Manual Mestre

MANUAL DO PROFESSOR CONTEDO BSICO
Abordagem do livro. Estrutura do livro. Estrutura e contedo dos captulos. Proposta de programa da disciplina. Aplicao do livro: Contedo de cada captulo: Interligaes com os outros captulos.
Interligaes com outras disciplinas.

Questes para debate. Caso para anlise, apresentao e debate. Por captulo: telas bsicas.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva
ABORDAGEM DO LIVRO
Elevada amplitude dos assuntos abordados. Apresentao de metodologias e tcnicas auxiliares para o estabelecimento e a implementao de estratgias e de vantagens competitivas pelas empresas. Interligao das questes estratgicas com outros instrumentos administrativos das empresas cenrios, projetos, oramento, estrutura organizacional , facilitando os seus desenvolvimentos e implementaes, bem como tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz. Direcionado para o desenvolvimento dos negcios, bem como das vantagens competitivas e dos resultados das empresas. Abordagem prtica, proporcionando elevados nveis de motivao e de aprendizado dos participantes.
UTILIZAO DO CONTEDO DOS CAPTULOS

ESTRUTURA DO LIVRO: RELAO DOS CAPTULOS. ESTRUTURA DE INTERLIGAO DOS CAPTULOS. CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS. APLICAO DO CONTEDO DE CADA CAPTULO: FOCO BSICO. INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS. INTERAES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO (OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS).
ESTRUTURA DO LIVRO RELAO DOS CAPTULOS

CAPTULO 1: Conceitos bsicos CAPTULO 2: Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas CAPTULO 3: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estratgia empresarial CAPTULO 4: Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa CAPTULO 5: Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas CAPTULO 6: Tipos de estratgias empresariais CAPTULO 7: Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas GLOSSRIO BIBLIOGRAFIA
ESTRUTURA DE INTERLIGAO DOS CAPTULOS

CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 2
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS
CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA
CAPTULO 3
COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS
CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
CAPTULO 7
SUGESTES COMPLEMENTARES
CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS

IDENTIFICAO DA IMPORTNCIA DO ASSUNTO
VANTAGENS E PRECAUES NA APLICAO DO ASSUNTO
ANLISE DO ASSUNTO
QUESTES PARA DEBATE
METODOLOGIA E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DO ASSUNTO
CASO PARA ANLISE E DEBATE
INTERLIGAES
CAPTULO 1 APLICAO DO CONTEDO

1 - TTULO DO CAPTULO: Conceitos bsicos. 2 - FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta o conceito do termo estratgia, incluindo a sua evoluo e aplicao nas empresas, bem como as caractersticas do executivo estrategista, para que o participante do curso possa efetuar uma autoavaliao neste contexto. 3 - INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: A interao elevada,pois todos os aspectos apresentados a seguir se baseiam nos conceitos bsicos. 4 - INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem ser consideradas: Teoria Geral da Administrao. Introduo Administrao. Fundamentos da Administrao. Planejamento Estratgico. Diretrizes Administrativas.
CAPTULO 2 - APLICAO DO CONTEDO 1 - TTULO DO CAPTULO: Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO : Apresenta uma metodologia estruturada e com forte abordagem prtica, a qual pode ser aplicada pelas empresas no processo de estabelecimento e implementao das estratgias. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: A metodologia apresentada sustenta fortemente o apresentado nos Captulos 3, 4 e 5; e, em parte, o apresentado no Captulo 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, se interliga com a disciplina Processo Decisrio.

1 TTULO DO CAPTULO: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estratgia empresarial. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Trata da amplitude e do contedo das estratgias nas empresas, ou seja, dos vrios assuntos que devem ser considerados na sua formulao e implementao. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: Fornece ampla sustentao para os Captulos 4, 5 e 6; bem como se baseia fortemente no Captulo 2. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, pode-se considerar a disciplina Anlise de Negcios.
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1 TTULO DO CAPTULO: Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Trata da vantagem competitiva, como resultante da estratgia empresarial.Tambm aborda as questes das informaes estratgicas, dos cenrios e suas tcnicas, bem como dos fatores crticos de sucesso das empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: forte com os Captulos 2, 3, 5 e 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, podem ser consideradas: Sistema de informaes gerenciais. Cenrios e anlises macroeconmicas.
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1 TTULO DO CAPTULO: Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta as principais tcnicas que podem auxiliar no delineamento das estratgias empresariais e, por consequncia, tambm das vantagens competitivas das empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: mais forte com os Captulos 3, 4 e 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, devem-se considerar as disciplinas: Marketing Estratgico. Anlise Tecnolgica. Anlise Econmico-financeira.
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1 TTULO DO CAPTULO: Tipos de estratgias empresariais. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta alguns tipos de estratgias que os executivos devem considerar para compra, venda, fuses, alianas, globalizao e diversificao de empresas e de negcios. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: bastante forte com os Captulos 4 e 5. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, pode-se considerar a disciplina Desenvolvimento de Negcios.
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1 TTULO DO CAPTULO: Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta algumas sugestes para melhor estabelecer e implementar as estratgias e as correspondentes vantagens competitivas nas empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: So elevadas com todos os captulos anteriores, pois as sugestes apresentadas so resultantes deles. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, podem ser consideradas: Comportamento humano nas empresas. Avaliao de desempenho. Capacitao profissional.
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QUESTES PARA DEBATE ANLISE E DEBATE

AO FINAL DE CADA CAPTULO SO APRESENTADAS QUESTES PARA ANLISE E DEBATE. CONSIDERA-SE COMO IDEAL:
1) Formao de equipes de trabalho com aproximadamente 7 alunos (idnticas ou no s dos estudos dos casos).
2) Entendimento do contedo e da abrangncia de cada questo: 3 min. por questo. Obs.: O ideal a anlise prvia por cada aluno. 3) Preparao resumida da resposta s questes: 7 min. por questo. 4) Escolha da equipe apresentadora de cada questo. 5) Apresentao e debate da resposta da questo: 5 min. por questo.
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UTILIZAO DOS CASOS APRESENTADOS AO FINAL DE CADA CAPTULO
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ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (1/2)

Os casos, apresentados ao final de cada captulo, devem ser desenvolvidos por equipes de aproximadamente 7 alunos, respeitando os seguintes aspectos: 1) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador, para orientar os debates e administrar os tempos de anlise/debate de cada parte do trabalho; e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de soluo do caso. Pode-se considerar, tambm, a prvia indicao do responsvel pela apresentao do caso, embora esta funo possa e deva ser alocada em todos os participantes da equipe de trabalho. 2) Leitura prvia do contedo do caso. 3) Se for julgado necessrio para aprimorar o processo de anlise e debate, cada equipe de alunos pode complementar o caso com dados e informaes adicionais de acordo com o seu nvel de conhecimento , mas que seja respeitado o contedo bsico apresentado na descrio do caso.
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ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (2/2)

4) No existe uma nica soluo para cada caso. Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar e incentivar o amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constitudas. Portanto, soluo certa a soluo estruturada, sustentada e lgica, considerando os vrios assuntos abordados no caso. 5) Considera-se, como ideal bsico, a seguinte distribuio do tempo: a) Distribuio das tarefas aos participantes da equipe: 2 b) Leitura do caso: 3 c) Debate e consolidao do entendimento do caso entre os participantes da equipe: 10 d) Complementao com outras situaes e informaes, se for julgado necessrio: 10' e) Proposta bsica de soluo do caso: 20' f) Debates complementares, para efetivao das propostas bsicas de soluo do caso: 10' g) Fechamento do caso, para apresentao e debate com as outras equipes: 5'
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PLANO DE ATUAO
PREMISSAS PARA OTIMIZAR O NVEL DE APRENDIZADO DOS PARTICIPANTES. PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA. OBS.: ALGUMAS FACULDADES PODEM ESTAR UTILIZANDO OS NOMES: DELINEAMENTO ESTRATGICO. ADMINISTRAO ESTRATGICA. PROCESSOS ESTRATGICOS. ANLISE E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS. MARKETING ESTRATGICO. POLTICA DOS NEGCIOS. DIRETRIZES ADMINISTRATIVAS. PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PARTE DA DISCIPLINA).
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OTIMIZAO DO APRENDIZADO PREMISSAS PROPOSTAS

