Volumen VI 3/2004 IPN-CIECAS 3

IPN-CIECAS es una publicacin del Centro de Investigacio-

nes Econmicas, Administrativas y Sociales del Instituto
Politcnico Nacional. Las ideas expresadas en los artculos
firmados son responsabilidad exclusiva de los autores. Se
autoriza la reproduccin total o parcial de los materiales,
siempre y cuando se mencione la fuente. Impreso en el pe-
ridico Correo de Hoy Carretera Juventino Rosas Km. 15
Guanaj uato, Gto. El ti raj e fue de 2000 ej empl ares.
Suscripciones: Lauro Aguirre No. 120 Col. Agricultura, C.P.
11360, Mxico D.F. Tel. 57296300 ext. 63103 y 63117. Cer-
tificado de Licitud de Ttulo de Publicacin: 041999-11291409-
5600-102, otorgado por l a Comi si n Cal i fi cadora de
Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretara de Go-
bernacin. Certificado de Reserva de Derecho al Uso Exclu-
sivo en trmite.
CONSEJO EDITORIAL
Jaime Aboites Aguilar*, Leonel Corona Trevio*,
Bethuel Cruz Aguilar, Santos Lpez Leyva*,
Cecilia Naranjo Snchez, Edmundo Ramrez
Torres, Onofre Rojo Asenjo*, Ryszard Rozga
Luter*, Germn Snchez Daza, Jos Luis
Solleiro*, Margarita Torres Ulloa.
*Miembros del SNI.
SUBDIRECCION DE VINCULACION
Subdirectora Ma. de la Paz Silva Borjas
Coordinacin Judith Sara Ramrez Sosa y Celia Francisca Castillo Vrtiz
Educacin Continua y a Distancia Mara de Lourdes Yez Gutirrez
Vinculacin Acadmica Roberto Ibarra Bentez.
SUBDIRECCION DE CONSULTORIA
Subdirector Luis Caldern Lpez
Gestin de Proyectos Arturo Montaana Suro Consultores Oscar
Olivera Ruiz, Elizabeth Anel Cario Vecino, Enrique Sols Maya, Braulio
Alberto Garca Prez, Rosaura Gonzlez Rivera, Olga Mateos Briseo y
Eliud Vzquez Meja Apoyo Gabriela Martnez de Paz.
COORDINACION DE INFORMACION Humberto Monten Gonzlez
Archivo Histrico Gabriela Mara Luisa Riquelme Alcntar, Irene Plata
Monroy y Griselda Concepcin Guzmn Aguirre Apoyo Carlos Lenin
Ramos Gonzlez Biblioteca Lourdes Vargas Huerta, Ana Mara Ibarra
Romo, Luis Alfredo Villaroel Lpez, Jos Francisco Jasso Huerta y Sandra
Li di a Zi ga Chan Publ i caci ones Ant oni o I srael Ayal a Ram rez
Redaccin Rubn Esad Ocampo Informacin Ana Paula Garca Ortega
y Markelia Velzquez Mireles Diseo Grfico Iliana Lorn Carmona Apoyo
Raquel Barrn Barrn, Cynthia Crdenas Hernndez y Cecilio Aguila Arcos.
Cuestiones sobre
Inteligencia
competitiva
Fernando
Palop Marro
pgina 12
Espionaje corporativo
mal de grandes
empresas
Edwin
E. Guillermo R.
pgina 18
Patentes!, amenaza
del conocimiento
milenario
Ricardo
Vargas Ramrez
pgina 54
Gestin tecnolgica
Maestria del
IPN-CIECAS
Rubn
Oliver Espinoza
pgina 34
Empresa-Universidad e
Inteligencia
Tecnolgica
Marlene
Torres Chvez
pgina 40
El museo
del
espionaje
Olga Goretty
Mandujano Prez
pgina 60
PORTADA
Tony Ramrez
12 IPN-CIECAS Volumen VI 3/2004
Existen diferencias entre vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva?
