Administracion Diagnostico Situaciona

La comunidad Latina de estudiantes de negocios
Documento aportado por: Oswaldo Ramrez Colina osram@telcel.net.ve LA AUTOGESTIN DEL HOSPITAL VARGAS DE CARACAS COMO FORMA DE DESCENTRALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN DE SALUD DE LA GOBERNACIN DEL DISTRITO FEDERAL (G.D.F.)
INTRODUCCIN JUSTIFICACIN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DELIMITACIN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES MARCO TERICO TRMINOS BSICOS Autogestin Crisis Descentralizacin Eficiencia y Eficacia DESCENTRALIZACIN DE LA SALUD PROYECTO DE INSTRUCTIVO PRESIDENCIAL SOBRE LA LEY DE DESCENTRALIZACIN PROYECTO DE AUTOGESTIN HOSPITALARIA CASOS DE AUTOGESTIN Experiencia de ASCARDIO Experiencia de ASOCOR Experiencia de FAHOSPO PROPOSICIONES FUNDAMENTALES PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO DE AUTOGESTIN DEL HOSPITAL VARGAS EVOLUCIN Y SITUACIN ACTUAL MARCO METODOLGICO CATEGORA I: SERVICIO DE HOSPITALIZACIN
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CATEGORA II: CAPACIDAD OPERATIVA DEL REA DE HOSPITALIZACIN CATEGORA III: SERVICIOS DE CONSULTA EXTERNA Y EMERGENCIA CATEGORA IV: SERVICIO QUIRRGICO Y DE LABORATORIO CLCULO DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA ANLISIS DE RESULTADOS LIMITACIONES CONCLUSIONES DATOS ANEXOS REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS INTRODUCCIN En pases como los nuestros, resulta algo fuera de lo comn, que una institucin de Servicio Pblico se mantenga constante en sus funciones durante 100 aos o ms. En Venezuela, tal circunstancia no merece otro calificativo que el ser un hecho de excepcin. La construccin del Hospital Vargas fue decretada por el Presidente Juan Pablo Rojas Pal el 16 de agosto de 1888; fue inaugurado el 1 de enero de 1891, durante la presidencia de Raimundo Andueza Palacio y puesto en servicio el 5 de julio del mismo ao. Desde entonces y en el transcurrir de ms de cien aos ha rendido beneficios incontables al pas, lo que ha ratificado el porqu de su creacin, la razn de su existencia y su justificacin como Institucin de la Salud. Para muchos, esta gesta del Hospital Vargas en el campo de la asistencia, docencia e investigacin mdica, no slo es excepcional sino heroica. En el curso de ciento seis aos, para alcanzar los logros mencionados, la Institucin y sus hombres han tenido que luchar contra mltiples factores adversos. En los ltimos aos tales factores se han magnificado de tal forma, que hasta los ms optimistas se han sentido escpticos sobre el futuro. De tal manera, es necesario que el Ejecutivo no siga tratando de usar los esquemas paternalistas y centralistas en lo que se refiere a la prestacin de servicios, es por ello que es necesario dar un giro total hacia la
Descentralizacin Administrativa, que de alguna manera ayudar a solventar la crisis que atraviesa el Hospital Vargas de Caracas. Para esto, se tratar de estudiar si el proceso de Autogestin iniciado por el Hospital Vargas de Caracas, perteneciente al Distrito Sanitario N 1, de la Gobernacin del Distrito Federal (G. D. F.); como piloto en lo que se refiere al proceso de Descentralizacin de la Administracin de Salud de la G.D.F., ayudar a disminuir los efectos causados por la crisis en dicho Hospital; y a la vez tratar de observar si este modelo tiene aplicabilidad a los otros Centros Hospitalarios que conforman la Direccin General de Salud de la Gobernacin del Distrito Federal. El Pas vive una paralizacin en la que estn implicados varios despachos: Sanidad, Seguro Social....Todos tienen que ver con el colapso sanitarioi. JUSTIFICACIN Segn estudios realizados por la Comisin para la Reforma del Estado (COPRE) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en el marco de la Descentralizacin del Sector Pblico y basados en la realidad actual se ha visto que la mejor forma de paliar los efectos de la congestin administrativa del Estado Centralista y de las crisis causadas por ste, es la DESCENTRALIZACIN administrativa que debe ser promovida por el propio Estadoii. En este anteproyecto nos encontramos con una propuesta impulsadora de la descentralizacin administrativa que es la AUTOGESTIN. Uno de los sectores que se encuentra ms congestionado es el de la Salud, es por eso que se ha decidido relacionar los conceptos de Crisis Administrativa, Autogestin y Descentralizacin; lo que marca un hito ms en el proceso de Descentralizacin que se lleva a cabo actualmente. La Poltica social debe tener objetivos claros y una inversin dirigida a lograrlos, deberamos dar ese paso por el bien del pasiii. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con el inicio de la explotacin del petrleo en Venezuela en 1936, surgieron importantes migraciones internas de poblacin de los sectores rurales hacia los Estados petroleros y Centrales, esas migraciones fueron impulsadas por la bsqueda de mejores condiciones de vida, en lo que se refiere a salario, educacin y salud. Estas migraciones hicieron que al pasar de los aos, la poblacin de la Capital de la Nacin, aumentara considerablemente. Con el advenimiento de esta economa petrolera; con la Nacionalizacin de Oro negro en 1976, los venezolanos tuvieron la posibilidad de contar con una prestacin del servicio de salud de una manera bastante confiable. Pero, a partir de este momento, en que el Estado comienza a encargarse de la administracin de todos los servicios, en un intento de centralizar absolutamente todo el Poder Pblico; la Administracin de los diferentes Hospitales pasan a formar parte directamente del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social; para luego delegarse su administracin en las diferentes Gobernaciones de los Estados. Los encargados y responsables de la Administracin de Salud deben ser las Gobernaciones y las Alcaldas, esto para promover la Descentralizaciniv. Esta crisis comenz a calar a todos los niveles, incluso en el de los servicios y por ende al Sector Salud, que ahora a cargo de las Administraciones de salud de las Gobernaciones, comenzara a sufrir uno de los ms largos calvarios en la historia de este pas. Mikel De Viana s. j., indicaba en 1981 que existan algunos causantes de la crisis hospitalaria, y que est se agravara a medida que pasaran los aos, si no se tomaban medidas para solucionar las causantesv: Cobertura insuficiente e injusta de la poblacin... traducida en: mala distribucin geogrfica de los recursos, predominio de acciones en el medio urbano, parcelacin del grupo familiar, diferentes posiciones jurdicas de los venezolanos frente al derecho de salud. Falta de establecimiento de prioridades traducidas en: desproporcionada inversin en restitucin de la salud, insuficiente inversin en fomento y consecucin de la salud, falta de jerarquizacin de los problemas.
Mala utilizacin de los recursos y por lo tanto disminucin... de su rendimiento...: multiplicidad de directivas, duplicacin de recursos, repeticin y superposicin de acciones. Ausencia del principio bsico de una administracin con centralizacin normativa y descentralizacin ejecutiva: programas y presupuestos centralizados, falta de autonoma de las dependencias locales, falta de inters de la comunidad por los programas. En 1983, comienza a agravarse un proceso de descomposicin a nivel gubernamental, por culpa de la corrupcin administrativa, iniciada por todo el excedente de la renta petrolera de los aos 70; es aqu, cuando comienza a gestarse lo que se denominara la crisis venezolana. La supervisin de los Programas Petroleros debe ser importante, ya que esto puede seguir generando problemas en la administracin pblicavi. El campo de la salud en Venezuela se ha caracterizado por un significativo deterioro, que tiende a agudizarse a partir de 1989, y que se pone en evidencia no slo por las tendencias negativas de los indicadores de salud, sino por los problemas de eficiencia, eficacia, cobertura, accesibilidad y equidad que se confrontan en los servicios de salud, situacin que por otro lado se expresa en el aumento de la desnutricin, tendencias al estancamiento de las tasas de mortalidad infantil y materna, baja cobertura de los programas de inmunizacin, incremento en la incidencia de la malaria y otras enfermedades endmicas, desigualdad en las condiciones de salud y nutricin entre las diferentes entidades federales, as como los problemas estructurales y crisis severas experimentadas en el sector, especficamente en la red de servicios. Frente a esta realidad, la estrategia de descentralizacin se presenta como un elemento de cambio poltico-administrativo que puede proporcionar un mayor equilibrio entre los diferentes niveles de poder (central, estadal, municipal), as como una mayor participacin por parte de las comunidades. Con esta estrategia se intentar mejorar la prestacin de los servicios de salud a partir de la identificacin y el anlisis de las funciones y competencias a transferir, desde el nivel central a los estados y municipios.
La descentralizacin e intersectorialidad, as como el fortalecimiento de los Sistemas de Salud basados en la Atencin Primaria en Salud (APS) propuestos por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Oficina Panamericana de la Salud (OPS) como mecanismos para la instrumentacin de la poltica de Salud Para Todos en el ao 2000 (SPT2000), hacen necesario el desarrollo y fortalecimiento de la infraestructura de los servicios, una mayor eficacia gerencial y un alto grado de participacin sanitaria en su control social. Dicha estrategia supone que los sistemas nacionales de salud basados en los procesos de descentralizacin y desarrollo local sean prioritarios, y plantea que la transformacin de los sistemas nacionales se desarrolle sobre la base de los sistemas locales de saludvii. Huelgas, Falta de Insumos, Ineficiencia, Presupuestos deficitarios, Altos costos de insumos debido a alza de las divisas, Burocracia, Interminables conflictos laborales, etc., hicieron que, poco a poco este sector fuera hundindose cada vez ms en un pozo sin fondo, del que slo se saldra con ayuda del gobierno, ayuda que por supuesto, casi nunca llegaba. Hoy esos grandes Centros Hospitalarios,..., fenecen, colapsan. Las causas ya han sido diagnosticadas: desidia, clientelismo, corrupcin, A estos vicios anquilosados, se une actualmente el saboteo, tratando de impedir que el Gobierno, bajo las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional, reestructure el sistema de salud pblicaviii. Es de importancia sealar que el Problema de la Crisis como tal, est extendido a todas las Instituciones Hospitalarias del Pas, especialmente los Hospitales ubicados en las grandes zonas urbanas (Caracas, Maracaibo, etc.). El Sistema Nacional de Salud del pas ya no se sostiene y comenz su colapso en la capital, atosigada por la marginalidad y la violencia. Cuando los hospitales comenzaron a cerrar sus puertas arrastraron su crisis a los dems centros hospitalarios que apenas podan atender sus propias emergenciasix.