1 Leituras prvias dos assuntos a serem debatidos nas aulas. 2 Leitura e preparao prvia das questes para debate apresentadas ao final de cada captulo. 3 Leitura e anlise prvia de cada caso apresentado ao final de cada captulo. 4 Consolidar programa estruturado da disciplina. Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas de carga dupla. Para a situao de carga simples, o programa pode ser dividido em 32 aulas, sem perda de sequncia e com a vantagem de separar melhor a parte terica e a parte prtica de cada um dos assuntos dos 7 captulos do livro.
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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3)

Aula Data Contedo Bsico Apresentao da disciplina Formao das equipes de trabalho Definio dos trabalhos Explicao do desenvolvimento e debate dos casos Explicao da abordagem prtica da disciplina Explicao da interligao com outras disciplinas do curso Processo de avaliao Conceitos bsicos 2 Debate das questes Anlise e debate do caso Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas 24/34 Telas de Apresentao Referncias bibliogrficas (Leituras prvias)
(2/23)
Captulo 1
33/34
Captulo 1
35/71
Captulo 2
Debate das questes Anlise e debate do caso
72/73
Captulo 2
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AULA DATA CONTEDO BSICO
Componentes, condicionantes e nveis de influncia e de abrangncia da estratgia empresarial Debate das questes Anlise e debate do caso Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa
TELAS DE APRESENTAO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias) Captulo 3
74/81
82/83
Captulo 3
84/123
Captulo 4
Debate das questes Anlise e debate do caso Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas (parte)
124/125
Captulo 4 Captulo 5 (sees 5.1 a 5.3)
10
126/188
11
Idem (concluso)
189/235
Captulo 5 (sees 5.4 a 5.6)
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AULA DATA CONTEDO BSICO TELAS DE APRESENTAO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias) Captulo 5
12
Debate das questes Anlise e debate do caso
236/237
13
Tipos de estratgias empresariais
238/247
Captulo 6
14
Debate das questes Anlise e debate do caso Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas Debate de dvidas gerais do curso Debate das questes Anlise e debate do caso
248/249
Captulo 6
15
250/254
Captulo 7
16
255/256
Capitulo 7
Prova final
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CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 2
CAPTULO 4
CAPTULO 3
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS
CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
CAPTULO 7
SUGESTES COMPLEMENTARES
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CAPTULO 1 CONCEITOS BSICOS
25
ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA PELA EMPRESA
26
DECISO ESTRATGICA CARACTERSTICAS

SENSO CRTICO
CONFLITO
INTERDEPENDNCIA SISTMICA
INICIATIVA
DECISO ESTRATGICA
INCERTEZA
CRIATIVIDADE
RISCO
27
ESTRATGIA EMPRESARIAL CONCEITO
AO BSICA ESTRUTURADA E DESENVOLVIDA PELA EMPRESA PARA ALCANAR, DE FORMA ADEQUADA E, PREFERENCIALMENTE, DIFERENCIADA, OS OBJETIVOS IDEALIZADOS PARA O FUTURO, NO MELHOR POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE O SEU AMBIENTE.
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ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL FORMULRIO

Planos
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Data __/__/__
OBJETIVO/RESULTADO ESPERADO:
Estratgias
Justificativas
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ATITUDES PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS
INATIVA
REATIVA
ATITUDES DOS EXECUTIVOS PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS
PROATIVA
INTERATIVA
30
EXECUTIVO IRRACIONAL CARACTERSTICAS
DRAMTICO
ESQUIZOFRNICO
DEPRESSIVO
EXECUTIVO IRRACIONAL
COMPULSIVO
PARANICO
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EXECUTIVO ESTRATEGISTA CARACTERSTICAS

ADMINISTRAR TURBULNCIAS
ATITUDE INTERATIVA
INOVADOR
EXECUTIVO ESTRATEGISTA
PROCESSO DE DECISES E PRIORIDADES CAPACIDADE ADMINISTRATIVA
CONTROLE
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CONCEITOS BSICOS QUESTES PARA DEBATE

1- Pesquisar e debater outras definies do termo estratgia, com base em referncias bibliogrficas complementares. 2 - Debater a questo do processo evolutivo da utilizao das estratgias pelas empresas. 3 - Com base no perfil estabelecido para o executivo estrategista, fazer uma autoavaliao verdadeira! e/ou do superior hierrquico. 4 - Estabelecer e discutir outras caractersticas que o executivo estrategista deve ter. 5 - Discutir, para determinada situao qualquer, os possveis critrios de hierarquizao em importncia das caractersticas estabelecidas para o executivo estrategista.
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ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO
QUESTO DO NVEL DE IMPORTNCIA DO ESTABELECIMENTO E APLICAO DAS ESTRATGIAS NA CNA INDSTRIA E COMRCIO S.A.
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CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 2
CAPTULO 4
CAPTULO 3
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES
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CAPTULO 2
METODOLOGIA DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS
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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PROCESSO GLOBAL DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO
37
ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (1/3) NVEIS DE GRAVIDADE

1 Conceito: Gravidade todo o processo ou atividade que afeta profundamente a essncia, o objetivo ou o resultado da empresa quando interage com as necessidades e expectativas de seus clientes. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo decorrente dessa situao. 2 Aplicao: Perguntas O dano provocado extremamente importante? O dano provocado muito importante? O dano provocado importante? O dano provocado relativamente importante? O dano provocado de baixa importncia?
Escala 5 4 3 2 1 38
ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (2/3) NVEIS DE URGNCIA

1 Conceito: Urgncia o resultado da presso de tempo que a empresa, negcio, processo ou atividade sofre ou sente. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para atacar a situao ou para resolver a situao provocada pelo fator considerado. 2 Aplicao: Perguntas Tenho de aplicar uma estratgia bastante urgente Tenho de aplicar uma estratgia urgente? Tenho de aplicar uma estratgia relativamente urgente Posso aguardar? No h pressa?
Escala 5 4 3 2 1 39
ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (3/3) NVEIS DAS TENDNCIAS