En ambas se procura que la informacin se
analice hasta derivar elementos que permi-
tan realizar una accin o tomar una deci-
sin. Lo que determina la diferencia es el
objeto del anlisis, ya sea enfocado al se-
guimiento y evolucin de la tecnologas o
hacia otros factores de competitividad como
competidores, mercados, etc... Por supuesto
ello tambin se refleja en el distinto tipo de
datos manejados, expertos consultados o
en la procedencia del analista. Lo que pasa
es que a menudo la vigilancia de una tecno-
loga requerir analizar todo tipo de datos:
su atractivo para un mercado, la regulacin
que pueda afectarle, su incidencia en nues-
tros competidores, etc... En el mundo an-
glosajn el trmino equivalente a Vigilancia
Tecnolgica es Competitive Technical
Intelligence (CTI), mientras que Competitive
Intelligence (CI) es el trmino genrico que
abarca distintas reas susceptibles de ser
objeto de la generacin de inteligencia,
desde decisiones sobre desinversin a fu-
siones y adquisiciones.
Cmo distinguir un proyecto de Vigilan-
cia Tecnolgica de otro que se limite a
suministrar informacin actualizada?
La realidad nos muestra que un buen
nmero de proyectos que se presentan
como Vigilancia Tecnolgica (VT), se cen-
tran en la difusin de informacin. Esto no
disminuye su importancia si estn bien
realizados. De hecho contribuyen a la VT
en cuanto se centren en potenciar el es-
tar al da, en el awareness, en la bsqueda
de anticipacin, pero su capacidad para
conectar con la toma de decisiones
generacin de inteligencia- ser muy limi-
tada. Est limitacin comporta el riesgo de
reduccin de la capacidad para generar
valor aadido, de prdida de conexin con
la evolucin de las necesidades reales y,
lo que es peor, de percepcin de escaso
valor por el directivo al verlo como una
fuente ms. Como consecuencia el proyec-
to puede ser ms fcilmente objeto de re-
cortes presupuestarios en coyunturas
recesivas. Esto se dar si la informacin
proviene de un servicio externo pero mu-
cho ms si implica personal propio. En de-
Fernando
Palop Marro
Especialista en Vigilancia
Tecnolgica e Inteligencia
Competitiva.
Profesor Asociado de la
Universidad Politcnica de
Valencia y coordinador en
Espaa de la Asociacin
Internacional de
Profesionales de la
Inteligencia Competitiva
(SCIP)
Lo que determina la diferencia entre la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnolgica es
el objeto de anlisis, ya sea enfocado al seguimiento y evolucin de la tecnologa o hacia otros
factores de competitividad como competidores, mercados, proveedores, etctera.
CONTEXTO La Inteligencia Competitiva no slo
no atenta contra ningn aspecto legal sino que debe
respetar un cdigo deontolgico que evite, llegado el
momento, la tentacin de prcticas poco ticas o incluso
ilegales por cualquier miembro de la empresa con o
sin conocimiento de sus superiores. Los objetivos de
la Inteligencia Competitiva se pueden lograr utilizando
informacin disponible pblicamente; otra cosa es que
la falta de pericia y saber-hacer pueda llevar en oca-
siones a buscar atajos que no hacen sino arruinar el
prestigio de la empresa que lo comete. La mejor forma
de evitar esas situaciones es una buena formacin de
esta tcnica de vigilancia tecnolgica e Inteligencia
Competitiva, que sirva al mismo tiempo para proteger
el know how corporativo.
Co-director de triz XXI
web: www.triz.es
Volumen VI 3/2004 IPN-CIECAS 13
finitiva, hay que ser conscientes de esta
situacin y buscar que los proyectos limi-
tados a la difusin de informacin logren
cuanto antes un hueco como instrumento
en el proceso de decisin de los directivos
y usuarios.
Es lo mismo Vigilancia Tecnolgica (VT)
que Benchmarking?
