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1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DISEO ORGANIZACIONAL

Unidad 1 generalidades del diseo organizacional 1.1 Concepto e Importancia del Diseo Organizacional El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad. El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. Grupo Consultora tiene el conocimiento, la metodologa y las referencias, para el acompaamiento en la construccin de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades del negocio.

CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente. HENRY MINTZBERG: Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Importancia del diseo organizacional.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

UNIDAD I GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL 1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin. La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de

que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

1.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere del ambiente para sus necesidades. La Organizacin de sistemas surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Organizacin de sistemas no busca solucionar problemas

o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de las Organizaciones como Sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integraci de diversas ciencias naturale y soiales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. Las Organizaciones de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. El inters de la OS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracion la OS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histrico, se verifica que: La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS Sistema Abierto Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir

adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato): El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s: Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades. Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y

salidas. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administraci pueda hacer ajustes.

1.2.2 TEORA DEL CAOS La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo

de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesivacompulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas. La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. Factores Crticos Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen directamente de la misin de la empresa, se pueden clasificar en: Permanentes: se mantiene a travs del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo. Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades transitorias como una compaa comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto 1) Ciclo lmite: Un ciclo limite es una rbita peridica del sistema que est aislada. Ejemplos: el circuito de sintona de una radio.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACION Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar.

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: Formalizacin: Cantidad de documentacin escrita en la organizacin. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

 Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Profesionalismo Proporciones de personal Nivel jerrquico que toma decisiones La especializacin: Grado en el que las tareas organizativas se subdividen en puestos separados. La estandarizacin La jerarqua de autoridad: Describe quin rinde cuentas o informa a quin. La complejidad La centralizacin: Nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar decisiones El profesionalismo: Nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Proporciones de personal: Despliegue de personas entre varias funciones o departamentos. 1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Es la coordinacin de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura: Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin... Las conexiones y relaciones entre ellas. Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin

necesaria para desempear determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose. Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocrticas de Weber : Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica. Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin. Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales. Las Dimensiones Contextuales fueron: Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones. Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos: * Nivel de estructuracin de las actividades. * Grado de concentracin de la autoridad. * Grado de control de la organizacin. Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad.

1.3.3 NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el

estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas. El Control Por Niveles Y Las Estructuras: Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

1.4 AMBIENTE EXTERNO El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que estn fuera del alcance de la organizacin pero de alguna forma pueden visualizarse como son: q Ecosistema q Demografa q Sistema econmico, poltico y social q Fuerzas culturales q Fuerzas tecnolgicas q Entorno competitivo 1.4.1 EL DOMINIO AMBIENTAL El entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organizacin. El dominio organizacional es el rea de accin en el entorno que la organizacin elige. Se trata del territorio que una organizacin protege para s, con respecto a los productos, servicios y mercados que atiende. El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organizacin interacta para alcanzar sus metas. El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organizacin interacta para alcanzar sus metas. El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organizacin, que contienen elementos similares. En cada organizacin se pueden analizar diez sectores: Industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnolgicos, econmicos, gubernamentales, socioculturales e internacionales.

(a) Competidores, competitividad y tamao de la industria, industrias relacionadas (b) Proveedores, fabricantes, bienes races, servicios (c) Mercado laboral, agencias de empleos, universidades, centros de capacitacin empleados de otras, compaas, sindicalismo (d) Mercados accionarios, bancos, ahorros y prstamos, inversionistas privados (e) Clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes y servicios (f) Tcnicas de produccin, ciencia, ordenadores, tecnologa de la informacin, ecommerce (g) Recesin, tasa de desempleo, ndice de inflacin, tasa de inversin, crecimiento econmico. (h) Ciudad, estado, leyes federales y reglamentos, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos polticos.

(i) Edad, valores, creencias, educacin, religin, tica laboral, movimientos ecologistas y en

pro del consumidor. (j) Competencia y adquisicin de empresas extranjeras, ingreso a los mercados de exportacin, aduanas forneas, reglamentaciones, tipos de cambio. Entorno De Tarea Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. El entorno puede comprender: n Sector industrial n Materia prima n Mercado n Recursos humanos n Internacional Entorno General Involucra sectores que quiz no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir: n Sector gubernamental. n Sociocultural n Econmico n Tecnolgico n Recursos financieros Contexto Internacional El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones. El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se est volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL El entorno influye en las organizaciones a travs de: La necesidad de informacin sobre el entorno La necesidad de recursos del mismo

n Se corresponde principalmente con los sectores del ambiente de tareas n Significa que quienes toman las decisiones no tienen informacin n Suficiente sobre factores ambientales y pasan por momentos n Difciles en la prediccin de los cambios externos Caractersticas del dominio ambiental que influencian la incertidumbre son: 1) Dimensin simple-compleja Complejidad ambiental Heterogeneidad o nmero y diferencias de elementos externos que son de inters para las operaciones de una organizacin 2) Dimensin estable-inestable Se refiere a si los elementos del entorno son dinmicos

Modelo Para Evaluar La Incertidumbre Del Entorno

1.4.3 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo Tambin deben de adaptarse a los cambios en el entorno. Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organizacin en un incierto en lo referente a: sus puestos y departamentos A su diferenciacin organizacional Integracin Sus procesos de control Planeacin Y pronsticos para el futuro

Puestos Y Departamentos v Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad Interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin Y Enlaces Sobre Los Lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles): es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones de los cambios del entorno ayudndolo a que las funciones sean eficientemente. As como tambin el abandono de Dptos amortiguadores Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles): Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo. Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable Diferenciacin E Integracin v Diferenciacin organizativa: Diferencias en orientaciones cognoscitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos Incertidumbre ambiental: Dificultad de coordinacin entre departamentos Mayor necesidad de integracin Integracin 1) Calidad de colaboracin entre departamentos 2) Se desarrolla por medio de integradores: Personal de enlace, gerentes de marca, o coordinadores

UNIDAD II. EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1. PROCESOS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Diferenciacin E Integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. Complejidad Organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los problemas de coordinacin y control.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL Enfoque Clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. Enfoque Tecnolgico De Las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su

personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. Enfoque Ambiental Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

2.1.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL

ORGANIZACIONAL Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) proporciona beneficios especficos a los directivos de todos los niveles, en la organizacin. Estos sistemas automatizados e interactivos dependen de modelos de decisin y de bases de datos integradas. Mediante el uso del software de apoyo a las decisiones, los usuarios pueden formular una serie de preguntas hipotticas para poner a prueba alternativas factibles. Con base en" los posibles escenarios utilizados por el software o especificados por el usuario, los directivos pueden explorar diferentes opciones y recibir informacin til para elegir la ms conveniente con el fin de obtener el mejor resultado. Wal-Mart utiliza un- SIE y un SAD que dependen de una base de datos masiva para tomar decisiones acerca de lo que se debe almacenar, cmo fijar los precios y promoverles, y cundo volver a hacer un pedido. La informacin acerca de qu productos se estn vendiendo y qu artculos se venden en conjunto con ms frecuencia se obtiene por medio de los lectores pticos de las cajas de los supermercados. Modelo De Control En La Retroalimentacin Otra aplicacin importante de la informacin en las organizaciones es el control. Los

sistemas efectivos para el control implican el uso de retroalimentacin para determinar si el desempeo cumple con los estndares establecidos para ayudar a la organizacin a lograr sus metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compuestos por cuatro pasos principales del modelo de control basado en la retroalimentacin.