1 Conceito: Tendncia o padro de desenvolvimento da situao, e sua avaliao est correlacionada ao estado que a situao apresentar, caso o executivo no aloque esforos e recursos adicionais visando melhorar os processos para otimizar a interao da empresa para com as necessidades e expectativas dos mercados e dos clientes. 2 Aplicao: Perguntas Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar (crescer) muito? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar (crescer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai permanecer? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar (desaparecer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar (desaparecer) completamente?
Escala 5 4 3 2 1 40
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO
METODOLOGIA ESTRUTURADA PARA SE TRABALHAR PROATIVAMENTE COM AS CRENAS, ATITUDES, VALORES E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DE MODO QUE O POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA ESTEJA MELHOR SUSTENTADO PELOS CONHECIMENTOS, CAPACITAES E MOTIVAES DE SEUS PROFISSIONAIS.
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MUDANAS NAS EMPRESAS TIPOS
MUDANA PLANEJADA (X). MUDANA POR ACOMODAO. MUDANA POR CRISE. MUDANA DE IMPACTO.
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PROCESSO DE OTIMIZAO DA EMPRESA VARIVEIS A CONSIDERAR
PROCESSO DE OTIMIZAO DA EMPRESA
FATORES DE MUTAO
FATORES HISTRICOS
FATORES ESTRATGICOS
FATORES COMPORTAMENTAIS
Mudanas ambientais Necessidades mercadolgicas Incorporao de novas tecnologias
Anlise dos resultados a partir das experincias de mudanas organizacionais
Objetivos e metas definidos para o desempenho da empresa Estratgias adequadas e diferenciadas Polticas adequadas
Baixo nvel de resistncia s mudanas planejadas
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MUDANA PLANEJADA NAS EMPRESAS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL AMBIENTE EMPRESARIAL OBJETIVOS EMPRESARIAIS
PROCESSO
NECESSIDADES
FIM
COMPORTAMENTOS E ATITUDES DOS EXECUTIVOS
OPERACIONALIZAO
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
MEIO
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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO
PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS QUE POSSIBILITAM EMPRESA TRANSACIONAR, PROATIVA E INTERATIVAMENTE, COM OS DIVERSOS ASPECTOS DO AMBIENTE EMPRESARIAL E DA QUESTO ESTRATGICA CONSIDERADA.
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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL VANTAGENS NA ATUAO

COMO CONSULTOR EXTERNO
Experincia maior. Aceitao maior. Pode correr riscos. Imparcialidade maior.
COMO CONSULTOR INTERNO

Maior conhecimento da informalidade. Presena diria. Maior acesso s pessoas. Interao e avaliao dos trabalhos. Algum poder formal.
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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ETAPAS DE ATUAO

1 Identificao do problema. 2 Entrada na questo estratgica. 3 Diagnstico da questo estratgica. 4 Planejamento da mudana. 5 Operacionalizao das estratgias. 6 Acompanhamento e avaliao do processo de mudana. 7 Concluso.
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ESTRATGIA EMPRESARIAL CONTROLE E AVALIAO
Resultados da estratgia empresarial
COMPARA E AVALIA
Nvel de alcance dos objetivos empresariais
Meios
Fins
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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS CRITRIOS DE AVALIAO

Consistncia interna. Consistncia externa. Adequao viso, misso, aos propsitos, postura estratgica e aos objetivos da empresa. Adequao aos recursos existentes. Adequao ao grau de risco aceitvel. Consistncia com o horizonte de tempo e o nvel de flexibilidade desejado. Adequao s expectativas e exigncias dos principais executivos da empresa.
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CONTROLE, AVALIAO E ACOMPANHAMENTO CONCEITO
FUNO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE, MEDIANTE A COMPARAO COM PADRES PREVIAMENTE ESTABELECIDOS, PROCURA MEDIR E AVALIAR O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AES E ESTRATGIAS, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISES, DE FORMA QUE POSSAM CORRIGIR E REFORAR ESSE DESEMPENHO OU INTERFERIR EM FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO, PARA ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SATISFAAM AOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.
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ESTRATGIA EMPRESARIAL FASES DO CONTROLE E AVALIAO
1 Estabelecimento de padres de medida e avaliao. 2 Medida dos desempenhos apresentados. 3 Comparao do realizado com o esperado. 4 Ao corretiva.
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CONTROLE E AVALIAO DAS ESTRATGIAS ESTGIOS E REVISES
1 Estgios: Preliminar. Corrente ou em tempo real. Ps-controle.
2 Revises: Ocasionais. Peridicas.

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CONTROLE E AVALIAO DAS ESTRATGIAS DIFICULDADES
Horizonte de tempo longo. Elevado nvel de incerteza. Possveis alteraes durante a implementao.
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NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
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PLANEJAMENTOS CONCEITOS
1 Planejamento estratgico: Metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente, onde esto os fatores externos ou no controlveis pelas empresas. 2 Planejamento ttico: Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado da empresa, visando a uma situao futura desejada. 3 Planejamento operacional: Formalizao das metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.
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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (1/4)

1 Estabelecimento da viso e dos valores: a) Viso: Em uma abordagem estratgica, decorrente das pessoas representativas da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e da abordagem mais estratgica e ampla possvel para os negcios, produtos e servios da empresa. b) Valores: No contexto estratgico devem representar, principalmente, os princpios e as questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte influncia no modelo de gesto da empresa. 2 Anlise externa da empresa: a) Ambiente da empresa: Conjunto de todos os fatores externos e no controlveis que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo ou recebendo influncia da referida empresa. b) Oportunidades: Foras ambientais incontrolveis pela empresa, as quais podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. c) Ameaas: Foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. d) Fatores ou focos de anlise estratgica: Eventos externos e internos da empresa, os quais apresentam elevada relevncia para a anlise da situao atual e posterior delineamento de seu processo estratgico.
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3 Anlise interna da empresa: a) Pontos fortes: Vantagens estruturais controlveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e as ameaas do ambiente empresarial, ou seja, esto fora da empresa e, portanto, no so controlveis. b) Pontos fracos: Desvantagens estruturais controlveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e as ameaas do ambiente empresarial. c) Pontos neutros: Variveis importantes identificadas pela empresa, mas que, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou ponto fraco. 4 Anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: a) Vantagem competitiva: Identificao dos produtos ou servios e dos mercados nos quais a empresa est, realmente, capacitada para atuar de forma diferenciada, em relao aos seus concorrentes. 5 Misso da empresa: Determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, o estabelecimento para onde a empresa quer atuar e de sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
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6 Propsitos atuais e potenciais: Explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. 7 Cenrios: Representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa perante a situao visualizada, no momento, para seu setor de atuao. 8 Postura estratgica: Maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando sua situao atual, estabelecida nas anlises externa e interna. 9 Macroestratgicas e macropolticas: a) Macroestratgicas: Grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente empresarial. b) Macropolticas: Grandes orientaes que servem como base de sustentao para as decises de carter geral, que a empresa deve tomar para melhor interagir com o ambiente empresarial.
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10 Estabelecimento dos resultados estratgicos: a) Objetivo: Alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se determina para onde a empresa deve direcionar seus esforos. b) Objetivo funcional: Objetivo intermedirio, correlacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa. c) Desafio: Realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao desejvel. d) Meta: Passo ou etapa perfeitamente quantificados e com prazo para alcanar o desafio e/ou o objetivo. 11 Estratgia: Ao ou caminho mais adequados a serem executados para alcanar os objetivos, desafios e metas da empresa. 12 Poltica: Definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia de aes e estratgicas para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de deciso. Corresponde a toda base de sustentao para os diversos planejamentos da empresa, principalmente o estratgico.
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ADMINISTRAO ESTRATGICA CONCEITO
ADMINISTRAO MODERNA QUE, DE FORMA ESTRUTURADA, SISTMICA E INTUITIVA, CONSOLIDA UM CONJUNTO DE PRINCPIOS, NORMAS E FUNES PARA ALAVANCAR, HARMONIOSAMENTE, O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA SITUAO FUTURA DESEJADA DA EMPRESA COMO UM TODO E SEU POSTERIOR CONTROLE PERANTE OS FATORES AMBIENTAIS, BEM COMO A ORGANIZAO E A DIREO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS DE FORMA OTIMIZADA COM A REALIDADE AMBIENTAL, COM A MAXIMIZAO DAS RELAES INTERPESSOAIS.
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REDE ESCALAR DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

VISO E VALORES ANLISE EXTERNA ANLISE INTERNA
MISSO PROPSITOS POSTURA ESTRATGICA
OBJETIVOS DA EMPRESA ESTRATGIAS DA EMPRESA
OBJETIVOS FUNCIONAIS ESTRATGIAS FUNCIONAIS MARKETING PRODUO FINANAS RECURSOS HUMANOS
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PENSAMENTO ESTRATGICO CONCEITO E SUSTENTAO

