o de la comunicacin. Pero es todo lo contrario. A fin de lograr dichas metas, la accin de escuchar requiere esfuerzo constante y activo por parte del oyente. Aqu se refiere, en trminos prcticos? Por una parte, es el esfuerzo de comprender lo que el otro piensa, siente y padece, Por otra, consiste es comunicarle que ests con l, le escuchas y que vas entendindole. Existen diferentes maneras complementarias que ayudan a realizar esta tarea tan importante.

1. Recuerda que el objetivo en escucharlo'. a l, no soltar tus ideas y opiniones. As, la parfrasis siempre se enfoca sobre el que habla, y lo que acaba de decir. '

Volviendo al ejemplo, no lo hagas de esta - forma: '~s que piensas que Juan es un ladrn mentiroso porque nunca tepaga". Lo mejor es siempre identificar los sentmientas de la persona, y los hechos del problema. 3. Finalmente, una parfrasis debe estar b d li re e juicios y valoraciones tuyas. En cambio, hay que describir la situacin segn la perspectiva del que habla. De nuevo, no importa lo que t opinas, es preciso entender lo que el otro piensa y siente, y comunicarle lo que has comprendido. As, puedes empezar las parfrasis con palabras como: ''Parece que t que ..." '~s la manera en "Site he entendido '~ ver si te sigo, porque ... " crees profundamente que lo ves es..." bien, te sentiste ... " t estabas enfadado

As, el parafrasear funciona tambin como un modo de comprender mejor la raz del problema, y los puntos concretos de discrepancia.

El aspecto fsico
La manera en que te comportas, fsicamente, al escuchar, comunica mucho al que habla. As, est atento, est con l, ensale que estas escuchando y haciendo el esfuerzo de comprenderle.

2. Como ya hemos sealado, en el con- ' flicto a veces los sentimientos y las emo-' ciones dominan. Cuando una persona' explica su perspectiva, sobre todo si est~,i' . enfadada, mezcla sus sentimientos con' los hechos, Es importante que entiendas, este fenmeno y que reconozcas que es necesario tratar ambos puntos. De todos modos, el conflicto siempre es una mezcla de sentimientos y hechos, por lo tanto~ la resolucin siempre tendr que tratar, ambas partes. ' ';

Parafrasear: En qu contextos aplicarlo

El parafrasear rendir beneficio mximo si logras hacerla sin que la gente se d cuenta de que lo haces. Pero esto slo se realiza con prctica. De todos modos, existen diferentes contextos en que el parafrasear puede practicarse eficazmente. Primero, cuando alguien te hace un ataque verbal personal, lo ms normal es atacarle o crear algn tipo de defensa personal. Esto aumenta el nivel de emocin, rebaja el de razn y empeora la relacin. Muchas veces los dos acaban buscando defenderse, justificarse o atacar al adversario, y ninguno escucha al otro. En cambio, cuando alguien te hace un ataque personal, si primero lo escuchas y le parafraseas lo que te ha dicho, cambiar la dinmica del intercambio, que pasar del insulto al dilogo.
"Algunos prefieren competir, y buscan salirse con la suya a toda costa. Otros,por el contrario, siempre evitan el conflicto, o se acomodan a los deseos de los dems".

Al parafrasear, lo ideal es identificar lo~" sentimientos y los hechos e incluirlos en; una frase. Por ejemplo, suponemos que, "", al explicar un problema, Hernando te d!7, -: '1 ce, con mucho enojo: " 'No tepuedes fiar deJuan! Esun ladror; Nunca me paga el dinero que me de be, Ayer me tena que devolver el dinero y no . lo hizo. Es un mentiroso!' !fl" Lainterpretacin parafraseada podra ser: ''Parece que te sentiste engaado (sentir. , miento) cuando Juan no te devolvi el" dinero ayer (hecho)". . Procura no enfatizar las posibles crticas . a otras personas que van saliendo, ni per~ s sonalizar el conflicto cuando parafraseas.'

'1

Parafrasear
Una de las maneras ms eficaces de comprender lo que se dice, y comunicarle que ests escuchando es 'parafrasear". Esto quiere decir que repites, en tus propias palabras lo que el otro va diciendo. , No es tan fcil como parece, pero con , prctica se aprende, y es una maa indispensable. Tiene algunas caractersticas que detallamos.

