INGENIERA DE PROCESOS

Ing. Wilfredo Glvez Carrasco CIP: 108954 Docente

TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC

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Introduccin al TOC
Hablar de la Teora de Restricciones (TOC) nos lleva a estudiar al Dr. Eliyahu Moshe Goldratt,: educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l es, por encima de todo, un pensador. Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.
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Introduccin al TOC
Goldratt, es el autor de " LA META " (1984), best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante; Este libro se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin".

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Qu es TOC?
Es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
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Qu es TOC?
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus aplicaciones.

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La filosofa TOC dice:

Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.

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Resultados de implementar TOC

Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68% Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.
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Punto de inicio del TOC

Mire los dos sistemas: Cul de los dos sistemas es ms complejo? El sistema A o el sistema B?

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Punto de inicio del TOC

sistema B parece ms complejo, tiene ms informacin, interdependencias que uno debera considerar.
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Sistemas Complejos
Mientras ms datos se tengan que aportar para describir al sistema, ms complejo ser el sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema simple pero si se necesita mil pginas para describirlo entonces es un sistema complejo.

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Sistemas Complejos
Qu tan compleja es la organizacin? Cuntas pginas se necesitan para describir cada proceso? y las interrelaciones entre ellos? as como las interrelaciones con cada cliente? etc. No es una revelacin que la mayora de las compaas son complejas, entonces: Cmo administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definicin menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.

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Consecuencias de dividir al sistema en subsistemas

La falta de sincronizacin. Ocurre, cuando un subsistema o ms de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia acta de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema. El riesgo de crear conflictos inherentes entre polticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del sistema. Ejemplo:

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Consecuencias de dividir al sistema en subsistemas

Existen elementos que contribuyen a ms de un objetivo superior,

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Sistemas Complejos

Si la decisin es comprar al proveedor ms confiable seguramente a un costo ms elevado tendramos como resultado mrgenes ms bajos, por tanto, seramos menos competitivos y en el largo plazo ventas reducidas.
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Sistemas Complejos

Si la decisin es comprar al proveedor mas barato posiblemente tendremos faltantes en el inventario, ms defectos y desperdicios en la produccin lo que ocasionara altos costos de reproceso o necesidad de mantener altos inventarios.
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Simplicidad Inherente
TOC tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces Qu es la simplicidad inherente? . Observe nuevamente los dos sistemas

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Simplicidad inherente Sistemas Complejos

La simplicidad inherente establece que muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema. Mientras ms complejo sea el sistema, ms profunda ser su simplicidad inherente. Mientras ms complejo el sistema, ms interdependencias tendr, y mayor ser la posibilidad de que al impactar un punto en el sistema exista impacto en otras partes del sistema.

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Simplicidad inherente Sistemas Complejos

Cul es el mnimo nmero de puntos que tenemos que tocar para tener un impacto en todo el sistema? Para el sistema A, el mnimo nmero de puntos es 4, pero para el sistema B un solo punto, es decir tiene menos grados de libertad y por tanto es menos complejo. En esto se basa la simplicidad inherente.

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Medicin del desempeo del sistema

De acuerdo a TOC existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeo del sistema: El Throughput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta; Para una organizacin con fines de lucro el Throughput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se lo puede ver como el dinero que ingresa a la organizacin por medio de las ventas menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores.

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Medicin del desempeo del sistema

El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta.

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Medicin del desempeo del sistema

Y por ultimo la inversin, que es el dinero atado a la organizacin.

TOC tiene como indicador principal el Throughput, siendo el de mayor jerarqua para la toma de decisiones.
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Cuello de Botella: elemento que limita el desempeo del sistema

El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el.

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Cuello de Botella: elemento que limita el desempeo del sistema

Flujo del Throughput

Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Throughput del sistema es Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es TOC. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta.
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Incrementar el Throughput
Para incrementar el Throughput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema. Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.