1 Conceito: Postura do executivo voltada para a otimizada interao da empresa com o ambiente em tempo real. 2 Sustentao: Viso ampla. Equipe eficiente e eficaz. Estrutura organizacional adequada. Estrutura de informaes gerenciais e estratgicas adequada.
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PENSAMENTO ESTRATGICO ESQUEMA GERAL
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ADMINISTRAO DE PROJETOS CONCEITOS

1 Projeto: Trabalho a ser executado com responsabilidades de execuo, resultados especficos com quantificao de benefcios e prazos para execuo preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e de equipamentos, bem como as reas envolvidas necessrias a seu desenvolvimento. 2 Atividade: Menor parte administrvel de um projeto. 3 Programa: Conjunto de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior. 4 Administrao de projeto: Esforo no sentido de melhor alocar os recursos da empresa, tendo em vista alcanar os objetivos estabelecidos.
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FASES DO PROJETO
Trabalho
Caracterizao
Execuo
Tempo
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ADMINISTRAO DE PROJETOS FATORES DE SUCESSO

Cumprimento dos prazos previstos. Enquadramento aos custos preestabelecidos. Cumprimento da qualidade tcnica esperada. Viabilidade consolidada.
Equilbrio financeiro no desenvolvimento do projeto.

Aumento ou manuteno da capacitao de oportunidades de negcios.
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AVALIAO DE PROJETOS TCNICAS

Perodo de playback. Taxa interna de retorno. Taxa mdia de retorno do investimento. Valor atual lquido. Valor atual lquido atualizado. ndice de lucratividade. Engenharia de valor. Anlise do valor.
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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E PLANOS DE AO

1 Conceito de Plano de Ao: Conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado.
2 Processo de estabelecimento:
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ESTRATGIA EMPRESARIAL E QUALIDADE TOTAL
ESTRATGIA PROCESSO
OBJETIVOS COMUNS
QUALIDADE TOTAL PROCESSO
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SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS CONCEITO
PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES, AS QUAIS SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS DA EMPRESA.
70
ESTRATGIA EMPRESARIAL E SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

Estratgia
Processo 1
D E C I S E S
Resultados (objetivos)
Processo 2
71
METODOLOGIA DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS QUESTES PARA DEBATE
1 Quais so as etapas bsicas para o executivo desenvolver a formulao e a implementao das estratgias empresariais? 2 Estabelecer e comentar alguns aspectos que podem levar os executivos a resistirem s mudanas proporcionadas pelas estratgias empresariais. Fornecer, para cada aspecto, algumas formas de amenizar essas resistncias. 3 Verificar e analisar, com base em empresas que voc conhece, se as mesmas trabalham com planejamento estratgico ou administrao estratgica ou administrao de questes estratgicas ou pensamento estratgico. Debater as razes e as vantagens da escolha identificada em cada empresa pesquisada. 4 Explicar, detalhadamente, como o executivo pode fazer a interligao operacional entre as estratgias empresariais e determinado instrumento administrativo de seu conhecimento.
72
ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA BSICA NA MULTIPRODUTOS COMRCIO E REPRESENTAES LTDA.
73
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS
CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA
CAPTULO 3
CAPTULO 5
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS
TCNICAS AUXILIARES
74
CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
75
ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

AMBIENTE EMPRESARIAL
Corporativo UEN
Empresa
RESULTADOS
CURSOS DE AO
RISCO
Estratgico
RECURSOS
COMPROMETIMENTO
Ttico Operacional
SITUAO DA EMPRESA
76
CONCEITOS
1 Ambiente empresarial: Conjunto de todos os fatores externos empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia da referida empresa. 2 Anlise externa: Estudo da relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como da sua atual posio produtos versus mercados e, prospectivamente, quanto sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
77
IMPACTO DA OPORTUNIDADE E DA AMEAA
78
OPORTUNIDADES E AMEAAS CLASSIFICAO

1 Oportunidades: Naturais. De evoluo. Sinrgicas. De inovao.
2 Ameaas: Naturais. Aceitveis. Inaceitveis.
79
PROCESSO DECISRIO PARA EXPANSO DA CAPACIDADE

Determinar as opes da empresa para tamanho e tipo de aumentos de capacidade. Avaliar a demanda futura provvel e os custos dos insumos. Avaliar as alteraes tecnolgicas provveis e a probabilidade de obsolescncia. Prever os aumentos de capacidade de cada concorrente, com base nas expectativas que eles tenham sobre o setor. Incluir esses aumentos para determinar o equilbrio de oferta e demanda no setor, e os preos e custos que da resultam. Determinar os fluxos de caixa esperados do aumento da capacidade. Testar a anlise de consistncia.
80
IMPACTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
Lucro
Ao de um ponto forte
Expectativa de resultado da empresa
Ao de um ponto fraco
Tempo
81
COMPONENTES, CONDICIONANTES E NVEIS DE INFLUNCIA E ABRANGNCIA QUESTES PARA DEBATE

1 Analisar, para as empresas que voc conhece, quais os aspectos bsicos que os executivos consideram para o delineamento das estratgias empresariais. 2 Debater os vrios aspectos do modelo proposto neste captulo. E, se existe a possibilidade de ser aperfeioado para uma situao especfica. 3 Identificar e aplicar os cinco componentes na anlise da estratgia bsica de uma empresa de seu conhecimento. 4 Idem quanto aos condicionantes da estratgia empresarial. 5 Debater os nveis de influncia da estratgia empresarial. 6 Idem quanto aos nveis de abrangncia.
82
ABORDAGEM E AMPLITUDE DA ESTRATGIA NA CONTRACT INDUSTRIAL S.A.
83
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 6
CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA
TIPOS DE ESTRATGIAS CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
84
CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA
85
ANLISE DA POSIO COMPETITIVA CONCEITO
METODOLOGIA ESTRUTURADA QUE CONSIDERA DETERMINADAS TCNICAS QUE FORNECEM INFORMAES BSICAS PARA O PROCESSO DECISRIO INERENTE AO DELINEAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA.
86
ANLISE DA POSIO COMPETITIVA MODELO BSICO

SIE CENRIOS
SETOR COMPETITIVO EMPRESA FATORES CRTICOS DE SUCESSO
VANTAGEM COMPETITIVA
87
ORIENTAO ESTRATGICA
VISO DA EMPRESA
ORIENTAO ESTRATGICA
AES, NVEL DE COMPROMETIMENTO E FORMA DE ATUAO DOS EXECUTIVOS
88
SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS (SIE) CONCEITO
PROCESSO DE OBTENO DE DADOS DO AMBIENTE EMPRESARIAL, SUA TRANSFORMAO EM INFORMAES, BEM COMO SUA INTERAO COM AS INFORMAES INTERNAS DA EMPRESA, CONSOLIDANDO UMA ESTRUTURA DECISRIA ESTRATGICA QUE SUSTENTE O DIRECIONAMENTO DA EMPRESA PARA SEUS RESULTADOS.
89
SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS CLASSIFICAO
DEFENSIVO. INATIVO. OFENSIVO. INTERATIVO.
90
DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAO DO SIE ASPECTOS BSICOS (1/2)
1 Administrao do SIE: Identificao e anlise das necessidades de informaes estratgicas, tticas e operacionais. 2 Gerao e arquivamento de informaes do SIE: Utilizao de tcnicas de pesquisa e de anlise de mercado. 3 Controle e avaliao do SIE: Anlise da relevncia, consistncia, urgncia, confiabilidade, preciso e interpretao das informaes.
91
DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAO DO SIE ASPECTOS BSICOS (2/2)
4 Disseminao dos dados e informaes: Distribuio das informaes, de acordo com o perfil de interesse e necessidade de cada executivo da empresa. 5 Utilizao das informaes: Incorporao das informaes no processo decisrio. 6 Retroalimentao das informaes: Adaptao do processo decisrio s necessidades de informaes dos executivos das empresas.
92
CENRIOS ESTRATGICOS CONCEITO
REPRESENTAM CRITRIOS E MEDIDAS ALTERNATIVAS PARA A PREPARAO DO FUTURO DA EMPRESA.
93
CENRIOS ESTRATGICOS TIPOS
94
ANLISE DAS VARIVEIS DOS CENRIOS
PLANOS
ANLISE DAS VARIVEIS DOS CENRIOS CAPACIDADE DE INTERPRETAO

