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PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA Portal Educao

CURSO DE

GESTO DE PROJETOS

Aluno:
EaD - Educao a Distncia Portal Educao

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CURSO DE

GESTO DE PROJETOS

MDULO I A EMPRESA E OS PROJETOS

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

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SUMRIO

MDULO I 1 INTRODUO A GESTO DE PROJETOS 2 A PROFISSO GESTO DE PROJETOS 3 OBJETIVOS 4 O DIA A DIA DOS PROJETOS 5 TCNICAS DE GERENCIAMENTO 6 PROJETOS DE SUCESSO 7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS 8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO 9 GERADORES DE PROJETOS 10 BUSCANDO OPORTUNIDADES 11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES 12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO IDEIAS EM NOVOS PROJETOS 13 SELEO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO 14 O QUE MTODO PARAMTRICO E COMO FUNCIONA 15 ESTUDO DE CASO

MDULO II 16 INTRODUO 17 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO 18 TERMO DE ABERTURA 19 CONTRATO 20 DECLARAO DO TRABALHO 21 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA 22 EXERCICIOS DE FIXAO 23 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
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24 UTILIZANDO O QUE FOI PLANEJADO INICIALMENTE 25 DURAO DO PROJETO 26 CONTROLE E MANUTENO DO PROJETO 27 SNTESE, OBJETIVO E ESTRATGIA INICIAL 28 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTO DE PROJETOS 29 OS PAPIS EM UM PROJETO 30 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA 31 POSSVEIS PROBLEMAS 32 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS 33 PROJECT CHARTNER 34 ELABORAO E FUNO DO PROJECT CHARTNER 35 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO 36 EXERCCIOS DE FIXAO 37 ANEXOS

MDULO III 38 INTRODUO 39 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAO DA EQUIPE 40 TRANSMISSO DE INFORMAES 41 DISTRIBUIO DE TAREFAS e PROCESSOS GERNCIAIS 42 EXERCCIOS DE FIXAO 43 INTEGRAO 44 ESCOPOS DO PROJETO 45 O QUE E COMO UTILIZAR A EAP 46 PRAZOS DO PROJETO 47 RECURSOS E ORAMENTO DO PROJETO 48 QUALIDADE 49 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO 50 COMUNICAO 51 RISCOS 52 AQUISIES 53 CAMINHO CRTICO REDE PERT / CPM
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54 BASELINE / LINHA DE BASE 55 ANEXOS 55.1 PLANO DE PROJETOS 55.2 DOCUMENTO DE DECLARAO DE ESCOPO 55.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO 55.4 PLANO PARA GERENCIA DE TEMPO 55.5 PGC PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 55.6 RELATRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO

MDULO IV 56 INTRODUO 57 RESUMO DE PLANEJAMENTO 58 FATORES HUMANOS 59 TIPOS DE ESTRUTURA 60 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES 61 CLCULOS DAS DATAS DO PROJETO 62 HISTOGRAMAS DE RECURSOS 63 NIVELAMENTOS DE RECURSOS 64 EXECUES DO PROJETO 65 CONTROLES DO PROJETO 66 DIAGRAMAS DA GANTT 67 DIMENSES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS 68 DISTRIBUIES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE 69 GERENTES DE CONTROLE 70 MECANISMOS DE CONTROLE BALANCED SCORECARD (BSC) 71 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS 72 RELATRIOS DE CONCLUSO 73 RELATRIO DE DESEMPENHO 74 RELATRIO FINAL DO PROJETO 75 RELATRIO DE HOMOLOGAO 76 RELATRIO DE STATUS 77 ARQUIVOS DO PROJETO
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78 FECHAMENTOS DO PROJETO 79 CONCLUSO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO 80 CONCLUSO: RAZES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 81 NO RELAXE NA ETAPA FINAL 82 DICAS PARA CAPTAR INMERAS INFORMAES E CONSIDERAES FINAIS EM RELAO AO PROJETO 83 ANEXO: MODELO / EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO 84 GLOSSRIO DO CURSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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MDULO I

1 INTRODUO A GESTO DE PROJETOS

Todos ns diariamente, nos deparamos com situaes e mtodos de trabalho. Alguns desses so partes de um projeto seu ou da empresa para qual voc trabalha. Sabemos o que um projeto e temos certo conhecimento sobre o que se pode chamar de gesto. Mas ser que sabemos o que significa gesto de projetos? So muitos os conceitos que pessoas e autores do mundo todo tm sobre a gesto, gerncia, gerenciamento ou administrao de projetos. Mas em comum acordo, gesto de projetos significa a aplicao de diferentes conhecimentos, tcnicas, mtodos e habilidades, utilizadas para elaborao de atividades, tem como meta atingir inmeros grupos de objetivos, definidos ou predefinidos, que precisam obedecer a prazos levando em considerao os custos e a qualidade, mobilizados por meio de recursos humanos, tecnolgicos ou tcnicos. Interpretando esse conceito, podemos concluir que administrar ou gerenciar projetos no uma tarefa fcil e tambm incapaz de ser realizada por uma nica pessoa. O gestor de projetos, alm de conhecer esse conceito, precisa saber coloclo em prtica. Um projeto um grupo de esforos temporrios, criados para alcanar um objetivo, como por exemplo, um novo produto ou servio ou ento um resultado positivo e exclusivo. Por isso, a administrao de um projeto precisa ser organizada, eficiente, delegando e gerenciando tarefas, por meio de uma equipe de profissionais.

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comum que cada um de ns, sem nem ao menos perceber, tenha um projeto, por exemplo, a construo de uma casa, a formao de uma famlia, a conquista de um novo emprego, etc. Pensando e analisando cada um desses exemplos podemos perceber que nenhum deles, possvel se concretizar sem que tenhamos a ajuda de outra pessoa. Para construirmos uma nova casa, precisamos trabalhar para conseguirmos dinheiro, para ento comprarmos os materiais de construo e contratarmos um pedreiro, um arquiteto, um engenheiro, um decorador, um paisagista, conforme manda nosso bolso e nosso desejo. Note que, nesse simples exemplo conseguimos reunir uma srie de esforos e um grupo de pessoas. Imagine ento, os projetos das grandes empresas. Um gestor precisa estar preparado para gerenciar ou administrar pequenos, mdios e grandes projetos. Da da importncia de adquirir cada vez mais conhecimento nessa rea to importante para o desenvolvimento e crescimento da empresa, bem como para seu prprio crescimento e aperfeioamento, tanto pessoal como profissional. Por meio desse curso, voc aprender tcnicas que faro seus projetos pessoais ou profissionais, obterem resultados positivos e obter ainda mais conhecimento para ser um excelente gestor de projetos.

2 A PROFISSO GESTO DE PROJETOS

Antes de iniciarmos nosso estudo mais aprofundado sobre gesto de projetos, importante que conheamos um pouco mais sobre os profissionais que atuam nessa rea. A principal certificao ligada aos profissionais de gesto de projetos dada pelo PMI Project Management Institute: em portugus quer dizer instituto de gerenciamento de projetos.

