APOSTILA

"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"
Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extrado da pgina: http://www.unimep.br/~gualazzi)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana.
CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao.
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DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS Sistemas Mecnicos - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Sistemas Orgnicos - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional
reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: a.1) ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; a.2) ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura.
CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber: 1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do "marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas. Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejadas. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so interdependentes e se interpenetram intimamente.
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; 3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa.
Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana: 1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes; 2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses baseiam-se em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes. Os autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemtico.
CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAES

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrcia Nassif da Cruz
INTRODUO Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descrever algumas, a saber: 1. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; 2. Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; 3. Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; 4. Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas; 5. Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; 6. Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; 7. Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica);
8. Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras. O presente trabalho prope-se a abordar as organizaes vistas como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os fatores-chave que nela intervm. A HISTRIA A seguir, apresentamos o texto, pedindo a ateno do leitor para as partes por ns grifadas para posterior anlise. Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa. Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado, atravs de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguia. Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos. No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvrias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela cancula ou atormentado de fome.
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No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no dispunha de tempo para muito lazer e comeou a estudar com bastante interesse. Fez o inventrio de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poo, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com preciso, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasio de aguaceiros. Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou a grade do escoadouro (6). frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu consigo: "No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?" Optou pela mudana. Apesar de macrrimo pela absteno completa de qualquer conforto, perdeu vrias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitssima. Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista pelo rego d'gua, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperana... Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas famlias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalos da marcha e descortinando-lhes mais fcil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens embarcaes e pontes, palcios e veculos, cabanas e arvoredo. e animais,
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais. Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), brio de novidade e sedento de estudo. De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda gua do lago em que vivera no seria mais que diminuta rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituam a primeira refeio diria.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteo no bojo do monstro e, no obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetceo comeou a soluar e vomitou, restituindo-o s correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes. Plenamente transformado sem suas concepes do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas mveis e flores diferentes no seio das guas. Sobretudo, descobriu a existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora, sorridente e calmo, no palcio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, aos se referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao deles. No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? No seria nobre ampar-los, prestando-lhes o tempo valiosas informaes? No hesitou. Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no palcio de coral, compreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supes que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ningum se mexia.
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Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de ltus, de onde saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis. Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno, porquanto ningum, ali havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou, ento, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia que podia desaparecer de momento para outro. Alm do escoadouro prximo desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e salmes, de trutas e esqualos. Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-domar. Contou que vira o cu repleto de astros sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palcio do coral, onde viveriam todos, prsperos e tranqilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessrio aventurosa jornada. Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo. Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida alm do poo era francamente impossvel, que aquela histria de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de crebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente. O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele at grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: "No vs que no cabe aqui nem uma s das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! No nos perturbe o bem-estar...Nosso lago o centro do universo...Ningum possui vida igual nossa!..."
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Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palcio de coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8). As guas desceram de nvel. E o poo onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama... Apresentada a histria, faremos associaes entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organizao, notadamente a dificuldade em gerir a mudana e o papel fundamental do agente de mudana (embora, nesta histria, ele no tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").
PARALELO: HISTRIA COM CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL Destacamos alguns personagens e smbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a histria com a cultura e transformaes de uma empresa. (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organizao e sua Cultura O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organizao e a sua cultura. No nos esqueamos de que o lago apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivduos e sua cultura) que verdadeiramente "cria" a organizao. A cultura organizacional, por sua vez, formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional. O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas superpovoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mis bem-remunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se:
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1. O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. 2. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez; 3. O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos demais; 4. As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta organizao; 5. O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rdio-peo". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao; 6. A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho;
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7. As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes. Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. O antroplogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu contexto cultural de origem. A experincia da alteridade leva a se perceber a prpria cultura, atravs do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim essencialmente formada de construes sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simblico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaborao de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e tambm como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente. Na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antroplogos tenderam sempre a conceber os padres culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas. No existe tambm a preocupao em estabelecer relaes entre as representaes e o poder. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico (Fleury, 1987), no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que
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foram designados como objetos antes da "minha" apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: 1. Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; 2. Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade. Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de pesquisa: 1. A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem : ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis: a. como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros); b. como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes; 2. A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo;
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b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento. Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger). Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991): 1. Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; 2. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; 3. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente. O mesmo autor diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos fundadores da organizao no processo e moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo.
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Shein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao: 1. 2. 3. Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura;
4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao. (3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa de benefcios e vantagens. Nesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida de uma organizao, trabalha de forma analtica (e noantropolgica) o fenmeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmico-dialtica"): 1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista);
2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do trabalho; 3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores; 4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica.
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Fleury (1987) coloca a introduo do conceito de mediao como um processo que transforma a contradio bsica entre capital e trabalho em uma contradio interna s polticas da organizao. A organizao hipermoderna tem esta caracterstica, identificada em quatro categorias: 1. 2. Mediaes de ordem econmica (salrios, carreira, etc.); Mediaes de ordem poltica (sistema decisrio);
3. Mediaes de ordem ideolgica (quer tornar-se um lugar de produo de significado e valor); 4. Mediaes de ordem psicolgica (de vantagens / restries para prazer / agonia, mecanismo de reforo circular, que assegura a manuteno do sistema psicolgico em consonncia com a estrutura da organizao e os reproduz). O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia no reside apenas no discurso dos dirigentes, mas elaborada pelo conjunto dos empregados. A funo essencial da ideologia no apenas mascarar as relaes sociais de produo, mas reforar a dominao e conseguir a explorao dos trabalhadores. Utiliza a metfora da "religio", que na empresa colocada em prtica nos dispositivos da poltica de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confisso: entrevista de avaliao; missa: reunies; batismo: programa de treinamento, etc.). Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como: "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22). H, ainda, o mito da "grande famlia" , que revela as duas faces presentes nas relaes de trabalho: a face visvel da solidariedade, de cooperao, e a face oculta da dominao e submisso. (4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanas Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudana. considerado um lder democrtico, cooperativo, aberto mudana e sobretudo humano.