MDIA BAIXA
DATA __ /__ /__

TEMPO DE REAO
VARIVEIS
FAVORVEIS
ESTRATGIAS
DESFAVORVEIS ALTA
ALTO
MDIO BAIXO
95
CONSTRUO DOS CENRIOS ESTRATGICOS

DEFINIR OS FATORES AMBIENTAIS
DEFINIR OS PROPSITOS ATUAIS E POTENCIAIS
COLETAR AS INFORMAES IMPORTANTES
ESTRUTURAR OS FATORES IMPORTANTES
CONSTRUIR OS CENRIOS ESTRATGICOS

96
ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL DECORRENTE DOS CENRIOS
Cinco abordagens: 1 2 3 4 5 Apostar Apostar Apostar Apostar Apostar no cenrio mais provvel. no melhor cenrio. nos vrios cenrios alternativos. na flexibilidade. no nvel de influncia e poder.
97
CENRIOS ESTRATGICOS VANTAGENS NO USO
Facilitar entendimento das influncias do ambiente empresarial. Proporcionar consistncia ao processo decisrio. Melhor administrao dos riscos. Melhor interao ambiente x empresa. Melhor interao com os concorrentes. Melhor formulao das estratgias. Facilitar estabelecimento das vantagens competitivas.
98
CENRIOS ESTRATGICOS PRECAUES NO USO
Utilizar tcnicas adequadas. Desenvolver os prprios cenrios. Correlacionar com o processo decisrio. Ter comprometimento dos executivos.
Ter cultura receptiva aos cenrios.

Ter nmero adequado de cenrios (ideal: 3). Usar cenrios que tenham credibilidade e utilidade. Ter horizonte de tempo adequado.
99
INTERLIGAES NO ESTABELECIMENTO DOS CENRIOS
Interao fatores externos x internos. Interao entre fatores externos. Interao com os aspectos macros do processo estratgico (viso, misso, valores, macroestratgias e macropolticas). Interao com os aspectos micros do processo estratgico (objetivos, estratgias e polticas).
100
CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS FASES DO ESTABELECIMENTO
1 Identificao dos fatores do ambiente empresarial. 2 Estabelecimento do sistema de informaes estratgicas.
3 Estruturao e elaborao de cenrios alternativos.
101
ESTRUTURAO DE CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS

ESTRUTURAO DE CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS CONJUNTURA ECONMICA NACIONAL
PLANOS
DATA __ /__ /__
TEMAS FATORES
MERCADO CONSUMIDOR
MERCADO FORNECEDOR TECNOLOGIA
CONJUNTURA ECONMICA INTERNACIONAL
ASPECTOS SOCIAIS
102
CENRIOS OTIMISTAS E PESSIMISTAS CRITRIOS PARA ESTABELECIMENTO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6
Fatores mais importantes
+ 15%: cenrio otimista 15%: cenrio pessimista ficam constantes
Fatores menos importantes
103
CAPACITAO ESTRATGICA CONCEITO
SUSTENTAO OPERACIONAL QUE OS RECURSOS DA EMPRESA PROPORCIONAM PARA A FORMULAO E A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA, FRENTE AOS CENRIOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.
104
ANLISE DA CAPACITAO ESTRATGICA

ANLISE DA CAPACITAO ESTRATGICA DATA __ /__ /__
PLANOS
CENRIO CONSIDERADO:
SITUAO ATUAL SITUAO DESEJADA ALTA MDIA BAIXA
FATOR INTERNO
ALTA
MDIA
BAIXA
ESTRATGIAS PARA MELHORIA
105
CENRIOS ESTRATGICOS FORMAS DE CLASSIFICAO

Projetivos Prospectivos Livres de surpresas Mais provvel Otimista Pessimista Desejvel
De momento De evoluo
Possveis Realizveis Desejveis Tendenciais Normativos Globais De empresa Mistos
Quantitativos Qualitativos De propsitos atuais De propsitos potenciais
Extrapolao Deslocamento nos produtos x mercados Planejamento contingencial Deslocamento de objetivos
106
ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICAS GERAIS

Deduo. Induo. Lgica intuitiva. Anlise de tendncias de impacto. Anlise do impacto cruzado. Simulao. Insero. Encadeamento.
107
ANLISE COMBINADA DE CENRIOS

PLANOS ANLISE COMBINADA DE CENRIOS DATA: ___/___/___
POSSIBILIDADES FATORES
OTIMISTA
MAIS PROVVEL
PESSIMISTA
Inflao Concorrncia Demanda
108
SISTEMA DE VALORES DA EMPRESA CONCEITO
Composio estruturada de quatro cadeias de valores: Fornecedores. Empresa (X). Canais de distribuio. Clientes.
109
ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICAS ESPECFICAS

Kahn Helmer Michel Godet Durand Vanston, Frisbie, Lopreato e Poston Becker Gordon Mitchell, Tydeman e Georgiades Amara e Lipinski Duperrin e Godet Gershuny Battelle Rattner Robbins Schoemaker Delphi
110
ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICA CONSOLIDADA (1/4)

FASE 1: Conceituao geral e aplicao na empresa ETAPA 1.1 Apresentao dos conceitos e tipos de cenrios, bem como de diferentes metodologias para seu estabelecimento. ETAPA 1.2 Apresentao da estruturao bsica da tcnica consolidada de estabelecimento de cenrios (ver etapas a partir da Fase 2). ETAPA 1.3 Aplicao de possveis ajustes na tcnica consolidada. ETAPA 1.4 Identificao de todas as interligaes que os cenrios tero que apresentar com outros instrumentos administrativos. ETAPA 1.5 Identificao de todos os profissionais, externos e internos empresa, que atuaro no processo de estabelecimento dos cenrios. FASE 2: Identificao dos fatores relevantes ETAPA 2.1 Identificao de todos os fatores relevantes que sero abordados no estabelecimento dos cenrios. ETAPA 2.2 Elaborao da malha estratgica de interligao entre todos os fatores, incluindo o estabelecimento da verso preliminar da relao de causa e efeito entre esses fatores. ETAPA 2.3 Identificao de acontecimentos relevantes para cada um dos fatores elencados.
111

FASE 3: Identificao dos setores de atuao relevantes ETAPA 3.1 Identificao de todos os setores de atuao relevantes que sero abordados no estabelecimento dos cenrios. ETAPA 3.2 Elaborao das interligaes entre os setores de atuao relevantes, dentro de uma cadeia de valores. ETAPA 3.3 Alocao destes setores interligados em nvel macro. FASE 4: Estabelecimento inicial dos cenrios ETAPA 4.1 Incio do estabelecimento dos cenrios, da forma mais ampla possvel. Obs.: trabalhar com dois grupos de especialistas: Grupo I: Delineamento de cenrios projetivos com forte abordagem quantitativa, utilizando probabilidades e econometria. Grupo II: Delineamento de cenrios prospectivos, com forte abordagem qualitativa, trabalhando com juzo de valor e opinies, mas sempre com detalhadas justificativas. ETAPA 4.2 Estabelecimento do sistema de informaes estratgicas. ETAPA 4.3 Identificao das incertezas crticas e da forma de tratamento das mesmas. ETAPA 4.4 Estabelecimento dos pontos de ruptura nos cenrios e o tratamento destas questes. ETAPA 4.5 Consolidao das ideias iniciais apresentadas separadamente pelos grupos I e II. ETAPA 4.6 Consolidao das ideias bsicas, consolidando os seus cenrios conclusivos, em uma verso inicial. Neste trabalho, so analisadas, inclusive, as expectativas mais comuns, com suas justificativas.
112