DELIMITACIN DEL PROBLEMA Este proyecto se limitar a la Descentralizacin de la Administracin de Salud de la Gobernacin del Distrito Federal, vista como Proceso de Autogestin, por lo tanto, se tomarn como referencia las modificaciones ms importantes que ocurran dentro del Servicio Hospitalario dependiente de la Direccin General de Salud de la Gobernacin del Distrito Federal (SU SALUD DF), la cual agrupa a los Hospitales y Dispensarios dependientes de la G.D.F. y del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social. Esta dependencia est dividida en seis (6) Distritos Sanitarios: Mariprez: 3 Hospitales. Catia: 4 Hospitales. Antmano: 4 Hospitales. El Valle: 3 Hospitales. Petare: 3 Hospitales. La Guaira: 5 Hospitales. El Proyecto se limitar a dos Hospitales pertenecientes a la Direccin General de Salud de la Gobernacin del Distrito Federal; el primero ser el Hospital Vargas de Caracas, perteneciente al Distrito Sanitario N 1 (Mariprez) de la mencionada dependencia y catalogado como un Hospital tipo IV, esta categora se refiere a un Hospital que presta todos los servicios, tiene gran infraestructura y una capacidad mayor a 350 camas. Se escoge este Hospital, por ser el pionero en lo que se refiere a Autogestin Hospitalaria. El segundo ser el Hospital Leopoldo Manrique Terrero o tambin llamado Perifrico de Coche, perteneciente al Distrito Sanitario N 4 (El Valle) y ubicado en una categora III, esto se refiere a un Hospital de mediana envergadura, que presta el 75% de los servicios que ofrece un hospital tipo IV y con una capacidad entre 100 y 350 camas, se escoge a este Hospital para hacer luna comparacin, debido a que se dio un Proceso de Reestructuracin, iniciado por la misma Direccin General de Salud a principios de 1994, a travs de la contratacin de un equipo multidisciplinario perteneciente al sector privado para que realizara las modificaciones pertinentes. Se tratar de observar si ha existido una
mejora en el Servicio prestado, manifestada en un aumento de la eficiencia. Cuando se quiere decir que todo est bien y que se sobrestima la crisis de la salud, sta, como toda enfermedad que se pretende reprimir con curas superficiales, supura por la llaga y cada vez con mayor virulencia. Un da colapsa un hospital, otro da muere un enfermo renal, veinticuatro horas despus se encuentra un cementerio de medicamentos...nos encontramos en el punto crucial de la crisis y el Gobierno, Congreso Nacional, Federacin Mdica y Fetrasalud debern aunar esfuerzos para lograr una solucin definitivax. OBJETIVOS GENERAL: Determinar en qu grado la Descentralizacin, a travs de la figura de la Autogestin afecta la eficiencia en la prestacin de los servicios del Hospital Vargas de Caracas. ESPECFICOS: Identificar si el proceso autogestionario concede la suficiente Autonoma Administrativa y Legal al Hospital Vargas de Caracas, como para ser considerado un ente autogestionado. Determinar si el proceso de Autogestin del Hospital Vargas de Caracas genera una mejor administracin de los recursos y contribuye a incrementar la eficiencia en el desempeo de las actividades de dicha institucin. Evaluar en que medida el proceso de Autogestin del Hospital Vargas de Caracas contribuye a una mejor prestacin de sus servicios. Evaluar si el proceso de Autogestin Hospitalaria contribuye a la Descentralizacin Administrativa llevada a cabo por el Gobierno Nacional. HIPTESIS La Descentralizacin, a travs de la figura de la Autogestin desarrollada en el Hospital Vargas de Caracas, permite una mejor administracin de los Recursos Econmicos de los cuales dispone, lo que se traduce en el incremento de la eficiencia a travs de un mejor funcionamiento y del aumento de la calidad de los servicios prestados.
VARIABLES Variables Dependientes: Eficiencia. Variables Independientes: Autogestin Variables Intervinientes: Inflacin. Implementacin de nuevas Polticas Cambiarias. Implementacin de nuevas Polticas Sociales. Aumento del Situado Constitucional de los Estados. Presupuesto proveniente de la G.D.F.
MARCO TERICO SITUACIN GEOGRFICA-POBLACIONALxi El Distrito Federal tiene una superficie de 1930 Km2, representando un 0,2% del territorio nacional; para 1990, la poblacin del DF. alcanzaba aproximadamente 2.265.768 de habitantes, equivalente al 11,7% del total, con una densidad poblacional de 1.173,97 habitantes por Km2. En 1997, la poblacin (segn proyecciones de la OCEI) alcanzara los 2.279.676, de los cuales 2.255.838 son poblacin urbana. De esta cantidad, 1.974.572 habitantes viven en el Municipio Autnomo Libertador, representado el 86,81%. El Hospital Vargas de Caracas se encuentra ubicado en la Parroquia San Jos, con una poblacin para 1995 de 63.665 habitantes (3,22%); las Parroquias cercanas o vecinas son: Altagracia con 45.830 habitantes (2,32%); Catedral con 4.516 habitantes (0,22%); Santa Rosala con 132.912 habitantes (6,73%) y Santa Teresa con 35.029 (1,77%). Esto equivale a un total de 281.952 habitantes (14,97%), sta cantidad representan los pacientes potenciales del Hospital Vargas de Caracas; hay que destacar que en estas 5 parroquias de Caracas que la mayora de la poblacin se encuentra dividida entre las clases sociales C, D y E. A esto hay que agregar la poblacin trasladada de los centros hospitalarios pertenecientes a los Distritos Sanitarios 2, 3, 4 y 5. Los pacientes por
emergencia que no estn asegurados en los hospitales recin abiertos (Magallanes, Prez Carreo) sern referidos a los otros hospitales de Caracas que estn an en capacidad de funcionar (Vargas y Coche)xii. Adems esta es una zona bastante peculiar puesto que aqu se encuentra el Casco Histrico de la Ciudad y los Centros de Poder Poltico del Pas: Palacio de Miraflores, Congreso de la Repblica, Corte Suprema de Justicia, algunos Ministerios, Gobernacin del Distrito Federal, Alcalda de Caracas, entre otros; aparte de ser un sector comercial con bastante actividad. TRMINOS BSICOS Para la elaboracin de esta investigacin fue necesario el manejo de una cierta cantidad de trminos bsicos, imprescindibles para la fundamentacin terica de la misma. Entre ellos tenemos la Autogestin, la crisis, la descentralizacin y los criterios de eficacia y eficiencia. Autogestin La Autogestin consiste en la posibilidad y la capacidad de una entidad organizada de gestionarse a s misma. En la Autogestin intervienen los trabajadores y empleados de la organizacin, sin necesidad de ser supervisados o vigilados por autoridades externas ajenas a dicha organizacin como tal. La Autogestin es algo sumamente favorable, si se logra llevar a cabo con seriedad, para el funcionamiento de las instituciones pblicas, especialmente en el caso de aquellos organismos ms complicados de gestionar. Las entidades que manejan un mayor presupuesto, con mayor nmero de empleados y sobre todo las que disponen de fuentes de ingresos propias, son las que al autogestionarse liberan de mayores problemas a la administracin central, revirtindose ello en un mejor servicio a la comunidad. Por otra parte, la Autogestin de empresas y entes pblicos permite un mayor involucramiento de la poblacin en el desempeo de tales organizaciones. Son necesarios ciertos requisitos para llevar a cabo una Autogestin. Entre ellos podemos mencionar la incorporacin de los trabajadores como sector en los procesos decisionales de la organizacin (para lo cual se requiere un nivel aceptable de madurez y de compromiso con los
objetivos globales de la organizacin), un manejo eficiente del presupuesto y de los ingresos propios y el nombramiento de autoridades internas que velen por el cumplimiento de las decisiones tomadas. Como fundamentos bsicos para el xito de la Autogestin podemos definir tres factores: la participacin organizada de todos los actores involucrados, la adopcin de un sistema o modelo de Autogestin adecuado a las peculiaridades del caso y el compromiso de las partes por lograr los objetivos funcionando como una comunidad. Crisis En trminos generales entendemos por crisis un perodo particular en el desarrollo, desenvolvimiento o evolucin de algo, caracterizado por cambios profundos y significativos que ocasionan desajustes e inestabilidad. En el campo que nos atae nos referiremos a la crisis que ha padecido el sector hospitalario, crisis que involucra aspectos polticos, econmicos, organizacionales y gerenciales. Luego de la cada de los recursos petroleros todo el aparato pblico venezolano se vio afectado por el recorte o la insuficiencia en sus presupuestos, y el sector salud no fue una excepcin. Sin embargo, no es sta la nica causa del deterioro de los hospitales; es ms, pudiera no ser la principal. De acuerdo con otros analistas, factores tales como la ausencia de un sistema gerencial adecuado, la mala administracin o la corrupcin pudieran incluso ser ms importantes que la falta de recursos (si es que sta realmente se dio). As mismo pudiramos incluir la prdida de la tica de muchos mdicos, sin duda alguna uno de los factores a tomar en cuenta en el deterioro de las instituciones mdicoasistenciales. A toda esta situacin alude el Exgobernador de Carabobo Henrique Salas Rmer cuando seala que la causa fundamental de la crisis hospitalaria es la incapacidad gerencial y la descomposicin moral de la institucin mdico asistencialxiii, y que esta se trata ms de problemas de corrupcin que de problemas de recursosxiv. En fin, podemos definir como principales causas de la crisis hospitalaria (1) la falta de recursos por parte de la administracin central y la concentracin en sta de un excesivo nmero de competencias en materia de salud, (2) la ineficiencia de los sistemas organizacionales y de gerencia y (3) la corrupcin administrativa.