Estos pasos son los siguientes: 1. Establezca metas estratgicas 3. Compar las mtricas del desempeo real con los estndares 1. Establezca mtricas y estndares de desempeo 4. Implemente acciones correctivas cuando sea necesario

El control basado en la retroalimentacin ayuda a los directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales, estndares de desempeos o metas para ayudar a la organizacin a lograr el xito. Por ejemplo, gracias a la evaluacin del desempeo de ventas, las calificaciones del cliente y dems tipos de retroalimentacin, los directivos en McDonald's vieron la necesidad de ajustar los mens de su cadena de comida rpida para incluir comidas ms saludables como las ensaladas, la opcin de rebanadas de manzanas y leche en lugar de papas fritas y bebidas gaseosas en las cajitas felices, y MacNuggets de carne blanca de pollo. Sistemas De Control Administrativo Los sistemas de control administrativo se definen como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de qu los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los avances en la TI (tecnologa de la informacin) han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. Los elementos del sistema de control son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo: Estados financieros y presupuesto; reportes peridicos estadsticos no financieros; sistemas de recompensa, y sistemas de control de calidad. Por lo general, el presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales as como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los salarios y otros recursos de manera que los directivos puedan implementar acciones para subsanar las varianzas. Algunas veces, la diferencia entre el presupuesto y la cantidad total de cada artculo de lnea se lista como parte del presupuesto. Los directivos tambin dependen de un gran nmero de informes financieros. Los balances muestran la posicin financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha especfica. Un estado de

resultados, tambin denominado estado de prdidas y ganancias, resume el desempeo financiero de la compaa para un determinado tiempo, como una semana, mes o ao. Este estado muestra los ingresos que entran a la organizacin, provenientes de todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o prdida, para un determinado tiempo. Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el desempeo no financiero, como satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados o la tasa de rotacin de personal. Para las organizaciones de comercio electrnico, las medidas importantes de desempeo no financiero incluyen mtricas como la adhesividad (cunta atencin recibe un sitio durante un tiempo), la tasa de conversin es decir, la tasa de compradores que visitan un sitio y los datos de desempeo del sitio, corno cunto tiempo tarda en cargarse una pgina o cunto en hacer un pedido. El elemento de control final representa los sistemas de control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control de calidad, establecer objetivos para la participacin de los empleados, implementar lineamientos de benchmarking (o evaluacin por comparacin) y asignar y medir las metas Six Sigma. Benchmarking es el proceso de medir de manera continua los productos, los servicios y las prcticas en comparacin con los mejores competidores u otras organizaciones reconocidas como lderes de la industria. Six Sigma, en su origen ideada por Motorola Corp., es un estndar de calidad altamente ambicioso que especifica una meta de no ms de 3.4 defectos por milln de partes Un hallazgo de la investigacin acerca de los sistemas de control administrativo es que cada uno de los cuatro sistemas de control se enfoca sobre un aspecto diferente de los procesos de produccin. Por lo tanto, estos cuatro sistemas forman un sistema de control administrativo global que proporciona a los mandos medios informacin para el control de entradas de recursos, eficiencia de procesos y salidas. Adems, el uso y la dependencia de los sistemas de control dependen de los objetivos estratgicos establecidos por la alta direccin.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO No todas las organizaciones se involucran en los negocios electrnicos como Tesco Corrugated Supplies o J &R Eletronics. Sin embargo, los avances en TI ha tenido un impacto tremendo sobre todas las organizaciones en todas la industrias, Algunas implicaciones especificas de estos avances para el diseo organizacional son las empresas ms pequeas la estructura descentralizadas, coordinacin interna y externa mejoradas, y las nuevas estructuras organizacionales en redes. Organizaciones Ms Pequeas Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio, no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentando. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar ms trabajos con menos gente. Estructuras Organizacionales Descentralizadas

La tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizados la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservado solo a los altos directivos en las oficinas centrales. Ahora puede compartirse de manera fcil y rpida atreves de toda la organizacin, incluso atreves de grandes distancias geogrficas. Una organizacin puede estar constituida por numerosos equipos o incluso individuos que labnr0oran de manera autnoma pero se coordinan de manera electrnica. Aunque la filosofa administrativa y la cultura cooperativa tiene un impacto sustancial en la tecnologa de la informacin se utilizaban para descentralizar la informacin y la autoridad o para reforzar una estructura de autoridad descentralizada , la mayor parte de las organizacin contemporneas utilizan la tecnologa para descentralizarse a un mas . Coordinacin Horizontal Mejorada. Quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. La intranet y otras d redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficina, fabricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. Relaciones Interorganizadas Mejoradas La TI tambin pude mejorar la coordinacin horizontal y la coordinacin con partes externas como proo verdores clientes y socios. Las extranet con cada vez mas importantes para vincular las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas as como para apoy6ar la empresa integrada, como se analizo antes. Varios estudios han demostrado que las redes de informacin interorganizacional tiene a fomentar la integracin, a borrar las fronteras organizacionales y a crear contingencias estratgicas compartidas entre las empresas. Estructuras En Red Mejoradas El alto nivel de colaboracin internacional necesario es una estructura organizacional de red. En el mundo de los negocios existe algo que se denomina a veces estructuras modulares o u Organizaciones Virtuales. El Outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. 2.2 EMPRESA DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTA Las tecnologas de manufactura incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporneas, como son la manufactura flexible y manufactura esbelta. Empresas De Manufactura El primero y el ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fueron desarrollados por la sociloga industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones de tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufacturera. Una complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La

escala de complejidad tcnica de Woodwarden un principio consista en 10 categoras. Grupo I: produccin unitaria y en pequeos lotes. Esta empresa tiende a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especiales de los clientes. El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por tanto no es muy mecanizada. Rockwell Collins, el cual fabrica equipo electrnico para aeroplanos y otros productos, ofrece un ejemplo de manufactura en lotes pequeos. A pesar de que utilizan maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para saber la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales, contratistas de la defensa y el ejrcito estadounidense. La fuerza de la compaa est dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Los ejemplos incluyen la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casa rodantes. Grupo III: produccin de proceso continuo. En la produccin de proceso continuo, est en mecanizado. No hay ni un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all del de las lneas de montaje.las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. 2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. Hay tres enfoques o modelos organizacionales a travs de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: el modelo de sistema natural, el modelo de metas y el modelo de procesos de toma de decisiones, cuyas caractersticas y peculiar manejo del concepto presentamos en la tabla 1. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. El contenido del trmino siempre va a estar marcado por la evaluacin que de una organizacin en particular tenga un conjunto de intereses y preferencias representados por diversos actores influyentes. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. El mismo autor termina perfeccionando su propuesta mediante un modelo de regresin