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O PMI uma associao profissional sem fins lucrativos, que se dedica ao avano da profisso de gerente de projetos. reconhecido mundialmente pelo estabelecimento de normas globais nessa rea e como rgo certificador de profissionais de gerenciamento de projetos o PMP Project Management Profissional (Gerente profissional de projetos). A certificao liberada aps exames de reconhecimento profissional. Para auxiliar esses profissionais o PMI criou um guia denominado PMBOK, que rene grupos de conhecimento sobre administrao de projetos. Muitas das informaes contidas nesse curso, foram extradas desse guia, por isso, aproveite ao mximo seus estudos, pois com certeza ao finaliz-lo, voc estar apto a administrar brilhantemente seus projetos.

3 OBJETIVOS

J temos um pequeno conceito sobre a gesto de projetos, e por meio dele, podemos aos poucos ir aprofundando nossos conhecimentos nessa rea to importante para o nosso sucesso pessoal e profissional. Mas qual ser o objetivo principal do gestor de projetos? Para responder a essa pergunta, precisamos conhecer mais alguns conceitos, veja: Gerncia de projetos: a combinao entre pessoas, tcnicas, mtodos e sistemas necessrios para administrar recursos humanos, tcnicos ou financeiros, indispensveis para atingir o objetivo final ou concluir o projeto com xito. Administrar ou gerenciar projetos significa fazer o essencial para conclu-lo, dentro das normas e objetivos estabelecidos pela empresa, por si mesmo ou pela situao. Logo o objetivo principal do gestor trabalhar para que todas as atividades sejam exercidas de tal modo que as metas ou objetivos sejam alcanados, obedecendo aos limites propostos, como prazos, custos e qualidade.

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O gestor o profissional fundamental para que os projetos sejam concludos com xito, atraindo resultados positivos e consequentemente novos, maiores e mais rentveis projetos futuros. importante afirmarmos, que nenhum projeto obter resultados positivos e exclusivos, caso no tenha uma boa administrao. A gesto de projetos imprescindvel para que a empresa obtenha sucesso em suas metas e objetivos e continue crescendo e se desenvolvendo ao longo do tempo. O principal objetivo da gesto de projetos delegar com eficincia todas as tarefas, reunindo excelentes profissionais, para que todas as metas e objetivos sejam alcanados, de modo que os resultados esperados sejam obtidos, respeitando prazos, limites financeiros e a qualidade exigida. Administrar esse processo no uma tarefa fcil, o que torna o profissional em gesto de projetos, bastante disputado e importante no mercado de trabalho. Porm, todo gestor, precisa estar consciente das exigncias e perspectivas que o cercam, buscando cada vez mais conhecimento, para exercer com criatividade, profissionalismo, comprometimento e habilidade sua profisso, aprendendo novas e eficientes tcnicas e estratgias de administrao. E qual ser a funo do objetivo no projeto? Objetivo o que chamamos de o caminho em direo ao alcance de um projeto. Logo o objetivo no projeto essencial, pois por meio dos objetivos que chegaremos concluso do projeto e a obteno dos resultados.

4 O DIA A DIA DOS PROJETOS

Analisando o que estudamos at aqui, podemos concluir que gerenciar projetos uma tarefa difcil, que exige comprometimento, responsabilidade, tica,

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um conjunto de habilidades modernas e inovadoras, excelentes estratgias e um seguro e eficiente poder de administrao. verdade que ser um gestor de projetos exige muita dedicao e conhecimento, afinal, ter nas mos a gerncia de um novo produto ou servio, uma grande obra ou negociao, como ter a prpria empresa, com seus lucros e prejuzos. Qualquer erro pode ser fatal. So os projetos que tornam a empresa grande ou pequena, de sucesso ou fracassada. Para que um projeto venha a dar certo, necessrio antes de qualquer coisa que ele seja criado e planejado, aps isso, toda empresa passa por adaptaes para que todos os objetivos sejam alcanados. A seguir, estudaremos um passo a passo para que o projeto continue sendo o centro das atenes da equipe de trabalho, sem fugir das obrigaes dirias, essenciais para o funcionamento da empresa. importante sabermos que projetos so diferentes de atividades, objetivos ou metas. Precisamos de um grupo de atividades, objetivos e metas para concluirmos um projeto, mas projeto um caminho ou sistema, utilizado no desenvolvimento de novos produtos ou servios e que tm inicio, meio e principalmente fim. Para se obter xito em um projeto necessrio que algumas fases sejam obedecidas, tais como: Concepo: nessa fase o roteiro do projeto criado, ou seja, o que e qual o objetivo principal e alguns meios para alcan-los. Iniciao: momento em que o projeto aberto, apresentado e fundamentado. Planejamento: nessa fase o roteiro comea a ser obedecido, so estudadas e colocadas em prtica algumas tcnicas ou passos para que cada

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objetivo seja alcanado, respeitando os limites de prazo, custo e qualidade da empresa. Execuo do plano: aqui a equipe de trabalho selecionada, as tarefas delegadas e o plano entram em ao. Monitoramento dos resultados: nessa fase a responsabilidade principal do gestor de projetos, que precisa constantemente estar gerenciando as tarefas, os indicadores e a equipe, para que os resultados positivos sejam obtidos. Encerramento: a fase final do projeto, onde todas as metas devem ter sido alcanadas e os resultados obtidos com xito e satisfao. O dia a dia de um projeto precisa de muita cautela e dedicao. Estudo e anlise constante da equipe, das atividades, dos indicadores, dos resultados. A elaborao de um cronograma para cada projeto fundamental para que todos os envolvidos consigam verificar com preciso e rapidez em que parte o projeto se encontra. Planejar e respeitar as datas para concluso de cada tarefa ou alcance de cada objetivo ou meta, so essenciais para que o gestor consiga acompanhar a evoluo do projeto e caso necessrio possa efetuar mudanas no cronograma ou estratgia. Use a figura abaixo para compreender melhor o ciclo de vida dos projetos:

Concepo (ideia)

Incio

Planejamento

Execuo

Monitoramento dos resultados

Concluso

FEEDBACK

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5 TCNICAS DE GERENCIAMENTO

Apresentaremos agora, algumas tcnicas utilizadas no gerenciamento, essenciais para que o projeto seja concludo e obtenha resultados exclusivos e positivos: Anlise de SWOT: SWOT uma sigla originaria do ingls que significa Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Logo a anlise de SWOT a verificao e entendimento dos cenrios internos e externos da empresa: Cenrio interno: os dirigentes da empresa podem controlar esse cenrio, nele so analisadas as foras e fraquezas para conquista dos objetivos. Foras: Fora na marca dos produtos, conceito da empresa, localizao, participao de mercado, boa rede de distribuio, etc. Fraquezas: Pouca fora de marca, baixo conceito no mercado, custo elevado, m localizao, pouca participao de mercado, rede de distribuio ruim, etc. Cenrio externo: no pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, nele so analisadas as oportunidades e ameaas: Oportunidades: crescimento no nmero de clientes, excelentes linhas de crdito disponveis, poder de compra satisfatrio, etc. Ameaas: diminuio no nmero de clientes, produtos substitutivos no mercado, no disponibilizao de linhas de crdito, etc. A anlise desses cenrios essencial para a iniciao e planejamento dos projetos, pois possibilita ao gestor e aos envolvidos uma viso clara de como a empresa e os produtos esto sendo vistos pelos clientes e pelo mercado.