Lobueno de parafrasear es que comunica al otro que ests concentrado en l y su perspectiva. Adems, si con la parfrasis no aciertas exactamente lo que el otro siente, o cmo ve los hechos, l te corregir casi siempre.

'~:,-

"No,no me sent enfadado, sino engaado ..." "No, no necesito el dinero, es que me, Segundo, en conflictos interpersonales, minti ... " en que desempeas el papel de intermeHacia una comprensin y regulacin del Conflicto

146 Hacia una comprensin

y regulacin

del Conflicto

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diario, parafrasear es importante para establecer que escuchas a la gente, que intentas entenderles en serio, y que has comprendido de qu se trata el asunto. Todo esto da ms credibilidad a tus posibilidades de ayudarles. La gente nunca se fiar de personas que no saben escucharles y entienden el problema slo desde su propia perspectiva. Parafrasear no slo te ayuda a t a ponerte en su lugar, sino que es una seal manifiesta para ellos de que lo ests logrando. Tercero, en el contexto de grupos, en que hay muchas diferencias de opinin, el parafrasear ayuda siempre a que el intercambio sea ms como un dilogo que una discusin. En este contexto, el moderador puede facilitar el proceso si sabe parafrasear clara y hbilmente y deja la impresin en la gente de que su opinin se ha odo y se toma en serio. Simplemente, se trata de parafrasear los puntos ms importantes de la opinin expresada, a satisfaccin de la persona que la expres, antes de pasar a otra. La verdad es que no cuesta mucho repetir, en dos palabras, lo que el otro ha dicho y opina, y la gente sentir que participa y se le escucha.

de una manera distinta. Incluso, tende.j. mas a reaccionar segn el contexto. Por, ' ejemplo, la manera en que nos compor:-\". tamos, en medio de nuestra familia, a . menudo es diferente a la que recurrimos cuando tenemos problemas en el trabajo . .No obstante, en muchos casos tenemos un estilo preferido. Algunos prefieren' competir, y buscan salirse con la suya a:'.. toda costa. Otros, por el contrario, sern- . pre evitan el conflicto, o se acomodan a.,~;', los deseos de los dems. Para poder en-':-':, tender mejor los estilos, los veremos en el ~', esquema siguiente:
.a;

c~

"

cuando slo se piensa en lo suyo, y no se preocupa por el otro, resulta una actitud competitiva. La consecucin de lo que uno quiere es el nico criterio a seguir, y no se detiene a reflexionar sobre lo que los dems quieren.

Es el esfuerzo por encontrar una solucin que permita que ambos salgan con' lo suyo. Mientras el "convenir"buscar dividir y repartir el pastel, la colaboracin rebusca una manera de ampliarlo e incrementarlo.

J.
'

Alta competir Preocupacin por las metas de uno mismo

colaborar

evitar Baja

acomodar

baja alta preocupacin por las metas del otro ,.Ot -:

En el fondo, en los diferentes contextos , toda costa, y no afronta directamente los todos estos estilos son vlidos. Por ejemproblemas, en el fondo implica que no plo, si la causa de un conflicto no es importa ni lo que 'yo deseo': ni lo que "el importante, no valdra la pena omitirla otro quiere". para evitarlo. En cambio, cuando algo te es importante (puede ser cuestin de un 3. Convenir/Negociar- Este estilo supone que uno no deja de preocuparse por lo principio, o de un objetivo considerable) suyo, pero tempera cuando considera 10 conviene un estilo ms competitivo que que el otro quiere. Normalmente, el pro- acomodador. Lo difcil es aprender cunblema se concibe como el esfuerzo de do corresponde un estilo u otro. Una pauta que podemos establecer es la siguienllegar al punto medio entre las dos postute: ras, o sea decidir cmo "repartir" el pastel. Es decir que la solucin precisa que Cuando ms importante la relacin, ms cada uno ceda un poco hasta llegar a un importa aprender a colaborar, y preocupunto medio. Es como el proceso de re- parse tanto por uno mismo como por el gatear en el mercado. otro. Este estilo se implanta Los estilos y la negociacin cuando uno no se preocupa por lo sUY9 y slo busca satisfacer los deseos del otro. A la hora de intervenir en un conflicto No confronta, sino que siempre cede y interpersonal como mediador, es imporacepta lo que los dems quieren. Es todo tante comprender no slo estos estilos, 10 contrario al estilo competitivo. sino tambin sus correspondientes maneras de negociar y solucionar un proble5. Colaborar- Colaborar es un fenmeno ma. En muchos casos, el papel del muy distinto a los dems estilos y poco intermediario ser el de ayudar a los anpracticado, Sugiere que es posible preotagonistas a pasar de un estilo competiticuparse y perseguir los deseos y objetivos vo, acomodador o evitador al tipo de uno, y a la vez satisfacer los del otro. negociador o colaborador. Esto slo se
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2. Evitar- Cuando uno evita el conflicto a