Descentralizacin En trminos jurdicos, la descentralizacin es la transferencia de competencias de una persona jurdica a otra, concretamente en el mbito de las instituciones pblicasxv. En el campo de la salud, la descentralizacin juega un papel fundamental, debido a que las instituciones mdico-asistenciales ameritan una enorme cantidad de recursos y personal especializado, lo cual resulta muy complicado de gerenciar y administrar para los organismos de la administracin central. A partir del comienzo del proceso de descentralizacin en el ao 1989 se han venido dando numerosos convenios de transferencia de competencias en el rea de la salud, especialmente en el mbito de los estados. El estado Carabobo ha sido el pionero en este proceso, y otros hospitales en otros estados han tratado de seguir el modelo de transferencia de competencias que ese estado llev a cabo. En el caso de Carabobo, al estado se le transfiri la planificacin, organizacin y administracin de los organismos y servicios del sistema de salud regional, en concordancia con los planes y polticas nacionales en el sector salud que defina el MSAS, el cual asume formalmente el papel de ente rector del sector y se reserva las competencias institucionales como son la planificacin y definicin de polticas nacionales de salud, el establecimiento de normas tcnicas en todos los programas y la supervisin y control del servicioxvi. Hasta ahora los estados que se han integrado al proceso de descentralizacin de la salud son Anzotegui, Aragua, Bolvar, Falcn, Lara, Mrida, Miranda, Monagas, Sucre, Tchira, Trujillo y Zuliaxvii. Eficiencia y Eficacia Estos son dos conceptos que expresan dos de los requerimientos bsicos de cualquier organizacin. Una organizacin y un esquema gerencial que no cumpla con tales requerimientos probablemente no resultar exitosa. Eficacia es la consecucin de los objetivos sin importar el costo necesario para ello. La eficiencia es el lograr el mximo de las metas trazadas o maximizar beneficios a travs de la utilizacin del mnimo de recursos.
Ambos conceptos se encuentran relacionados, pero su implementacin responde a objetivos y directrices distintas. En ocasiones el empleo de uno de estos criterios es ms acertado que el del otro, dependiendo de las circunstancias del caso. Es necesario considerar factores tales como el tiempo, el dinero, el personal, etc. De acuerdo con Katz y Kahn, algunos de los principios ms aceptados en torno a la eficiencia administrativa son los siguientes: Se incrementa con la especializacin de tareas entre los elementos del grupo. Se incrementa disponiendo los miembros del grupo en una jerarqua determinada de autoridad. Se incrementa reduciendo el alcance del control, en un punto cualquiera de la jerarqua a un nmero pequeo. Se incrementa agrupando a los trabajadores para su control de acuerdo con la finalidad, el proceso, la clientela y el lugar. DESCENTRALIZACIN DE LA SALUD En Venezuela, las instituciones que prestan servicios de salud son numerosas, en su mayora independientes y desligadas entre s. El Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, (MSAS) creado en 1936, es el organismo con mayor injerencia en los asuntos relativos a la salud en el pas. Desde sus comienzos hasta 1987, cuando se promulga el Sistema Nacional de Salud (SNS) se orienta dentro de una poltica de centralizacin normativa e intentos de desconcentracin administrativa. Por una parte, ha tendido a integrar instituciones y servicios a nivel regional y nacional, y a centralizar funciones y actividades de atencin a la salud. Por la otra, ha intentado desconcentrar otras funciones y actividades de carcter administrativo de los servicios de salud en las diversas entidades del pas. Como ejemplo de ello nos encontramos con la creacin en 1945 de las regiones sanitarias, con las que se intentaba desconcentrar administrativamente programas de salud; la creacin en 1961, de los servicios cooperativos de salud , a travs de los cuales se unificaran bajo el MSAS los servicios asistenciales y los presupuestos de salud estadales; as como la distritalizacin sanitaria en 1982, con lo cual se transferiran competencias y poder a nivel local. A pesar de que los
distritos sanitarios son una realidad operativa dentro de la organizacin del ministerio de Sanidad, que surge como resultado del proceso de desconcentracin, la existencia de los mismos no ha garantizado (y pudiera no garantizar) el xito del proceso de descentralizacin. La forma como se han manejado los asuntos de salud en el pas ha sido tal en el transcurso de los ltimos 30 aos, que se han producido un crecimiento desordenado de entes supuestamente desconcentrados, con innumerables regmenes jurdicos y con una importante falta de coordinacin de funciones y actividades. La gestin de salud en Venezuela puede ser estudiada, a partir de los aos cuarenta, deslindando cuatro perodos histricos diferentes: El primero abarca aproximadamente los primeros 30 aos, caracterizado por la lucha contra las endemias y por el nfasis en el saneamiento rural. El segundo ocupa hasta comienzos de los aos setenta, asociado con el desarrollo de una red nacional de servicios preventivos y curativos del Estado venezolano. El tercero referido a la dcada de los setenta, en la cual se frena el gasto social en salud, se fortalece el sector privado, se expande la cobertura del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), y se intenta consolidar un Servicio Nacional de Salud para racionalizar el gasto e incrementar su productividad. As mismo, se simplifican y abaratan los servicios de primer nivel por medio de la creacin de los mdulos de servicios en reas marginales urbanas, a travs de los cuales se pretende atender una demanda numerosa a bajo costo. Igualmente, para este periodo, se observ un incremento en la cobertura de los programas de control de natalidad. La tendencia fundamental de esta etapa se dirige a tratar de delegar la responsabilidad del Estado por la salud de los ciudadanos hacia el sector privado y los grupos familiares, hecho que se manifiesta por la acentuacin de la estratificacin social de los servicios de tal forma que, a cada clase social, corresponda una forma de atencin. Finalmente, el cuarto periodo, entre cuyas caractersticas ms resaltantes se destacan: la disminucin de la proporcin del presupuesto nacional destinado a este sector, particularmente al MSAS y la reduccin sistemtica del gasto per capita en salud, a precios constantes; la aprobacin, a mediados de 1987, de la Ley Orgnica del Sistema Nacional de Salud (LOSNS), cuyo objetivo de crear un sistema nico de
salud no se ha logrado en la prctica. Esta Ley colida con la Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias (LOD) promulgada en el ao 1989; la formulacin de solicitudes de transferencia de servicios por parte de algunas gobernaciones, especialmente en las reas de salud y educacin, basados en la situacin poltica del pas, que apunta hacia la descentralizacin. PROYECTO DE INSTRUCTIVO PRESIDENCIAL SOBRE LA LEY DE DESCENTRALIZACIN. Este instrumento legal se presenta dentro del marco que se requiere para avanzar en la descentralizacin, fue dictado por el Presidente Carlos Andrs Prez, durante su mandato anterior, especficamente se encuentra inserto en este proyecto, el Instructivo sobre la Transferencia a los Estados de Servicios prestados por el Poder Nacional. El Captulo XI, est referido especialmente al sector Saludxviii: Captulo XI. De la distribucin de competencias en materia de servicios de salud. Disposicin 28. Los convenios de transferencia de servicios en materia de salud debern respetar la distribucin de competencias entre el Poder Nacional y los Estados que, de acuerdo con el numeral 16 del artculo 4 de la Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico, se establece en los artculos siguientes: Disposicin 29. Corresponde al Poder Nacional en materia de servicios de salud: 1) La definicin de las polticas, planes y lineamientos nacionales. 2) La formulacin, control supervisin y evaluacin de la normativa administrativa. 3) La formulacin, asignacin y ejecucin del presupuesto nacional. 4) Las polticas nacionales de adiestramiento y capacitacin del personal. 5) Establecimiento y administracin de un registro de la poblacin atendida. 6) Los indicadores de la prestacin de servicios y del estado de salud que complementen el registro de la poblacin atendida. 7) La investigacin sanitaria. 8) La construccin y mantenimiento de la infraestructura e instalaciones de los centros de atencin mdica que administre.