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Anlise de Stakeholders: a verificao e o entendimento em relao aos interessados pelo projeto. Podem ser organizaes ou pessoas que tm interesses positivos ou no em relao ao projeto por meio da sua execuo ou concluso. So eles: Patrocinadores: envolvidos financeiramente tais como, acionistas, investidores, parceiros, financiadores, diretores, dirigentes, etc. Internos: envolvidos no projeto tais como, gerente e equipe de projeto, funcionrios, terceirizados, etc. Externos: responsveis pela fiscalizao tais como, sindicatos, ambientalistas, comunidade, sociedade, rgos governamentais, etc. Mercado: ligados ao produto ou servio tais como, clientes, concorrentes, consumidores, distribuidores, fornecedores, etc. Essa anlise visa transmitir ao gestor informaes importantes sobre os envolvidos com o projeto, como por exemplo, quem so eles, qual a importncia de cada envolvido, a responsabilidade de cada um, como comunicar-se e de que forma trabalhar com eles. Tendo essas informaes ser mais fcil ao gestor elaborar a apresentao do projeto, o que possibilitar desde o incio o sucesso e aceitao do mesmo pelos interessados. rvore da deciso: um conjunto de probabilidades que renem informaes especificas sobre riscos, custos e benefcios de um projeto. Nela so mencionados os passos desejados, seus respectivos riscos, quanto ser gasto para aplicao e os benefcios recebidos por meio deles. Depois de elaborada essa rvore o gestor ter uma imagem de qual a deciso correta a ser tomada ou qual o melhor caminho a seguir, aquele que mais trar resultados positivos e que dever ser discutido com a equipe e dirigentes do projeto. Balanced Scorecard: Indicadores balanceados de desempenho. Esta tcnica tem como objetivo verificar o equilbrio entre metas de curto e longo prazo bem como os investimentos financeiros e no financeiros envolvidos no projeto.

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O gestor precisa conseguir um relatrio de indicadores de desempenho da gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto de qualidade, que demonstrem se a estratgia aplicada est refletindo de modo positivo no setor financeiro e na satisfao dos clientes. necessrio tambm que sejam verificados se o sistema tecnolgico e organizacional utilizados pela empresa est cooperando para o desenvolvimento positivo do projeto. Para conseguir um balanced Scorecard de sucesso fundamental que: 1. 2. 3. 4. 5. A estratgia da organizao seja formulada. Viso, misso e valores estratgicos sejam obedecidos. A satisfao do cliente seja levada em considerao. Transformar estratgias em objetivos. Definir as aes iniciais para conquista desses objetivos.

Benchmarking: processo de verificao e comparao dos sistemas utilizados pela empresa na negociao ou projeto com outras organizaes ligadas ao mesmo assunto no mundo. Existem diferentes tipos de benchmarking sendo eles: Interno: buscamos as melhores tcnicas e estratgias dentro da prpria empresa. Funcional: buscamos melhores tcnicas e estratgias de determinada funo ou atividade, dentro ou fora da empresa. Competitivo: buscamos estratgias ou tcnicas no nosso concorrente. Genrico: buscamos estratgias ou tcnicas em todas as empresas do mesmo ramo, rea ou interesse. Essa tcnica permite que encontremos novas e diferenciadas estratgias para finalizar nossos projetos, possibilitando uma viso mais ampla e criativa sobre o que vamos criar aplicar ou implantar. Brainstorming: uma tcnica dinmica utilizada para explorar a criatividade da equipe.

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Apesar de muito popular e simples de ser aplicada o brainstorming uma tcnica que estimula a equipe de projetos a contribuir para criao de novas e eficientes estratgias em busca da conquista de objetivos. Geralmente aplicada da seguinte forma: um facilitador rene os integrantes da equipe de projetos ou outros envolvidos que achar necessrio, e estimula a contribuio com ideias ou sugestes que mais tarde sero encaminhadas para anlise e direcionadas a resoluo de problemas ou a criao de novos produtos ou servios. Essa tcnica pode ser aplicada para: Desenvolvimento de novos produtos e servios. Elaborao de campanhas publicitrias. Busca de solues para problemas. Identificao de caminhos para gesto de projetos. Formao de novas equipes. Para que essa tcnica funcione, necessrio obedecer alguns princpios e regras tais como: No julgar as ideias de imediato, possibilitando o julgamento somente aps anlise das mesmas, das dicas, das sugestes ou opinies. Aceitar todas as ideias no desconsiderando nenhuma at que as pessoas fiquem esgotadas de criatividade, ou seja, que no tenham mais ideias para o momento. Evitar critica em relao s ideias e sugestes obtidas, o grupo est ali para colaborar, no para ser julgado. Aceitar toda criatividade liberada pelo grupo. Quanto mais ideias, mais chances de se chegar soluo. Encorajar a reestruturao de ideias, ou seja, novas ideias sobre as j liberadas. Compor o grupo com o lder, os membros e uma secretria.

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O brainstorming pode ser aplicado tambm individualmente por meio da conversa com cada integrante ou por meio de uma urna onde devero ser depositadas as ideias e sugestes. Lei de Murphy: tambm denominada lei das probabilidades, auxilia o gestor na investigao de estratgias errneas e que possam levar o projeto a resultados negativos. Caracteriza a anlise das estratgias para verificao de: a. estratgia? b. c. d. e. f. equipe. g. Erros comuns que no so vistos no incio do processo, mas que podem ser verificados antes da concluso. Modelo de Kerzner: avalia a maturidade organizacional utilizando uma linguagem comum onde a empresa compreende a necessidade da comunicao clara e objetiva bem como um nvel nico de conhecimento em relao ao projeto e as estratgias. Todos buscam a concretizao dos objetivos com sucesso utilizando uma nica metodologia buscando a melhoria contnua. OPM3: O gestor de projetos opta pela aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e mtodos sistemticos para o gerenciamento de projetos. H uma relao entre melhores prticas, capacitaes, evidncias e indicadores. Qual a interpretao do alvo, cliente, administrador, acionista, etc? Identificao de possveis incompetentes na equipe. A importncia de a equipe reconhecer seus erros. Evitar que os erros cheguem ao gestor somente aps o trmino e Nada que for confidencial dever ser de conhecimento de toda a Quais os problemas podem ser gerados na aplicao de determinada

aplicao do projeto.