Rotundamente no, el Benchmarking es
una tcnica de anlisis comparado de las
caractersticas de un proceso, producto,
etc., que nos merece la atencin por ser-
virnos de referencia para superarnos con
el fin de emular sus aspectos positivos, etc.,
La Vigilancia Tecnolgica, ya hemos reite-
rado, es una funcin de gestin que pro-
pone e implica a la organizacin con una
serie de procedimientos sistemticos, tc-
nicas de anlisis, herramientas, etcetera
orientados a detectar y anticipar de modo
continuo los cambios del entorno competi-
tivo con el fin de transformar sus conse-
cuencias en valor a travs de las decisiones
oportunas. La VT puede eso s, identificar
mejores prcticas susceptibles de anlisis
mediante la tcnica de anlisis referencial
o benchmarking.
Qu tiene en comn la Prospectiva
Tecnolgica y la Vigilancia Tecnolgica?
Dentro de la gestin o management em-
presarial, las tcnicas de previsin constitu-
yen el paso previo de la funcin de
planificacin. Dentro de dichas tcnicas, las
prospectivas buscan con una serie de tcni-
cas creativas averiguar el futuro, lo que pue-
de pasar dentro de una determinada
probabilidad; ayudan a definir la estrategia
y a proporcionar nuevas ideas y visiones
sobre la posible evolucin normalmente a
medio y largo plazo (3 a 10 aos). La VT tie-
ne en cuenta en sus anlisis los resultados
de los trabajos de prospectiva y adapta al-
guna de sus tcnicas dentro de un horizon-
te de trabajo mucho ms inmediato.
Cules son los primeros pasos para
establecer un programa o sistema de VT?
El primero de todos es asegurarse que
la Direccin entiende y comparte su valor.
En caso contrario el programa no se desa-
14 IPN-CIECAS Volumen VI 3/2004
rrollar adecuadamente y carecer de re-
cursos con lo que entrar en un peligroso
crculo vicioso.
El segundo paso es entender las nece-
sidades de la Direccin y resto de destina-
tarios y mostrar cmo este sistema que
se plantea puede satisfacer dichas nece-
sidades.
El tercer paso es comenzar a construir
las redes de personas sobre las que debe
apoyarse el sistema y desarrollar las ha-
bi l i dades que estos necesi tarn para
producir inteligencia y comunicarla eficaz-
mente.
Tambin resulta importante encontrar en
la organizacin un lder de proyecto que
cuente con la confianza de la Direccin y
accesibilidad a sta y tenga capacidad y
credibilidad para movilizar los recursos ne-
cesarios y gestionar el proyecto adecuada-
mente. Por ltimo contar con la tecnologa
adecuada (red local, softwares de bsque-
da, analizadores de texto, software de tra-
bajo en grupo o workflow, bases de datos,
etcetera) que facilite la productividad del
esfuerzo de las personas tambin es una
dimensin que no se debe olvidar pues de
ella puede llegar a depender la viabilidad
del sistema.
Cmo motivar a la Direccin para
constituir una funcin de Vigilancia
Tecnolgica?
La VT permite genricamente reducir el
riesgo inherente a la toma de decisiones y
en particular a la que conlleva la gestin
de la I+D y de los recursos tecnolgicos
en la empresa.
Hay que ser conscientes de qu es lo que
motiva a la Direccin y en funcin de ello
presentarles las capacidades de un siste-
ma de VT. Hay que tener en cuenta que lo
que motiva a unos directivos puede ser di-
ferente de lo que hacen otros. El deseo
de no ser sorprendidos por la competen-
cia u otro factor es uno de los motivos ms
extendidos. El mostrar a la Direccin que
existe un modo sistemtico de centrarse y
vigilar lo que est ocurriendo en las tec-
nologas clave que afectan a la empresa
es un argumento comprensible para los di-
rectivos orientados al negocio.
El lograr que el proceso de planificacin
estratgica y sus planes hagan uso de la
capacidad que ofrece el propio sistema de
Vigilancia Tecnolgica para integrar la in-
formacin del entorno exterior a la empre-
sa es otro factor que puede motivar al di-
rectivo.