Se trata de la interaccin entre dos posi-, ~ bles enfoques que uno puede tener en conflicto: La preocupacin por uno misi ,", mo, por lo que se desea; y por el otro y le)":;.. ' que se desea. De aqu, salen cinco formas,;"'. " distintas de comportamiento. ).~

4. Acomodar-

~LrJ;',,;

3. Los Estilos de Contender y el Arte de Negociar

Introduccin
Al encontramos tuacin conflictiva, en medio de una sitodos respondemos

Los cinco estilos preferidos de com~:},. portarse en un conflicto 1. Competir- Cuando existe mucha preocupacin por los deseos , ' de s mismo;~," ,

r48

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y regulacin del Conflicto

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har en la medida en que aprendan a escucharse y a concebir el problema desde otras perspectivas que no sean ciegamente las suyas. Normalmente, se distinguen dos formas de enfocar este proceso de intercambio: La negociacin de las posturas y la bsqueda colaborativa de solucin.
La negociacin de posturas

"Elreflexionar sobre lo mnimamente aceptable a cada uno ayuda a establecer un terreno de negociacin aceptable para todos"

Este acercamiento para resolver una diferencia se basa en un proceso de intercambio, pero a la vez mantiene un matiz adverso. Normalmente, cada uno explica la gravedad del problema segn su propia perspectiva, y entonces hace una primera oferta de resolucin. Cuando ya hemos sealado, es similar al regateo entre el comprador y el vendedor en el mercado. '
C; Cunto cuestan estos zapatos? V: Los vendo en 100 pesos, seor. C: 100 pesos! Novalen ms de 50! V: No puede ser, son muy buenos! Pero

Se nota que las primeras ofertas estable-. cieron el "alcance de negociacin ".Hubo :' una diferencia de 50 pesos. Si la primera oferta parece demasiado alta o baja, en- , seguida dejan de negociar. No obstante; si se establece "terreno admisible", segui-. rn con una serie de ofertas y contraofertas, hasta llegar al acuerdo que sea " aceptable para ambos. Casi siempre es un proceso de concesiones incrementadas, que son las posturas de cada uno. En un conflicto, el intermediario tiene que ayu- " darle a cada uno a clarificar cul es el .~ ( ;' ,J punto mnimo que puede satisfacerle, y "l'!o,,< , reflexionar sobre el del otro. Entonces se,' ' establece la primera oferta que corres": ponde, no slo a uno mismo, sino que es admisible al otro. El reflexionar sobre lor mnima mente aceptable a cada uno ayu- .' da a establecer un terreno de negociacin .~. aceptable para todos.

La bsqueda en colaboracin Este enfoque del intercambio parte ' de un esfuerzo cooperativo de encontrar una solucin que satisfaga los deseos de cada uno. Paradjicamente, supone que los adversarios trabajen juntos. La estrategia se basa en que juntos comparten los intereses y las necesidades que motivan a

puedo dejrselos a 80.

C: Es que no puedo pagar tanto. Mire,

usted, el otro zapatero me los dejar a mejor precio. Le pagar 65.

V: Mire, le har una oferta especial, y ser

la ltima, se los dejar a 75.