mltiple que concluye en la siguiente funcin: Efectividad organizacional = 0,42 * Productividad-Soporte-Utilizacin + 0,22 * Planeacin + 0,16 * Confiabilidad + 0,12 * Iniciativa Modelo Caractersticas Efectividad Modelo de sistema natural La organizacin es una entidad con cierto nivel de autonoma, con interdependencia con el medio ambiente, con el que intercambia informacin y energa. Se considera como un sistema de optimizacin. La efectividad del sistema implica la salida de productos o servicios en una cantidad que asegura la continuidad y las adecuadas entradas al sistema. Modelo de metas La organizacin tiene propsitos definidos. Es una entidad planeada y controlada que sirve a los propsitos de sus directores y accionistas, as como de otros grupos de influencia dentro o fuera de la organizacin. La efectividad de la organizacin est representada por el logro de metas econmicas o asociadas a la vigencia de los valores perseguidos por sus lderes. Modelo de procesos de toma de decisiones La organizacin maneja flujos de informacin que le permite decidir y contrastar los efectos de esas decisiones. La efectividad de la organizacin estar asociada a la optimizacin de los procesos para la obtencin, almacenamiento, recuperacin, distribucin, interpretacin y descargo de la informacin. Sin embargo, hay que advertir que los resultados dependern --nuevamente-- del tipo de organizacin que estemos analizando. Por ejemplo, la efectividad de los negocios en general se relacionar ms con la productividad, en tanto que en las organizaciones de investigacin y desarrollo estar ms vinculada con la confiabilidad, la cooperacin y el desarrollo. Tal y como se ha podido apreciar, es un error --muy comn, por lo dems-- pretender una aproximacin ingenua ante una nocin compleja, elusiva y multidimensional. La razn siempre va a ser que las organizaciones son en s mismas, vastas, complejas, fragmentadas y multidimensionales, y por lo tanto reacias a ser desprovistas de su singularidad a la hora de ser evaluadas. Por eso, la prxima vez que ponga sobre la mesa el tema de la eficiencia, pinselo mejor y tenga a mano las 23 dimensiones que impactan, en mayor o en menor grado, esa condicin dentro de su empresa. La efectividad organizacional, un paradigma inconcluso (1999). Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.

3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. 2.4. INNOVACIN Y CAMBIO Innovar o Perecer: La Funcin Estratgica Del Cambio En la actualidad todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble estn buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar, Algunas compaas, como 3M, el fabricante de los Post-ir, el material aislante Thinsulate, las fibras Scoth-Brite y miles de productos diferentes, son famosas por su innovacin La cultura de 3M promueve un espritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos, sin embargo, para muchas compaas grandes y establecidas ha sido muy difcil conservar ese espritu emprendedor y continuar en busca de

formas con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo de los cambios del entorno. La sociedad estratgica. La sociedad, ya sea atreves de empresas conjuntas o alianzas, ofrecen un punto medio y permiten a la organizacin lograr algunas de las ventajas, y superar una que otra de las desventajas que suponen las opciones de empresas puramente derivadas e internas. Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura de servicio para tener acceso a una nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no slo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Varias fuerzas del entorno motivan la necesidad de un cambio organizacional importante. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes.

Cambio Paulatino en Comparacin Con el Cambio Radical Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado el cual los cambios son paulatinos o radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de !a organizacin y con frecuencia la transforma por completo, Por ejemplo, un cambio paulatino sera la formacin de equipos de venta en el departamento de marketing, mientras un cambio radical sera el cambio que se suscita en toda una organizacin vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central especfico y en diferentes departamentos funcionales como marketing, finanzas, produccin, etctera, se agrupan en equipos multidisciplinarios. En su mayor parte, el cambio en aumento ocurre a travs de la estructura establecida y los procesos directivos, y puede incluir mejoras tecnolgicas, como la introduccin de sistemas de manufactura flexible, o mejoras de producto. El cambio radical implica la creacin de una nueva estructura y nuevos procesos directivos. Es probable que la tecnologa represente un gran avance, as, los nuevos productos creados por esta razn establecern nuevos mercados. Tipos De Cambio Estratgico Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratgica estos son: los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnologa. Visin de liderazgo Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de una organizacin, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios estn diseados para hacer que la

produccin sea ms eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios tecnolgicos suponen tcnicas para generar productos y servicios. stas incluyen mtodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo. Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos. Por lo general, se disean nuevos productos y servicios para incrementar la participacin de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organizacin. ste implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, los sistemas de administracin de informacin y control, y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerrquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnologa quiz sea ms frecuente que provengan de los niveles bajos a los ms altos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. stos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnologa, la estructura o los productos. Elementos Para el Cambio Exitoso Sin importar el tipo o extensin del cambio, existen etapas identificables en la innovacin, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovacin, el cambio organizacional se considera como la adopcin de una nueva idea o comportamiento por parte de una organizacin. En contraste la innovacin organizacional, es la adopcin de una idea o comportamiento que es nueva para la industria, mercada o entorno general de una organizacin. La primera organizacin en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Modelo De Coordinacin Horizontal El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres componentes: La especializacin departamental La interconexin de fronteras La coordinacin horizontal como los equipos, la fuerza de tarea y los gerentes de proyectos, y a las ideas de diferenciacin e integracin. Especializacin. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigacin y desarrollo, el de marketing y el de produccin. El componente de especializacin implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre s y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas. Interconexin de fronteras. Este componente implica que cada departamento involucrado en los productos tiene una relacin con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigacin y desarrollo est vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas

en otros departamentos similares. Est al tanto de los recientes desarrollos cientficos. El personal de marketing est muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores. Coordinacin horizontal. Este componente significa que la gente de produccin, de marketing y la tcnica comparten las ideas y la informacin. La gente de investigacin informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos tcnicos para saber si stos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cuente e informacin al departamento de investigacin y desarrollo para que ste los use en el diseo de nuevos productos. La gente de ambos departamentos se coordina con la de fabricacin, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de produccin de manera que los costos no sean exorbitantes. La decisin de lanzar un nuevo producto es en ltima instancia una decisin conjunta de los tres departamentos. La coordinacin horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de informacin para el desarrollo de nuevos productos, lo que permite su diseo para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing. Cambio De Estrategia y Estructura Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. En el pasado, cuando el entorno era algo estable, la mayora de las organizaciones se enfocaban en pequeos cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportunidades. Sin embargo, durante la dcada pasada, las compaas de todo el mundo se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas. Muchas organizaciones estn suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enrgico haca las estructuras ms horizontales, con equipos de trabajadores de lnea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta. Algunas compaas estn alejndose por completo de las formas de organizacin tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales. Muchas de ellas estn reorganizando y cambiando sus estrategias a medida que la expansin de los nuevos negocios electrnicos cambia las reglas. Es probable que durante la siguiente dcada la competencia global y los rpidos cambios tecnolgicos produzcan realineaciones an mayores en la estrategia-estructura. Cambio Cultural Las organizaciones estn compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologas y los productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en cualquiera de estas reas tambin implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologas, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. Algunas veces lograr una nueva forma de pensar requiere un cambio enfocado en los valores y normas culturales subyacentes de la organizacin. Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organizacin y por lo comn genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, as como un lazo ms slido entre la compaa y sus clientes. Fuerzas Para El Cambio Cultural Algunos de los principales cambios que se requieren en la cultura y en la mentalidad de los empleados son la reingeniera y la adopcin de formas horizontales de organizacin, una

mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformacin en una organizacin que aprende. Organizacin horizontal y reingeniera. La reingeniera implica el rediseo de una organizacin vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cmo se realiza el trabajo y se requiere un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboracin, la transmisin de informacin y la satisfaccin de las necesidades del cliente. En la organizacin horizontal, los directivos y los trabajadores de la lnea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y cooperacin. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane; los trabajadores aprenden a aceptar no slo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. La confianza mutua, la toma de riesgos y la tolerancia ante los errores se convierten en valores culturales cruciales en la organizacin horizontal. Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones contemporneas, y muchas estn implementando mtodos de reclutamiento nuevos, de enseanza y de promocin, programas de capacitacin para la diversidad, polticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminacin racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo ms diversa. Sin embargo, si la cultura so la que se basa una organizacin no cambia, todos los dems esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarn. La organizacin que aprende. Implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo. La adopcin de un modo de organizacin que aprende implica cambios en varias reas. Por ejemplo, las estructuras se vuelven horizontales y entraan equipos con empowerment que trabajan en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempear las tareas, y el conocimiento y control de las mismas son dominio de los empleados, no de los supervisores. La informacin se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta direccin. Adems, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una funcin en la determinacin de la direccin estratgica organizacional. 2.5. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN En la actualidad, la TI se ha convertido en un factor crucial que ayuda a las compaas de todas las industrias a mantener una ventaja competitiva de frente a una competencia global creciente y a las demandas cada vez mayores de velocidad, conveniencia, calidad y valor por parte del cliente. Wood Flooring International (WFI), con sede en Delran, Nueva Jersey, utiiiza un sofisticado sistema basado en internet para "administrar todos los eslabones de la cadena de abasto, desde sus proveedores hasta los clientes de sus clientes. La pequea empresa compra maderas exticas en el extranjero, en su mayora de fbricas de Latinoamrica, las convierte en pisos laminados, y los vende a sus distribuidores. Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI y de Internet presenta no slo nuevas oportunidades, sino tambin nuevos retos para los administradores. Por una razn, la balanza del poder se ha inclinado a favor del cliente. Gracias a un acceso ilimitado a la informacin en Internet, los clientes estn mucho mejor informados y se han vuelto mucho ms demandantes, lo cual hace que la lealtad del cliente sea un elemento cada vez ms difcil de construir. Adems, el concepto de vinculacin electrnica con proveedores, socios

y clientes est obligando a las compaas a reformular sus estrategias, diseo organizacional y procesos de negocios. Los horizontes de planeacin se estn acortando de manera gradual, las expectativas de los clientes cambian con rapidez y los nuevos competidores florecen casi de la noche a la maana. Todo esto implica para los directivos, as como para los empleados en toda la organizacin, una necesidad de informacin de calidad al alcance de la mano. Las organizaciones muy exitosas de la actualidad por lo general son aquellas que recaban, almacenan, distribuyen y utilizan informacin de la manera ms efectiva. Ms que las instalaciones, el equipo o incluso los productos, lo que define el triunfo de una organizacin, e incluso su supervivencia, es la forma en que utiliza la informacin y la ccalidad de la que tiene. Los altos directivos buscan formas de administrar, potenciar y proteger lo que con rapidez se est convirtiendo en el activo ms valioso de cualquier organizacin: La informacin y el conocimiento. La TI es un componente esencial de las organizaciones exitosas. Los directivos pasan al menos el 80% de su tiempo en el intercambio en forma activa de la informacin. Necesitan esta comunicacin constante para mantener unida a su organizacin.

UNIDAD III ANLISIS DE TCNICAS DE ORGANIZACIN

3.1 ANLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS Concepto Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Otros Conceptos "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. El Por Qu De La Necesidad De Utilizar Los Manuales Proporciona al usuario un sistema de referencia comn y estandarizada. Cada uno de los interesados posee exactamente la misma informacin y opera conforme a las mismas reglas. Proporcionan documentacin. El manual estudia las polticas y los procedimientos de la organizacin, de modo que esta informacin no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta informacin vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compaa. Adems, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar polticas dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos. Sirven como un sistema de archivos porttil y fcil de usar. Las respuestas a las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo. Tiene una influencia definitiva. Una poltica corporativa claramente especificada en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres aos escondido en algn lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la compaa. Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del gobierno y otros cuerpos reguladores. Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar el libro en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no

conocer la respuesta correcta. Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos empleados, ayudndose a conocer correctamente sus funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan especficamente como auxiliares de adiestramiento. Los manuales reducen la papelera reuniendo la informacin en un solo lugar. Objetivos De Los Manuales De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal. j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. m) Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. n) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. p) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. q) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. Ventajas y Desventajas De Los Manuales Administrativos Ventajas Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin. 2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y

de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. 4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. 8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. 10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. Desventajas Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. 6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. 7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Clasificacin De Los Manuales Administrativos Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: 1.- Por su contenido: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: I. Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. II. Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. III. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. IV. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. 2.- Por su funcin especfica: Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

I. Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. III. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. VI. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. VIII. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el IX. "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora. X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que

tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. 3.- General: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: I. Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. II. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. III. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. 4.- Especifico: I. Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular. III. Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. IV. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. Partes Componentes De Un Manual En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido, donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del manual. Esta seccin ser seguida de un ndice en el que, al igual que todo texto, se indicar el nmero de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se presentan ordenados alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del manual. La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los captulos siguientes.

La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es, explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarn las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. La quinta seccin es el cuerpo principal; es la parte ms importante y la verdadera razn del manual. Cada Uno De Los Procedimientos Del Manual Contendr a. Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la ejecucin del procedimiento. b. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento. c. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. d. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores.