FASE 5: Estabelecimento dos cenrios consolidados ETAPA 5.1 Estabelecimento dos cenrios mais provveis, com suas justificativas. ETAPA 5.2 Estabelecimento dos cenrios otimistas, com suas justificativas. ETAPA 5.3 Estabelecimento dos cenrios pessimistas, com suas justificativas. FASE 6: Interligaes dos cenrios e seus fatores de influncia. ETAPA 6.1 Interligaes de todos os fatores considerados na elaborao dos cenrios, analisando as relaes de causas e efeitos. ETAPA 6.2 Interligaes de todos os cenrios, analisando as relaes de causas e efeitos. ETAPA 6.3 Debate geral e ajustes aps a realizao de todas as interligaes. FASE 7: Consistncia dos cenrios ETAPA 7.1 Estabelecer as consistncias entre todos os aspectos dos cenrios. ETAPA 7.2 Estabelecer estratgias interagentes com os cenrios estabelecidos.
113

FASE 8: Interligao geral ETAPA 8.1 Interligao de todos os cenrios com todos os itens do processo de planejamento estratgico. ETAPA 8.2 Realizao de possveis ajustes. FASE 9: Delineamento estratgico ETAPA 9.1 Formulao de todas as estratgias empresariais de forma interagente com os cenrios estabelecidos. ETAPA 9.2 Debates e ajustes necessrios. FASE 10: Anlise da capacitao estratgica ETAPA 10.1 Anlise da capacitao estratgica da empresa em face dos cenrios estabelecidos. ETAPA 10.2 Complementao e ajustes das estratgias empresariais correlacionadas aos cenrios. FASE 11: Implementao do processo ETAPA 11.1 Implementao de todo o processo resultante do estabelecimento de cenrios. ETAPA 11.2 Disseminao, em toda a empresa, com maior ou menor nvel de detalhamento do processo estratgico correlacionado aos cenrios. ETAPA 11.3 Acompanhamento, avaliao e ajuste do desenvolvimento do processo global inerente aos cenrios estratgicos. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva
114
FATORES CRTICOS DE SUCESSO E ESTRATGIA EMPRESARIAL

PONTOS NEUTROS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMBIENTAIS
DELINEAMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
AMEAAS AMBIENTAIS
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
CAPACITAO DA EMPRESA Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva
115
IDENTIFICAO E ANLISE DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO
116
ANLISE COMPARATIVA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO
117
VANTAGEM COMPETITIVA CONCEITO
AQUELE ALGO MAIS QUE IDENTIFICA OS PRODUTOS E SERVIOS E OS MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA EST, EFETIVAMENTE, CAPACITADA A ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA.
118
EMPRESA E O SETOR COMPETITIVO

Ambiente Poltico Ambiente Cultural Ambiente Econmico
SETOR COMPETITIVO
Ambiente Demogrfico
EMPRESA
Ambient e Legal
Ambiente Social Ambiente Tecnolgico
Ambiente Ecolgico
119
ARQUITETURA E INTENO ESTRATGICAS CONCEITOS
1 Arquitetura estratgica: Vnculo entre o hoje e o amanh. Mostra empresa que competncias essenciais ela precisa comear a desenvolver agora para interceptar o futuro. 2 Inteno estratgica: Visa gerar novos desafios para a empresa, os quais estimulam os profissionais da empresa a fazer mais do que eles acham possvel.
120
ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DIANTE DA CONCORRNCIA
121
ANLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAAS DIANTE DA CONCORRNCIA
122
ANLISE DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
123
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA QUESTES PARA DEBATE

1 Respeitando a metodologia de desenvolvimento e implementao de um sistema de informaes estratgicas apresentada neste captulo, debater sua aplicao na empresa em que voc trabalha ou de seu conhecimento. 2 Tendo em vista a empresa em que voc trabalha e/ou conhece adequadamente, qual sua posio competitiva? 3 Como esta empresa determina seus cenrios estratgicos? 4 Quais as vantagens e precaues no estabelecimento dos cenrios estratgicos alternativos? 5 Debater a metodologia apresentada para a estruturao de cenrios estratgicos, para uma empresa de seu conhecimento. 6 Debater as formas de classificao dos cenrios estratgicos. 7 Com base nas diversas tcnicas ou mtodos especficos para estruturao de cenrios apresentados, elaborar uma tcnica que melhor se ajuste empresa em que voc trabalha ou tem conhecimento. 8 Indicar e analisar alguns outros fatores crticos de sucesso que sejam genricos para as empresas.
124
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA NA ALPHA CONSULTORIA LTDA.
125
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIOANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS
CAPTULO 5 TCNICAS AUXILIARES
126
CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS
127
TCNICAS ESTRATGICAS CONCEITO
FORMAS ESTRUTURADAS E INTERATIVAS PARA O TRATAMENTO DAS INFORMAES BSICAS INERENTES AO PROCESSO DECISRIO NO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS.
128
TCNICAS ESTRATGICAS PREMISSAS
1 Entidades: Produtos e servios. Mercados (segmentos e nichos). 2 Atributos: Participao de mercado. Taxa de crescimento. Lucratividade. Volume de vendas.
129
TCNICAS ESTRATGICAS VANTAGENS

Melhor classificao das empresas frente ao mercado e concorrncia. Melhor alocao de recursos. Maior consistncia nas anlises de desempenho. Linguagem relativamente simples. Menor miopia administrativa. Melhor negociao. Maior comprometimento. Melhor nvel de entendimento do negcio.
Melhores autonomia e descentralizao.

130
TCNICAS ESTRATGICAS LIMITAES

Longo perodo para implementao. Pode provocar divergncias administrativas. Pode limitar criatividade. Geralmente so inadequadas para negcios inditos. Dificuldades na implementao. Desconsideram sinergias entre unidades estratgicas de
negcios.
Problemticas em mercados agressivos. Problemas com a curva de experincia. Anlise basicamente monetria. Influncia de fatores subjetivos.
131
TCNICAS ESTRATGICAS PADRONIZADAS GLOBAIS
Matriz de portfolio de negcios ou de produtos proposta pelo Boston Consulting Group. Impacto das estratgias de marketing no lucro PIMS. Matriz de atratividade de mercado. Matriz do posicionamento competitivo.
Modelo de Abell.
Modelo de Porter. Modelo integrado de anlise de posio competitiva MIP.
132
TCNICAS ESTRATGICAS PADRONIZADAS ESPECFICAS

Ciclo de vida do negcio ou do produto/servio. Matriz do perfil do negcio de Arthur D. Little. Matriz de anlise da carteira de negcios de Hofer e Schendel. Modelo do retorno e risco. Matriz de poltica direcional da Shell. Modelo de avaliao das possibilidades de negcios de Mackinsey/GE. Modelo de Lorange e Vancil.
133
TCNICAS ESTRATGICAS NO PADRONIZADAS
Matriz de desempenho do produto, servio ou negcio. Modelo de anlise do processo dos negcios. Modelo da massa crtica. Matriz de liderana. Matriz do custo e valor. Matriz de Petrov. Matriz de Booz-Allen.
134
TCNICAS ESTRATGICAS PARA ANLISE DOS NEGCIOS ATUAIS

Matriz de portfolio de negcios, produtos e servios do BCG. Ciclo de vida do negcio, produto ou servio. Impacto das estratgias de marketing no lucro-PIMS. Matriz de atratividade de mercado. Modelo de avaliao das possibilidades de negcios de McKinsey/GE.
Modelo de Lorange e Vancil.