C:, Trato hecho hombre!

cada uno, y entonces ambos tratan de actitud de apertura para considerar y geencontrar una solucin que satisfaga sus nerar mltiples soluciones. necesidades. Prcticamente, en vez de cambiar ofertas y contraofertas como "Otro marco de habilidades y estrategias que punto de partida, se esfuerzan en identiregulan el conflicto es el arte de definir el meollo del problema ". ficar sus intereses antes de considerar las posibles soluciones. Una vez identificados, buscan juntos una serie de alternativas variadas que posiblemente satisfaran 4. Definir la estructura del conflicto a todos los intereses expresados, y no Otro marco de habilidades y estructuras abogan por una sola postura. Esta forma que regulan el conflicto es el arte de dea menudo se denomina la negociacin de finir el meollo del problema. A primera intereses o la negociacin integrada, de- vista, cualquier conflicto representa una bido a que hace hincapi en la coopera- mezcla compleja de asuntos, perspecticin, la integracin de intereses y el vas, posturas e intereses. Sino se definen, esfuerzo de ampliar las opciones para no slo parecern incomprensibles, sino que resulte un acuerdo mejor, con el mirresolubles. As, hacen falta tres esfuerximo beneficio para todos. zos fundamentales. De todas formas, cualquier proceso de negociacin casi siempre comprende los 1. Delimitar los asuntos a tratar , dos enfoques, pero a menudo, domina una manera sobre la otra. La negociacin 2. Aclarar los intereses que motivan a la gente. integrativa se practica poco porque se desconoce. Pocos piensan que los adver3. Concretar las necesidades bsicas de sarios pueden cooperar. Pero, han tenicada uno. do que cooperar para contender! Es cuestin de ayudarles a entender que es de su Delimitar los asuntos propio inters que encuentren la mejor Los asuntos de un conflicto son los solucin para todos. El hecho de que uno puntos concretos sobre los cuales se dsse salga con la suya no necesariamente significa que el otro pierda. Pero la reali- p~ta. Como y~ herr:os so/}~ia~~'!~~,dinzacin de una solucin en que ambos mica del conflicto tlend1 ~pro~lifmr los ganen, requiere una colaboracin coordi- asuntos: cada vez ms PU.qtOS,ge:J<;lJscr di:~6t1.flictos nada y sincera, hace falta ponerse en el pancia. Un buen regulachv'F debe esforzarse en especifi<i:air;i~~les de lugar del otro y finalmente, precisa una d;:
C~;f'tn: ;,lI;lHi'!r.tJ!;j~

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los asuntos son los ms importantes y verdaderos. La habilidad consiste en escuchar la explicacin del problema y de entre lo dicho, resaltar, en forma concisa, los puntos claves del problema. Normalmente, hay ms de un asunto, as es preciso hacer una 'lista de, prioridades, completa y organizada. Cmo hacer esto? He aqu algunas pautas a seguir. Primero, al hablar con la persona de su perspectiva, evite que generalice. Generalizar es un modo de perpetuar el conflicto que no permite un dilogo constructivo. Tomemos por ejemplo, las siguientes frases: "Esque no sabe llevarse con la gente ... " ''En elfondo es irresponsable ... " ''Parece que la gente de esta iglesia no dice lo que piensa ... " Es imposible resolver un problema generalizando. Hay que ayudarles a encuadrar su problema en un marco ms especfico. En las pginas siguientes sugerimos varias maneras de hacerla.
1. En vez de generalizar pida que den un ejemplo concreto de lo que les molesta. Por ejemplo: - 'fuanita no es responsable".

(Mediador): -'Entonces, uno de los problemas que hemos de tratar son los deberes de casa: a quin corresponden las tareas, y cuando se han de realizar". 2. Si no se pueden especificar, que puedes ayudarles resumiendo la generalizacin del problema en trminos ms concretos. Esto se hizo en el ejemplo de arriba, y aqu damos otro. -''Es que nunca trabajan ... " (Mediador): -''I:1sque te interesara que, negociramos un horario de trabajo con ellos... " 3. Si insisten en generalizar, puedes ayudades a especificar su problema con preguntas bien enfocadas. La pregunta modelo de todo mediador es: "'Quin hizo qu a quin, cundo y dnde?" .: ~

-se ve, y, por lo tanto, hace ms impacto, la gente sabe que se les escucha. -se ve, y, por lo tanto, ayuda a la gente a centrarse sobre lo especfico, y sirve de piedra de toque.

desde la base de los intereses de 'cada persona, y no slo de sus posturas.