3.1.1 REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Manual De Organizacin: 1.- Identificacin. 2.- ndice 3.- Introduccin 3.1.- Objetivo del manual. 3.2.- mbito de aplicacin. 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual. 4.- Directorio. 5.- Antecedentes Histricos. 6.- Base legal (en caso de organismo publico). 7.- Organigrama. 8.- Estructura funcional. 9.- Objetivos de cada unidad orgnica. Manual De Procedimientos: 1.- ndice. 2.- Introduccin 2.1.- Objetivos del manual. 2.2.- Alcance. 2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones. 3.- Organigrama. 3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica. -Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) -Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.). -Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. -Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora. 4.- Grficas. 4.1.- Diagramas de flujo. 5.- Estructura procedimental. 5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos. 6.- Formas. 6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas). 6.3.- Instructivos de las formas empleadas Como Se Prepara Un Manual El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas: Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual? Su propsito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y procedimientos de personal. Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios? Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas del personal. Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual? Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar tambin a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones. De Quin Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales? Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del rea de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporacin. Sin embargo con demasiada frecuencia estn dispersos por la organizacin y cada departamento genera sus propios manuales. Cuando la produccin del anual no esta centralizada, la organizacin termina con una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas. Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos. Indicadores De Planeacin He aqu algunos indicadores sobre como planear el manual. v Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara un ahorro de tiempo. v haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir a su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a personas que hayan participado directamente en la produccin de manuales o que tengan una relacin estrecha con el que esta haciendo. v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas

personas hacen estimaciones verbales de momento, y posteriormente se olvidan de ellas. v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribucin. v Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que se presenten da como resultado un gran beneficio. Como Planear La Redaccin El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata. De que va a tratar el manual? Es fcil definir el tema si se hace una lista de todos los grupos posibles de usuarios del manual, y despus se determina que informacin necesita cada uno. El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos alternativas bsicas: a) Usted mismo o su personal recabara los datos. b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirn a los redactores. El tercer paso es, decidir quien escribir el manual. tambin en este caso cuentan con dos alternativas: a) Los departamentos que lo usaran escribirn su manual, y usted o su personal la revisaran y redactaran. b) Usted mismo o su personal redactaran el manual. El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de redaccin. Mtodos De Recoleccin De Datos La informacin para elaborar su manual se obtendr utilizando uno o varios de estos mtodos: Investigacin. Observacin. Cuestionarios escritos. Entrevistas. Proceso De Redaccin Principios de la redaccin eficaz: Uso de la voz activa. Escriban en tiempo presente Omita las palabras innecesarias. Usen la estructura paralela de ideas coordinadas. Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados. Evtese los participios mal situados y confusos. Eviten las palabras rimbombantes y la jerga Exprsense con claridad. Sean humanos. La gran controversia entre los gneros Redacten las frases para que los nombres estn en plural. Reemplacen los pronombres con los nombres que representan. Omita los pronombres de tercera persona. Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre parntesis. Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos gneros. Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino. Obras de consulta sobre redaccin.

 Tcnicas de redaccin. Lista por pasos. Guiones. Lgicas de accin y condicin. Proceso De Revisin Quin debe revisar el manual? En primer lugar, alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendr que ser u experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto. En segundo lugar, tambin debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos legales de la organizacin. Si su empresa no tiene personal experimentado en leyes, se encargara de la revisin quien sirva como asesor a ese respecto. La revisin asegura que el manual respete las leyes pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdiccin sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales importantes. El tercer tipo de revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin. La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con los principios de la buena redaccin. Responsabilidades de los revisores Revisin justa y objetiva de los materiales. Concentracin en el tema o el campo que se le pide que revisen. Proporcionar crticas especficas y constructivas. Tienen que mostrarse positivos en sus crticas, indicando lo que esta bien hecho, as como tambin los puntos que necesitan correccin. Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces. Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos personales. Revisin y devolucin rpidas del material dentro del plazo acordado. Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia. Negocien los programas de revisin en lugar de establecer fechas arbitrarias. Confirme por escrito el plazo acordado. Proporciones a los revisores un recordatorio amistoso unos das antes de la fecha limite. Quizs convenga indicar en su memorando de confirmacin que se consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha lmite. Supervisin De La Produccin Del Manual Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las mecangrafas: Revisen el formato y la composicin del manual con la mecangrafa o el operador del sistema de procesamiento de palabras. Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecangrafos, en lugar de todo un centro. Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras. Revisen su propio trabajo. Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito todos los compromisos de tiempo del centro Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperacin, entregndole los

cambios y los textos con prontitud.

Impresin del manual: La primera se refiere a s la impresin se realizara en la empresa o en una imprenta exterior. Despus de escoger una imprenta, deber tomar una decisin respecto a s se reproducirn el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran tipografas, en cualquiera de las condiciones siguientes: El manual se distribuir fuera de la negociacin. La negociacin tiene sus propios equipos tipogrficos. El manual se imprimir como folleto. Su tercera decisin, la eleccin del mtodo de impresin, se debe tomar con la ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que afectan su eleccin son: La cantidad de ejemplares que se imprimirn. Los tipos de equipos disponibles. La inclusin del trabajo artstico especial, por ejemplo fotografas. Distribucin fsica Enven los manuales en cajas de cartn corrugados. No inserten el contenido en el empastado antes de su envi. Si envan una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente de la oficina de correspondencia. 3.2 DIAGRAMA DE FLUJO Definicin El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacin de ambos. Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operacin descrita, y puede indicar adems, el equipo que se utilice en cada caso. Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el anlisis de los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del manual, proporcionan una descripcin de conjunto, que facilita la compresin de los mismos.

3.2.1 SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico inconsistente o no convencional transmitir un mensaje deformado o ser ineficaz para la comprensin del proceso que se pretende estudiar. De ah la necesidad de concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere convencionalmente un significado preciso y convenir tambin en determinadas reglas en cuanto a su aplicacin. Los siguientes son los principales smbolos para elaborar Diagramas de Flujo:

Existen dos normas de smbolos para la diagramacin de diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.

3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS. En Cuanto a Dibujo: Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada y salida. Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida. Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas y en caso necesario utilizar ngulos rectos. Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos mantengan uniformidad en su tamao, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situacin especial.

En Cuanto a Su Contenido y/o Uso. La redaccin del contenido del smbolo de actividad debe ser mediante frases breves y sencillas, de tal modo que su comprensin sea clara. Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen inciales para identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la hoja del diagrama. El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestin. Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica con la letra 0 y las copias mediante dgitos 1 , 2 , 3 , etc. Se recomienda anotar esta identificacin en el extremo inferior derecho del smbolo. El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, teniendo presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser iguales. Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo o a su contenido, lo cual facilitar su localizacin. En empresa.