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Buscava conhecimento atravs do estudo e tambm conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago. Nas organizaes, esse agente de mudanas conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, so elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratgias e situaes que promovem o desenvolvimento organizacional. At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrios mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudana necessria quando ocorrem perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relao entre tecnologia de informao e mudana cultural e o potencial de impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as organizaes. Para Morgan (1996), o processo de mudana tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudana das tecnologias, estruturas, habilidades e motivaes dos empregados. Embora seja correto, a mudana efetiva depende das mudanas de imagens que deve guiar as aes. O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudana cultural so: a. que a mudana seja construda sobre as foras e os valores da organizao;
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b.
que haja participao em todos os nveis;
c. que a mudana se d de forma holstica, relacionando-se com a estrutura, estratgica, sistemas de recompensa, sistemas de controle; d. e. que a alta gerncia lhe d todo apoio e que se torne um processo contnuo; que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes. O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico, poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema. O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes. (5) O Oceano: o Universo de Insero das Organizaes
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O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco. Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio. (6) A Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana. As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas:
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1. Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; 2. Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; 3. Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; 4. Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; 5. Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; 6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; 7. Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos. O rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso consensual apropriada ocasio. Comparando os relatos antropolgicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizaes modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos: 1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano; 2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso;
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4. 5. 6.
Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional; Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva; Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes.
Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes: a. aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia). (7) A Baleia : O Perigo da Precipitao Na nossa histria o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organizao que resiste s mudanas: aquela que se deixa levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino. A baleia tambm pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados so detectados em sua fase inicial e ainda so passveis de serem corrigidos. (8) A Seca: O Destino das Organizaes Estanques A Seca representa o futuro para aquelas organizaes que no aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que no acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivncia no mercado globalizado esto destinadas a desaparecer. As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de
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qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione. Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia). (9) O Palcio de Coral: O Futuro das Organizaes Em nossa histria o palcio de coral representa o novo estado possvel da organizao, ou, dito de outra forma, como sero as arquiteturas organizacionais para o sculo 21. Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho. Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a norma; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.
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CONCLUSO De acordo com Tavares (1991), as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que estar de acordo com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando uma posio a respeito de "como as coisas so". A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir do cotidiano da empresa. O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformao a questo do gerenciamento das contradies entre cultura e mudana organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentao lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantnea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e tcnicas disponveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora no possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro no ser alcanado a menos que tentemos ir at ele. Alguns quesitos tero maior relevncia sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gnero de desafios que nos espera podemos citar: a administrao de contratos de parceira (parceiros no so empregados); o equilbrio de tendncias opostas; a administrao de grupos e suas implicaes (j que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questes como compensao, avaliao, feedback e procedimentos disciplinares?); alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informao? Ser
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a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?); possvel lentido de algumas mudanas (a capacidade de adaptao ditar o ritmo). Um outro aspecto que merece ateno o carter episdico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudana. Mudar um processo contnuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua insero na dinmica das transformaes que caracterizam o atual estgio de transformaes aceleradas do mundo moderno. Mudar estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.
BIBLIOGRAFIA FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1991. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estria, mitos, heris: cultura organizacional e relaes de trabalho. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, out./dez. 1987. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, jul./set. 1991. GEERTZ, Clifford. A interpretao das culturas. HANDY, Charles. Deuses da administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura organizacional. So Paulo: Vrtice, 1987. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. TAVARES, Maria das Graas de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropolgica da mudana. So Paulo: Qualitymark, 1991. WOOD JR., Thomaz. Mudana organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
SEUS COLABORADORES ESTO SATISFEITOS POR TRABALHAREM NA SUA EMPRESA? Esta pergunta pode ser um incmodo para empresrios ou administradores que nem sequer pensaram em faz-la, um dia, a seus colaboradores, mas poder se transformar em uma verdadeira tragdia quando a fazem, pelas respostas que podero contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o ambiente de trabalho na empresa. Mas chegar o momento em que no haver como fugir dessa questo e, talvez, da constatao, trazida pelas respostas dos seus colaboradores, de que voc no est conseguindo gerir, de maneira proveitosa, o clima organizacional. Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima uma atitude caracterstica da chamada gesto avestruz que, para no enfrentar um problema, esconde a cabea imaginando que, assim, estar evitando a realidade que, no fundo, no deseja conhecer. Por outro lado, enfrentar as opinies corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar aes para corrigi-los, poder ser a diferena entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente concorrncia. Em resumo: no h muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade prpria ou pressionado pela situao, a avaliao do clima organizacional da sua empresa ser uma realidade. Portanto, se inevitvel, no relaxe, esperando que as circunstncias acabem forando voc a realiz-la: coloque mos obra. Investigue, analise os resultados e, a partir da, estabelea e implemente as aes que, se for o caso, tornaro o ambiente de trabalho mais motivador. CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, no s nacionais mas tambm internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional. Dentre as definies de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes: Flvio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz: Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao. O professor George H. Litwin diz que, na sua opinio: Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento. Como se nota, existe uma idia em comum nas definies acima: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de
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fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqncia de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, no existir uma s empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Isto significa que uma mesma situao existente na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a consideraro uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros, frente a mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela no atende suas motivaes. Podemos ento afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros. Ento, no possvel Organizacional nico e uniforme; psicolgica e o estagio motivacional como ele interpreta o contexto da percebidas no ambiente interno. se falar da existncia de apenas um Clima o clima ir variar de acordo com a situao em que se encontra cada colaborador e a maneira empresa, atravs das informaes recebidas ou
Em nossa opinio, Clima Organizacional : A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos organizao, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variveis e fatores como as polticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organizao. COMO ATUAMOS: A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condies de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulao de estratgias de mudanas e reformulaes estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinio dos colaboradores. utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de dados reais. A anlise, o diagnstico e as sugestes so usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliao de polticas internas. PROPOSTA DE PESQUISA DE CLIMA ESCOPO DO PROGRAMA Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional, abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os nveis. Objetivos da Pesquisa a) levantar junto aos colaboradores o grau de satisfao, entendimento, envolvimento e opinies sobre aspectos da cultura, polticas, normas, procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a chefia. analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os direo da empresa e aos prprios participantes, atravs de relatrios e/ou outros canais de comunicao; sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais fracos; sugerir reforo nos aspectos considerados fortes pelos participantes.
b)
c) d)
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METODOLOGIA A pesquisa de Clima Organizacional ser desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir.
ETAPAS DA PESQUISA
PLANEJAMENTO E PREPARAO PREPARAO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA DEFINIO DA LOGSTICA DE APLICAO REUNIO DE APRESENTAO COM DIREO/LIDERANAS ASSESSORIA NA COMUNICAO AOS COLABORADORES
APLICAO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA ACOMPANHAMENTO DA APLICAO DO FORMULRIO ENTREVISTAS COM O PESSOAL DE LIDERANA
TABULAO DOS DADOS DIGITAO/CONFERNCIA EMISSO DOS RELATRIOS
ANLISES E INTERPRETAES CRUZAMENTOS DAS RESPOSTAS DESTAQUES DE PONTOS FORTES E FRACOS
APRESENTAO DOS RESULTADOS RELATRIOS REUNIES DE APRESENTAO
Obs: Na proposta empresa, o funcionamento de cada etapa detalhada.