,:;i .
4. Pedir que se centren sobre un asunto a."" la vez, eso inhibe que salten del proble= e . ma. De esta manera, trabajan sobre un,:. ' , punto concreto, intentando llegar a un :.:'' acuerdo sobre ello. As, el conflicto no"~i", parece tan grande e indomable.

(Mediador): -'Mepuedes dar un ejemplo de cundo no se responsabilizo?" -'Pues la semana pasada tena que comprar el pan para la cena y no lo hizo".

5. Sile es difcil centrarse sobre el asunto; apunta en una pizarra (o papel) la lista de' asuntos y puntos que se han de tratar,'Apuntado tiene varias ventajas: - obliga una definicin corta del asunto a tratar; 1.

Tomemos un ejemplo simplista y exagerado. Dos campesinos van a una subasta en que se vendern unas cuantas vacas. Campesino A ha decidido hacer una ne6. Cuando la gente no especifica, e insi- gociacin directa con el dueo, antes de na que representa a otros o a la opinin que las vacas se pongan en la subasta. Al general puedes pedirle que hable por s Campesino B se le ocurre la misma idea. misma, no por otros. As, desanimas de- Llega al mismo tiempo para hablar con el claraciones como: dueo, y se dan cuenta de las intenciones del otro. Ambos slo disponen de un -'Todo el mundo sabe que ella ... " dinero fijo, pero estn interesados en te-'Parece que la gente quiere ... " ner las vacas que estn dispuestos a gas-'S que ellos no lo harn ... " tarlo todo. Al hablar con el dueo y hacer sus ofertas, empiezan a discutir, a insulAclarar los intereses tarse y finalmente llegan al pleito. Lo nico que le interesa al dueo es cobrar el Los intereses de uno son los que fundamentan sus acciones y actitudes en una precio correspondiente al costo de las disputa. La mejor manera de conocerlos vacas. Pero qu es lo que interesa a los es simplemente preguntar por qu? Por dos campesinos? Por qu les interesa a qu es este asunto tan importante para cada uno comprar las vacas? Si hablaran esta persona? Es sumamente importante de sus intereses, quizs averiguaran que que los intereses de todos se clasifiquen. el primero las quiere por la carne, que es A menudo, cuando se produce una cori- el carnicero, y el segundo las desea por la tienda, la gente slo comunica la solucin piel, por que fabrica abrigos. Si comparque desea, sin explicar claramente por ten sus intereses, veran que juntos puequ la quiere de esa manera. En muchos den comprar las vacas a un precio ms casos esto produce un conflicto de pos- barato que separados, y an tener todo lo turas. Como ya hemos sealado, la con- que originalmente buscaban. trariedad de posturas no se traduce En resumen, la incompatibilidad de posautomticamente en oposicin de intere- turas no necesariamente quiere decir que ses. Un problema puede resolverse mu- los intereses son opuestos, para cualquier cho ms constructiv:amente si se trabaja inters, existen mltiples maneras de saHacia una comprensin y regulacin del Conflicto

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tisfacerlo, casi siempre varias posturas o soluciones son posibles de esta forma, aclarar los intereses ayuda a ampliar las posibilidades de resolver el problema negociar desde la base de intereses tiene tambin la ventaja de subrayar lo que los adversarios tienen en comn. A menudo cuando dos personas disputan, piensan que estn totalmente opuestas, cuando en realidad son ms cosas las que los une que las que los separa. Pero esto slo se reconoce al explicar y comparar los intereses.
Concretar las necesidades

acuerdo satisfactorio tendr que afrontar e incluir estas necesidades. Por lo tanto, se puede determinar lo mnimamente para que uno pueda estar satisfecho con un acuerdo. As, es importante que se averige cules son estas necesidades, y que los querellados tambin reflexionen se esfuerzan en comprender cules son las necesidades de la otra persona, y cuales son las posibles soluciones que pueden incorporar a ambas. En resumen, regular el conflicto se basa en desarrollar la habilidad de hacerla manejable y comprensible. Consiste en lle- . gar al fondo del problema y definirlo cla-r' ramente. Entonces, hacen falta tres' estrategias: Delimitar los asuntos, separndolos de.. las personas. " Aclarar los intereses de cada uno. .j Concretar las necesidades elementale~' que deben formar parte del acuerdo. '
J

alternativas innovadoras. He aqu algunas sugerencias de cmo hacerla.