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Aps a anlise das prticas aplicadas, os resultados obtidos at ento e os indicadores de desenvolvimento; o gestor poder optar pela implantao de melhorias, que sero testadas e avaliadas. Delphi: parecida com o brainstorming a tcnica Delphi difere somente porque os participantes no se conhecem, mas so especialistas e conhecedores do assunto que cooperam com ideias, sugestes ou opinies possibilitando a soluo dos problemas e a criao de novas estratgias, produtos ou servios. Entrevista: tcnicas utilizadas para verificar se projetos similares j foram realizados na empresa. Por meio de uma srie de perguntas direcionadas aos participantes de outros setores geralmente lderes ou gerentes, a entrevista possibilita identificar estratgias ou at mesmo projetos j utilizados pela empresa que possam auxiliar no desenvolvimento e planejamento do atual. Tcnica grupal nominal: exige que os participantes estejam todos na mesma sala, recebem um papel e lpis, onde iro anotar todas as ideias, propostas ou solues para um ou mais problemas em discusso. Cada papel poder conter apenas uma proposta que ser apresentada aos demais em um quadro especifico ou grudados na parede. Identificao da causa raiz: a anlise das causas e no dos problemas. Tem como objetivo fazer um levantamento das consequncias causadas pelo problema em questo e o que pode ser prejudicial ao andamento e planejamento do projeto. Anlise de premissas: premissa uma frmula hipoteticamente verdadeira. Isso quer dizer que a anlise de premissas tende a verificar de modo claro, completo, consistente e preciso, todos os documentos gerados no decorrer do projeto. Apresentando essas premissas ao gestor, ele poder analisar as frmulas e estratgias falseadas ou errneas no decorrer do planejamento do projeto.

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Diagramao: existem trs tipos sendo: Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): mostram os efeitos dos problemas e as suas causas. Por exemplo, mau atendimento = falta de treinamento. Fluxograma de processos: mostram ao planejamento a sequenciados processos, aes ou rotinas do projeto. Diagrama de influncia: mostram a relao entre as variveis e os resultados utilizados no desenvolvimento do projeto como prazos, taxas, condies meteorolgicas, etc.

6 PROJETOS DE SUCESSO

Um projeto de sucesso o que a maioria dos gestores procura. Mas o que caracteriza um sucesso, se tratando de projetos? Quando o custo, o cronograma e a qualidade estimados so obedecidos e cumpridos. Note: Prazo: quando o produto ou servio entregue conforme o cronograma. O no cumprimento dos prazos pode fazer com que um projeto inteiro seja um fracasso. Oramento: quando o projeto cumpre com a estimativa de gastos preestabelecidos. Caso os investimentos com o projeto forem maiores do que o que foi estimado, a empresa pode ter prejuzos significativos, pois os gastos com o processo podem tornar-se maiores do que os lucros arrecadados com a implantao dele. Qualidade: o resultado do projeto. Geralmente os produtos (ou servios) precisam ter uma excelente qualidade, para que o projeto obtenha xito total. Podemos avaliar esses resultados de duas formas:
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Funcionalidade: O que o produto ou servio deve fazer? Quantas pessoas empregaro? E Qual a rapidez de retorno? Desempenho: O processo desenvolvido funciona? importante que tanto a funcionalidade como o desenvolvimento sejam levados em considerao na inicializao do projeto. por meio dessas modalidades que as exigncias do projeto sero especificadas. Perceba que custo, cronograma e qualidade, so partes essenciais em um projeto, onde precisamos dedicar toda nossa ateno e conhecimento. Alterando uma dessas situaes, todas sero modificadas, pois uma depende da outra para que o projeto seja um sucesso. Quanto mais tempo disponibilizarmos para o projeto, mais dinheiro ns gastaremos o que consequentemente limitar os gastos com a qualidade do produto ou servio. Por isso importante que nos dediquemos em analisar e aperfeioar cada um desses fatores. Porm, existe outro fator relevante no sucesso do projeto, a satisfao e necessidade dos clientes. So os nossos clientes que iro definir os custos, o cronograma e a qualidade de nossos produtos ou servios. Com base nas suas expectativas, desejos e necessidades que lanaremos um novo projeto, visando satisfazer os clientes para que consequentemente nossas vendas e lucros aumentem. Sem clientes, no h novos projetos e sem novos projetos no h empresa. Uma corrente bvia, mas essencial para que os gestores administrem projetos de sucesso.
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7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS

J vimos que um projeto tem prazo de validade, ele precisa ser concebido, iniciado, planejado, executado, monitorado e concludo. Aprendemos algumas tcnicas para tornar mais fcil o gerenciamento e tambm o planejamento e a ao. Mas ser que j sabemos o que necessrio para que os projetos tornemse competitivos? J sabemos que para que um projeto obtenha sucesso necessrio que seja planejado e executado por pessoas competentes, que trabalhem com seriedade e comprometimento, cumprindo todos os prazos e obedecendo aos limites da empresa. Porm projeto de sucesso no significa projeto competitivo. Para ser competitivo o projeto necessita que o planejamento seja estratgico, elaborado para dar certo, sem necessitar de mudanas ao longo do percurso. Um planejamento estratgico bem elaborado depende muito das pesquisas antecedentes e das anlises realizadas anteriormente. Como j estudamos, existem dois tipos de cenrios para serem analisados no inicio do processo, o cenrio interno e o externo. Na anlise interna conseguimos verificar com preciso as foras e fraquezas da empresa, compreendendo seus limites e percebendo os problemas que devem ser solucionados antes do lanamento do projeto. J na anlise externa, conseguimos perceber quais so as oportunidades que devem ser aproveitadas naquele momento e quais as ameaas sofridas ou que possamos sofrer no decorrer do processo. Conseguimos tambm ter uma viso mais clara e precisa das tendncias atuais e consequentemente, identificamos as incertezas do negcio. Essas anlises podem ser feitas utilizando algumas das tcnicas j estudadas ou por meio de entrevista e pesquisas de mercado.
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Mesmo que as respostas obtidas no venham a ser aquelas que gostaramos de ouvir, para que o novo projeto tenha excelentes resultados necessrio que aceitemos a real situao da empresa. Somente aps aceitarmos os erros, problemas e complicaes, que estaremos aptos a obter solues e criar projetos competitivos no mercado. Para elaborao de um projeto eficiente e competitivo, devemos respeitar algumas normas, tambm utilizadas na elaborao do planejamento estratgico, tais como: Busca e anlise dos objetivos da empresa. Busca anlise e melhoria dos projetos implantados pela concorrncia. Elaborao de um passo a passo, de como fazer para que esses objetivos sejam alcanados de modo prtico, rpido e eficaz, respeitando as anlises de cenrio interno e externo, planejamento estratgico. Verificar passos a serem seguidos em curto prazo, mas que dispe de ateno no decorrer do processo, planejamento ttico. Fazer uma anlise detalhada e antecipada para verificar se o projeto poder ou no dar certo, projeto de viabilidade. Efetuar a implantao do projeto obedecendo ao planejamento estratgico e ttico elaborados anteriormente. Manter observao diria na execuo do projeto, para percepo de pequenas ou grandes falhas na implantao. Fazer uma verificao de custos, receita e resultados, para medir a eficincia do projeto. Acreditar e usufruir de tcnicas criativas e inovadoras. Todo o projeto planejado e acompanhado diariamente tende a ser um projeto competitivo. Quando projeto. efetuamos uma anlise completa dos cenrios,