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MOTIVAO NAS ORGANIZAES

H muito se sabe da importncia do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizaes mais "primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre incluiu a forma de organizao das equipes, o bom relacionamento entre elas e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra coletiva. Eventuais revolues no "como fazer", decorreram da aplicao do conhecimento em associao com a experincia e a inteligncia humanas. Nos tempos altamente competitivos de hoje, no poderia ser diferente. Na verdade, com os competidores muito prximos, qualquer alternncia na tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia , segundo os dicionrios, totalidade (e aplicao) de conhecimentos. Adicionalmente, com a evoluo e o barateamento da tecnologia da informao, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio de hardware e software. Consequentemente, nivela-se a capacidade instalada de cada competidor. Algo mais ou menos como algumas corridas de automveis, onde os mesmos so absolutamente iguais e quem decide a competio o brao (e a cabea) do piloto. Um indicador de que cresceu a percepo da importncia do conhecimento nas organizaes a prpria proliferao de matrias de revistas especializadas ou no, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em seminrios que tratam de gesto. Normalmente os temas desses materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligncia competitiva, capital intelectual, engenharia do conhecimento e gesto do conhecimento. Em comum, a reafirmao da importncia de uma ao sistemtica facilitadora, por parte da organizao, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. nesse ponto que nos deteremos na elaborao deste artigo.
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Assim como em outras tcnicas de gesto que tm sido destaque no estudo das organizaes (qualidade total, reengenharia, administrao estratgica, dentre outras), a Gesto do Conhecimento - tema que adotaremos por entend-lo como a viso mais abrangente do assunto - tem sido apresentada de forma simplista, no no seu contedo, sempre rico em detalhes, mas na sua forma de implementao. A Gesto do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formao do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detm o conhecimento que decide se o compartilha ou no. Depende, portanto, do quanto est motivada para isso. Motivao , dessa forma, uma questo-chave para uma bem sucedida Gesto do Conhecimento. O conhecimento explcito e o conhecimento tcito Apresentaremos algumas definies comumente utilizadas pelos tericos da Gesto do Conhecimento. Entre elas est a definio de Polanyi (Citada em Nonaka e Takeuchi, Campos, 1997), para o qual h dois tipos de conhecimento: o tcito, referente experincia, ao poder de inovao e habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia , e o explcito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, s patentes e aos relacionamentos com os clientes. Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informao, est vinculado construo automatizada de registros do que definimos como conhecimento explcito. So grandes "armazns de dados" que registram a experincia da organizao e, at, de terceiros, alm de uma grande diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e externo (clientes, fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base, softwares de ltima gerao conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito tempo para faz-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela informaes relevantes para o sucesso do negcio. A despeito dessa ntida vantagem da automao no trabalho com o conhecimento explcito, o mesmo no se pode afirmar com relao ao tcito. O conhecimento tcito sutil e pessoal. Fica armazenado no crebro humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explcito. No depende de repetio da experincia. Pode ressurgir num evento totalmente distinto da experincia que o originou criando uma experincia totalmente nova. Sendo assim, o ambiente psicossocial da organizao passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gesto do conhecimento. O outro est dentro da pessoa: sua motivao. Para Polanyi, os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto
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de conhecimentos como um todo. E acrescenta: "Podemos saber mais do que podemos dizer". O conhecimento e o estudo das organizaes No estudo das organizaes, as questes centrais, alm da evoluo da tecnologia da administrao, recaem sobre a posse dos meios de produo, originariamente de propriedade do trabalhador (o arteso) e, posteriormente, dominados pelas organizaes. Outro aspecto central trata da diviso de tarefas como fonte da alienao do trabalhador. As obras de Taylor (Administrao Cientfica) e de Weber (Burocracia) evidenciam essa proposital busca da alienao do trabalhador para (santo paradoxo!) obter em contrapartida o aumento da produtividade. Certamente esta foi uma poca voltada mais para as mos do que para a cabea do trabalhador. Mas, independentemente da racionalizao do trabalho, com o conhecimento (o explcito) gerado na administrao, percebe-se nessas escolas a preocupao do uso do conhecimento tcito por parte dos empregados. Para Taylor, traduzida no temor de que os trabalhadores pudessem controlar o ritmo da produo. Na burocracia buscando reduzir a influncia da organizao informal sempre pairando acima dos regulamentos e normas. A partir da formulao da teoria das decises de Herbert Simon, encontramos evidncias de uma maior ateno ao aproveitamento do conhecimento detido pelo trabalhador. Tal teoria preconiza que uma organizao um sistema de decises. Desta forma, em todos os nveis da organizao decises so tomadas racionalmente visando a atingir objetivos. O indivduo contribui para a organizao na medida em que recebe incentivos e estar permanentemente avaliando o equilbrio incentivo/contribuio. As escolas mais modernas de administrao incorporaram definitivamente a viso sistmica e o estudo do ambiente das organizaes. Na rea das cincias sociais h uma crescente participao dessas no trabalho organizacional. Estes dois fatos e mais o crescimento do volume e da complexidade do ambiente competitivo fizeram com que os administradores se voltassem para os movimentos de gesto participativa. Primeiramente, na soluo de problemas da produo. Atualmente tambm na tomada de decises que envolvem questes crticas do negcio. Resumindo, o trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o poder de participao do trabalhador na realizao e no resultado do seu trabalho. Primeiro pondo as mquinas industriais no lugar das ferramentas artesanais e obrigando-o a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a sua participao no trabalho, atravs da diviso das tarefas, que o alienasse completamente das "coisas" da administrao e utilizasse bem os seus braos. Hoje, o nmero de organizaes muito maior, praticamente no existem mais fronteiras comerciais e as mquinas ... bem, as mquinas todos os concorrentes tm as mesmas. A competio passa a ser ganha, ento, por quem "pilota" a mquina. O modelo do "trabalhadorbrao" no interessa mais; o que ele tem dentro de sua cabea o que faz a diferena.
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S que, ao contrrio das tangveis ferramentas de trabalho retiradas pela fora do poder econmico, dessa vez, excluindo processos cirrgicos forados, o "trabalhador-crebro" vai precisar concordar em expor o seu intelecto. A organizao do conhecimento e o trabalhador do conhecimento As chamadas organizaes do conhecimento apresentam algumas caractersticas comuns. Uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da informao. A tecnologia da informao utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicao (correio eletrnico, INTRANET), redes internas de telefonia e de comunicao de dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gesto inclui, obrigatoriamente, um nmero reduzido de nveis hierrquicos e utilizam sempre, independentemente da sua configurao de organograma, o trabalho interfuncional (times, clulas, grupos de trabalho e de soluo de problemas). Por conseqncia, o processo decisrio acentuadamente participativo. Todo este desenho visa facilitar a coleta, a assimilao e o aproveitamento do conhecimento. Segundo Stewart (Campus, 1998): "Uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa voltada para o conhecimento diferente de muitas formas (...) no s os principais ativos (...) so intangveis como tambm no est claro quem os possui ou quem responsvel por cuidar deles". Na organizao do conhecimento, portanto, o principal ativo o capital intelectual. Por extenso, o trabalhador do conhecimento , essencialmente, a fonte bsica da formao do conhecimento na organizao do conhecimento. Numa composio de seu crebro (inteligncia e talento), mais a tecnologia da informao a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador. Este profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informaes, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negcio e especializao em sua rea de atuao. Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negcio. , potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as oportunidades externas sua organizao para vender: produtos, servios, imagem e marcas. Este perfil descrito , ao nosso ver, o que apresenta o profissional do conhecimento que encontramos com mais facilidade, normalmente, um executivo ou um assessor. Isto pode fazer com que acreditemos que o trabalho do conhecimento continua restrito administrao. Convm, ento, ressaltar a viso de Stewart: "(...) no apenas o fato de que um nmero maior de pessoas est executando trabalho do conhecimento; o que est aumentando tambm o contedo de conhecimento de todo trabalho, seja ele agrcola, operrio, burocrtico ou profissional". Em sua ascenso, o trabalhador do conhecimento altera a natureza do trabalho e a forma de gerenciar. O predominante modelo burocrtico cede a vez a um modelo flexvel, onde os relacionamentos so valorizados.