Sibien los intereses fundamentan las posturas, lo ms elemental de los intereses son la necesidades bsicas. En ltima instancia esto es lo que motiva a una persona a actuar. Tiene que ver con lo necesario para realizar una vida mnimamente humana, representado por cosas como: - el sentido de seguridad - el sentido de estima y el respeto propio y mutuo -acceso a los elementos bsicos, comida, vivienda, vestido, trabajo, etctera. En un conflicto, es preciso determinar estas necesidades bsicas, si se quiere detallar un acuerdo que resuelva el problema satisfactoriamente. / Otra forma de enfoca v \o.~necesidades es comprender como la e~lt\A<:TIi~ms elemental de las desesss d~ ~" U'>o. Un

5. Generar soluciones.
-t

Como ya hemos sealado, un conflicto se compone de: intereses y necesidades de cada uno. Adems, casi siempre existen mltiples soluciones que pueden satisfacer los mismos. Pero, el problema se agra~ . va y estanca porque la gente slo persi-' gue y apoya una solucin. En mucho~ casos, la clave para resolver el conflicto, reside en la capacidad de generar nuevas

1. Una de las razones por la que la gente se estanca en una postura es De todos modos, el enfoque es generar porque representa cierta seguridad, toda solucin posible antes de valorar o mientras que lo desconocido parece establecer aquella, que resuelva el proamenazador. Es importante establecer blema. Cuando se trabaja desde la base un ambiente donde puedan considerar de mltiples soluciones, el acuerdo que otras soluciones sin sentirse amenazaresulta casi siempre es mejor y correspondos ni comprometidos a aceptarlas. Lo de ms a las necesidades de cada uno. primero consiste en separar la sugerida solucin de la inmediata evaluacin de 2. En vez de slo pensar en las opciones la misma. Es decir, primero se han de que le convienen a uno, pides que reflegenerar, y luego valorar. En este senti~ xionen sobre las soluciones que pueden satisfacer los intereses del otro. En medio do se puede: de un conflicto la gente no reconoce que Empezar, haciendo una lista de las puede obtener ms fcilmente lo que deideas que ya se han sugerido, como sea si logra que el otro se salga con lo suyo. Sus intereses no estarn necesariapunto de partida; mente opuestos, y, por lo tanto, ayudarle Sugerir que durante 5-10 minutos se al otro a encontrar una manera de satisfahaga una "lluvia de ideas" es decir, cer sus objetivos puede facilitar la consetodos lancen ideas, prcticas o no, sin cuencia de un acuerdo que se ajuste a uno evaluarlas; tambin. Considerar juntos las soluciones que se Muchas veces, la gente se conoce sufihan producido en otros casos parale- cientemente bien como para saber qu los. tipo de solucin satisface al otro, y es Y, finalmente, si no salen ideas, como intermediario puedes sugerir varias posibilidades que se te hayan ocurrido. En este caso, siempre es mejor sugerir varias opciones, y no una sola, para que ni tu, ni ellos se comprometan a tu solucin del problema. Acurdate que

la idea principal del proceso es que se responsabilicen y lleguen a un acuerdo que les convenza a ellos.

cuestin de ayudarle a encontrar la manera de expresarla de una forma que sea aceptable para los dos. En este sentido, cuando uno u otro, sugiere una solucin, puedes pedirle que piense si le conviene al otro y no, de qu manera podemos encuadrar la idea para que sea aceptable. 155

~~5~ Hacia una comprensi'

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Por otra parte, es muy comn que no nada peor que perder una sugerencia o reconozcan cundo su sugerencia no solucin buena por falta de una buena agrada al otro, pero t, como un tercero comunicacin. imparcial lo reconoces. En este caso, tie- 3. Siempre es mejor animarles a que ennes que ayudarles a pensar sobre el im- foquen sus sugerencias en trminos de pacto que su sugerencia, o la forma de los que les gustara proponer o lograr, y presentarla, tiene sobre el otro. En mu- no en cuanto lo que no quieren. Es natuchos momentos tienes que desempear ral que los adversarios piensen en trmiel papel de un entrenador que educa y nos negativos, que prefieren hablar de lo disciplina, para que las ideas e intencio- que quieren, o de lo que el otro no tenga. nes buenas que van saliendo se comuniquen de una manera aceptable. No hay

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