Disposicin 30: Corresponde a los Estados en materia de servicios de salud: 1) La definicin de los programas estadales. 2) La formulacin y ejecucin del presupuesto estadal. 3) La prestacin de los servicios de atencin mdica, incluyendo la direccin, organizacin, administracin, programacin, supervisin y evaluacin de los mismos. 4) La construccin y el mantenimiento de la infraestructura e instalaciones de los centros de atencin mdica cuya administracin se transfiera. 5) La gestin del personal, incluyendo la direccin, organizacin, administracin, programacin, supervisin, evaluacin, el adiestramiento y capacitacin en coordinacin con el Poder Nacional. 6) El adiestramiento y capacitacin del personal mdico y paramdico en coordinacin con el Poder Nacional. 7) La coordinacin de la demanda, adquisicin, administracin, distribucin y asignacin de los equipos y suministros. 8) Los indicadores estadales de prestacin de servicios y del estado de salud, los cuales formarn parte del sistema de indicadores nacionales. 9) En los estados fronterizos, los gobernadores considerarn el uso debido de los servicios de salud para las poblaciones del pas vecino radicadas en las inmediaciones de la frontera. PROYECTO DE AUTOGESTIN HOSPITALARIA Las causales fundamentales que dieron origen al proyecto pueden resumirse en el carcter multifactorial de la crisis y en el fracaso del modelo estatal de administracin hospitalaria. Los aspectos fundamentales de la propuesta se asientan en la autonoma administrativa y en la estructuracin de un Consejo de Gobierno independiente del Ejecutivo donde estaran representados integrantes de la comunidad hospitalaria, comunidad vecinal, Universidad Central de Venezuela, Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y el Gobierno del Distrito Federal. Los objetivos generales del proyecto estn dirigidos a: aumentar la eficacia y la eficiencia de los servicios hospitalariosxix, mejorar la situacin financiera del Hospital, incrementar la atencin primaria de la
salud, incentivar moral y econmicamente al personal hospitalario y disminuir la fuga de profesionales de prestigio al sector privado. Los objetivos especficos estn por su parte dirigidos a establecer presupuestos justos, generar por Autogestin ingresos suplementarios, estimular la participacin activa de la comunidad vecinal, reorganizar los servicios para mejorar su eficiencia y eficacia, disminuir la costosa atencin hospitalaria incorporando el personal de la Institucin a los ambulatorios, incrementando el plan de ciruga ambulatoria y reduciendo el perodo de estancia, seleccionar, capacitar, promover y remunerar justa y adecuadamente todo el personal hospitalario y controlar su auditora interna y externa los usos y destinos de ingresos y bienes muebles de la Institucin. El proyecto en si es por tanto, una propuesta de cambio orientada a encaminar el Hospital de manera definitiva hacia la prevencin, asistencia, docencia e investigacin mdica moderna. "No evoluciona un pueblo con el canto a sus pasadas glorias, ni con slo la acusacin como sistema, ni con la apata como respuesta al desengao provocado por el proceder de aquellos, que con sus responsabilidades y deberes que cumplir traicionan a la patria. La respuesta obligante y obligada, es la accin inteligente, razonada, cientfica, continua, que nos conduzca al fin deseadoxx". CASOS DE AUTOGESTIN El deterioro de los servicios pblicos de salud en Venezuela parece haber llegado al punto en el que no se ven salidas para su mejoramiento o transformacin, dentro de los marcos institucionales y restricciones de funcionamiento actuales. Es debido a esto que se han buscado vas alternativas de organizacin con el fin de mejorar la calidad de servicio de los centros de salud pblica, siendo esto el caso de ASCARDIO, ASOCORAZN, etc. Experiencia de ASCARDIO La Asociacin Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO) es una Asociacin privada sin fines de lucro que administra los servicios mdico asistenciales del Centro Cardiovascular Regional del MSAS en
Barquisimeto, que cobra por los servicios segn estimaciones de la capacidad de pago de pacientes y cuya operacin se basa en mecanismos de cooperacin entre el gobierno, el sector privado y la comunidad. Ascardio ha logrado crear mediante la figura de Autogestin servicios de alta calidad ya que ha innovado en materia gerencial en el campo de la salud, siendo los principales rasgos de su modelo los siguientes: Mecanismos de comunicacin que permiten la participacin tanto del personal como de la comunidad en las decisiones. Combinacin de sistemas formales e informales en seleccin, formacin y evaluacin, de recursos humanos. Investigacin aplicada al mejoramiento continuo y al desarrollo de sistemas de informacin para el control de operaciones. Acceso universal al sistema (posibilidad de gratuitidad total) y aplicacin de tarifas segn la condicin socioeconmica del usuarioxxi. Es de hacer notar que la mxima instancia de decisin denominada Asamblea General se encuentra conformada por mdicos, personal tcnico administrativo, los obreros y los miembros de junta directiva (representantes de la comunidad, ninguno de los cuales es mdico). Lo que garantiza una gran participacin de varios sectores en la discusin y toma de decisiones, lo que propicia una constante autoevaluacin del grupo y del personal que labora en ASCARDIO. Experiencia de ASOCOR La Asociacin Amigos del Corazn (ASOCOR) es una asociacin civil sin fines de lucro, que se constituye en Maturn en febrero de 1987. Esta presenta rasgos en comn con el modelo de funcionamiento de ASCARDIO, siendo su objetivo principal promover la investigacin, la prevencin, el tratamiento de enfermedades cardiovasculares, y divulgar conocimientos para que la comunidad pueda adoptar medidas de prevencin y tratamiento. Los cargos de la junta directiva son representantes de la comunidad local y son electos en unas asambleas de socios, y sus cargos son ad honoren con una duracin de dos aos. Como nos damos cuenta tambin se hace presente la figura de la Autogestin en este modelo gerencial de salud.
Experiencia de FAHOSPO En Carora, Municipio Torres del estado Lara, ha comenzado a adoptarse una estrategia que no slo se inspira en el ejemplo de ASCARDIO, sino que adems cuenta con su apoyo, supervisin y asesoramiento. La Fundacin de Amigos del Hospital Pastor Oropeza (FAHOSPO), fue creada para apoyar las operaciones del hospital, adscrito al IVSS. Su junta directiva conformada por miembros de la comunidad ha realizado diversas actividades para conseguir fondos destinados a la adquisicin de nuevos equipos y materiales. Su informe contable mensual es discutido abiertamente segn sus documentos y estatutos. FAHOSPO es una asociacin civil sin fines de lucro, apoltica, de duracin indefinida creada en 1990. Su objetivo es crear, administra y disponer, con fines cientficos, asistenciales y sociales de un fondo econmico para el fomento de los aspectos mdico asistenciales del Hospital Pastor Oropeza. PROPOSICIONES FUNDAMENTALES PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO DE AUTOGESTIN DEL HOSPITAL VARGAS. A continuacin se exponen las proposiciones bsicas que se plantearon la Junta de Gobierno del Hospital Vargas de Caracas durante la ejecucin del Proyecto de Autogestinxxii: Que la Gobernacin del Distrito Federal decrete el PROYECTO DE REORGANIZACIN DEL HOSPITAL VARGAS DE CARACAS COMO PILOTO en sus planes de salud para dicha entidad federal, por un lapso de cinco aos. Que al HOSPITAL VARGAS se le confiera la figura jurdica de "Fundacin Pblica" o "Servicio Autnomo de Salud", conservando tanto su adscripcin administrativa a la Gobernacin del Distrito Federal, como su carcter de Hospital PILOTO del Distrito sanitario No.1 de la Regin Capital. Que esta figura permita el desarrollo de un proceso autogestionario con suficiente autonoma, quedando entendido que el Gobierno conserva sus obligaciones ante el personal del Hospital, generadas por concepto de prestaciones y otros beneficios por derechos adquiridos en el curso de los aos. Que el Hospital no slo mantenga sino que incremente su participacin activa en el diseo y ejecucin de los planes Regionales y Nacionales de
salud, sobre todo aquellos dirigidos a los niveles primarios de atencin, vinculados a la promocin de la salud y a la prevencin de las enfermedades. Que la atencin en el Hospital Vargas se extienda a todos los estratos sociales, particularmente a la clase media actualmente desasistida, sin comprometer en lo cualitativo ni en lo cuantitativo la atencin gratuita de su paciente tradicional, econmicamente dbil. Que el Hospital Vargas sea conducido por un Consejo de Gobierno integrado por representantes del Gobierno, Comunidad de Vecinos, Escuela de Medicina Vargas de la Facultad de Medicina de la Universidad Central de Venezuela (U.C.V.), y de la Comunidad Hospitalaria. Que el Consejo de Gobierno tenga a su cargo funciones administrativas y ejecutivas. Que se encargue de conducir la poltica general de la Institucin, elaborar y ejecutar el presupuesto, comprar equipos e insumos, y seleccionar y controlar las diversas autoridades del Hospital y otras funciones. Que el Director, Director Adjunto y otros miembros del Cuerpo Directivo del Hospital sean seleccionados por estricto Concurso de Credenciales, y no formen parte del Consejo de Gobierno. Que los fondos que ingresen al Hospital sean centralizados en la Institucin y su utilizacin dirigida por el Consejo de Gobierno, bajo estricta actividad contralora interna y externa. Que los fondos que ingresen a la Institucin tengan variada procedencia: A.- Presupuesto Justo asignado por la Gobernacin del Distrito Federal. B.- Asignaciones previstas en la Ordenanza del Presupuesto del Municipio Libertador. C.- Ingresos generados por atencin de pacientes, procedentes de particulares, Compaas de Seguros, Instituciones, Asociaciones, etc., controladas por una Comisin designada a tal efecto, con participacin activa del Servicio Social. Que el Gobernador del Distrito Federal designe un COMISIONADO ESPECIAL, para que estudie con el CMITE DE REORGANIZACIN los detalles del PROYECTO antes de la promulgacin y ejecucin del DECRETO correspondientexxiii. EVOLUCIN Y SITUACIN ACTUAL. Segn palabras del Dr. Rafael Vargas-Arenas existen tres aspectos positivos fundamentales en cuanto a la gestacin y desarrollo del
proyecto: "la acogida unnime del mismo por parte de la comunidad hospitalaria despus de una actitud recelosa inicial por el fantasma de la Privatizacin, el apoyo incondicional por la comunidad inmediata del rea de influencia, y la puesta en marcha de los Distritos Sanitarios No. 1 y No. 4 (...) Como aspecto negativo no podemos dejar de destacar LA NO EJECUCIN DEL PROYECTO como triste corolario de la indiferencia oficialxxiv". 22-11-89, Por iniciativa de un grupo de mdicos preocupados por la grave situacin que atraviesa la Institucin se produce una reunin en la que se constituye lo que ser el Comit de reorganizacin del Hospital Vargas, que tendr por objetivos buscar las salidas al problema. 06-12-89, Despus de un primer anlisis se plantea la necesidad de la Autogestin como nica forma de abordar efectivamente los problemas de orden administrativo y organizativos que presenta el Hospital. 31-01-91, Se solicita a la Escuela de Salud Pblica de la U.C.V. una evaluacin tcnico-administrativa del hospital, la cual, junto con decenas de consultas tcnicas de diferente ndole, constituyen el material preliminar del proyecto. 18-12-90, Audiencia con el Gobernador del DF. (vila Vivas). Se le entrega el documento y comunicaciones para el Presidente de la Repblica. 04-04-91, Se presenta el Proyecto en reunin extraordinaria del Consejo de la Facultad de Medicina de la U.C.V. Apoyo unnime al proyecto. 24-04-91, Primera de varias reuniones con la Comisionada Especial del Presidente de la Repblica, Rhona Ottolina, para discutir la posibilidad de que el proyecto sea considerado Plan Piloto. 06-06-91, Reunin con el Procurador General de la Repblica, quien considera viable el proyecto desde el punto de vista jurdico. 05-03-92, Reunin con el Gobernador del DF. (ahora el Dr. Antonio Ledezma). Propone que se hagan reuniones con la Direccin de Salud para estudiar la factibilidad del Proyecto. 04-04-92, Reuniones con los Representantes de las comunidades vecinales. 24-06 al 19-08-92, Mltiples reuniones con representantes de la Direccin de Salud, el Gobernador del DF., Fondo de Inversiones de Venezuela, etc., sin resultados.