Modelo de desempenho de produtos, servios ou negcios. Modelo de anlise do processo de negcio. Modelo de massa crtica. Matriz do custo e valor.
135
MATRIZ DO BCG ABORDAGEM

1 Resultados obtidos pelo conjunto de produtos da empresa so resultantes: de cada produto. do perfil do conjunto de produtos. da gerao de recursos de alguns produtos. do deslocamento destes recursos para outros produtos (atuais ou potenciais).
2 Baseada na curva de experincia.
136
MATRIZ DO BCG CURVA DE EXPERINCIA
137
MATRIZ DO BCG PREMISSAS
138
MATRIZ DO BCG VARIVEIS

1 Volume de vendas. 2 Participao relativa de mercado. 3 Taxa de crescimento do mercado.
4 Lucratividade.
5 Risco.
6 Demanda de recursos. 7 Utilizao de recursos.
Complementares
139
MATRIZ DO BCG APRESENTAO
140
MATRIZ DO BCG CATEGORIA: ESTRELAS (1/4)

1 Caractersticas: Produtos lderes no mercado. Altas taxa de crescimento e participao no mercado. Geradores de lucros. Consumidores de recursos. 2 Estratgias: Proteger nvel de participao. Preparar transformao em vaca de dinheiro. Ocupar posies rentveis e defensveis. Focar novos usurios e novas aplicaes. Maximizar lucros e fluxo de caixa (x). 3 Polticas: Enfatizar pesquisa, desenvolvimento e investimento. Ter retorno de mdio prazo.
141
MATRIZ DO BCG CATEGORIA: VACAS DE DINHEIRO (2/4)

1 Caractersticas: Alta participao de mercado e baixa taxa de crescimento de vendas. Produtos geradores de caixa. 2 Estratgias: Manter domnio de mercado. Tomar decises cuidadosas. Resistir s presses para superinvestimento. Manter rentabilidade e competitividade. 3 Polticas: Desenvolver P&D em outras reas. No aceitar riscos. Ter retorno de curto prazo.
142
MATRIZ DO BCG CATEGORIA: CRIANAS-PROBLEMAS (3/4)

1 Caractersticas: Baixa participao de mercado e alto crescimento de vendas. Requerem elevados investimentos. Podem tornar-se produto co.
2 Estratgias: Investir pesadamente (x). Aumentar a participao de mercado atual (x). Sair do negcio (x). Segmentar o mercado.
3 Poltica: Ter retorno a mdio prazo.

143
MATRIZ DO BCG CATEGORIA: CES (4/4)

1 Caractersticas: Baixo crescimento de vendas e reduzida participao de mercado. No geram e nem necessitam elevados recursos. Baixa lucratividade. Existncia de grande nmero de produtos. Tm desvantagens de custos. Seus mercados no crescem. Produto promete lucro. Armadilhas de dinheiro. Produtos problemticos. 2 Estratgias: Reduzir os problemas sem se desinvestir (x). Tornar o desinvestimento interessante x). Abandonar o produto (x). 3 Poltica: Restringir investimentos ao mnimo.
144
MATRIZ DO BCG SITUAO IDEAL
145
MATRIZ DO BCG ESTRATGIA DE PORTFOLIO E MXIMO CRESCIMENTO SUSTENTVEL
146
MATRIZ DO BCG ANLISE DA CONCORRNCIA
147
MATRIZ DO BCG SITUAO DETALHADA
148
MATRIZ DO BCG IDENTIFICAO DA CATEGORIA DE PRODUTOS E SERVIOS
149
MATRIZ DO BCG INDICAO DE TENDNCIAS
150
MATRIZ DO BCG ESTRUTURAO DE INFORMAES

Informaes No Controlveis:
Informaes Controlveis:
151
MATRIZ DO BCG ESTRUTURAO DO PROCESSO DECISRIO
152
MATRIZ DO BCG VANTAGENS E LIMITAES

1 Vantagens: Simplicidade. Dinamismo. Gerao de estratgias. Integrao. 2 Limitaes: A relao entre participao de mercado e fluxo de caixa pode ser fraca. A relao entre crescimento de mercado e fluxo de caixa pode ser fraca. Restries ao efeito da curva de experincia. Incompatibilidades com a matriz de liderana. No leva em considerao a evoluo do mercado. Questiona o conceito de posicionamento diferenciado. No considera a sinergia entre os diversos negcios.
153
CICLO DE VIDA DO NEGCIO, PRODUTO OU SERVICO (CVP) ABORDAGEM
Correlaciona a evoluo do nvel de vendas ao longo do tempo. Procura identificar estratgias especficas para cada momento. Serve para produtos atuais (e esperados), potenciais e diferenciados. Importante para a estratgia do composto de produtos ou servios ou negcios.
154
CVP ALGUMAS ESTRATGIAS

POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
ESTGIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO DO SERVIO OU DO NEGCIO
INTRODUO
Investir em pesquisa e desenvolvimento
CRESCIMENTO
Reduzir preos para desencorajar novas capacidades dos concorrentes
MATURIDADE
Manter a participao no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforo de vendas, divulgando as suas principais capacidades
DECLNIO
Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo investimento e divulgao, desenvolvimento, despesas etc. (Participao no mercado declinar)
LDER(GRANDE PARTICIPAO
Lanar novos produtos e servios Ir no Vcuo da SEGUIDOR (BAIXA PARTICIPAO) empresa lder
Utilizar toda sua capacidade Investir para aumentar a participao no mercado Concentrar em um segmento que pode ser dominado Retirar-se do mercado ou manter a posio sustentando preos e custos abaixo dos lderes do mercado
Retirar-se do mercado
155
IMPACTO DAS ESTRATGIAS DE MARKETING NO LUCRO PIMS ABORDAGEM

Identifica os principais fatores de influncia da taxa de retorno sobre os investimentos realizados. Contribui diretamente na elaborao do planejamento empresarial. Est baseada em 5 fatores: Atratividade da indstria. Fora da posio competitiva. Eficcia na utilizao do investimento. Alocao de recursos. Mudanas na posio de mercado. Alta participao de mercado eleva o ROI (o qual dificultado pela intensidade de capital).
156
PiMS VARIVEIS PARA ANLISE

Controlveis
posio de mercado preo relativo praticado pelos concorrentes qualidade dos produtos e servios venda dos novos produtos e servios margens de vendas receitas das vendas integrao vertical estoques e compras vendas/empregos marketing e fora de vendas despesas de pesquisa e desenvolvimento/vendas pagamentos corporativos grau de diversificao dos negcios crescimento das vendas mudanas na qualidade dos produtos e servios mudanas na propaganda e na promoo mudanas na fora de vendas mudanas no retorno sobre vendas
Parcialmente controlveis
instabilidade na posio de mercado nvel de pagamentos realizados utilizao da capacidade instalada dimenso da corporao mudanas na participao de mercado mudanas no preo de venda mudanas na integrao vertical impacto na posio de mercado
Incontrolveis
crescimento do setor a longo prazo crescimento do mercado a curto prazo exportao do setor vendas diretas ao consumidor final participao de mercado das grandes empresas comportamento dos segmentos de mercado intensidade do investimento intensidade do imobilizado mercado competitivo mudanas de capital impacto da intensidade do investimento
157
PiMS ESTRATGIAS PARA AUMENTAR LUCRATIVIDADE

