Strategy Safari

Henry Mintzberg, Joseph Lampbel y Bruce Ahlstrand

Gestin Book Summary 2,Buenos Aires Review S.A., 1998.

Este material se utiliza con fines exclusivamente didcticos

NDICE
Competing on the Edge..........................................................................................................................7 Strategy Safary......................................................................................................................................29 The Human Equation.......................................................................................................................... 57 The Hungry Spirit.................................................................................................................................75 Unleashing the Killer App....................................................................................................................93

Strategy Safary
Aunque de alguna manera visitado por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de formacin para la gran mayora sigue siendo desconocido. No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del managment desde su nacimiento. Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto de visin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas se han sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica. Con o sin cultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisas tericas. En este cuaderno, tres especialistas, puestos a observar la teora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez escuelas agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo visible. Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y detectar las piezas que faltan. Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Managment estratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Lastrad es profesor en la Universidad de Trent, Canad. Con ustedes, la bestia En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que slo han observado por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la escuela de la configuracin, es duea absoluta de su categora. Una visin integradora que procura acercarse a lo que termina siendo un elefante completo. La escuela del diseo La estrategia como proceso de concepcin La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o fit entre las capacidades internas y posibilidades externas. Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los 60; Leadership in administraton de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una poltica dentro de la estructura social de la organizacin lo que despus se llam implementacin. Chandle, a su vez, impuso la fundamental relacin secuencial ente estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms representativo y ledo en esta escuela de pensamiento: Busness Policy: Text and Cases. El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamente responda a los principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno otros dos factores que consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad social. Se asuma que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente daba paso, en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda la organizacin.

Las premisas
La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente 1. 2. 3. 4. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo importante en su formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso corrector para formularla. 5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva. 6. La estrategia debe ser explcita. 7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada cambio estratgico.

Crtica

Aun cuando se lo considere slo un marco, el modelo promueve el divorcio entre pensamiento y accin.
Se supone que la formacin de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideracin factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participacin de otros actores ms all del CEO. An cuando se lo considere slo un marco, el modelo promueve el divorcio entre pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organizacin an cuando el modelo las considere como input para formularla a los cambios de estrategia. Si bien la organizacin debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el lder cambia la estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De all que esta separacin puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero peligrosa en la prctica empresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e implementacin, sino tambin por la relativa cristalizacin del entorno externo e interno en el anlisis FODA. La formulacin no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede obtener resistencia. El entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia constantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas. Y quebrar una relacin que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o fit entre las oportunidades externas y las capacidades internas. La escuela del planeamiento La estrategia como proceso formal Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico se incorpor al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia sera guiada por un grupo de planificadores con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del diseo, esta escuela no aport demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema aument de manera considerable. De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas bsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final. Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseo que los mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente al anlisis FODA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de la estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas:

valuacin de la estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista. Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis, elaboracin y racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo subdivididos en planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de accin. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una secuencia elaborada de etapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo estipulado, el resultado ser el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO segua siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas ya que con los planes llegaron los planificadores, para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de anlisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la estrategia.

Algunos desarrollos recientes

Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos posteriores especficos. La ya mencionada planificacin de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, definir una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los 80. Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en s resulta estimulante. Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del control estratgico son

idnticos a los de la planificacin estratgica. Se lo incluye entre los tres estilos de elaboracin de estrategias de las grandes corporaciones: una versin hbrida que combina la promocin de los intereses corporativos del planeamiento estratgico todo se resuelve en la casa matriz y la autonoma de las unidades de negocios tpica del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta de control.