23-01-93, Despus de un silencio de cinco meses son convocados con carcter de obligatoriedad los Jefes de Servicio y Departamentos, a una reunin donde se promulga el Decreto 003 de la G.D.F., relativo a la Reestructuracin de sus Hospitales y de la Direccin de Salud. El mencionado decreto sali en Gaceta Oficial el 27-01-93. 28-02-93, Comunicado del Comit de Reorganizacin del Hospital Vargas de Caracas en el diario El Nacional donde se manifiesta el desacuerdo del mismo con el Decreto 003 y los argumentos por ,los cuales se considera que este no otorga la Autonoma exigida en el proyecto original. 03-03-93, Se presenta el Proyecto al Gobernador del DF. Dr. Asdrbal Aguiar. 20-09-93, El Gobernador del DF. decreta el Estatuto del Servicio Autnomo Hospital Vargas de Caracas, en el Palacio de Miraflores. Desde el 28-9-93, se ha realizado un esfuerzo importante para mejorar la actual estructura organizativa y funcional. Inicialmente deudas acumuladas, reclamaciones y paros relacionados con los salarios, la espera de apoyo econmico por parte de la G.D.F; fueron los primeros obstculos que el Hospital tuvo que afrontar. Desde que se aprob la Autogestin del Hospital, nada ha cambiado, cre que ms bien sigue empeorandoxxv. Luego se realizaron distintas reuniones con el personal, para intentar mejorar los sistemas organizativos y administrativos. Finalmente, llegan los recursos econmicos, se saldan las deudas acumuladas con los proveedores. Sin embargo, persiste la crisis crnica, faltan insumos mdicos y quirrgicos. "Siempre hemos credo que el factor principal de la crisis crnica del hospital ha sido su tradicional insuficiencia presupuestaria, pero obviamente ste no es el nico factor. Entonces ha llegado la hora de demostrar con organizacin, creatividad, administracin limpia y eficiente, que es posible enfrentar y corregir los vicios funcionales del hospitalxxvi". MARCO METODOLGICO
Un elemento crucial en la implementacin de un modelo de eficiencia en la Autogestin es el de poseer una cierta capacidad de indicadores de desempeo. En el caso de la Autogestin Hospitalaria es de vital importancia poseer mediciones y evaluaciones del desempeo de las distintas actividades y funciones hospitalarias de modo que pueda constatarse, hasta que punto el esfuerzo realizado tiene como contrapartida una mejora de la eficiencia de la prestacin del servicio, que es, despus de todo, el objetivo final de la reforma. Eventualmente, una comparacin del desempeo de los dos entes hospitalarios estudiados debera decir mucho acerca de la eficiencia del proceso de Autogestin emprendido. Evidentemente, un estudio de la eficiencia en el desempeo de las actividades de un hospital no puede valorar de igual manera cada uno de los indicadores estudiados. En otras palabras, a menudo se realizan ndices de eficiencia de cada indicador, pero rara vez se repara en la importancia primordial de unos y en la secundaria de otros. Para realizar un verdadero anlisis de la gestin de un hospital es necesario distinguir entre indicadores de orden prioritario y otros de orden secundario, haciendo valer la relevancia de los primeros en el estudio de la gestin. As mismo, resulta conveniente estudiar y valorar a los indicadores semejantes, aquellos relacionados con una misma materia, de manera conjunta, ya que dan una idea global del funcionamiento del hospital en cada sector. En el presente trabajo se ha considerado pertinente involucrar en el anlisis estos dos factores mencionados (valoracin distinta de los indicadores y valoracin de aquellos que se encuentran relacionados entre s de manera conjunta), con miras a incorporar una perspectiva distinta y novedosa en el estudio de la gestin en el campo hospitalario. Para ello, los siguientes indicadores (los cuales tienen un mismo peso y ponderacin en la construccin del ndice de eficiencia utilizado por SU SALUD G.D.F): - Existencia al comienzo del ao. - Ingresos de Pacientes. - Altas Mdicas. - Defunciones.
- Existencia al trmino del ao. - Capacidad Actual. - Porcentaje de Ocupacin. - Promedio de Estada. - Consulta Externa. - Emergencia. - Promedio Consulta Externa. - Promedio Emergencia. - Operaciones Mayores. - Operaciones Menores. - Transfusiones de Sangre. - Laboratorio. Sern agrupados en cuatro categoras, a saber: Servicio de Hospitalizacin: agrupa los siguiente indicadores: 1.Existencia al comienzo del ao. 2.- Ingresos de Pacientes. 3.- Altas Mdicas. 4.- Defunciones y 5.- Existencia al trmino del ao. Esta agrupacin obedece a que estos indicadores estn relacionados con el volumen de personas que maneja anualmente el rea de hospitalizacin, cuantos entran, cuantos se mueren, etc. Capacidad Operativa del rea de Hospitalizacin: agrupa los siguientes indicadores: 6.- Capacidad Actual. 7.- Porcentaje de Ocupacin y 8.Promedio de Estada. Est agrupacin obedece a la capacidad real que tiene el Hospital de atender a los pacientes, cuantas camas se ocupan y cuanto tiempo (promedio) permanecen ocupadas. Servicio de Consulta Externa y Emergencia: agrupa los siguientes indicadores: 9.- Consulta Externa. 10- Emergencia. 11- Promedio Consulta Externa. y 12- Promedio Emergencia. Est relacionada esta categora con el volumen de pacientes que asisten a la Consulta Externa y a la Emergencia del Hospital. Servicio Quirrgico y de Laboratorio: agrupa los siguiente indicadores: 13.- Operaciones Mayores. 14.- Operaciones Menores. 15.Transfusiones de Sangre y 16.- Laboratorio. Esta agrupacin obedece al volumen de Operaciones Quirrgicas tanto Mayores como Menores, Transfusiones y exmenes de Laboratorio realizados en el Hospital anualmente.
De estas categoras, fue considerada como ms importante la primera, por las siguientes razones: el servicio de hospitalizacin concentra los casos ms crticos, aquellas dolencias que por su naturaleza requieren un tratamiento ms prolongado, costoso y especializado. Esto involucra un mayor gasto en aspectos tales como, insumos, alimentos, personal especializado (doctores, enfermeras, nutricionistas, obreros, personal administrativo, etc.) En esta categora se conjugan las otras tres categoras estudiadas , ya que un paciente para ingresar al rea de hospitalizacin, necesita haber pasado anteriormente por emergencia o consulta externa. Adems, durante el tiempo de hospitalizacin se hace imprescindible el uso frecuente del servicio de hospitalizacin. Se analiz la evolucin de la eficiencia en cada uno de los 4 sectores o categoras, desde el ao 1991 hasta el ao 1996, dividido en antes (9193) y despus (94-96) de la Autogestin, en el Hospital Vargas de Caracas y en el Hospital de Coche, antes y despus de la Reestructuracin (mismo aos). Luego se compararon ambos hospitales con la finalidad de determinar cul proceso result ms eficiente. Est informacin acerca del ndice fue proporcionada por el Departamento de Estadsticas de Salud del Hospital Vargas de Caracas, el ndice en cuestin fue utilizado por la Junta de Gobierno de dicho Hospital durante el Proceso de Autogestin. El ndice del Hospital de Coche fue construido de acuerdo a indicaciones del Personal del Departamento de Estadsticas del Servicio Unificado de Salud de la G.D.F. (SU SALUD G.D.F.). A continuacin se presentarn las cuatro categoras creadas de la siguiente manera: Nombre del Indicador. Histograma del Indicador en los dos Hospitales. Descripcin terica de lo que mide el Indicador. Datos de 1991 a 1996 del Indicador en los dos Hospitales. ndice de Eficiencia para ese Indicador en los dos Hospitales. Aplicacin del ndice de Eficiencia a los datos de los dos Hospitales. CATEGORA I: SERVICIO DE HOSPITALIZACIN 1. Existencia al comienzo del ao: Nmero de pacientes hospitalizados al comenzar el ao administrativo.