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A Gesto do Conhecimento Com algumas variaes de um autor para outro, a Gesto do Conhecimento refere-se a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. Nessa definio buscamos abranger as vises de alguns dos autores respeitados nesse tema, porm, sem buscar um consenso. No havendo uma definio consensual, no h, tambm, uma metodologia nica que seja defendida pelos vrios estudiosos. Alis, seria de estranhar se houvesse. Administrar o conhecimento na organizao um processo complexo que no admite receitas prontas. Seria um paralelo com o que o Dr. Deming (Marques Saraiva, 1990), no caso da Gesto pela Qualidade Total, cunhava como a "esperana do pudim instantneo": "Um obstculo importante a premissa de que a melhoria da qualidade e da produtividade alcanada repentinamente pela afirmao da f". A Gesto do Conhecimento (e muitas outras tcnicas administrativas) precisa, efetivamente, apoiarse em um quadro refererencial que inclua tecnologia e pessoas. Tcnica e comportamento humano. Descreveremos a seguir, em linhas gerais, os pontos que, ao nosso ver, delineiam a prtica da Gesto do Conhecimento nas organizaes: a. Criao do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito. Transformar os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo, organizacional. Esforos neste sentido podem incluir a criao de fruns de discusso de temas de interesse. um trabalho de grupo voltado para a soluo de problemas, para estudos dirigidos e estudos de temas abertos. O objetivo maior provocar uma postura de reflexo sobre questes cotidianas ou no. O resultado final a criao de novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores. b. Utilizao do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informao faz, efetivamente, a diferena. No adianta muito investirmos na criao do conhecimento se no houver, na organizao, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos j foram despendidos na realizao de seminrios internos e, que fora o aspecto motivacional louvvel, no se transformam numa base de conhecimentos a ser utilizada em experincias posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocao organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de papis e registros, melhor esperar que ningum o far, preferindo desconsiderar as experincias j adquiridas em outras oportunidades. c. Reteno do conhecimento: Reter, neste caso, pode assumir dois sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criao de modelos conceituais, como j citado, particularmente vlida como metodologia. Isto porque os modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do
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conhecimento gerado para posteriores aplicaes. No sentido de preservar, a considerao mais importante na gesto moderna a de que o conhecimento gerado constitui patrimnio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa administrao transformar a carteira de patentes da organizao em possibilidades de alavancagem da sua prpria tecnologia, ou de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados. d. Medio do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a quantidade de conhecimento de uma organizao a diferena entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. O preo de venda da Lotus IBM, por exemplo, d uma idia da dimenso que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor patrimonial da primeira. Medir o conhecimento organizacional parece-nos, a princpio, vivel no nvel do conhecimento explcito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explcito da organizao e especula sobre o tcito. De qualquer forma, o conhecimento tcito a "possibilidade" que valoriza a organizao do conhecimento. A motivao na organizao do conhecimento So muitas as teorias sobre a motivao e a satisfao das pessoas no e com o trabalho. Isto, por si s, j demonstra a complexidade do assunto. Neste estudo, nos concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e as expectativas como premissas para o estudo do comportamento do ser humano na organizao. Isto nos reporta ao estudo de Simon, j citado no captulo 3 deste trabalho, que ressalta o carter racional da busca de objetivos, sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos dessa forma, as organizaes e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas buscam racionalmente atingir seus objetivos. Segundo Motta (Record, 1991): "... os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivduo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivao se liga ao (...) A intencionalidade do indivduo sempre associada sua expectativa de realizao." Outra viso que nos parece adequada para o estudo da motivao no trabalho do conhecimento a que define o "contrato psicolgico". No se trata de um contrato convencional, j que a sua maior parte no pode ser escrita e nem falada. Segundo Buono (Pioneira, 1992): "Algumas recompensas materiais e benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta 'renda psicolgica' talvez seja o componente mais crtico do contrato". Nessa tica, a motivao depende de duas condies bsicas:
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At que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao lhes dar e o que eles devem dar organizao em troca coincidirem com as expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e receber; e Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforos criativos, ou combinao variadas dessas coisas). Nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos. Organizaes e pessoas estaro mais envolvidas na identificao das expectativas dos outros. Reter talentos depender fundamentalmente disso. Como acrscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com nfase no controle e na coero estaro definitivamente sepultados. Tambm as normas e os valores da organizao sero decisivos para definir quem ir (poder/querer) trabalhar para ela. Concluso Concluiremos nossa reflexo reafirmando o quanto ser cada vez mais importante a idia de que o aprendizado na organizao, com o posterior conhecimento gerado e utilizado, o seu principal diferencial competitivo. Entendemos, tambm, que a Gesto do Conhecimento pode se constituir numa metodologia adequada preservao e boa utilizao desse conhecimento em prol da sobrevivncia das organizaes no mercado competitivo. Ressalvamos, porm, a necessidade de incluso com destaque nos passos de implementao dessa gesto, da questo da motivao. Na verdade, como questo central. No se trata meramente de uma viso humanista, mas uma questo de negcio. Uma idia de que se a organizao busca racionalmente aumentar os seus lucros, por outro lado, seu empregado tambm busca obter resultados positivos a partir de seu esforo. Acreditamos que a Gesto do Conhecimento superar o incmodo status de "modismo" para se constituir, efetivamente, numa prtica moderna de gerenciamento, ultrapassando os tericos dos "pudins instantneos" e tratando com seriedade a relao entre as organizaes e seus empregados. Incluir, obrigatoriamente, o uso intensivo da Tecnologia da Informao, mas estar permanentemente voltada para a manuteno de um ambiente organizacional que seja, acima de tudo, inspirador. assim que a criatividade despertada nas pessoas.
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No nos esqueamos das mudanas que vm ocorrendo em todo o mundo. As pessoas aumentam os questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar a motivao das pessoas com discursos ideolgicos sobre a nobreza do trabalho, j no surtem os mesmos efeitos do incio do sculo. At porque ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego. preciso algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Sendo assim, todos (organizaes e pessoas) estaro dedicados a administrar o seu conhecimento nos prximos anos. A grande maioria entender o valor desse capital intelectual nas suas vidas. O seu valor na lgica competitiva da economia. Estaro, pois, atentos sua obteno, utilizao e, at mesmo, na sua medio. Administrar nesse contexto exigir cada vez mais gerentes de e do conhecimento. Material extrado do seguinte endereo: http://www.spiner.com.br/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&t=404
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LIDERANA NAS ORGANIZAES