Tambin puede ayudar en un fase inicial
a generar inters por el papel de la VT el
presentarles casos y mejores prcticas de
aplicacin, a ser posible en el mismo sector.
Qu recursos se necesitan y cunto
puede costar un proyecto de este tipo?
El tamao de la organizacin condiciona-
r su capacidad de dedicar recursos. La
subcontratacin de tareas especialmente
de seguimiento y recogida de informacin
puede suplir en parte los recursos dedica-
dos. La pertenencia al sector marcar la
intensidad de la necesidad. Si queremos
empezar debemos contar al menos con un
responsable de proyecto o coordinador, en
principio a tiempo parcial; con esta figura,
el proyecto ya se puede echar a andar. En
las grandes corporaciones si disponemos
de ms recursos para contar con una uni-
dad formal, a este coordinador le pueden
asistir dos especialistas: uno para la vi-
sin ms tcnica, otro para la visin ms
econmica y de mercado, y algo de apoyo
administrativo. Hay que contar con un pre-
supuesto para acceder a informacin, la
centralizacin de la adquisicin de estudios
y suscripciones puede ser un buen punto
de partida. Tambin si es posible hay que
contar con herramientas informticas es-
pecializadas que nos faciliten sobre todo
el anlisis.
Qu pasa si queremos empezar pero no
contamos con recursos econmicos para
constituir un grupo dedicado?
Podemos intentar lograr apoyo para un
proyecto piloto siempre que contemos con
un mnimo de soporte informtico y de una
red que permita llevarlo a cabo. Pero lo que
es esencial, es seleccionar un tema tecno-
lgico crtico que haya sido identificado
como una preocupacin para la direccin y
pensemos que pueda desembocar en una
decisin de inversin, adquisicin, desarro-
llo, etcetera. A partir de ah presentemos un
plan estructurado, que implique muy poca
gente, tal vez una persona que se
responsabilice, que empuje la idea de un
sistema coordinado de captacin, anlisis
y difusin de la inteligencia resultante so-
bre el tema escogido. Una persona, tal vez
dos, trabajando con un plan claro y con-
tando con la colaboracin de otros pue-
den mostrar resultados a una Direccin
1. 1. 1. 1. 1. No pretende ser una
relacin exhaustiva pero
s esperamos que todas
las recogidas sean de
inters.
2. 2. 2. 2. 2. Las contestaciones que
aqu se recogen se han
elaborado a partir de
nuestra experiencia y la
de nuestra empresa en la
ltima dcada y de una
serie de mejores prcticas
internacionales a las que
hemos tenido acceso
particularmente dentro
de la Asociacin SCIP
(www.scip.org).
3. 3. 3. 3. 3. Consultar el cdigo
que recoge la Asociacin
SCIP, www.scip.org
Volumen VI 3/2004 IPN-CIECAS 15
escptica, esto puede ser beneficioso
para ellos a partir de un planteamiento
continuado.
Cmo debe enfocar el lder o respon
sable un primer proyecto piloto?
Esa persona debe tener un buen conoci-
miento de los recursos existentes en la or-
ganizacin o saber dnde puede obtener
informacin sobre los mismos y a partir de
ah configurar y trabajar con una red de
personas con las que conjuntamente pue-
da aportar una solucin al tema planteado.
El aprovechamiento de las tecnologas de
la informacin existentes facilitar ese tra-
bajo en red al tiempo que el empleo de re-
cursos ser muy reducido. Entre stos la
existencia previa de una funcin o centro
de documentacin puede ser muy til.
Cul es el requisito bsico e
imprescindible para poder generar
inteligencia?