Coche Vargas
1991 87 146
1992 87 38
1993 46 111
1994 70 182
1995 59 156 3 (+ eficiencia) Menos de 60 Menos de 100 1995 3 2
1996 65 99
Coche Vargas
1(- eficiencia) Ms de 80 Ms de 180 1991 1 2 1992 1 3
2 (+/- eficiencia) 61-79 101-179 1993 3 2 1994 2 1
Coche Vargas
1996 2 3
2. Ingresos de Pacientes: Numero de pacientes que ingresaron durante el ao administrativo. Coche Vargas 1991 3759 5565 1992 3352 5202 1993 3147 6430 1994 2991 6042 1995 3173 7311 3 (+ eficiencia) Ms de 3501 Ms de 6001 1995 2 3 1996 2 3 1996 3500 7908
Coche Vargas
1(- eficiencia) Menos de 3000 Menos de 4000 1991 3 2 1992 2 2
2 (+/- eficiencia) 3001-3500 4001-6000 1993 2 3 1994 1 3
Coche Vargas
3. Altas Mdicas: Nmero de pacientes dados de alta, luego de haber sanado su enfermedad. Coche Vargas 1991 3535 5325 1992 3125 4741 1993 2924 5892 1994 2800 5793 1995 2939 6843 1996 3349 7503
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 2801-3200 3501-5000 1993 2 3 1994 1 3
3 (+ eficiencia) Ms de 3201 Ms de 5000 1995 2 3 1996 3 3
Coche Vargas
4. Defunciones: Nmero de pacientes muertos por causas naturales (enfermedad), accidentes, ingresados a emergencia por robo, etc., durante el ao. Coche Vargas 1991 129 348 1992 130 388 1993 90 429 1994 95 486 1995 101 463 3 (+ eficiencia) Menos de 99 Menos de 350 1995 2 1 1996 1 2 1996 151 405
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 100-119 351-450 1993 3 2 1994 3 1
Coche Vargas
5. Existencia al trmino del ao: Nmero de pacientes hospitalizados al terminar el ao administrativo. Coche Vargas 1991 87 38 1992 46 111 1993 70 182 1994 59 156 1995 78 190 3 (+ eficiencia) Menos de 60 1996 82 95
Coche
1(- eficiencia) Ms de 80
2 (+/- eficiencia) 61-79
Vargas
Ms de 180 1991 1 3 1992 3 2
101-179 1993 2 1 1994 2 2
Menos de 100 1995 2 1 1996 1 3
Coche Vargas
CATEGORA II: CAPACIDAD OPERATIVA DEL REA DE HOSPITALIZACIN 6. Capacidad Actual: Nmero de camas disponibles en el rea de hospitalizacin. Coche Vargas 1991 151 514 1992 151 514 1993 151 514 1994 151 514 1995 147 498 3 (+ eficiencia) Ms de 146 Ms de 510 1995 3 2 1996 1 3 1996 131 521
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 141-145 490-509 1993 3 3 1994 3 3
Coche Vargas
7. Porcentaje de Ocupacin: Porcentaje de ocupacin de las camas durante el ao administrativo. Coche Vargas 1991 63.74% 57.46% 1992 63.28% 52.45% 1993 60.5% 64.09% 1994 58.17% 57.95% 1995 58.86% 61.96% 1996 56.12% 70.85%
Coche Vargas
1(- eficiencia) Menos de 55% Menos de 55%
2 (+/- eficiencia) 55.01%-60% 55.01%-60%
3 (+ eficiencia) Ms de 60.01% Ms de 60.01%
Coche Vargas
1991 3 2
1992 3 1
1993 3 3
1994 2 2
1995 2 3
1996 2 3
8. Promedio de Estada: Promedio del nmero de das que permanece un paciente hospitalizado. Coche Vargas 1991 9 19 1992 10 19 1993 11 19 1994 11 18 1995 10 16 3 (+ eficiencia) Menos de 9 Menos de 15 1995 2 2 1996 2 3 1996 11 15
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 10-12 16-19 1993 2 2 1994 2 2
Coche Vargas
CATEGORA III: SERVICIOS DE CONSULTA EXTERNA Y EMERGENCIA 9. Consulta Externa: Nmero de pacientes atendidos en Consulta externa de las diferentes dependencias durante el ao administrativo. Coche Vargas 1991 30299 142205 1992 23894 117167 1993 12866 85185 1994 16034 83871 1995 13565 79935 1996 14097 89355
Coche Vargas
1(- eficiencia) Menos de 13000 Menos de 80000 1991 1992
2 (+/- eficiencia) 13001-18000 80001-120000 1993 1994
3 (+ eficiencia) Ms de 18001 Ms de 120001 1995 1996
Coche Vargas
3 3
3 2
1 2
2 2
2 1
2 2
10. Emergencia: Nmero de pacientes atendidos por el servicio de emergencia durante el ao. Coche Vargas 1991 137086 37077 1992 115262 29791 1993 72854 64483 1994 72837 46112 1995 78948 77074 1996 75497 80940
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 30001-50000 40001-60000 1993 3 3 1994 3 2
Coche Vargas
11. Promedio Consulta Externa: Promedio de pacientes atendidos diariamente. Coche Vargas 1991 121 569 1992 95 465 1993 51 329 1994 64 335 1995 54 320 3 (+ eficiencia) Ms de 101 Ms de 417 1995 1 2 1996 1 2 1996 60 387
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 71-100 316-416 1993 1 2 1994 1 2
Coche Vargas
12. Promedio Emergencia: Promedio de pacientes atendidos en emergencia diariamente. Coche Vargas 1991 376 102 1992 315 81 1993 197 177 1994 200 126 1995 216 211 3 (+ eficiencia) Ms de 201 Ms de 201 1995 3 3 1996 3 3 1996 219 225
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 101-200 101-200 1993 3 2 1994 2 2
Coche Vargas
CATEGORA IV: SERVICIO QUIRRGICO Y DE LABORATORIO 13. Operaciones Mayores: Nmero de Operaciones quirrgicas realizadas en quirfano en las cuales el paciente requiera hospitalizacin. Coche Vargas 1991 1311 2562 1992 1191 3079 1993 1031 3629 1994 984 3377 1995 1196 4038 3 (+ eficiencia) Ms de 1101 Ms de 3501 1995 3 3 1996 2 3 1996 1015 4125
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 1001-1100 3001-3500 1993 2 3 1994 1 2
Coche Vargas
14. Operaciones Menores: Nmero de Operaciones quirrgicas realizadas en consultorios o pequeos quirfanos, en las cuales el paciente no requiera hospitalizacin (Ambulatorio). Coche Vargas 1991 5677 9805 1992 6423 2601 1993 4527 6356 1994 3975 9550 1995 4497 12935 3 (+ eficiencia) Ms de 4001 Ms de 9001 1995 3 3 1996 3 2 1996 4656 8952
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 3501-4000 5001-9000 1993 3 2 1994 2 3
Coche Vargas
15. Transfusiones de Sangre: Nmero de transfusiones sanguneas realizadas durante el ao administrativo. Coche Vargas 1991 2057 17746 1992 1549 10974 1993 741 12037 1994 2001 13922 1995 2299 15140 1996 2015 18365
Coche Vargas
2 (+/- eficiencia) 1001-2000 10001-15000 1993 1 2 1994 3 2
Coche Vargas
16. Laboratorio: Nmero de exmenes de laboratorio realizados durante el ao administrativo. 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Coche Vargas
165130 655940
157120 505758
163771 611196
372063 596880
361352 786554
370995 803945
Coche Vargas
1(- eficiencia) 2 (+/- eficiencia) Menos de 200000 200001-300000 Menos de 550000 550001-600000 1991 1 3 1992 1 1 1993 1 3 1994 3 2
Coche Vargas
CLCULO DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA. Categora I, aos 91-93, antes de la Autogestin del Hospital Vargas: 1 2 3 4 5 X= 1991 2 2 3 3 3 1992 3 2 2 2 2 1993 2 2 3 2 1 35 15 = 2.33
2+2+3+3+3+3+2+2+2+2+2+3+3+2+1 = 15
Categora I, aos 94-96, despus de la Autogestin del Hospital Vargas: 1 2 3 4 5 X= 1994 1 3 3 1 2 1995 2 3 3 1 1 1996 3 3 3 2 3 34 15 = 2.26
1+3+3+1+2+2+3+3+1+1+3+3+3+2+3 = 15
Categora II, aos 91-93, antes de la Autogestin del Hospital Vargas. 6 7 8 X= 1991 3 2 1 1992 3 1 1 1993 3 3 1 18 9 = 2
3+2+1+3+1+1+3+3+1 = 9
Categora II, aos 94-96, despus de la Autogestin del Hospital Vargas: 6 7 8 X= 1994 3 2 2 1995 2 3 2 1996 3 3 3 23 9 = 2.55
3+2+2+2+3+2+3+3+3 = 9
Categora III, aos 91-93, antes de la Autogestin del Hospital Vargas: 9 10 11 12 X= 1991 3 1 3 2 1992 2 1 3 1 1993 2 3 2 2 38 12 = 2.08
3+2+2+1+1+3+3+3+2+2+1+2 = 12
Categora III, aos 94-96, despus de la Autogestin del Hospital Vargas: 9 10 11 12 X= 1994 2 2 2 2 1995 1 3 2 3 1996 2 3 2 3 27 12 = 2.25
2+1+2+2+3+3+2+2+2+2+3+3 = 12
Categora IV aos 91-93, antes de la Autogestin del Hospital Vargas: 13 14 15 16 X= 1991 1 3 3 3 1992 2 1 2 1 1993 3 2 2 3 26 12 = 2.16
1+2+3+3+1+2+3+2+2+3+1+3 = 12
Categora IV, aos 94-96, despus de la Autogestin del Hospital Vargas: 13 14 15 16 X= 1994 2 3 2 2 1995 3 3 3 3 1996 3 2 3 3 32 12 = 2.66
2+3+3+3+3+2+2+3+3+2+3+3 = 12
Categora I, aos 91-93, antes de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 1 2 3 4 5 X= 1991 1 3 3 1 1 1992 1 2 2 1 3 1993 3 2 2 3 2 30 15 = 2
1+1+3+2+2+3+2+2+1+1+3+1+3+2 = 15
Categora I, aos 94-96, despus de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 1 2 3 4 5 X= 1994 2 1 1 3 3 1995 3 2 2 2 2 1996 2 2 3 1 1 30 15 = 2
2+3+2+1+2+2+1+2+3+3+2+1+3+2+1 = 15
Categora II, aos 91-93, antes de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 6 7 8 1991 3 3 3 1992 3 3 3 1993 3 3 2
X=
3+3+3+3+3+3+3+3+2 = 9
18 9
= 2.88
Categora II, aos 94-96, despus de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 1994 3 2 2 1995 3 2 3 1996 1 2 2
6 7 8 X=
3+3+1+2+2+2+2+3+2 = 20 = 2.22 9 9 Categora III, aos 91-93, antes de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 1991 3 2 3 3 1992 3 1 3 3 1993 1 3 1 2 28 12 = 2.33