Las falacias del planeamiento estratgico

Los managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratgico, sino de las consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado. El proceso de planeamiento fracas en el desarrollo de verdaderas opciones estratgicas: se elega la estrategia ms satisfactoria sin demasiado cuestionamiento. Los problemas con el modelo empezaron a principios de los 80. El mximo exponente fue la debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores desaparecieron de manera sangrienta. No fue el nico caso. Por que, como sealara Ansoff, para la mayora de las empresas, en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificacin de largo plazo por extrapolacin. A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar comn era endilgrselo a problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en s. Aunque los managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratgico, sino de las consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado. Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confluyen en l tres falacias. Segn la falacia de la predeterminacin, para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de precios. Por su parte, la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la formulacin de la implementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la accin con el pensamiento, que a su vez asocia formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona directamente con la posibilidad del planeamiento estratgico como sistema de recrear el genio entrepreneur. La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin, en su mayora no cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el planeamiento estratgico desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el fracaso de la formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar la informacin, comprender su significacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia, como la actividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la gran falacia: como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nunca significar construir una estrategia. La escuela del posicionamiento La estrategia como proceso analtico La secuencia estrategia-estructura se mantuvo, pero encerrada en otra estructura mayor, la la industria, igualmente condicionante para ambos. En los 80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento estratgico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el nfasis en las estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despert el inters sobre su costado prescriptivo. Bautizado como management estratgico, este enfoque se expandi rpidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, boutiques estratgicas. La publicacin de Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas. A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que slo unas pocas

estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansin y consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero limitado de estrategias bsicas genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia segua siendo un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadas completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente implementadas, La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la industria, igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aqu su carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del trono, aunque ahora como analista a menudo, un consultor externo- que estudiaba toda la informacin dura para luego recomendar las estrategias genricas que consideraba poco aplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba. Los siete pecados mortales del planeamiento 1. El staff se hizo cargo del proceso dejando afuera a los ejecutivos de lnea que conocan el negocio. 2. La excesiva formalizacin del proceso termin dominando al staff. 3. Los sistemas de planificacin no estaban diseados paro producir resultados: Si la matriz determin la estrategia, que la implemente. 4. El planeamiento se concentr en temas ms excitantes como las fusiones y adquisiciones a costo del desarrollo del negocio principal. 5. El proceso de planeamiento fracas en el desarrollo de verdaderas opciones estratgicas: se elega la estrategia ms satisfactoria sin demasiado cuestionamiento. 6. El planeamiento descuidaba los aspectos organizacionales y culturales de la estrategia. 7. El escenario nico es una base poco apropiada para planificar en una poca de reestructuracin e incertidumbre.

Las olas
Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo, quedar atrapada en el medio. Las empresas se encuentran, a veces, en situaciones en las que la competencia sin lmites produce perjuicios a todos; es preferible la cooperacin En esta escuela hubo tres olas de ideas: las mximas militares tempranas, los imperativos de los 70 y el trabajo emprico de los 80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el inters por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve primero. Carl von Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que Napolen tena de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas, Napolen la vea como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers en 1981 reposicion la premisa bsica de Clausewitz, la guerra es la continuacin de la poltica por otros medios, a la que contra la interpretacin dominante, equipar a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro terico de la guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado. La segunda ola fue la de los imperativos de los consultores, una consecuencia lgica de este enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar la informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genricas en un grfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las mximas militares pero convirtieron los resultados de su anlisis en nuevas mximas. El Boston Consulting Group (BCG), por

ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s. La famosa matriz BCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planificacin de cartera, le permita a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y nios problema, se escondan las dos categoras principales de la escuela del diseo entorno y capacidades internas y una dimensin clave para cada una crecimiento del mercado y participacin relativa distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su situacin y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro. En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Para l la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor fueron los ms prominentes. En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los proveedores; el poder de negociacin de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la diferenciacin, las que en el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genricas: liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar atrapada en el medio. El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercados geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin de Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda atrapado en el medio y dan ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciacin por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo, result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala. Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil. A partir de Poner, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte se concentr en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en grupos estratgicos, Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria con una combinacin similar de estrategias. Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las superpotencias durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando la descubri la estrategia. Como los pases, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites produce perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de suma positiva, o ganador-ganador, no se logra si no se usan otras estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teora se llama compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.

Crtica
Las batallas ms famosas del mundo de los negocios -y de la guerra- no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada, sino por quebrar los patrones. Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al proceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en casa y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el compromiso personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la hacen buena porque la hacen real, ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones. La escuela entrepreneur La estrategia como proceso visionario Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto de entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, con un propsito firme. Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla en funcin de la experiencia. Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la

mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar. Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los resultados y logros, resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a generalizar en exceso a partir de algunas caractersticas u observaciones. Mintzberg tambin describi al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en saltar hacia lo incierto. Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo que distingue a la organizacin, la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la atencin sobre la visin, el lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.