La existencia de dos tipos de mentes
complementarias una analista y otra reco-
lectora de informacin de hechos, exper-
tos y protagonistas constituyen la base. A
partir de este binomio y de un conjunto de
temas o necesidades de la Direccin bien
definidas, complementados con la labor de
una unidad de documentacin y/o con el
acceso y suscripcin a fuentes externas de
informacin, puede arrancar el sistema de
Inteligencia Competitiva. Debe tenerse en
cuenta que la funcin analtica es mucho
ms intensiva en tiempo y recursos por lo
que puede constituirse en el elemento
limitativo de la capacidad de abordar pro-
yectos por el sistema de inteligencia. La
funcin de observacin exige constancia y
paciencia en la construccin progresiva y
animacin de la red de observadores.
Cuales son las competencias y
habilidades a dominar en un sistema de
Vigilancia Tecnolgica?
En cuanto al l der del proyecto:
i deal mente debe ser al gui en con
credi bi l i dad y acceso dentro de l a
organizacin. Alguien respetado por sus
conocimientos tcnicos pero con una visin
ampl i a para entender el escenari o
estratgico, no slo en trminos de lo que
su empresa est haciendo y cules sean
sus metas y objetivos, sino tambin cul
es el panorama estratgico concreto de su
sector tecnologa y los retos que tiene que
afrontar y en consecuencia el objeto con-
tinuado de su vigilancia y evaluacin.
Otras habilidades necesarias: En cuanto
a las habilidades analticas estas deben
permitir generar con sus resultados pro-
ductos de informacin focalizados, tipo in-
formes, que transmitan el mensaje con
claridad y faciliten realmente al decisor ac-
tuar. Para ello se requiere una mente ana-
ltica, con facilidad para estructurar las
ideas y extraer conclusiones. No son fre-
cuentes. Por otro lado, se necesita alguien
con habilidad para interactuar con perso-
nas (expertos, especialistas...) y coordinar
con los usuarios ms motivados la reco-
lecta de informacin.
Tambin son necesarias las habilidades
de comunicacin escrita y de todo tipo de
presentaciones, lejos de la elaboracin de
l argos tratados, l o que necesi tan l os
decisores es algo que les permita obtener
el trasfondo tan pronto como sea posible,
es decir, habilidades en la gestin de pro-
yectos logrando finalmente el aprovecha-
miento de la Web.
Por qu es importante el xito en un
primer proyecto piloto?
Los resultados de ese primer proyecto
permitirn justificar una asignacin adicio-
nal de recursos por la Direccin con base
al valor percibido y generado, y no slo con
base en expectativas y experiencias de
otras empresas.
Se puede realizar un sistema de Vigi-
lancia Tecnolgica totalmente autom
tico?
Para contestar a esta pregunta debemos
tener en cuenta que a un sistema de vigi-
lancia se le suele exigir en mayor o menor
medida anticipacin en trminos de capa-
cidad de alerta y deteccin de cambios que
nos afecten e inteligencia en el sentido de
capacidad para generar implicaciones as
como alternativas sobre los hechos anali-
zados y en consecuencia facilitar la toma
de decisiones en nuestra propia empresa.
En definitiva no cabe una solucin plenamente
automtica, si bien cada vez ms las Tecnologa
de Informacin y Comunicacin o Competitive
Technical Intelligence. en general y en particular
las soluciones de software especializado que
propone el mercado ofrecen un mayor potencial
de automatizacin de distintas tareas que exige
Bibliografa Bibliografa Bibliografa Bibliografa Bibliografa
Ben Gilad en su
intervencin en Londres
durante la pasada
Conferencia Europea de
SCIP, octubre 2003.
16 IPN-CIECAS Volumen VI 3/2004
el sistema de VT e incluso capacidades aprendi-
ces por el sistema de software en funcin de
la utilizacin que realicen los usuarios.
Qu papel puede jugar el centro de
documentacin en la
Vigilancia Tecnolgica?
La biblioteca, unidad de informacin o
centro de documentacin permanece como
la puerta de entrada de todo tipo de infor-
maciones (de negocios, tcnica, interna,
externa). En tandem con Internet, la biblio-
teca, todava proporciona una oportunidad
excelente para adquirir informacin. Puede
no entrar demasiado en la labor de anli-
sis y en el rea de elaboracin de informes.