9 10 11 12 X=
3+3+1+2+1+3+3+3+1+3+3+2 = 12
Categora III, aos 94-96, despus de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 9 10 11 12 X= 1994 2 2 1 2 1995 2 3 1 3 1996 2 3 1 3 25 = 2.08
2+2+2+2+3+3+1+1+1+2+3+3 =
12
12
Categora IV aos 91-93, antes de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 13 14 15 16 X= 1991 3 3 3 1 1992 3 3 2 1 1993 2 3 1 1 26 12 = 2.16
3+3+2+3+3+3+3+2+1+1+1+1 = 12
Categora IV, aos 94-96, despus de la Reestructuracin del Hospital de Coche: 13 14 15 16 X= 1994 1 2 3 3 1995 3 3 3 3 1996 2 3 3 3 32 12 = 2.66
1+3+3+2+2+3+3+3+3+3+3+3 = 12
ndices de Eficiencia del Hospital Vargas de Caracas (Autogestin): Categora I Categora II Categora III Categora IV Antes 2.33 2.00 2.08 2.16 Despus 2.26 2.55 2.25 2.66
ndices de Eficiencia del Hospital de Coche (Reestructuracin): Categora I Categora II Categora III Categora IV Antes 2.00 2.88 2.33 2.16 Despus 2.00 2.22 2.08 2.66
ANLISIS DE RESULTADOS Primera Parte: Categora I: Servicio de Hospitalizacin. De acuerdo con los resultados obtenidos, la eficiencia en esta categora para el Hospital Vargas de Caracas pas de un ndice de 2.33 a 2.26, lo cual indica una muy leve disminucin, casi insignificante. Es necesario, sin embargo, llamar la atencin acerca del hecho de que estos ndices reflejan un nivel de eficiencia por encima del nivel aceptable, que podemos considerar como medio-alto. En la misma categora el Hospital de Coche mantuvo un ndice de eficiencia de 2.00. de acuerdo con estos resultados, el proceso de Reestructuracin no influy apreciablemente en la eficiencia del Hospital. Podemos ver entonces que la Autogestin no result para este caso un factor decisivo en la variacin de la eficiencia; ms bien experiment un leve descenso. En comparacin con una experiencia distinta como la del Hospital de Coche, tampoco vemos una modificacin; un proceso distinto al de la Autogestin no la super realmente. Sin embargo, el nivel de eficiencia en el Hospital Vargas de Caracas sigue siendo superior al del Hospital de Coche, pero ello no se debe a la Autogestin, sino a otros factores no conocidos por nosotros. Categora II: Capacidad Operativa del rea de Hospitalizacin.
En esta categora, el Hospital Vargas experiment un aumento notable de la eficiencia, pasando de un ndice de 2.00 (medio) a uno de 2.55 (alto). En el Hospital de Coche sucedi lo contrario, pues se pas de un nivel de eficiencia de 2.88 (alto), a uno de 2.22 (medio alto). La disminucin de la eficiencia fue realmente significativa, expresada en ms de medio punto. La Autogestin result verdaderamente exitosa, tanto en relacin a los parmetros que el Hospital Vargas posea anteriormente, como en relacin con una experiencia distinta como la del Hospital de Coche, en donde sucedi una disminucin importante de la eficiencia. La eficiencia del Hospital Vargas sigue siendo mayor que la del Hospital de Coche. Categora III: Servicio de Consulta Externa y Emergencia. En este caso sucedi algo similar a los ocurrido en la categora II, pero en mayor grado. La eficiencia del Hospital Vargas de Caracas aument de 2.08 a 2.25, lo cual es un cambio positivo pero no en una gran proporcin. En el Hospital de Coche, la eficiencia disminuy, pero tampoco en una gran proporcin, puesto que pas de 2.33 a 2.08. La Autogestin volvi a resultar satisfactoria, tanto en relacin con los valores del Hospital Vargas, como con respecto a la experiencia del Hospital de Coche. Los valores finales de los ndices de eficiencia resultan casi similares en ambos hospitales. Categora IV: Servicio Quirrgico y de Laboratorio. La eficiencia en esta categora para el Hospital Vargas de Caracas, aument en medio punto, de 2.16 a 2.66, con lo cual adquiri un alto nivel de eficiencia. Lo mismo ocurri en el Hospital de Coche, donde los ndices resultaron idnticos tanto en el perodo anterior como en el posterior (2.16 a 2.66). La Autogestin result til en el Hospital Vargas, aumentando la eficiencia en una proporcin significativa con respecto a los ndices anteriores, aunque en relacin a la experiencia del Hospital de Coche, esta no result un elemento diferenciador significativo. Ello debido a que
los ndices posteriores a los procesos de Autogestin y reestructuracin (Hospital Vargas y Hospital de Coche respectivamente) resultaron idnticos (2.66). Segunda Parte: A pesar de que en las categoras II y III del Hospital Vargas de Caracas la eficiencia aument considerablemente luego de la experiencia de la Autogestin, tanto en relacin con los ndices anteriores como con los de la experiencia del Hospital de Coche, la categora IV aument slo con respecto a la dimensin antes-despus, pero no vari en la dimensin Vargas-Coche. Sin embargo, partiendo de lo expresado en el Marco Metodolgico, hemos de considerar la categora I como la ms importante. Y en este sector la Autogestin no result ni exitosa ni significativa, dado que los niveles de eficiencia se mantuvieron casi iguales. LIMITACIONES Debido al poco tiempo que ha transcurrido entre el decreto emanado de la G.D.F., el 20-09-93, y los actuales momentos, es difcil precisar los logros alcanzados en un perodo tan corto, aunado a las pocas publicaciones acerca de los resultados del Proceso de Autogestin Existe actualmente poca bibliografa acerca de los temas aqu tratados tales como, Autogestin, Descentralizacin, y Autonoma en el rea Hospitalaria, lo que nos lleva a aplicar conocimientos de otras reas no relacionadas con el Sector Salud. Hubo limitaciones en cuanto al acceso a la informacin por parte de las autoridades de la Gobernacin del Distrito Federal. Tambin, es necesario recalcar que ninguno de los integrantes del equipo de investigacin tenemos extensos conocimientos operativos acerca del rea de la Salud, lo cual dificult en algunos momentos, la comprensin de ciertos elementos utilizados durante la realizacin del presente trabajo.
CONCLUSIONES En base al estudio realizado, podemos concluir que, en cuanto al Objetivo General: Determinar en qu grado la Descentralizacin, a travs de la figura de la Autogestin afecta la eficiencia en la prestacin de los servicios del Hospital Vargas de Caracas; se puede decir que un proceso autogestionario si afecta la prestacin de los distintos servicios ofrecidos por el Hospital; esto se traduce en un aumento de la eficiencia para las categoras II, III y IV, pero un descenso (aunque no muy significativo) en la categora I, la cual a fines de este estudio fue considerada como ms importantexxvii. En contraposicin, el hospital de coche, el cual sirvi en este caso, para hacer una comparacin de modelo, (Autogestin vs. Reestructuracin), evidenci un descenso en las categoras II y II, un aumento en la categora IV y en la categora I, no hubo variabilidad; esto nos lleva a concluir que el proceso de Reestructuracin, en vez de ayudar en la mejora de la prestacin de servicios (traducido en el aumento de los ndices de eficiencia) trajo como consecuencia la disminucin de la misma. En cuanto a los objetivos especficos; del objetivo # 1: Identificar si el proceso autogestionario concede la suficiente Autonoma Administrativa y Legal al Hospital Vargas de Caracas, como para ser considerado un ente autogestionado; se puede concluir que en base a la investigacin realizada, que el Hospital Vargas de Caracas si es un ente autogestionado, ya que posee autonoma tanto administrativa como legal. En el objetivo # 2: Determinar si el proceso de Autogestin del Hospital Vargas de Caracas genera una mejor administracin de los recursos y contribuye a incrementar la eficiencia en el desempeo de las actividades de dicha institucin; pudimos evidenciar que si hay una mejor administracin de los recursos, pero que esta mejora slo permite el aumento de la eficiencia en las categoras II (capacidad operativa del rea de Hospitalizacin, III (servicio de Consulta Externa y Emergencia) y IV (servicio Quirrgico y de laboratorio), pero no conlleva al aumento de la eficiencia en la categora I (servicio de hospitalizacin), la cual fue considerada ms importante que las otras tres categoras.