Las premisas
El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin del lder. 1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo plazo, una visin del futuro de la empresa. 2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin del lder 3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin para reformularla si fuera necesario, 4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder. 5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.

Crtica
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano. La escuela cognitiva La estrategia como proceso mental La toma de decisiones no es ms que un esfuerzo por ser racional condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos. Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as el ciclo. El anlisis de esta

10

dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de la escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del conocimiento, un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera. Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis consign algunos casos de lo que dio en llamar saber convencional. Un ejemplo: contar con mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el compromiso progresivo a medida que los resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo cognitivo, cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el proceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin, sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento juiciopercepcin. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente de disear la estrategia. Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de informacin, las de sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el CEO.

Un mapa
Los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, ms all de lo que creyeran los gerentes. Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de modelo de representacin. Segn Weick, con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros. Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la informacin en nuevas perspectivas. Para los constructivistas, la mente humana no es una reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretacin al entorno, construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica, de las relaciones recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en la organizacin ve el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno all afuera. De hecho, los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los gerentes.

11

Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega. 2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno. 3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, segn los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas. 4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no sirven.

Crtica
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es fundamentalmente cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras. La escuela del aprendizaje La estrategia como proceso emergente En realidad, las reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con la publicacin de The Science of Muddling Through <La ciencia de salir del paso), de Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management racional pero describi claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Lagical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra inflada. El problema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia / estructura. En realidad, las reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera ajuste mutuo. Quinn al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones ven a la estrategia como una concepcin integrada. La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de direccin. Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Se genera momento y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La integracin constante de estos procesos incrementales de formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del management estratgico efectivo. Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interaccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos evolucionistas plantean que las rutinas tambin son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situacin, el cambio termina siendo ms abarcador: como estn

12

interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado. Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o internal venturing es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el apoyo de un padrino de la lnea media, que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento estratgico, no necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

El concepto de estrategia emergente toma al aprendizaje como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se distinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos. Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos an las gerencie para lograrlo. Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Las premisas
El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratgico, a partir del cual puedan emerger nuevas estrategias. 1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e implementacin. 2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayora de las organizaciones. 3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la accin. 4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas estrategias. 5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, despus, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.

13

Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos. Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita. La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia compartida y la observacin. Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las capacidades. Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los 90. Define al management estratgico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia nuclear al hablar del knowhow tecnolgico y la lealtad de los clientes como activos invisibles. Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores, otro concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro. A quebrar las reglas de la industria (Hamel, 1997) 1. EI anlisis de la Industria es clave para la estrategia Cada vez es ms difcil definir con precisin dnde empieza y dnde termina cada industria. 2. Hay que concentrarse en los competidores directos La competencia ya no es lo que era: competidores, colaboradores, proveedores y compradores se mezclan y confunden. 3. En estrategia, la clave es usted contra el mundo El trabajo temporario, el outsourcing, las relaciones a largo plazo con los proveedores son la regla. La empresa de hoy es duea de una pequea porcin de la cadena de valor. Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que

14

conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender los propios lmites, en otras palabras, la revolucin permanente.

Crtica
No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la organizacin aprenda constantemente, las estrategias no emergen siguiendo un cronograma predeterminado menos an en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir trabajando eficientemente. La escuela del poder La estrategia como proceso de negociacin El micro poder se ocupa de los juegos polticos internos y el macro poder de los que juega la organizacin. Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder significa aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan forma. El poder se ocupa de los juegos polticos internos y el macro poder de los que juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas. La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms significativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es ms probable que aparezcan las maniobras polticas.