Pero, al menos, para acceder a la informa-
cin juega un papel que puede potenciar-
se con su contribucin a las Intranet
corporativas. No obstante, si no existe un
entendimiento mutuo en la redefinicin de
su papel entre la Direccin y el centro de
informacin, su existencia puede peligrar
precisamente porque su funcin tradicional
de intermediacin se ve amenazada por la
mayor facilidad de acceso a la informacin
electrnica al tiempo que queda lejana a
la generacin de valor.
Cmo medimos los beneficios en tr-
minos atribuibles a la funcin de
Vigilancia Tecnolgica?
Cuatro indicadores cuantitativos nos pue-
den ayudar:
Ahorro de tiempo-cunto tiempo hemos
ayudado a ahorrar (suele ser frecuente en
un sector como el farmacutico de ciclo de
desarrollo tan largo, pero tambin cabe
aplicarlo en sectores como el de energa)
Ahorro de costoscunto nos hemos aho-
rrado
Costos evitadosqu es lo que no hemos
gastado porque conocimos esto gracias a
la VT. Algunos expertos hablan de lograr
evitar cualquier sorpresa (Gilad,Ben, 2003)
a la organizacin como objetivo ineludible.
Mejora de los ingresoscuanta de ingre-
sos adicionales logrados gracias a la VT.
Dnde debe situarse la coordinacin y
la unidad de Vigilancia Tecnolgica
dentro de la organizacin?
Depender mucho de la cultura de la or-
ganizacin si esta es descentralizada o
ms centralizada. En definitiva, el nfasis
residir en muchos casos en el nivel de uni-
dad de negocio, pero persiste una impor-
tante necesidad para algn tipo de estructu-
ra central de coordinacin, clearinghouse, al
tiempo que diseminacin de herramientas
y tcnicas para practicar ms eficazmente
la VT desde la unidades de negocio. Tam-
bin la evolucin histrica y qu departa-
mento vea antes y tome la iniciativa en
este campo llevar a que el papel central
se pueda jugar desde la I+D, marketing o
staff corporativo.
Todos enfatizan la importancia del anli-
sis en la generacin de inteligencia dentro
de un sistema de VT, pero cules son las
tcnicas de anlisis ms utilizadas? Algu-
nas de las ms empleadas son:
El estudio de las patentes y documentos
cientficos llamado Scoutismo Tecnolgico;
Tcnicas de prospectiva y de tendencias
(proyecti vas); el empl eo de tcni cas
cienciomtricas, anlisis semntico, mine-
ra de datos y textos sobre grandes vol-
menes de datos (artculos cientficos,
patentes, noticias, etctera). Identificacin
del perfil de competidores, de proveedo-
res, etctera, hiptesis y escenarios alter-
nati vos, anal og as, esti maci n de l a
evolucin de una tecnologa (itinerarios),
estimacin tamao y cuota de mercado,
anlisis de costes de competidores, anli-
sis dinmico del sector o anlisis de balan-
ces financieros.
Qu papel juega Internet como
herramienta de un sistema de Vigilancia
Tecnolgica?
Internet ha supuesto un salto cualitativo
al permitir no slo el acceso a la captacin de
informacin por parte de empresas de pe-
queo tamao sino la facilidad de consulta e
identificacin internacional de expertos. Lo
que pasa es que la propia complejidad deri-
vada del tamao que ha adquirido hoy en
da Internet, requiere el empleo de tcnicas,
ciertos trucos y herramientas especializadas
que proporcionen productividad (velocidad,
pertinencia, exhaustividad, automatizacin
de tareas repetitivas de bsqueda y segui-
miento, acceso a Web invisible...) en el tra-
bajo. Con ello se ahorra tiempo y se puede
invertir en la labor de anlisis.
En la toma de decisiones cmo puede
utilizarse ms eficazmente la informa
cin proporcionada por la Vigilancia
Tecnologica?