3.2.3 CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones a que son Sometidos con el propsito de satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen en diversas formas y bajo muchos ttulos; sin embargo, existe una clasificacin de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que ms se ajuste a nuestros requerimientos. La clasificacin puede ser de tres grupos: 1. Por su presentacin.- los diagramas de flujo pueden ser:

2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:

3. Por su propsito, un diagrama de flujo puede ser:

Tipos De Diagramas

3.2.4 ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS Definicin De Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos: 1. Qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para suministrar o prestar los productos y servicios acordados (misin). (Realizado ya) 2. Quin debe realizar cada una de las actividades. 3. Cmo hay que realizar cada actividad. 4. Cmo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. La finalidad de nuestros procesos es s uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la calidad comprometida. Cmo identificar los procesos? Algunos de los parmetros seran los siguientes: - Influencia en la satisfaccin del cliente. - Los efectos en la calidad del servicio. - Influencia en los factores clave del xito.

- Influencia en la misin y estrategia. - Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. - Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. - Utilizacin intensiva de recursos. En el mapa de procesos debemos incluir: - Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. - Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo). - Procesos de realizacin del producto/servicio como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio. - Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos un servicio pero no nos encargamos de la planificacin Los procesos son de tres tipos Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son: Identificacin de procesos estratgicos, fundamentales y de soporte. Construccin del mapa de procesos. Asignacin de procesos clave a sus responsables. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. a) Identificacin de procesos estratgicos, clave y de soporte. Se puede hablar de tres tipos de procesos: Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razn de ser. Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernndez y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestin de la Calidad son: Contratacin y promocin del personal; Compras; Formacin; Sistemas de informacin; Control de gestin; Mantenimiento. b) Construccin del mapa de procesos. Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el que se muestra a continuacin (referente a la Oficina de Gestin de la Calidad).

E C S E: Procesos Estratgicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte Smbolos En Los Diagramas De Procesos Decisin

Inicio o fin de un proceso Actividad Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades. Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades. Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones) Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades. Documento Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante. Base de datos Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica)

Nuestra tarea ser realizar las fichas de los procesos ms importantes mediante la simbologa. La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de informacin que recoge todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado. Informacin a Incluir En La Ficha De Proceso Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.

 Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. 3.3 ELABORACIN DE REPORTES Aspectos Generales El Reporte Breve es un documento tcnico, concreto y especfico; elaborado por la unidad participante, donde se describe y explica de manera sinttica el estado que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de Gestin de Calidad. Formato Las unidades aspirantes podrn obtener la Convocatoria, los Lineamientos generales, el Manual de Evaluacin para el otorgamiento del Premio y los formatos de inscripcin con los integrantes de la Comisin Tcnica en las oficinas de la Subdireccin General Para la Recepcin del Reporte Breve, este deber acompaarse del Formato de Inscripcin, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la Unidad.

Una vez llenados correctamente los formatos, debern ser enviados junto con el Reporte Breve en medio magntico y en cuatro tantos a la Comisin Tcnica, en la direccin antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad ser la responsable de verificar su recepcin dentro del perodo sealado en la convocatoria. La entrega del Reporte Breve implica la aceptacin de que la informacin proporcionada es real y verificable. El Reporte Breve deber ser elaborado en tinta color negra con formato de texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresin de texto. Los mrgenes laterales, superior e inferior, debern ser de 1.5 cm. como mnimo. No deber exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las hojas deber aparecer la leyenda Confidencial colocada de manera diagonal en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares impresos se presentarn en forma engargolada con tapas blancas, sin identificacin externa. Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso, recibirn de la Comisin Tcnica un Informe de Retroalimentacin emitido por el equipo de evaluacin de reporte breve. Recomendaciones: 1) La informacin de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos comprobables y evidencias verificables 2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar interpretaciones subjetivas 3) Para los sistemas que ya se tengan en operacin, es importante que se indique el grado de aplicacin y se cuente con las evidencias de su utilizacin, especificando su forma de diseo, los planes de implantacin, sus procesos referenciales y los resultados obtenidos 4) Detallar su diseo, implantacin, evaluacin y mejora as como la comparacin referencial 5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluacin y los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte 6) Evitar descripciones muy amplias y la utilizacin de abreviaturas y claves exclusivas de su unidad 7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y los contenidos, y est integrado y participe en el Sistema de Gestin de Calidad 8) Asistir a talleres y eventos de capacitacin o solicitar asesora para el llenado de los reportes de participacin 9) Estudiar el Manual de Evaluacin y los conceptos relacionados con cada uno de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el glosario de trminos 10) Es necesario que todos los sistemas descritos estn siendo utilizados y se cuente con evidencia de su aplicacin

11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso /Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la evaluacin de la Primera Etapa (Reporte Breve) 12) Desarrollar el reporte con la intervencin de todo el personal involucrado con los criterios de Sistema de Gestin de Calidad, no asignar su elaboracin a una sola persona Elementos que deber presentar el Reporte Breve: Contenido: Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologas con que cuenta su unidad con relacin a cada uno de los ocho criterios del Manual de Evaluacin. Enfoque: Propsito del sistema.- Describa la razn de ser de los sistemas, enfatizando su congruencia con los valores del Modelo Mtodos de evaluacin.- Indique las diferentes formas de medicin de los sistemas a travs de los cuales se evala su desempeo de acuerdo con el propsito definido Implantacin: Alcance.- Indique el grado de aplicacin y antigedad, de cada sistema Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo / cuantitativo en sus sistemas Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantacin del sistema de calidad para el criterio correspondiente Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicacin del sistema y mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podran modificar estos resultados.

UNIDAD IV. IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES 4. 1. SABER CUANDO REDISEAR Opciones De Rediseo De Trabajo Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la composicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con cuatro opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos basados en equipos. Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.

En los ltimos aos muchas empresas de manufactura han adoptado la rotacin de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Por ejemplo, los administradores de Apex Precisin Technologies, un taller de mquinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en todos los equipos de la compaa de modo que puedan organizarse de acuerdo con los requisitos de los pedidos. Las ventajas de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin tiene beneficios indirectos para la organizacin porque los empleados con ms variedad de capacidades dan a la administracin mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Ensanchamiento del trabajo. Hace ms de 35 aos se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo de un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo, en lugar de que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podra ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los departamentos o pasar los envos por el contador de gastos de franqueo. Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco entusiastas. Un empleado que pas por tal rediseo, coment: "Antes tena un trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido algunas aplicaciones exitosas. Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se introdujo el enriquecimiento del trabajo. Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeo. Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo. Accin sugerida Dimensiones bsicas del trabajo Abrir canales de retroalimentacin Retroalimentacin Cambiar tareas Variedad de habilidades Identificacin de la tarea Crear unidades de trabajo naturales Establecer relaciones con los clientes Ampliar verticalmente los trabajos Autonoma Importancia de la tarea