La poltica
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de la organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio necesario

15

cuando est bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su ejecucin. Es el micro poder en accin. El macro poder refleja la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo consiste en manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organizacin. Neffer y Salancik en Tire Externa) Control of Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias bsicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar informacin estratgicamente o buscar el enfrentamiento. Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que la guerra era la poltica por otros medios. Ergo, el propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica destructiva. Las maniobras se usan para comunicar al rival que es ms inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos
El cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para pos posicionarse libremente ha sido reemplazado. Las redes, la estrategia colectiva, los joint ventures y alianzas estratgicasse incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tienen una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un mercado. Algunos juegos polticos (Mintzberg, 1989) La insurgencia: destinada a resistir la autoridad por quienes tienen menos poder. La contrainsurgencia: la respuesta poltica a los insurgentes de los que tienen poder.

Las alianzas: acuerdos entre pares para construir bases de poder que les permitan avanzar en la organizacin. La construccin del imperio: el objetivo sigue siendo crear bases de poder pero ya no se entre pares sino con las subordinadas. Los territorios rivales: concebidos para derrotar o la contraparte, enfrentan a las bases o bloques de poder nacidos de los otras juegos. El candidato estratgico: para cambiar lo organizacin, individuos o grupos promueven polticamente sus ideas. Los rebeldes gurkas: el ms arriesgada. Los ejecutivos cercanos al poder buscan reorientar una organizacin, desplazar a quienes representan la experiencia anterior, cambiar la cultura o desbancar a sus lderes.

16

Las premisas
1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes. 2. El micro poder ve a la estrategia como un juego. 3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperacin.

Crtica
Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y poder. La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder. La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y poder. La escuela cultural La estrategia como proceso colectivo El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos, descubierto por la teora del management en los 80 gracias al xito de las empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados. En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Ms all de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significacin es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo fsico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonalds, en una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.

Las premisas
La cultura acta como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. 1. La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin. 2. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de aculturacin o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal. 3. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros. 4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente. 5. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.

17

Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organizacin. La cultura acta como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de manera diferente. Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional, tambin acta como una barrera interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin. Porque los cambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la organizacin, con la ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno. Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentacin hasta que surge la reformulacin de la visin. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los integrantes de la organizacin. Muchas compaas exitosas estn dominadas por esos valores clave que consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se concentraron en la estrategia en s sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas considerablemente estables. Por entonces, ya haban introducido, junto a Philips, el famoso esquema de las 7S en cuyo centro pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staff, skills, respectivamente). Este inters en la cultura creci en los 80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratgicas y los joint ventures. La preocupacin era entonces el choque de culturas que haba malogrado numerosas uniones de empresas que en lo racional parecan idealmente compatibles. De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La cultura es el significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a travs de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles tambin interactan con los miembros de la organizacin generando lo que los antroplogos llaman cultura material. La relacin es recproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y valores. As la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automvil como concepto era un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una mquina de lujo, artesanal y destinada al segmento de los ricos, el automvil fue recreado por los norteamericanos como una mquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En sntesis, no son los productos los que compiten en el mercado sino los sistemas de produccin. En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa a las empresas en trminos de recursos, se notar que slo algunos de ellos generan altos rendimientos. Son los que actan como barreras de posicin anlogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande, entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en funcin de su contribucin de recursos a ese balance buscado. Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones estn relacionadas en cuanto comparten el foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una visin de adentro hacia afuera opuesta a la clsica de afuera hacia adentro del posicionamiento porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teora de los recursos sostiene que esas capacidades se enrazan en la evolucin de la organizacin y en su cultura, el enfoque de Prahalad y Hamel las ve como producto de un proceso de aprendizaje estratgico. Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en un sistema nico por una red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. Cmo reconocer los recursos estratgicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a la competencia? El valor, la rareza que los haga demandados y difciles de conseguir, el carcter de inimitable e insustituible son algunos de los criterios. Caractersticas que la cultura construye. En primer lugar, la cultura alienta la produccin de resultados nicos. Luego, est cargada con un cierto grado de ambigedad que la hace difcil de entender y ms aun de replicar, incluso para un insider que pretenda hacerlo una vez que se mud a la competencia. Paradjicamente, esa incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor garanta de proteccin de las ventajas estratgicas. Conner y Prahalad han agregado algo de luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete eclctico de recursos sino una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles destinados a la creacin de conocimiento.