Por Leandro Orlandini Empresas e sociedade como um todo, esto transitando por um perodo crtico, aonde mudanas, em todos os campos, vm acontecendo numa velocidade maximizada que quase impossvel entend-las, acompanh-las e absorv-las por completo. As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: de que feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionara melhora de desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder. O que Liderana? Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um individuo sobre seus seguidores. A questo da liderana atraiu a ateno de estudiosos da psicologia e da administrao com inteno de compreender sua emergncia e eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar de inmeros estudos nessa rea os resultados tm sido pouco conclusivos, o conceito liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).
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Segundo Chiavenato: "a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto liderar".
Dentro deste foco pode-se definir ainda liderana como um processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organizao de uma empresa, o processo de liderana tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana em qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que agem como lderes de maneira informal. Embora diferentes ambos os tipos exeram comportamentos de liderana para influenciar os outros. Liderana a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que voc j est convencido que deva ser feito liderar ainda a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados engajados. Idalberto Chiavenato cita ainda que: "A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional". Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados, atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos. Mais que um gerente de pessoal, o administrador deve desempenhar o papel de um lder, necessrio que as pessoas se vejam mais como colaborador e no como subordinadas, pois se requer sua adeso aos objetivos, polticas e misso da empresa, por isto tornam-se necessrio que os gestores atuem como lderes, j que liderana nada mais do que a forma de direo no prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados. Peter Drucker, afirma que:
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"A primeira tarefa de um lder precisamente a definio da misso pessoal e organizacional". Os lderes geram sonhos e por isto, devero ter a capacidade de criar uma viso que possa ser transformada em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Dentro deste foco de liderana podemos ainda observar algumas caractersticas que levaram Jack Welch a se tornar um dos lderes mais admirados na atualidade, ele foi capaz de obter confiana de seus colaboradores e conseguir mant-la, outra caracterstica a de saber transmitir esperana e otimismo s pessoas, conseguindo fazer com que todos investissem no futuro, com isto Welch conseguiu obter bons resultados, e estes resultados esto a vista de todos, pois a General Eletric uma das maiores empresas do mundo. Um lder no o nico responsvel para atingir a produtividade, o sucesso, mas o combustvel para ele, o lder injeta energia e motivao para que a equipe consiga. Hunter (2004,p.34) afirma ainda que "A chave para a liderana executar tarefas enquanto se constroem os relacionamentos". Em virtude dessas consideraes, liderana uma fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes.Os relacionamentos entre lder e liderados no se do de uma forma vaga mas sim numa determinada realidade que envolve situaes e contingncias das mais variadas. Assim o diferencial de uma empresa para manter-se no mercado est nas suas estratgias e uma das estratgias ter uma boa administrao do seu recurso humano. "A chave para a vantagem competitiva no futuro ser a capacidade das organizaes em criarem uma arquitetura capaz de gerenciar o capital intelectual. E a liderana a chave para conceber o desenvolvimento total do capital intelectual." Ramos ( 2004, p.11) Tambm entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no uma tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato, tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal.
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Os processos de liderana somente acontecem quando h correspondncia entre os interesses, ou motivaes da equipe, e a figura ou as proposies do lder, lembrando que o lder o interlocutor que convence por acreditar o que esta gerenciando, e isso que ir passar aos membros de sua equipe para que repassem este feito aos seus clientes. As motivaes dos integrantes da equipe classificam em dois tipos de liderados, que se combinam em qualquer equipe: h os que se sentem intrinsecamente motivados pelo alcanar os objetivos e os que atuam por motivos de interesse calculista. Em qualquer caso, sempre h uma troca, entre as motivaes dos liderados, e o papel que o lder representa e as recompensas que oferece. A liderana sempre uma relao de transao de troca de relaes e interesses. Dentro deste foco, interessante se torna citar a Xerox que sempre dominou a industria de copiadoras e foi a estrela de primeira grandeza, passou a perder espao para concorrentes japoneses, sua participao no mercado caiu de 95% para 13% num perodo de 10 anos. Uma das formas que a empresa utilizou para se reerguer foi reestruturar sua forma administrativa que antes era departamentalizada por funes, como manufatura, engenharia, vendas, finanas etc., cedeu lugar nova Xerox, dividida em unidades de negcios, e com enorme nfase no trabalho em equipe e na participao e comprometimento das pessoas (funcionrios), acarretando assim na motivao dos colaboradores a experincia da Xerox demonstra que o mais importante definir objetivos claros e comunic-los com eficincia aos integrantes da equipe. Em meio a tantas observaes e citaes se conclui que um lder reconhece o direito de cada um e controla seu emocional nos momentos que precisa: avaliar, analisar, recompensar, estimular e at punir. de grande importncia que um lder comunique-se bem e com clareza e ainda mostre que o foco principal so os resultados. Quanto as decises necessrio serem tomadas em conjunto, compartilhadas e ter a participao de todos (trabalho em equipe), agindo assim o lder consegue o envolvimento e comprometimento de todos os participantes da equipe. necessrio que o lder seja perseverante tenha determinao na execuo dos objetivos, seja tolerante, paciente sem agir com passividade, que no se preocupe em ser eterno dentro da empresa e que sempre procure treinar, desenvolver pessoas, fornecendo informaes e conhecimentos, buscando sempre o envolvimento da equipe para, em conjunto, aumentar os resultados da organizao, enfatizando sempre o acerto e no o erro. O lder no dono da verdade, e nem auto-suficiente, ento de suma importncia que ele saiba sempre ouvir e falar na hora certa. No existe um estilo de liderana mais adequado, mas com certeza o focado em pessoas o que colher mais e melhores frutos, melhores resultados.
SOBRE O AUTOR: Leandro Orlandini