En cuanto al objetivo # 3: Evaluar en que medida el proceso de Autogestin del Hospital Vargas de Caracas contribuye a una mejor prestacin de sus servicios; el proceso de Autogestin slo ha permitido una mejor prestacin de los servicios quirrgicos, de laboratorio, de Consulta Externa y de emergencia, pero no del servicio de hospitalizacin (el cual es ms importante). El objetivo # 4: Evaluar si el proceso de Autogestin Hospitalaria contribuye a la Descentralizacin Administrativa llevada a cabo por el Gobierno Nacional; nos permite concluir que el proceso de Autogestin si contribuye con la Descentralizacin Administrativa, y esta afirmacin se afianza al contraponer el proceso autogestionario con el proceso de Reestructuracin llevado a cabo en el Hospital de Coche, en donde la eficiencia tendi a disminuir. Adicionalmente se puede decir con respecto a la hiptesis planteada: La Descentralizacin, a travs de la figura de la Autogestin desarrollada en el Hospital Vargas de Caracas, permite una mejor administracin de los Recursos Econmicos de los cuales dispone, lo que se traduce en el incremento de la eficiencia a travs de un mejor funcionamiento y del aumento de la calidad de los servicios prestados; que este incremento de la eficiencia no ha sido total, sino parcial, 3 de 4 categoras, pero la categora residual es la ms importante, as que se puede decir que quizs la Autogestin no ha sido bien manejada, o que incluso han estado presente otros factores (que desconocemos) que han influido en el desarrollo del proceso autogestionario y por ende en el aumento de la eficiencia de la categora I; pero, an es muy pronto para determinar los efectos totales que ha tenido la Autogestin del Hospital Vargas de Caracas en el aumento o disminucin de la eficiencia. DATOS ANEXOS 1. Poblacin de las Parroquias aledaas al Hospital Vargas de Caracas. Poblacin Altagracia 45830 San Jos 63655
Catedral Santa Rosala Santa Teresa
4516 132912 35029
2. Personal perteneciente al Sistema de Salud del D.F. 1985 1989 Mdicos 7196 10072 Enfermeras Graduadas 4065 4065 Auxiliares de Enfermera 10706 10706
1994 11171 4109 11706
3. Asignacin Presupuestaria de los Hospitales en Estudio (en millones de Bolvares). 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Coche 127.3 151.5 207.1 378.4 645.5 1046.3 Vargas 412.5 490.9 670.8 1225.8 2091.1 3389.1 4. Asignacin Presupuestaria en Dlares. 1991 1992 1993 1994 Coche 2226206 2226206 2226206 2226206 Vargas 7211034 7211034 7211034 7211034 5. Precio del Dlarxxviii. Paridad Bs./ $ 1991 57.21 1992 68.08 1993 93.03 1994 170 1995 2226206 7211034 1995 290 1996 470 1996 2226206 7211034
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AGUIRRE, M. 09/06/1996 La Crisis Hospitalaria est en su momento crucial, El Universal, 1-28, Caracas. ALTIMARI, C. 05/05/1996 Los 14 programas no constituyen una poltica social. El Nacional, D-1, Caracas. BREWER-CARAS, A.
1987
Fundamentos de la Administracin Pblica. Editorial Jurdica Venezolana. Caracas.
CHACIN, L. 1995 Crnica Varguista, Archivos del Hospital Vargas, Vol. 37. Nos. 1-2. Caracas, Pgs. 91-95. DIAZ, A. 1992 El Mantenimiento de los Hospitales del Estado, Casos de Estudio IESA. Ediciones IESA. Caracas. DE LA CRUZ, R. 1992 Descentralizacin. Gobernabilidad. Democracia. COPRE-PNUD. Caracas. DE LA CRUZ, R. 1995 Ruta a la Eficiencia. Descentralizacin de los Servicios Sociales. Ediciones IESA. Caracas. ECONOMIC COMMISSION FOR LATIN AMERICA AND THE CARIBBEAN 1996 Statistical Yearbook for Latin America and the Caribbean, ONU, New York. February. GARCA-PELAYO Y GROSS, R. 1993 Pequeo Larousse Ilustrado, Larousse, Madrid. HOSPITAL VARGAS DE CARACAS. 1994 Boletn Informativo, Ao 1, No. 1. http://insalud.org http://www.analtica.com http://www.fides.gov.ve http://www.iesa.edu.ve http://www.paho.org/english/venezuel.htm http://www.ssa.gov.mx/descent/zedillo.htm http://www.sysameri.com/laporta/salud.htm JAN, M. y PREZ, A. 1992 Descentralizacin de la salud: por una atencin de calidad. Editorial Nueva Sociedad. Caracas. KATZ, E y KAHN, E. 1991 Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial Trillas. Mxico. LA FUENTE, S. 26/06/1996 Abren a medias dos hospitales, El Universal, 2-22, Caracas. LINARES, G.
1992
Instrumentos legales para avanzar en la descentralizacin. Editorial Nueva Sociedad. Caracas. MADURO, O. 12/1981 Hacia una Medicina Autogestionaria, SIC, Centro Gumilla, Ao XLIV, N 440, Caracas. MALAV, J. 1995 Gerencia en Salud, un Modelo Innovador., Ediciones IESA / Fundacin Antonio Cisneros Bermdez, Caracas. MENDOZA, M. 30/06/1996 Intervenciones masivas inician hospitales. El Universal. 1-26. Caracas. MINISTERIO DE RELACIONES INTERIORES (MRI), MINISTERIO DE SANIDAD Y ASISTENCIA SOCIAL (MSAS) y GOBERNACIN DE CARABOBO. 1993 Convenio de Transferencia al estado Carabobo de los servicios de salud prestados por el MSAS y por organismos adscritos. Caracas. OFICINA CENTRAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA (OCEI). 1994 Anuario Estadstico de Venezuela, Presidencia de la Repblica, Caracas. OFICINA CENTRAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA (OCEI). 1990 Censo de Establecimientos de Atencin Mdica Hospitalaria del Sector Salud. Presidencia de la Repblica, Caracas. OFICINA CENTRAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA (OCEI). 1990 Situacin de Salud del Distrito Federal. Presidencia de la Repblica, Caracas. ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD (OPS). 1988 Documento CD33/14, Resolucin XV-XXX del Comit Directivo. Washington, D.C. REPBLICA DE VENEZUELA. 20/09/1994 Decreto 315, Estatuto del Hospital Vargas, En Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, No. 35.550, Caracas. REPBLICA DE VENEZUELA. 1993 Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico y su Reglamento Parcial N 1. Dabosan C.A. Caracas. REPBLICA DE VENEZUELA. 1987 Ley Orgnica del Sistema Nacional de Salud. Eduven. Caracas.
REPBLICA DE VENEZUELA. 20/09/1972 Decreto N 1096, Reglamento Sobre Clnicas de Hospitalizacin, Hospitales Similares, En Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, Caracas. ROMO, L. 1993 Descentralizacin de los Sistemas de Salud. Conceptos, Aspectos y experien RONDN, R. 1993 Descentralizacin de Salud, COPRE-PNUD, Caracas. SALCEDO, P. 02/06/1996 El Procurador debe juzgar a Caldera y sus ministros por crisis de la salud, El Nacional, D-1, Caracas. VARGAS-ARENAS, R. 1991 Hospital Vargas de Caracas. Estadsticas Parciales Perodo: Diciembre 1989Noviembre 1990. Archivos del Hospital Vargas, Vol. 33. Nos. 3-4, pp-125134. Caracas. VARGAS-ARENAS, R. 1992 Proyecto de Reorganizacin del Hospital Vargas de Caracas, Archivos del Hospital Vargas, Vol. 34, Nos. 1-2, pp-15-20. Caracas. VIANA, M. 12/1981 Salud y Democracia Burguesa, SIC, Centro Gumilla, Ao XLIV, N 440, Caracas.
Salcedo, Pablo. El Nacional, 02/06/1996. Rondn, Roberto, pg. 7. 1993. iii Altimari, Carlos. El Nacional 05/05/1996. iv Salcedo, Pablo. Ibdem. v De Viana, Mikel, Diciembre 1981. vi Altimari, Carlos. Ibdem. vii Organizacin Panamericana de la Salud. 1988. viii Aguirre, Marta. El Universal, 09/06/1996. ix dem. x dem. xi Fuentes: OCEI: Anuario Estadstico de Venezuela 1994. Censo de Establecimientos de Atencin Mdica Hospitalaria del Sector Salud 1990. Situacin de salud del Distrito Federal 1990. xii La Fuente, Sandra. El Universal. 26/06/1996. xiii De la Cruz, Rafael. 1995. xiv dem. xv Brewer-Caras, Allan. 1987. xvi Fuente: MRI, MSAS y Gobierno de Carabobo, 1993. xvii Fuente: MRI, Direccin Regional Sectorial para el Desarrollo, mayo de 1997 xviii Linares, Gustavo. pgs. 115-116. 1992. xix Se puede observar que lo que se busca realmente es aumentar la eficiencia, y que para ello se tendr que aumentar el presupuesto, para poder realizar mejoras econmicas, de infraestructura, manejar mejor a los recursos humanos, para as poder llevar a cabo un buen proceso autogestionario. Salcedo, Pablo. El Nacional. 02/06/1996. xx Coronil, Fernando c.p. Vargas-Arenas, Rafael. 1992. xxi Malav, Jos. Pg 17. 1995. xxii Hospital Vargas de Caracas. Boletn Informativo N 1. 1994. xxiii NOTA: Es importante sealar que estas propuestas ya han sido aceptadas, por la G.D.F., y qu ya se estn ejecutando en el Hospital. xxiv Vargas-Arenas, Rafael. 1992. xxv Aguirre, Marta. El Universal. 09/06/1996. xxvi Snchez, William c.p. Chacn, Luis. 1995. xxvii Ver pginas 41 y 42. xxviii Fuente: Banco Central de Venezuela.
ii
Oswaldo Ramrez Colina osram@telcel.net.ve

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1995 59 156 3 (+ eficiencia) Menos de 60 Menos de 100 1995 3 2

1(- eficiencia) Ms de 80 Ms de 180 1991 1 2 1992 1 3

2 (+/- eficiencia) 61-79 101-179 1993 3 2 1994 2 1

1(- eficiencia) Menos de 3000 Menos de 4000 1991 3 2 1992 2 2

2 (+/- eficiencia) 3001-3500 4001-6000 1993 2 3 1994 1 3

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1(- eficiencia) Menos de 2800 Menos de 3500 1991 3 2 1992 2 2

2 (+/- eficiencia) 2801-3200 3501-5000 1993 2 3 1994 1 3

3 (+ eficiencia) Ms de 3201 Ms de 5000 1995 2 3 1996 3 3

1(- eficiencia) Ms de 120 Ms de 450 1991 1 3 1992 1 2

2 (+/- eficiencia) 100-119 351-450 1993 3 2 1994 3 1