18

Crtica
Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager cmo desestabilizarlas. Uno de los peligros de la cultura es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de equivalencia que instala entre la ventaja estratgica y el carcter nico de la organizacin. La teora de los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones interesantes aunque difciles de trasladar al management estratgico. Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager cmo desestabilizarlas. En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por venir. La escuela del entorno La estrategia como proceso reactivo Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visin de la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que no son la organizacin. Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa las relaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de la organizacin. Para un sector de estos ecologistas las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.

Las premisas
La teora de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se anim a decir todo depende. 1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el actor principal del proceso de formacin de la estrategia. 2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada. 3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es leer el entorno y garantizar la adaptacin apropiada. 4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren. Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe la mejor manera de dirigir un negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se anim a decir todo depende: del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno. Empezaron por las dimensiones del ambiente responsables de las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados; y la hostilidad del ambiente, determinada no slo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos. Sobre esa base, los ecologistas demogrficos dudan que la organizacin dependa del aprendizaje o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el carcter de la organizacin se fijan poco despus de su nacimiento. La actividad posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del anlisis de la conducta colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de una nueva organizacin a travs de la innovacin introduce una variacin en la poblacin sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero su supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos,

19

cuando la capacidad del sistema se acerca al lmite, empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque hablan de adaptacin, la idea de estrategia finalmente se pierde. O al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender exclusivamente de eso. Por su parte, los ecologistas institucionales, tomando como base aquella visin de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad tcnica y administrativa, definen al entorno como un depsito de dos tipos de recursos, los econmicos dinero, tierra, maquinaria y los simblicos, como la reputacin, liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en simblicos y viceversa. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el entorno crece en complejidad. Tambin las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarn estructuras y prcticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo ser imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o normativo, cuando responda a la experiencia tcnica o profesional, en cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos.

Crtica
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance. La escuela de la configuracin La estrategia como proceso de transformacin La funcin de la estrategia entonces es sacudir a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una organizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la estrategia entonces es sacudir a la organizacin para que pueda pasar de un estado a otro, Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es ms dramtica y hablan de turnaround o revitalizacin.

Las premisas
El xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. 1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas. 2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia otra configuracin. 3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia. 4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y, peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin. 5. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones. Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba que las

20

organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder. En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la organizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas el desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. A veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos. La organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del turnaround. Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos estn las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cunticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios, o desencadenarse gradualmente. Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o ecociclo replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotacin la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible a una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y, segn el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente. El alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

Cmo cambiar
Muchas de las transformaciones exitosas han empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no por el CEO a el top management corporativa. No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulacin gradual a cargo de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en reas especficas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la transformacin general. En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas haban incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuracin, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de intensa actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la empresa. Algo lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambios en reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lo podra definir como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratgico. Con este espritu escribieron su artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el ttulo Por qu los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de los programas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de cambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas haban empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no

21

por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega de Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una respuesta diferente. El cambio, por definicin, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta que los verdaderos lderes son promovidos. Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para transformar a una organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin. Configuraciones de estructura y poder La organizacin entrepreneur Simple, pequea y joven, flexible e informal; por lo general es una sola unidad en la que conviven el jefe y todos los dems.

La organizacin mecnica Una mquina programada, bien aceitada, jerrquica, que por debajo del jefe se abre la base operacional y, colateralmente a ella, el staff tecncrata o planificador y el staff de soporte, el rea soft.

La adhocracia Cultora de los proyectos y los equipos efectivos, las task forces y la estructura matricial, la adhocracia gira en torno del conocimiento especializado, por lo cual la distincin entre lnea y staff se debilita igual que la separacin del top management.

La organizacin misionera De cultura fuerte, el lema es trabajar juntos sin estructuras rgidas y con la mayor libertad, cerca de la completa descentralizacin. El esquema de algunas empresas japonesas.

La organizacin poltica A diferencia de otros modelos, los factores de poder, las alianzas internas y los conflictos tienden a disgregarla para darle entidad. Puede ser una organizacin temporaria como en las transformaciones complejas o permanentes como en el caso de empresas en estado de shock despus de la liberacin de un mercado hasta entonces protegido

22

Crtica
Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est simplificando un universo complejo. Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las formas ms ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.

23