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Graduado em Administrao pela Universidade Estadual de Londrina. Especialista em Gesto Empresarial e Empreendedorismo pela Universidade Norte do Paran
CONFLITO NAS ORGANIZAES

INTRODUO
A Sociologia estuda os grupos sociais em sua funo de desenvolver e amadurecer as personalidades, mediante a ao dos processos sociais. Resumindo, a Sociologia visa o estudo dos processos sociais, uma vez que, indivduos, categorias, grupos e subculturas agem e reagem continuamente uns sobre os outros, ou seja, esto sempre em interao. A anlise da sociedade no requer apenas a classificao das suas partes para a compreenso do funcionamento do todo, mas tambm, a classificao de seus processos. A partir da definio de processos sociais, analisado o processo de conflito presente nas organizaes. Atravs das diferentes conceituaes, tipologias e estgios do processo de conflito, so esclarecidas as maneiras de administr-lo nas organizaes a fim de que ele atue de maneira construtiva, apoiando os objetivos do grupo. I) Definindo Processos Sociais A sociedade est sempre em processo. Indivduos, grupos ou culturas esto sempre em interao, segundo Vila Nova, processo social qualquer ao entre dois ou mais agentes sociais (indivduos, grupos, culturas, etc) contribuindo para aproxim-los ou afast-los uns dos outros. Por isso, os processos sociais podem ser coesivos ou positivos, que contribuem para aproximar os agentes sociais, de um lado, e, de outro, disjuntivos ou negativos, os que contribuem para afastar os agentes sociais.
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II) Conflitos Organizacionais 1) Definindo Conflito Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da organizao.
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As diferentes abordagens na conceituao de conflito Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo
Robbins, temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista. a) Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40. b) Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim,
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podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70. c) Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza. Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos: a) Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao. b) Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos de gesto de conflito. c) Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. d) Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de adaptao.
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Tipos de conflitos Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos,
grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:

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Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico individuo. Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como resultado de diferenas de personalidade. Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao. Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos. Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.
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Diferena entre Conflito funcional e Conflito disfuncional A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona maneira como o trabalho realizado. Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumentando o tempo de realizao das
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tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo.
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O processo do conflito O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios:
Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade: Presena de condies que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condies foram condensadas em trs categorias gerais: comunicao, estrutura e variveis pessoais. Comunicao: Diferentes conotaes de palavras, os jarges, a troca insuficiente de informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e potenciais antecedentes para os conflitos. Estrutura: Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Essa diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito. Variveis pessoais: Uma das variveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor explicao para as diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida. As diferenas nesses sistemas de valores so uma fonte importante de conflitos potenciais.
Estgio II: Cognio e personalizao: o estgio em que as questes do conflito costumam ser definidas. As condies antecedentes s levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. H o nvel em que o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido.
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Conflito percebido a conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da existncia das condies que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. Conflito sentido o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade. Estgio III: Intenes: So as decises de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenes dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenes para a administrao de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito. Colaborar: Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprim-lo. Acomodar-se: Disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus prprios. Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo de alguma coisa. Assim, quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo tima, algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e h as que esto dispostas a abrir mo de algo. Estgio IV: Comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis. Este estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente so tentativas de implementar as intenes de cada uma das partes conflitantes, contudo, comportamentos explcitos s vezes acabam sendo desviados de suas intenes originais. Para a soluo ou estmulo de conflitos para mant-los nos nveis desejados utilizamos as tcnicas de administrao de conflitos enfatizadas por Robbins:
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a) Tcnicas de resoluo de conflitos: Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discusso aberta. Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes. Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um recurso a expanso do recurso pode criar uma soluo ganho-ganho. No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns. Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso. Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas. Alterao de variveis humanas: Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos. Alterao de Variveis estruturais: Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc. b) Tcnicas de Estmulo de conflitos: Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos. Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
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Nomear um advogado do diabo: Designar um crtico que discuta, propositalmente, as posies defendidas pela maioria do grupo. Estgio V: Conseqncias: Os conflitos resultam em conseqncias. Essas conseqncias podem ser funcionais ou disfuncionais. Conseqncias Funcionais: os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberao das tenses e estimulam mudanas. Conseqncias Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficcia dos grupos, pode causar deficincias de comunicao, reduo da coeso do grupo e subordinao de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaar sua sobrevivncia.
CONCLUSO Portanto, atravs do estudo dos tipos e estgios do processo de conflito, possvel constatar que nenhuma organizao est livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias ameaas estabilidade da organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovao. A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas de administrao de conflitos propostas.
BIBLIOGRAFIA
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ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
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VILA NOVA, Sebastio. Introduo Sociologia. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
__________. O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. V. III. So Paulo: Atlas, 1996. (Artigo A Gesto dos Conflitos Nas Organizaes de Alain Rondeau)
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.Importncia das organizaes no mundo moderno. As organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas as estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses sociais, econmicas , culturais,tecnolgicas e polticas. 2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. 3.Propsitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.
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4.Caractersticas Identificadas *Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da administrao como processo: Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas organizacionais e interorganizacionais). *Uma cincia aplicada. *Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas. *Representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento. *Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais). *Voltada para quatro tipos de comportamento:Produtividade,absentesmo,rotatividade e cidadania organizacional. *Preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia. 5.Variveis As principais variveis so: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais. 6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos. *Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTO DA QUALIDADE:Satisfao constate do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais). *Melhoria das habilidades humanas:Motivao,liderana, treinamento, satisfao com trabalho, avaliao de desempenho,comunicao eficiente,etc. *Administrando a diversidade da fora de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes . Diz respeito raa,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes fsicos,idosos, e homossexuais. *Respondendo globalizao: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificao, compreenso cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura). *Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionrios, equipes autogerenciadas . *Estimulando a inovao e a mudana: Organizaes Bem sucedidas precisam encorajar a inovao e dominar a arte da mudana para expressar sua competitividade , ou estaro fadadas morte. Os funcionrios de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovao e da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O
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estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo. *Lidando com a temporariedade : Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela. *Ajudando os funcionrios a alcanar o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a confuso entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestes para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos. *Declnio da lealdade dos funcionrios: Terceirizao, alteraes na remunerao,entre outros contriburam para reduzir a lealdade dos funcionrios. *Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs. *Melhorar o comportamento tico: Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambigidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados. Referncia http://www.administradores.com.br/artigos/13911/
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Autora: Sara Fichman Raskin Este texto totalmente baseado no primeiro captulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth, e foi produzido como forma de estudo e aprendizagem da disciplina Teoria das Organizaes, do Mestrado em Administrao da PUC, nfase em Gesto Estratgica da Informao e do Conhecimento. Esse captulo trata das Organizaes e seus Stakeholders , abordando as questes: organizaes, o que so e por que existem; a finalidade da teoria organizacional e sua relao com o desenho organizacional; como os gerentes podem usar a teoria e o desenho organizacional para tornarem as empresas mais eficientes; como as organizaes satisfazem os vrios grupos de interesses (stakeholders) e o conceito de efetividade; e alguns fatores de contingncia que influem no desenho organizacional. Introduo As organizaes esto inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar solues. Uma organizao a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas aes na obteno de algo que desejam ou possui valor isto , para atingir seus objetivos. As organizaes so intangveis, isto , podemos ver os produtos ou servios produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas no vemos como e por que eles so motivados a produzir tais bens e servios. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produo, so a essncia das organizaes. Como uma organizao cria valor
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Uma organizao uma resposta para satisfazer alguma necessidade humana, formada por indivduos ou grupos de pessoas que acreditam possuir as habilidades e conhecimentos necessrios para tal. Empreendedorismo o termo usado para descrever o processo pelo qual as pessoas reconhecem oportunidades e renem recursos para satisfazer essas necessidades. Um modelo de criao de valor em trs estgios - entrada, converso e sada - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organizaes (ver figura). Cada estgio afetado pelo ambiente em que a organizao opera. A maneira que as organizaes adotam para obter do ambiente as entradas necessrias (recursos humanos, informao e conhecimento, matria bruta, ou dinheiro e capital) para produo de bens e servios, e para utilizar os recursos humanos e tecnologias para transformar entradas em sadas, determina quanto vale a organizao em cada estgio. O resultado do processo de converso so as sadas - produtos acabados e servios - disponibilizadas ao ambiente onde so compradas pelos clientes. As organizaes usam o dinheiro das vendas para obter novos fornecedores de entradas e o ciclo comea novamente. A maioria da produo de bens e servios se d em locais de empresas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor que individualmente, coordenando suas aes em local organizado. O uso de organizaes permite s pessoas em conjunto: aumentarem a especializao e diviso do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia de escala e escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; economizarem nos custos de transaes como negociaes e monitoramento; e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produo e eficincia.
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O que teoria organizacional o estudo de como as organizaes funcionam e como elas afetam e so afetadas pelo ambiente no qual operam. Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla tambm a coordenao e as formas de motivao. Para qualquer organizao, uma estrutura apropriada aquela que facilita