automaticamente ficamos preparados para adentrar o mercado e lanar nosso

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Com o acompanhamento rotineiro, as pequenas ou grandes falhas so perceptveis logo nas primeiras amostras de resultado e em muitos casos, existe a possibilidade de reverter situao, efetuando mudanas e coletando novas ideias com o auxilio de todo pessoal envolvido no projeto. Todo projeto pode ser competitivo, desde que seja planejado e executado, respeitando aos limites da empresa e tambm da equipe de projetos.

8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO

Apresentar um projeto competitivo vai alm de ampliar a carteira de clientes e aumentar os lucros. Por meio do planejamento do projeto, possivel tornar-se uma empresa qualificada, preferida pelo mercado. Quando somos competitivos natural que: Tenhamos um melhor controle do tempo e dos envolvidos. Aumentemos nossas possibilidade de desenvolvimento. Estejamos mais preparados para enfrentar as mudanas de mercado. Sejamos melhores comunicadores, reduzindo os conflitos profissionais e de relacionamento. Estejamos aptos a controlar, avaliar e corrigir novos e futuros projetos. Aumentemos nossas habilidades para servir o cliente ou pblico alvo. Tenhamos uma viso mais ampla e verdadeira em relao a nossa empresa. Saibamos com mais facilidade definir responsabilidades. Tenhamos maior envolvimento com equipes de diferentes departamentos, evitando assim o chamado improviso. Saibamos detectar ameaas e oportunidade com mais facilidade. Saibamos promover a gesto por objetivos.
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Saibamos detectar pontos fortes e pontos fracos da empresa, a tempo de solucionar os problemas e continuar sendo competitivos. Tenhamos um maior nmero de indicadores no decorrer do processo, capazes de fortalecer ainda mais o projeto. Tenhamos diferentes diretrizes, sendo capazes de optar por caminhos alternativos, mas que tambm traro resultados positivos. essencial sermos competitivos, para que possamos sempre estar frente de nossos concorrentes e lanar com criatividade e tempo nossos projetos, sendo sempre os primeiros a inovar e controlar o mercado. Por meio dessas caractersticas, a empresa competitiva atrai para si alguns aspectos fundamentais, como: Qualidade: transmite ao mercado, uma imagem positiva da empresa, refletindo a capacidade de acertar sempre, evitando perdas e trabalhos duplicados. Velocidade: permite que a empresa, no decorrer do processo, produza produtos ou servios com mais agilidade. Confiabilidade: transmite a capacidade da empresa em ser pontual e obedecer aos prazos. Flexibilidade: a habilidade da empresa em modificar seus produtos ou servios, em espcie ou quantidade, de forma rpida e eficiente. Custo: demonstra como a empresa capaz de diminuir os custos e tornar os preos mais competitivos. Produtos: capacidade de melhorar os produtos existentes e desenvolver novos produtos, obedecendo s necessidades dos clientes.

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Organizacional: condies positivas da empresa de efetuar mudanas em toda a organizao de modo que os clientes sejam bem atendidos. Como voc pode verificar: Um projeto competitivo, pode destacar a empresa no mercado e tornla nica e especial aos olhos de seus clientes. Ser uma empresa colecionadora de vantagens garante o sucesso da organizao e seu destaque frente concorrncia. Mas algumas necessidades so relevantes para essa conquista: Estrutural: nesse mbito, a empresa interfere muito pouco em busca da competitividade, porque so fatores que no podem ser controlados pela empresa, como: estabilidade monetria, infraestrutura poltica, poltica de juros do governo, leis, impostos e outros. Setorial: nesse mbito a competitividade pode aumentar de acordo com as oportunidades e parcerias. Interno: nesse mbito podem ser obtidos maiores resultados competitivos, por meio do aumento da produtividade. Profissionais habilidosos na rea podem conseguir maneiras de tornar a execuo das atividades mais eficientes.

9 GERADORES DE PROJETOS

Muitas das situaes e necessidades do dia a dia podem tornar-se potenciais geradores de projetos. As mudanas repentinas que ocorrem no mundo do nfase para que novos projetos sejam criados.

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Estar em um mercado que exige da empresa sempre mais, proporciona que novos projetos sejam gerados, baseados nas vantagens da competitividade. Encontrar-se entre as melhores empresas do ramo ou simplesmente ser a melhor ou mais frequentada loja da cidade, gera novos e melhores projetos rotineiramente. Porm, necessrio que saibamos diferenciar um projeto de uma operao, pois nem tudo que nos cerca pode ser um gerador de projetos. Recapitulando o que j foi visto, projetos so nicos, precisam obedecer a um prazo, tem data para iniciar, desenvolver-se e ser concludo. Um projeto trabalha base de objetivos definidos e concretos. Podem ser elaborados para sistematizao ou lanamento de produtos, gerenciarem servios de consultoria ou construes ou ento para captao de financiamento ou prospeco de negcio. O projeto tem por finalidade organizar e gerenciar ideias, planejar de que forma as atividades devem ser exercidas, por quem e como. J a operao so atividades efetuadas para obteno de resultados. A operao faz parte do projeto, mas no um projeto. Compreendo isso, podemos dizer que todas as atividades exercidas na empresa, que demandem tempo, custo, recursos e planejamento, so geradores de projeto. Tudo que pode ser melhorado, incrementado, renovado, pode ser um gerador de projeto. A empresa sente quando precisa de um novo projeto e

automaticamente encontra potenciais geradores que vem a desencadear projetos formidveis, competitivos e de sucesso. Produto: o mercado exige constantemente a melhoria dos produtos existentes e a criao de novos produtos, de modo que no haja atrasos e no prejudiquem a imagem da empresa. Mudanas Organizacionais: reestruturaes, melhorias internas,