Hay que acercarse al cliente-usuario una
Volumen VI 3/2004 IPN-CIECAS 17
vez difundidos los resultados de la VT y com-
probar si ha visto el contenido, si lo ha em-
pleado, si no por qu, si satisfaca sus
necesidades para una decisin concreta, si
no ha tenido tiempo y prefiere en otras oca-
siones que se lo comentemos personalmen-
te. No hay que olvidar que la VT compite con
un conjunto de fuentes y modos de comuni-
cacin que son las que hasta entonces ha
venido utilizando el decisor. En funcin de todo
ello debemos ir corrigiendo, mejorando y
acercando el sistema de VT al cliente.
Adems de conseguir noticias y
documentos sobre mi especialidad, qu
otras informaciones puedo manejar
desde un planteamiento de Vigilancia
Tecnolgica?
Una de las carencias ms habituales en el
seguimiento de novedades es que no afron-
tan o no saben integrar las opiniones y cono-
cimientos de los expertos y especialistas de
un tema dado. Con lo cual un proyecto de VT
puede nacer cojo desde su inicio. Pues el ob-
jetivo de la VT no es tanto el documentarnos,
nos desborda la oferta actual de informacin,
como el ser capaz de aportar informacin v-
lida (los hechos, sus implicaciones y alterna-
tivas) para la decisin del directivo. Esa
carencia se ha visto reforzada con la llegada
de herramientas de informtica que permi-
ten labores automatizadas de bsqueda y
recuperacin de informacin pero que no re-
suelven la integracin de ese saber aplica-
do residente en los expertos y necesario
para su objetivo. Sin el contacto con los pro-
tagonistas y entendidos en un campo dado
nos ser difcil valorar cuestiones como la
aplicabilidad concreta, el posible impacto o el
coste de una determinada novedad. Afortu-
nadamente la prctica empresarial en la Vigi-
lancia Tecnolgica nos ofrece una serie de
procedimientos que nos facilitan tambin la
gestin e integracin de esa informacin no
escrita que entra en lo que se denomina tam-
bin conocimiento tcito.
Me entero de la mayor parte de noveda-
des en las Ferias, pero an as a veces me
sorprenden con novedades que tendra que
haber detectado.
Existe algn planteamiento para sacar
el mximo provecho a esas visitas?
Agradezco su consulta pues precisamen-
te por lo habitual y extendido del recurso a
las Ferias, damos por supuesto con dema-
siada frecuencia que con nuestra presencia
ya es suficiente. Aunque los japoneses sean
el paradigma de una adecuada preparacin
y realizacin de estas visitas, sin obsesio-
narnos con ellos s podemos sacar algu-
nas lecciones que, confo, reduzcan sus
sobresaltos.
Teoras econmicas de la
innovacin tecnolgica
Leonel Corona Trevio
La globalizacin y el nuevo paradigma tecnoproductivo
gestan la nueva economa, la cual se distingue por el papel
estratgico del conocimiento, la informacin y la capacidad de
innovacin para la competitividad y el desempeo econmico
de pases y empresas. La competitividad se basa en un
modelo productivo con organizacin flexible y con una
creciente capacidad de innovacin.
Ante esta problemtica: cul es la interrelacin entre
las teoras econmicas y la innovacin tecnolgica? Es
la pregunta que motiva la presentacin de estas y otras
interrogantes desde diferentes escuelas econmicas:
clsica, marxista, neoclsica, latinoamericana,
evolucionista, institucional, de tal manera que se
presentan sus aportes y limitaciones.
Se logra en esta obra recopilar el conjunto de las
apreciaciones y herramientas para abordar la tecnologa
desde distintas teoras econmicas, dejando el camino
abierto para su superacin para cada una de sus
perspectivas, para contar con un nuevo punto de
partida y contribuir as a la discusin y desarrollo de la
economa de la innovacin tecnolgica, desde una
visin integradora, o eclctica, que permita cerrar la
brecha entre la teora y la problemtica econmica
contempornea de la innovacin