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respostas eficazes aos problemas de coordenao e motivao, evolui medida que a organizao cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada atravs do processo de desenho organizacional. Cultura Organizacional o conjunto de valores compartilhados e normas que controla a interao entre os membros da organizao e destes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. Formata o comportamento das pessoas e formada pelas pessoas internas, pela tica da organizao, pelo seu tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados. Tambm evolui e pode ser gerenciada atravs do desenho organizacional. Desenho Organizacional o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam vrios aspectos e dimenses da estrutura e cultura de forma que a organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir seus objetivos. Para a sua sobrevivncia, deve equilibrar as presses internas e as externas do ambiente. O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gesto devido ao aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informao. a fonte de sustentao de sua vantagem competitiva e tem influncia no tratamento de contingncia (evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudana no ambiente ou uso de uma nova tecnologia), na gesto eficaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e servios, no controle do ambiente, na coordenao e motivao dos empregados e no desenvolvimento e implantao de sua estratgia. Um desenho pobre pode levar ao declnio da organizao. Obtendo Vantagem Competitiva Como foi dito, o desenho organizacional a forma para sustentao da vantagem competitiva, que vem a ser a habilidade de uma companhia superar outra, devido sua gesto ser capaz de criar mais valor a partir dos recursos disponveis. A Competncia permite empresa desenvolver uma estratgia para superar seus competidores produzindo produtos melhores a custos mais baixos. A Estratgia o modelo especfico que orienta as decises e aes gerenciais no uso de competncias, para ter vantagem competitiva e superar competidores. O desenho organizacional , ento, a maneira que a empresa implementa sua estratgia e deve estar evoluindo constantemente, acompanhando mudanas e tendncias, no existindo uma forma perfeita. Uma organizao deve desenhar sua estrutura de forma a maximizar o uso de seus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a trabalharem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam a habilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados. Quanto melhor uma empresa funciona, mais valor ela cria. Historicamente essa capacidade de criar valor tem aumentado, da a importncia da diviso do trabalho, do uso de novas tecnologias e do desenho e estruturas modernas e eficientes, para acompanhar a evoluo do mundo competitivo.
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Stakeholders Geralmente, os stakeholders so motivados para participarem de uma organizao se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribuies. Existem dois grupos principais, os internos e os externos organizao. Stakeholders internos so as pessoas mais prximas da organizao, como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas so os donos da organizao e sua contribuio o investimento em suas aes pela perspectiva de retorno. Os gerentes so os responsveis pelos negcios da organizao, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos objetivos. Os trabalhadores so todos os outros empregados que possuem obrigaes e responsabilidades. Stakeholders externos so pessoas que possuem algum interesse na organizao, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e pblico em geral. Efetividade Organizacional: satisfazendo os objetivos e interesses dos stakeholders As organizaes podem ser usadas por diferentes grupos de stakeholders e todas as contribuies so necessrias para viabiliz-las. Cada grupo de stakeholder motivado por seu conjunto de objetivos a contribuir com a organizao e atravs do julgamento de quo bem seus objetivos so alcanados que avaliam a efetividade da organizao. Algumas vezes os objetivos so conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos e as contribuies. Uma organizao vivel enquanto um grupo de stakeholders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem as contribuies necessrias de outros grupos. Para ser efetiva, a organizao deve, no mnimo, satisfazer os interesses de todos os grupos que apostaram nela. O poder relativo dos grupos de stakeholders para controlar a distribuio de incentivos determina como os diferentes objetivos sero atingidos e que critrio ser utilizado na avaliao de seu desempenho. Mas, quem decide quais so os objetivos mais importantes? A escolha de objetivos tem implicaes polticas e sociais. Quando os acionistas delegam para os gerentes a coordenao e uso dos recursos e habilidades da organizao, ocorre uma diviso de liderana e controle. Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, na prtica, essa delegao d aos gerentes o controle real da corporao e o resultado que os gerentes provavelmente vo perseguir os objetivos segundo seus prprios interesses, que podem ser conflitantes com os dos acionistas. Mesmo quando no existe concorrncia entre os objetivos dos diversos stakeholders, selecionar os que iro aumentar as chances de sobrevivncia da organizao no uma tarefa simples. Uma organizao que no d ateno a seus stakeholders e nem tenta satisfazer minimamente seus interesses, est fadada ao fracasso.
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Outro problema que uma organizao tem de enfrentar como distribuir, entre os diversos grupos de stakeholders, os prmios que ganha como resultado de ter sido eficiente. Essa alocao de prmios ou incentivos um componente importante da eficincia da organizao, pois pode influir na motivao para futuras contribuies. Uma organizao deve balancear cuidadosamente os interesses dos stakeholders quando escolher um critrio para avaliao de desempenho. Normalmente, os interesses dos gerentes e acionistas so usados no direcionamento das atividades pelo efeito positivo que tem para a sobrevivncia e prosperidade da organizao. Ter habilidade para satisfazer s necessidades de clientes e stakeholders uma tarefa difcil e poucas organizaes conseguem fazer isso bem. Assim como difcil gerenciar os recursos do ambiente para competir com outras organizaes de mesmos objetivos. A habilidade da organizao para satisfazer os seus satakeholders tambm uma questo de sobrevivncia. Sendo os gerentes os responsveis pelo uso maximizado dos recursos da organizao, importante entender como eles avaliam a efetividade da organizao. Controle, inovao e eficincia foram apontadas como as trs tarefas essenciais. Controle significa ter controle sobre o ambiente externo, tendo habilidade para atrair recursos e clientes. Inovao significa desenvolver as habilidades e capacidades de forma a descobrir novos produtos e processos. Eficincia significa desenvolver facilidades de produo usando a tecnologia da informao para produzir e distribuir produtos competitivos mais rapidamente. Nesse contexto, existem trs abordagens para a avaliao de eficincia: a abordagem de recurso externo (a organizao eficiente se pode assegurar habilidades e recursos valiosos de fora da organizao); a abordagem de sistemas internos (coordena recursos com a habilidade dos empregados para inovar em produtos e se adaptar a mudanas); e a abordagem tcnica (converte habilidades e recursos em produtos acabados e servios). A abordagem de recurso externo: Controle um mtodo que permite aos gerentes avaliar com que eficincia uma organizao gerencia e controla o ambiente externo. Como medida, os gerentes utilizam indicadores como preo de estoque, lucratividade, e retorno de investimento, comparando o desempenho de sua empresa com outras. Outro indicador pode ser a habilidade dos diretores para perceber e responder rapidamente a mudanas no ambiente, sendo os primeiros a aproveitarem novas oportunidades. A abordagem de sistemas internos: Inovao um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia uma organizao funciona e opera. A estrutura e cultura organizacionais devem permitir empresa adaptabilidade e respostas rpidas a mudanas de condies no ambiente. Tambm necessrio ser flexvel para tomar decises mais rapidamente e inovar em produtos e
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servios. Medidas incluem tempo necessrio para tomada de deciso, tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado, e tempo gasto na coordenao de atividades de diferentes departamentos. A abordagem tcnica: eficincia um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia uma organizao transforma uma dada quantidade de habilidades e recursos em produtos acabados e servios, e medido em termos de produtividade e eficincia. Por exemplo, um aumento na quantidade produzida com o mesmo trabalho indica um ganho de produtividade. A atitude e motivao dos empregados e seu desejo em cooperar so fatores importantes que influenciam a produtividade e eficincia. Medindo efetividade: objetivos organizacionais Os gerentes criam objetivos que sero usados para avaliar o desempenho da organizao, que podem ser de dois tipos: oficiais e operativos. Os objetivos oficiais so os princpios que a organizao estabelece formalmente em seus relatrios anuais e outros documentos pblicos, que podem tambm dispor sobre sua misso. Os operativos so objetivos especficos de curto e longo prazo que orientam os gerentes e empregados no desempenho de seu trabalho. Podem ser utilizados para medir como a organizao est gerenciando o ambiente, como est o seu funcionamento atravs da medio do tempo gasto na tomada de deciso, ou para medir a eficincia da organizao atravs de benchmarks que podem ser comparados com seus competidores. Os fatores que afetam as organizaes Uma organizao eficiente desenha sua estrutura e cultura de acordo com as necessidades de seus stakeholders de forma a ganhar vantagem competitiva e sobreviver. O desenho organizacional deve tambm considerar as contingncias de ambiente, tecnologias, processos internos que certamente iro influenciar a escolha da estrutura e cultura organizacionais. Os demais captulos iro detalhar esses assuntos, fornecendo um modelo de componentes da teoria organizacional. O ambiente organizacional o ambiente no qual a organizao opera e a principal fonte de incerteza, pois clientes podem retirar seu suporte, fornecedores podem segurar o fornecimento de algum recurso ou mesmo alguns stakeholders podem ameaar a empresa. Sendo assim, sua estrutura deve ser desenhada de forma a permitir tratar adequadamente os relacionamentos tanto com os stakeholders, como com o ambiente externo. O ambiente tecnolgico, ou seja, a maneira como os bens e servios so produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes mtodos de produo, so fatores importantes a considerar no desenho da empresa.
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Quando uma organizao criada e colocada em funcionamento, ocorrem vrios processos internos, ou processos organizacionais; medida que ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises que provocam mudanas em suas estratgias e estruturas. Para finalizar, ressalta-se que a teoria organizacional procura entender os princpios que governam uma organizao e os fatores que afetam a maneira de sua operao, evoluo e mudana, com foco na organizao como um todo. REFERNCIA http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2002/bb121/organizacoes.htm
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"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extrado da pgina: http://www.unimep.br/~gualazzi)

CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAES

que haja participao em todos os nveis;

TABULAO DOS DADOS DIGITAO/CONFERNCIA EMISSO DOS RELATRIOS

ANLISES E INTERPRETAES CRUZAMENTOS DAS RESPOSTAS DESTAQUES DE PONTOS FORTES E FRACOS

APRESENTAO DOS RESULTADOS RELATRIOS REUNIES DE APRESENTAO

Obs: Na proposta empresa, o funcionamento de cada etapa detalhada.

MOTIVAO NAS ORGANIZAES

LIDERANA NAS ORGANIZAES

SOBRE O AUTOR: Leandro Orlandini

CONFLITO NAS ORGANIZAES

grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:

MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

VILA NOVA, Sebastio. Introduo Sociologia. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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