incorporaes, fuses ou outras mudanas na empresa, devem ser vistos e

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planejados

como

projetos,

para

que

os

resultados

obtidos

possam

ser

constantemente analisados. Gesto estratgica de outros setores da empresa: avaliar e enxergar a empresa ou parte dela, como um projeto, pode torn-la ainda maior e mais eficiente. Produtos nicos: muitas empresas trabalham com produtos ou servios caracterizados nicos, que exigem um controle absoluto de prazos, recursos, qualidade, flexibilidade e inovao. Por exemplo, transporte. Marketing: campanhas publicitrias e outras ferramentas de marketing, tambm podem ser vistas, planejadas e controladas como projetos. Acredite! Muitas das atividades exercidas pela sua empresa, podem se tornar grandes projetos e transformar sua organizao. Prazos e recursos: podem ser transformadas em projetos as limitaes de prazos e recursos humanos ou financeiros, na tentativa de planejar e controlar os resultados. Como estudamos no tpico anterior, a competitividade exige muito dos projetos, onde podemos encontrar possveis geradores, tais como: Qualidade: cada vez mais competitivo, o mercado exige que a empresa melhore e inove seus projetos, evitando perdas e tarefas duplicadas. Velocidade: so melhorias que devem ser implantadas na empresa para satisfazer determinada demanda. Flexibilidade: aes que permitem modificar algumas metas e objetivos da empresa, adequando-se as exigncias e novidades do mercado. Confiabilidade: visa atender com qualidade, pontualidade, agilidade e compromisso os envolvidos do processo, na maioria das vezes o cliente.
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10 BUSCANDO OPORTUNIDADES

Como podemos perceber diariamente na empresa onde trabalhamos, nas notcias dos telejornais, impressos e revistas, o mundo est passando por profundas transformaes sociais, econmicas e culturais. Um processo acelerado, que modifica a todo instante o meio em que vivemos. Ouvimos falar em globalizao, mudanas geopolticas, avanos cientficos e tecnolgicos e muitas vezes no nos damos conta de que tudo isso acaba diretamente e indiretamente influenciando nossa vida profissional, nossos projetos, nossa empresa. A concorrncia comea a ficar cada vez maior, principalmente para empresas ligadas a tecnologia e a cincia e consequentemente, todo o resto precisa ser modificado. Novas tendncias, novas cores, formatos, novas frmulas, e assim, com uma infinidade de coisas novas todos os ambientes acabam sendo modificados, adequados aos tempos atuais. Basta olhar para fora da janela agora, pensar um pouco, analisar a ideia e pronto, uma nova oportunidade est sendo criada. Buscar oportunidades no o segredo nos dias de hoje. O principal fator a competitividade, a agilidade e habilidade exigida por toda essa correria. Saber se adaptar a esses novos tempos e implantar estratgias certas no momento certo. Ser capaz de oferecer produtos e servios compatveis com essas mudanas, com as novidades, com a criatividade desse mundo globalizado. Saber usar os recursos financeiros, o tempo e o conhecimento qualitativo da empresa, para criar produtos que os clientes procuram. Inovar, fazer a diferena, o segredo na procura das oportunidades. Mas existem algumas dicas prticas que podem ser utilizadas na busca de oportunidades para novos projetos, veja:
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Anlise aprimoramentos.

constante

do

mercado,

as

tendncias,

mudanas

Anlise rotineira da concorrncia, novos lanamentos, promoes, estrutura, etc. Acompanhamento da tecnologia. Avaliao constante da empresa, verificando seu posicionamento no mercado e buscando solues para aprimoramento. A busca de oportunidades deve ser efetuada a todo instante, em uma simples reportagem no jornal da sua cidade, por exemplo, uma nova e inovadora ideia pode surgir e por meio do detalhamento e anlise dessa ideia, um projeto competitivo e de sucesso.

11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES

Aps a concepo, ou seja, a ideia se transformando em um projeto, ns precisamos fazer algumas anlises importantes, necessrias para o bom desempenho do projeto. Note que as necessidades, que iremos estudar a partir de agora, sero futuramente o projeto. Essas anlises que denominaremos necessidades devem ser feitas em duas situaes: a) b) A empresa e sua equipe. Os clientes e o mercado.

Geralmente a resposta dessas anlises so as necessidades que a empresa tm de se recolocar no mercado, aumentar sua carteira de cliente, construir um novo prdio ou inmeras outras que podem ser observadas no decorrer dessa verificao. Ou ento, o que o cliente e o mercado precisam e esperam da sua empresa.
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comum que as pessoas e as empresas evidenciem as solues antes mesmo das necessidades. Por isso, a importncia de obter uma viso completa do que a empresa ou os clientes precisam. Quais so os seus desejos, vontades e consequentemente suas necessidades? Apresentar o que realmente precisam, no tarefa fcil, nem mesmo para um cliente. Todos ns sabemos o que precisamos e imaginamos ser uma necessidade, mas nem sempre o que precisamos o que necessitamos. Por exemplo, Joo acordou com uma dor de cabea imensa. Na tentativa de aliviar a dor, se dirigiu at a farmcia e comprou um remdio. A dor passou por instantes, mas voltou a incomodar no final do dia, quando Joo procurou um mdico e descobriu que necessitava fazer um tratamento. Note que Joo precisava se livrar da dor de cabea, mas para isso tinha uma necessidade, algo que precisaria ser feito para definitivamente acabar com o problema, que no nosso exemplo seria o tratamento. Com os clientes e a nossa empresa, funciona exatamente assim. Sabemos o que precisamos e muitas vezes temos a soluo parcial (no exemplo o remdio), mas no sabemos como chegar soluo total, ai encontra-se a necessidade. Para termos certeza de que estamos fazendo a coisa certa em nosso projeto, devemos nos certificar se a real necessidade do cliente foi compreendida e gerar inmeros caminhos para se chegar soluo, evitando palpites ou atalhos que atrapalhem na identificao dessas necessidades. Devemos apresentar ao cliente uma soluo perfeita, que lhe traga satisfao, sem que desperte no mercado, na concorrncia ou na empresa, meios de contestao ou novas solues parciais. Para facilitar esse processo, analise os seguintes fatores: a) projeto? b) c) d) Concorrncia: no existe nada igual ou parecido na concorrncia? Tecnologia: o novo projeto est acompanhando as tendncias Posicionamento: qual o posicionamento da empresa e como ser o Mercado: o mercado ir absorver com facilidade e carisma esse novo

tecnolgicas atuais? posicionamento do novo projeto?


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e)

Objetivos: quais so os reais objetivos desse projeto?