Repaso de los diseos basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez ms en grupos y equipos, qu podemos decir sobre el diseo de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeo de los integrantes? Sabernos mucho ms sobre el diseo de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenmeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias. En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan vlidas en los grupos como lo son en el plano individual. Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo cuando: 1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado; 2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles; 3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas; 4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir cmo hacen su trabajo, y 5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable sobre el desempeo del grupo. En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones: 1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo; 2) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo; 3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales, y 4) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista. Opciones De Horarios De Trabajo La mayora de las personas trabajan ocho horas al da cinco das por semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En esta seccin vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema comn es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez ms de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivacin, productividad y satisfaccin. Horario flexible. Es una opcin que permite a los empleados, dentro de ciertos parmetros, decidir en qu momento se presentan en el trabajo. El horario flexible se refiere a una distribucin de las horas de la jornada laboral en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cundo llegar cundo salir. Los

empleados tienen que trabajar cierto nmero de horas por semana, pero dentro de ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan. Como se muestra en la figura, cada da consta de un periodo comn, por lo regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo la hora del almuerzo, el periodo central podra ser de nueve a tres, pero la oficina se abrira a las seis de la maana y cerrara a las seis de la tarde. Todos los empleados estn obligados a estar en su puesto durante el periodo comn, pero se les permite repartir las otras dos horas antes o despus. Algunos programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un da libre al mes. Horas Flexibles Periodo Comn Almuerzo Periodo Comn Horas Flexibles 6 A.M. 9 A.M. 12 P.M. 1 P.M. 3 P.M. 6 P.M. Horas del da

Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas extras, aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestiones de trnsito en los alrededores, eliminacin de los retardos y mayor autonoma y responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfaccin laboral. Pero aparte de estas aseveraciones, cules son los datos recopilados sobre el horario flexible? Casi todas las pruebas de desempeo se acumulan del lado favorable. El horario flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son ms productivos. El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del departamento es limitado. Trabajo compartido. Una innovacin reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se dividen un puesto tradicional de 40 horas por semana. As, por ejemplo, una persona podra desempear el trabajo de las ocho de la maana al medioda, mientras que otra lo hara de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el horario completo pero en das alternados. El trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar las dotes de ms de un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar slo una". Tambin abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeos y personas retiradas que no estn disponibles de tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razn muy

distinta. Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal. Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad. As, aumenta la motivacin y la satisfaccin de aquellos para los que no es prctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en hallar un par compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo. Teleconmutacin. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una computadora enlazada a la oficina. Qu clases de trabajos se prestan a la teleconmutacin? Se han sealado tres categoras como las ms apropiadas: tareas de manejo de informacin de rutina, actividades mviles y tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento. Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor parte de su tiempo en computadoras y telfonos son candidatos naturales a la teleconmutacin. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo, representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el telfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a la informacin en la pantalla de su computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compaa. Las ventajas potenciales de la teleconmutacin para la administracin incluyen un fondo ms amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotacin, moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administracin es que se supervisa menos a los empleados. Adems, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutacin hace ms difcil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los empleados, la teleconmutacin ofrece un aumento considerable en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la teleconmutacin puede acentuar sentimientos de aislamiento y reducir la satisfaccin. Adems, todos los que trabajan en casa pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados que no estn en su escritorio, que no asisten a las juntas y que no comparten los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja cuando se trata de aumentos y ascensos. Es fcil que los jefes ignoren o subvaloren la contribucin de empleados a los que ven menos a menudo. 4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIN La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones especficas para cumplir el objetivo del estudio. La implantacin consta de las fases siguientes: 1. Preparacin del programa. 2. Integracin de recursos. 3. Ejecucin del programa. 1. Programa De Implantacin El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente figura.

Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios para realizar la implantacin. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se informarn los avances. Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones: a) Tipo de estudio. b) Alcance. c) Recursos asignados. d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin. e) Nivel tcnico del personal. f) Respaldo de los niveles de decisin. g) Ambiente.

Mtodos De Implantacin Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan los siguientes: Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms aceptados en la prctica. Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte de la organizacin lo es tambin para el resto. Mtodo de implantacin en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin estratgica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este mtodo representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. As se efectan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este mtodo permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que significa cometer errores de efectos irreversibles. Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiz este mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes

alteraciones; el paso siguiente se dar slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitir un cambio gradual y controlado. Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organizacin. Independientemente del mtodo que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensin y el desarrollo estratgico de la implantacin del estudio. 2. Integracin De Recursos Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados para ponerlo en marcha. Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones. Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores. Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucin para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar. 3. Ejecucin Del Programa De Implantacin Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propsito. Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus avances. Acciones De Apoyo A La Implantacin En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organizacin, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de l deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos. Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacin que pretenda introducirse en una organizacin puede encontrar resistencia entre las personas que participan en l, ya que una accin de esta naturaleza generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnolgica, y aunque en mltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptacin por parte del personal. Para que el cambio tenga xito es indispensable un clima organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es ste el que vive la realidad

cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstculos y las facilidades que podran presentarse al implantarlo. As como es bsica la participacin de los miembros de la organizacin involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aqul puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe hacrsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte. Para implantar con xito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organizacin; esto har posible que el personal no slo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. Evaluacin Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios e innovaciones mediante la identificacin, calificacin y cuantificacin de las realizaciones, as como de los ajustes operativos que se desprendan de stas. Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parmetros delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitir traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas. 4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad. Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos: El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia. El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento terico o prctico de una materia, c) informacin aplicada, d) proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior. Las Organizaciones Del Siglo XXI Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin

refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo tipo de economa la economa de la informacin en la que sta es un recurso crtico. En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable, ms dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solan ser. Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la informacin en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los aos sesenta, fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de xito los cambios vertiginosos del entorno. Como Adquirimos El Conocimiento? Teoras del conocimiento. Las teoras del conocimiento se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Modelos De Aprendizaje El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT Qu Es Empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Qu Es Un Equipo Con Empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas De Equipos Con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cmo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: ? Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas. ? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. ? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. Empowerment Es Total Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. Qu Motiva A Sus Empleados? Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas. Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo. Intervencin a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. Organizacin De Empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del crculo: El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. Cmo Crear Una Empresa Con Empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Equipos De Trabajo Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin. Capacitacin Integral Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse. Desarrollar el liderazgo La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar: Mantenga e incremente la autoestima. Escuche y responda con empatia. Pida ayuda y aliente la participacin. Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas que apoyen. Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento. Conocimiento, Calidad Y Empowerment Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: El entendimiento de la psicologa del ser humano. La manera en que la gente aprende. El sistema bajo el cual trabaja. El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. Para Qu Es Necesario El Empowerment?

Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin. Empowerment Y Calidad La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo, trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas involucradas. 4. 3. 2. DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas Corporacin Horizontal [ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos. [ Jerarqua vertical se aplana. [ Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos multidisciplinara autodirigidos, organizados alrededor de un proceso. [ Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. Elementos De Un Equipo Autodirigido [ Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria y suministros. [ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera. Eliminara barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades. [ Facultad en la toma de decisiones [ De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin. De Vertical A Horizontal [ La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin. [ Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea total. [ Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto, filosofa de al administracin, sistema de informacin y compensaciones. Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales. Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales. Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras. Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin del producto. Etapas De Desarrollo Internacional 1. Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una participacin inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas. 2. Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona con el posicionamiento de la

competencia internacional en comparacin con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico. 3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande. 4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo. Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los dems Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento comn: en relaciones, informacin y en procesos del trabajo. Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploracin. Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin. 3. La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua vertical. 4. Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras 4. 3. 3. REINGENIERA La reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trat de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero si de hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitucin por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sera lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente de hacer las cosas equivocadas.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento gradual y lento del proceso actual. Para algunos autores, la reingeniera es el reproyecto de los procesos de trabajo y la implementacin de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar fundamental y la reestructuracin radical de los procesos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo de costos, calidad, atencin y velocidad. La reingeniera se fundamenta en cuatro palabras clave: Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa manera? Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo. Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe. Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo" del proceso. La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus tres

componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniera enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones estn ms dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solucin. La solucin es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus rganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniera trata sobre los procesos. Cambio Incremental Versus Cambio Radical Cambio Incremental Cambio Radical (Calidad total) (Reingeniera) Avance continuo y progresivo Ruptura de paradigmas Afecta una parte de la organizacin Transforma la organizacin como un todo Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales Crea una estructura y una nueva administracin Mejora en la tecnologa Tecnologa Innovadora Mejora en el producto Nuevos productos para crear nuevos mercados

Cules Son Los Procesos Organizacionales Ms Importantes? Desarrollo del producto/servicio. Atencin al cliente. Fabricacin y manufactura/operaciones. Logstica. Administracin de pedidos. Gestin de personas. Planeacin y asignacin de recursos. Monitoreo del desempeo organizacional. La reingeniera de procesos dirige las caractersticas organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organizacin son: 1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalizacin por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientacin interna hacia funciones especializadas de los rganos da lugar hacia una orientacin dirigida hacia los procesos y clientes. 2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organizacin para transformarla de centralizadora y rgida en flexible, maleable y descentralizadora.

3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con nfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con nfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva. 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos internos para la plena autonoma, libertad y responsabilidad. 5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo ocupado, para que se constituya en una educacin integral y con nfasis en la formacin de las personas y en sus habilidades personales. 6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucin efectiva y el valor creado a la organizacin y al cliente. 7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinacin de las personas hacia sus jefaturas, ahora sern productivos y con miras a la orientacin de las personas hacia el cliente, sea ste interno o externo. 8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho ms a las operaciones y a las personas. 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades Interpersonales. Por Qu Hacer Reingeniera? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Qu Implica La Reingeniera? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Cmo Se Hace Una Reingeniera? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. Entender y medir los procesos actuales Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin

piramidal en plana. Metodologa Rpida Reingeniera Se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Estas son: Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. 4. 3. 4. BENCHMARKING La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos. Reunir informacin sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparacin de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigacin secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la informacin interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores especficos. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se

usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Lo Que Es, Lo Que No Es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales". Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prcticas administrativas entre empresas para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin (como produccin, ventas, recursos humanos, ingeniera, investigacin y desarrollo, distribucin, etctera) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo. El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin. La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por medio de comparaciones externas. La comparacin acostumbra ser un saludable mtodo didctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes estn desarrollando y que sirven de leccin y de ejemplo, de gua y de orientacin para las empresas menos inspiradas. Aspectos Y Categoras Del Benchmarking Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante

revisar. [ Aspectos: Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. [ Categoras: Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeo y diagnosticar sus debilidades. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y dbiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y dbiles. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si es posible, excedindolos y rebasndolos. El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el objetivo de comparar competitividad. La principal barrera a la adopcin del benchmarking reside en convencer a los administradores de que sus desempeos pueden ser mejorados y excedidos. Eso requiere de un enfoque paciente y presentacin de evidencias de mejores mtodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de consenso y compromiso de las personas. Su

principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cmo la operacin puede sufrir cambios para alcanzar un desempeo superior y excelente. Las 15 Etapas Del Benchmarking. Planear 1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Elegir la metodologa de colecta de datos. 6. Planear visitas. 7. Utilizar la metodologa de colecta de datos . Analizar 8. Comparar la organizacin con sus competidores. 9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia". 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeo. Desarrollar 11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivel de desempeo. 12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la organizacin. Mejorar 13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la organizacin. Revisar 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin blanco. 4. 3. 5. OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Algunas Definiciones De Outsourcing: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice

al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. Por Qu Utilizar Outsourcing? Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Ventajas Del Outsourcing 1. Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. 2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. 4. Ayuda a construir un valor compartido. 5. Ayuda a redefinir la empresa. 6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Desventajas del Outsourcing 1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. 2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. 3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. 4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. 5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

reas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes: [ Outsourcing de los sistemas financieros. [ Outsourcing de los sistemas contables. [ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. [ Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. [ Outsourcing de los sistemas administrativos. [ Outsourcing de actividades secundarias. reas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing [ La Administracin de la planeacin estratgica. [ La tesorera [ El control de proveedores [ Administracin de calidad [ Servicio al cliente [ Distribucin y Ventas Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. [ Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. El proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. [ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. [ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. [ Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una

organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: [ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. [ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. [ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. 3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor: [ Analizar la relacin costo / beneficio. [ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. [ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. [ Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades.

4. 3. 6 DOWNSIZING La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la reestructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo. Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella. 1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta informacin como sea posible. 2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organizacin tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la prdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organizacin puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados. 3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los lderes tambin deben recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la prdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etctera. Tipos De Downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones Para Un Downsizing Estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

4. 3. 7. REDES DE TRABAJO La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del momento.Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides. Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de especializacin. Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso ms dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de reas/lnea de mando. Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los propsitos de cada participante. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:

A. Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. Son ms abundantes y multidireccionales que otros tipos de organizacin. D. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para contribuir a alguna parte del proceso". E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin, sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red. 4. 3. 8. TELETRABAJO Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeo de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interaccin mnima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informticos para comunicarse con los clientes o compaeros de trabajo, para el envo de resultados y, en la mayora de los casos, para la realizacin de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo". Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente a su rea de trabajo. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.

Ventajas: Para el trabajador:

Mayor autonoma y movilidad Aumento de la productividad Ms oportunidades laborales Mayor especializacin Ms vida familiar Mejor integracin laboral de personas con discapacidad Ms unificacin familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domsticas Menor estrs Menos desplazamientos Eleccin personal del entorno de trabajo Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar. Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especializacin en el trabajo autnomo e independiente. Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y compromiso. Para la empresa: Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminacin del ausentismo laboral Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa que contrata Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo gil. Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% ms barato que un puesto presencial. Desventajas: Para el trabajador: Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta de contacto directo. Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para la realizacin de sus actividades. Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos. Aumento de conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar. Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado. Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su rea. Para la empresa: Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores aportan, ya que la

supervisin del trabajador desde casa es menor. Suele haber prdida de jerarquas. Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compaa. Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa. El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del trabajador