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Convertir las restricciones en mejoras: 5 pasos de Focalizacin

1. IDENTIFICAR la restriccin del sistema 2. EXPLOTAR la restriccin del sistema. 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

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Convertir las restricciones en mejoras: 5 pasos de Focalizacin

4. ELEVAR la restriccin del sistema. 5. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.

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TOC: Proceso de Mejora Continua en busca de un crecimiento que represente un beneficio real y medible

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EJERCICIOS BSICOS DE TOC Puntos Fundamentales Identificar el Cuello de Botella (restriccin del sistema) Explotar el cuello de Botella Subordinar todos los procesos al cuello de botella Elevar la capacidad del cuello de botella Si, en un paso previo, se ha roto el cuello de botella, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.

Empresa Manufacturera Toito S.A PRODUCTO X: 10,000 unid.

Capacidad: 1,600 unid./da
Proceso A

Proceso B Capacidad 2,000 unid./da

Proceso C Capacidad 1,200 unid./da

PRODUCTO Y: 10,000 unid.

Proceso D

Capacidad: 1,600 unid./da

Proceso E Capacidad 1,000 unid./da

Proceso F Capacidad 1,300 unid./da

Empresa Manufacturera Toito S.A

Capacidad: 1,600 unid./da
Proceso A

Proceso B Capacidad 2,000 unid./da

Proceso D Capacidad 1,200 unid./da

Proceso E Capacidad 1,800 unid./da

Proceso F Capacidad 1, 900 unid./da

PRODUCTO X: 10,000 unid. (la entrega es en partes iguales: 1X, 1Y) PRODUCTO Y: 10,000 unid.

PROCEDIMIENTO Paso 1: Paso 2: Paso 3: Identificar el cuello de botella Explotar el cuello de botella Proceso E Capacidad mxima 1800 (900 de X, 900 de Y) 900Y 900Y 900X 900X, 900Y 900X, 900Y

Subordinar los procesos al cuello Proceso A de botella Proceso B Proceso D Proceso E Proceso F PREGUNTAS 1) Througput del sistema: 900 unidades de X y 900 unidades de Y por da. 2) A B D E F X Y Productividad

3) das de entrega:

Capacidad Ociosa 56.25% 43.75% 45.00% 55.00% 75.00% 25.00% 100.00% 0.00% 94.74% 5.26% 11.11 11.11

Empresa Manufacturera Toito S.A

Capacidad: 1,600 unid.
Proceso A

Proceso B Capacidad 2,000 unid.

Proceso C Capacidad 1,200 unid.

Proceso D Capacidad 1,500 unid.

Proceso E Capacidad 1,800 unid.

Proceso F Capacidad 1,300 unid.

PRODUCTO X: 10,000 unid. PRODUCTO Y: 5,000 unid.

(Entregas 2X e 1Y)

PROCEDIMIENTO Paso 1: Paso 2: Paso 3: Identificar el cuello de botella Explotar el cuello de botella Subordinar los procesos al cuello de botella Proceso E Capacidad mxima 1800 (1,200 de X, 600 de Y) Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E Proceso F 600Y 600Y, 1200X 1200X 1200X 600Y, 1200X 600Y

PREGUNTAS 1) Througput del sistema: 600 unidades de Y y 1200 unidades de X por da. 2) A B C D E F X Y

Productividad

3) das de entrega:

Capacidad Ociosa 37.50% 62.50% 90.00% 10.00% 100.00% 0.00% 80.00% 20.00% 100.00% 0.00% 46.15% 53.85% 8.33 8.33

Empresa Manufacturera Toito S.A

Capacidad: 1,600 unid./da
Proceso A

Proceso B Capacidad 2,000 unid./da

Proceso C Capacidad 1,800 unid./da

Proceso D Capacidad 1,500 unid./da

Proceso E Capacidad 1,800 unid./da

Proceso F Capacidad 1,300 unid./da

PRODUCTO X: 20,000 unid. (Entregas 2X, 1Y, 1Z) PRODUCTO Y: 10,000 unid. PRODUCTO Z: 10,000 unid.