Caso as respostas venham a ser positivas, ento voc descobriu uma necessidade de mercado e consequentemente uma oportunidade para sua empresa. Automaticamente, a necessidade de mercado gera uma cadeia de necessidades para sua empresa, como por exemplo, recursos financeiros, tempo para implantao do projeto, uma pesquisa de clientes e satisfaes com base nesse possvel projeto, etc. Essas necessidades da empresa devem ser levadas em considerao, j que como estudamos anteriormente, o custo, o tempo e a qualidade so fatores primordiais para um projeto de sucesso. importante que algumas metas sejam traadas, se possvel alguns testes de aceitao no mercado, alguma pesquisa de viabilidade para ento a execuo definitiva do projeto, evitando assim gastos desnecessrios, perca de tempo com um projeto invivel ou at mesmo o lanamento de um produto ou servio que no agradem o cliente. Respeitar os limites da empresa importantssimo nessa etapa do processo. Sempre que forem identificadas, as necessidades devem ser

estudadas, analisadas, acompanhadas e quando preciso resolvidas, para que a empresa no tenha prejuzos e o projeto no perca seu real sentido para a equipe e para a organizao. Devemos levar em considerao que tanto empresa e equipe como mercado e clientes, so providos de necessidades, e todas precisam ser atendidas. A empresa e a equipe para respeitar seus limites e obterem xito na execuo do projeto, e o mercado e os clientes para receberem aquilo que precisam e obter a satisfao. Nenhuma necessidade deve ser ignorada no processo. Caso haja rejeio de necessidades, o desenvolvimento e o sucesso do projeto sero negativamente afetados.

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12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO IDEIAS EM NOVOS PROJETOS

Selecionar a melhor ideia que tivemos ou de uma equipe, por exemplo, no uma tarefa to simples como parece. Antes de decidirmos qual a melhor ideia para ento transform-la num projeto, requer uma viso muito mais ampla do que achar aquela ideia ou sugesto magnfica. A vida real do gerente de projetos, no se baseia em sexto sentido, adivinhao ou apostas. O gerenciamento de um projeto como estudamos anteriormente, inicia na concepo do mesmo, ou seja, no momento em que a ideia foi gerada por si prprio ou por outrem. Ou seja, a responsabilidade de selecionar a melhor ideia e transform-la em um projeto de sucesso e competitivo do gestor de projetos. Mas como selecionar a ideia certa? Existe uma tcnica? Digamos que no existe soluo ou poo mgica para que todas as vezes que necessrio, a melhor ideia seja selecionada, principalmente quando o nmero de boas ideias significativo. O que o gestor de projetos deve levar em considerao no momento de fazer essa seleo, a anlise rpida e precisa dos fatos. Obter uma viso ampla do que est acontecendo em relao ao que ir acontecer aps a aplicao prtica dessa ideia. Fazer uma anlise rpida, quer dizer colocar a situao na balana, tentar observar quais os benefcios que o possvel projeto ir trazer a empresa de imediato, a curto e em longo prazo. Verificar de modo geral se a empresa ter condies de execut-la, se tem recursos financeiros para implant-la, se pode dispor do tempo exigido pelo futuro projeto e se esse trar solues benficas para a empresa.

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Caso essa anlise seja feita e a maioria das repostas seja positiva, ento existem grandes possibilidades dessa ideia ser transformada em projeto. A partir da, a etapa de planejamento pode ser discutida. Como vimos, planejar criar condies eficientes para conquistar algo. No o momento da execuo, mas sim os passos que devero ser seguidos para executar o projeto. Por isso, mesmo no momento do planejamento possvel mudar de opinio e selecionar e analisar uma nova ideia. Muitas vezes, somente no momento do planejamento que o gestor consegue ter uma noo mais clara do que realmente ir acontecer, o que torna essa fase importante e indispensvel no processo. Nenhum projeto criado sem uma tima ideia e nenhuma ideia transformada em projeto se no for analisada e planejada.

13 SELEO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO

A seleo de alternativas do projeto se d pela comparao das alternativas disponveis, geralmente so as seguintes: Desempenho. Custos. Tempo. Riscos. Consequncias. Cultura. Mas pode haver outras, que aparecero no incio ou no decorrer do processo. Dependendo do projeto. Muitos mecanismos podem ser utilizados para selecionar uma alternativa no projeto, mas o mais comum e utilizado so os modelos de ponderao ou pontuao.

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Nesse modelo, so atribudos notas de zero a dez para cada alternativa, em cada aspecto ou fator analisado. E so atribudos pesos, geralmente de um a trs, de acordo com a importncia de cada fator para o projeto. O resultado final calculado por meio de mdia ponderada. Veja o exemplo:

Categoria de alternativas Desempenho Peso Alternativa A Alternativa B 2 6 7 Custo 3 8 5 Tempo 3 4 3 Risco 3 5 8 Consequncia 2 6 3 Cultura 1 4 6 5.64 5,28 Total

Para efetuar o clculo e verificar qual a melhor alternativa, devemos obedecer frmula: Total = Nota x Peso fator peso fator Traduzindo a frmula com base na tabela acima, ficar assim: Total = notadesempenho x 2 + notacusto x 3 + notatempo x 3 + notarisco x 3 + notaconsequncia x 2 + notacultura x 1 2+3+3+3+2+1 Logo, o clculo da alternativa A ser: Total A = 6 x 2 + 8 x 3 + 4 x 3 + 5 x 3 + 6 x 2 + 4 x 1 14 Total A = 12 + 24 + 12 + 15 + 12 + 4 14

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Total A = 79 dividido por 14 = 5,64 pontuao alternativa A. Repetindo o clculo com os valores da alternativa B, teremos o resultado final de: Total B = 7 x 2 + 5 x 3 + 3 x 3 + 8 x 3 + 3 x 2 + 6 x 1 14 Total B = 14 + 15 + 9 + 24 + 6 + 6 14 Total B = 74 dividido por 14 = 5,28 pontuao alternativa B. Portanto, nesse mtodo de seleo, a alternativa A seria selecionada, porque obteve maior nota 5,64. Esse mtodo apesar de apoiar a escolha das alternativas de modo correto e justo, no deve ser utilizado como fonte de apoio. importante que mais algum mtodo seja utilizado em conjunto com a ponderao e pontuao, para que a escolha seja realmente confivel. Como por exemplo, a opinio de grupo. Ouvir a equipe um mtodo prtico, simples e que em conjunto com a ponderao e pontuao, podem auxiliar na escolha correta da alternativa de projeto. Ouvindo a equipe de projetos, possvel compreender melhor a ideia proposta, os objetivos reais e finais do processo e fazer uma anlise mais clara do tempo e grau de dificuldade da execuo. A pesquisa tambm pode ser um mtodo que em conjunto transmite segurana a seleo de alternativas do projeto. Poder ser pesquisado no mercado, na concorrncia, entre os clientes e a prpria empresa, as qualidades e valores dados para cada alternativa. Essa pesquisa pode acontecer obedecendo ao segmento e at mesmo a categoria de cada alternativa, procurando profissionais ligados a mesma rea de atuao.
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14 O QUE MTODO PARAMTRICO E COMO FUNCIONA

O mtodo paramtrico, utilizado na tomada de deciso, auxilia na escolha da melhor alternativa de projeto, tendo como base deveres e desejos. Funciona como o mtodo de pontuao e ponderao que estudamos no tpico anterior, com algumas diferenas, pois um mtodo de PONTUAO. Utilizam caractersticas do projeto em modelos matemticos para calcular a estimativa de custos. Esse mtodo foi desenvolvido por Kepner e Tregoe, dois consultores norteamericanos, e auxilia o gestor desde a substituio de funcionrios at as decises de investimento. Algumas empresas utilizam esse mtodo em projetos que j foram desenvolvidos, para obter mais eficincia e melhorar a execuo e o resultado. Sabendo a definio de quantidade e tempo com preciso o mtodo torna-se bastante seguro e eficaz. Esse mtodo permite que todos os envolvidos possam interagir trocar ideias e criar solues na medida em que est sendo utilizado. Com essa ferramenta, os especialistas interagem com o mercado, verificando suas necessidades e identificando subsdios para avaliao mercadolgica local. Tais como: Produo. Mercado. Recursos Financeiros. Recursos Humanos. Recursos administrativos. A utilizao desse mtodo se d em cinco passos, sendo eles:

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Passo 1: Seleo de critrios de deciso Vejamos um exemplo prtico, uma empresa vem crescendo avanadamente nos ltimos anos e precisa contratar um gerenciador de projetos, tambm conhecido como CPO Chief Projec Officer. Como todo profissional de projetos essa pessoa, dever ter experincia e habilidades suficientes para administrar projetos. Como essa escolha de extrema importncia para a organizao, o ideal seria que todos os diretores e gerentes da empresa reunissem-se para identificar quais requisitos seriam necessrios encontrar nesse profissional, para ento busclo no mercado de trabalho. Esses requisitos seriam divididos em critrios ou deveres e alguns parmetros ou desejos. Vejamos como a equipe de executivos realizou essa tarefa. Critrios: Salrio de no mximo R$ XXXX,XX por ms. Possuir veculo prprio e disponvel. Morar prximo ou na mesma cidade da empresa. Parmetros: Fluncia em pelo menos duas lnguas, incluindo ingls. Amplo conhecimento em informtica. Experincia em gerenciamento de projetos. Experincia administrativa. Disponvel para ocupar o cargo. Disponibilidade para viagens. Habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos. Passo 2: Peso dos desejos De todos os parmetros apresentados, ou seja, os desejos da empresa em relao ao candidato, o mais importante que o profissional tenha experincia em

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gerenciamento de projetos. Logo, esse parmetro dever levar o peso maior, podendo ser, por exemplo, peso 10. O segundo item importante so os conhecimentos e habilidades do profissional, em gerenciamento de projetos, ento o peso poder ser 9. Desta forma, todos os desejos devem ser avaliados e receber um determinado peso. Passo 3: Avaliao de alternativas Nesse passo, devemos avaliar as alternativas de forma que atendam aos deveres. Voltemos ao exemplo inicial. Nossa empresa recebeu cinco candidatos vaga de gerente de projetos. Trs deles foram avaliados e no atendiam a todos os quesitos. Porm dois deles atendiam aos trs critrios (deveres) iniciais. Logo, esses dois candidatos passaram para uma nova fase, a avaliao dos parmetros. Onde seriam com certeza diferenciados. Passo 4: Pontuao de desejos ou parmetros Chamaremos esses dois candidatos de Joo e Pedro, para facilitar a compreenso. Joo passou pela anlise de desejos e notou-se que ele possua uma segunda lngua, mas seu ingls era bsico. No poderia iniciar as atividades imediatamente, mas possua experincia de mais de 10 anos como gerente de projetos, portanto tinha conhecimentos e habilidades na rea, alm de amplo conhecimento em informtica. Pedro, diferente de Joo, era fluente em ingls, poderia iniciar as atividades em uma semana, tinha 5 anos de experincia administrativa e somente um de experincia como gerente de projetos. Seu conhecimento em informtica era de nvel mdio e tinha dificuldades em apresentar habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos. Realizada essa anlise, os candidatos precisam ser comparados para sabermos quem atender melhor aos desejos da empresa.
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Poderamos facilitar essa avaliao, dando nota mxima (10) aquele que atendesse o requisito desejado. Por exemplo, Joo no fluente em ingls, ento ele ganha nota 5, j Pedro ganha nota 10. E assim sucessivamente at que todos os quesitos sejam analisados e pontuados. Na totalizao dos pontos provvel que Joo tenha sido o vencedor, pois atende o maior nmero de quesitos / desejos solicitados pela empresa. Passo 5: Seleo da alternativa correta Visto os resultados da pontuao, a empresa est apta a selecionar o melhor candidato.

15 ESTUDO DE CASO

A empresa XXX S/A cresceu significativamente nos ltimos meses. Quando se deu conta, estava com muitos projetos, mas sem um profissional para gerencilos. Eduardo, diretor presidente da empresa, percebeu essa necessidade e resolveu reunir a equipe de executivos para verificar qual o perfil desse profissional e quais requisitos deveriam ser evidenciados nele. A equipe de executivos pesquisou, analisou e decidiu o seguinte: O profissional dever: Ter experincia em gesto de projetos de no mnimo trs anos. Conhecer tcnicas de gerenciamento. Ter MBA em gesto de projetos. Ter conhecimento em informtica avanada. Falar e escrever fluentemente o ingls. Possuir conduo prpria. Morar na mesma cidade da empresa. Estar disponvel para exercer o cargo.
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Disponvel para viagens. Salrio de at R$ 4.600,00. Ter conhecimentos e habilidades administrativas. Candidataram-se para a vaga trs profissionais, que chamaremos Candidato A, B e C, sendo eles: CANDIDATO A: Experincia de 4 anos em administrao de empresas. Fluente em ingls e espanhol. Ps-graduado em Gesto de projetos e conhecimentos de nvel mdio em informtica. No possui veculo prprio e mora em uma cidade vizinha, a 23 km da empresa. E pode iniciar as atividades imediatamente. CANDIDATO B: Experincia de 2 anos como gestor de projetos e 3 anos como administrador. Fluente em ingls. Formado em Administrao de empresas e com conhecimentos avanados em informtica. Precisa de 15 dias para se desligar da empresa onde trabalha atualmente. Possui veculo prprio e mora a 6 km da empresa. CANDIDATO C: Experincia de cinco anos, sendo trs anos em administrao e dois anos como gerente de projetos. Realizou alguns cursos sobre gerenciamento de projetos ampliando seus conhecimentos. Formado em administrao de empresas e ps-graduado em marketing internacional. Possui conhecimentos de nvel mdio em informtica, carro prprio e mora a 12 km da empresa. Poder iniciar as atividades dentro de 10 dias e exige salrio de no mnimo R$ 5.000,00. Analisando o estudo de caso em questo, responda: Qual mtodo de seleo dever ser utilizado nesse caso? R: ____________________________________________________ Quais so os critrios (deveres) identificados pelos executivos?
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R:_____________________________________________________ _______________________________________________________ Quais so os parmetros (desejos) identificados pelos executivos? R:_____________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ Qual o candidato que mais se aproxima dos desejos da empresa e que provavelmente ser contratado pela XXX S/A? R: ____________________________________________________

FIM DO MDULO I

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