1 Empresas em geral: Ser pioneira. Ter vantagem tecnolgica. Explorar oportunidades sinrgicas. 2 Empresas com elevada participao de mercado: Manter equilbrio entre preo e qualidade. Oferecer ampla linha de produtos e servios. Atuar em todo o mercado. Ser inovador. 3 Empresas com participao modesta: Segmentar o mercado. Oferecer linha especializada de produtos e servios. Ter altos padres de qualidade. No colocar todos os ovos numa nica cesta.
158
PiMS RELATRIO DO NVEL ROI E FLUXO DE CAIXA
159
PiMS RELATRIO DE ANLISE ESTRATGICA
160
PiMS RELATRIO DE OTIMIZAO ESTRATGICA
161
PiMS EVOLUO PARA A MATRIZ DE NDICES FINANCEIROS
162
MATRIZ DE ATRATIVIDADE DE MERCADO ABORDAGEM

1 A atratividade est baseada em 2 fatores: qual a atratividade atual? quais os pontos fortes do negcio? 2 Trabalha com uma matriz com nove posies:
163
MATRIZ DE ATRATIVIDADE DISTRIBUIO DOS NEGCIOS
164
MATRIZ DE ATRATIVIDADE MEDIDAS DE ATRATIVIDADE E DO NEGCIO
165
ATRATIVIDADE DE MERCADO AVALIAO DOS PESOS DOS FATORES
166
ATRATIVIDADE DE MERCADO AVALIAO E NVEL

AVALIAO DA ATRATIVIDADE:
NVEL DE ATRATIVIDADE:
167
ATRATIVIDADE DE MERCADO RESUMO DA ANLISE

ATRATIVIDADE DE MERCADO:
POSIO DO NEGCIO OU DA EMPRESA:
168
ATRATIVIDADE DE MERCADO ESTRATGIAS ALTERNATIVAS
169
ATRATIVIDADE DE MERCADO VANTAGENS E LIMITAES

1 Vantagens: Facilita a anlise de negcios. Considera a inovao competitiva diferenciada.
2 Limitaes: Falta de sinergia entre os negcios analisados. Envolve julgamento subjetivo. Dificuldade de estabelecer os fatores relevantes. Dificuldade de avaliar os fatores.
170
MODELO DE McKINSEY/GE ABORDAGEM
Ampliou a aplicao da matriz de atratividade de mercado. Facilita a identificao de oportunidades de negcios. Enfatiza condies em que um negcio pode ser rentvel. Facilita o estabelecimento de prioridades. No analisa o nvel de risco dos negcios considerados.
171
MODELO DE McKINSEY/GE DIMENSES DE AVALIAO DAS POSSIBILIDADES

FORA DO NEGCIO (VARIVEL) . Tamanho da empresa. . Taxa de crescimento da empresa. . Participao da empresa no setor. . Posio no ranking das empresas do setor. . Rentabilidade da empresa. . Posio e domnio tecnolgico. . Pontos fortes e pontos fracos. . Imagem da empresa. . Capacitao dos profissionais. . Vantagens competitivas. ATRATIVIDADE DO SETOR (VARIVEL) . Tamanho do mercado. . Crescimento do mercado. . Estrutura competitiva. . Rentabilidade do setor. . Regras e maturidade tecnolgica. . Regras sociais. . Regras inerentes aos fatores ambientais. . Legislao inerente.
172
MODELO DE McKINSEY/GE ESTRUTURA DE NEGCIOS
173
MODELO DE LORANGE E VANCIL ABORDAGEM
Restringe o conservadorismo das tcnicas estratgicas. Facilita o estabelecimento de prioridades. Estabelece trs aspectos no delineamento de estratgias: Identificao do ajustamento dos projetos pela interao
entre atratividade do negcio e a fora competitiva.

Planejamento entre as funes da empresa e os oramentos. Planejamento dos estgios do projeto estratgico.
174
MODELO DE LORANGE E VANCIL ESTRUTURA BIDIMENSIONAL
175
MODELO DE LORANGE E VANCIL TRATAMENTO DAS INFORMAES E DOS PROJETOS

TRATAMENTO DAS INFORMAES:
TRATAMENTO DOS PROJETOS E DAS REAS:
176
MODELO DE LORANGE E VANCIL FATORES PARA ANLISE

Atratividade do negcio: Taxa de crescimento do Fora competitiva da empresa: Participao de mercado. Nvel de gastos estratgicos. Qualidade dos produtos e servios. Utilizao da capacidade instalada.
mercado.
Produtos comprados com frequncia x raramente. Clientela concentrada x fragmentada. Estrutura da concorrncia. Tamanho do mercado.
177
MODELO DE LORANGE E VANCIL APRESENTAO
178
MATRIZ DE DESEMPENHO ABORDAGEM

Identificao da rea estratgica onde se localiza o produto e seu mercado. Identificao dos instrumentos de avaliao. Desenvolvimento da anlise especfica: Estudo das tendncias. Integrao entre as dimenses analisadas. Projeo do desempenho futuro (com mudanas ou no nas estratgias).
Quatro dimenses consideradas: Vendas do setor. Vendas da empresa. Participao de mercado. Rentabilidade. Obs.: Analisar outras dimenses especficas para a realidade da empresa ou do negcio analisado.
179
MATRIZ DE DESEMPENHO APRESENTAO
180
MATRIZ DE DESEMPENHO ALTERNATIVA DE UMA DECISO
181
MATRIZ DE DESEMPENHO AVALIAO DO PRODUTO, SERVIO OU NEGCIO
182
ANLISE DO PROCESSO DOS NEGCIOS ABORDAGEM

A anlise realizada em um conjunto de fases sequenciais.
Cada fase analisada com base em fatores de negcios comuns.
A anlise facilita:
Estudo das tendncias.

Definio dos parmetros do setor considerado. Estabelecimento das fases das decises estratgicas.
183
ANLISE DO PROCESSO DOS NEGCIOS APRESENTAO
184
MASSA CRTICA ABORDAGEM

Simplicidade na aplicao. Importante para avaliao de estratgias. Princpio: Existe uma massa crtica ou limite que deve ser ultrapassado para se obter adequado retorno do investimento.
Procedimento: Identificar os fatores crticos de sucesso. Fazer anlise comparativa com os concorrentes. Estabelecer novo perfil para a empresa. Estabelecer as estratgias e os recursos necessrios. Implementar e avaliar as estratgias.
185
MASSA CRTICA APRESENTAO
186
CUSTO E VALOR ABORDAGEM
Vantagem competitiva: custos baixos. altos valores para os clientes. A deciso de negcio est baseada na vantagem competitiva. Melhor aplicao: quando o foco do estudo o produto ou servio.
187
CUSTO E VALOR APRESENTAO
188
TCNICAS ESTRATGICAS PARA ANLISE DE NOVOS NEGCIOS
Modelo do retorno e risco. Matriz de poltica direcional da Shell. Matriz de Petrov. Matriz de Booz-Allen. Modelo de Abell.
189
RETORNO E RISCO ABORDAGEM
Correlacionado anlise de investimento no mercado financeiro.
Foco alternativo:
Mximo retorno para determinado nvel de risco. Mnimo risco para determinado retorno esperado. Pode ser utilizado em nvel operacional.
190
RETORNO E RISCO APRESENTAO
191
RETORNO E RISCO PROCESSO DE ANLISE
192
POLTICA DIRECIONAL ABORDAGEM

Avaliao de desempenho da empresa baseada na realidade do setor. Duas dimenses: a) Perspectiva de rentabilidade do setor. b) Capacidade competitiva da empresa: posio no mercado; capacidade de produo; capacidade de pesquisa e desenvolvimento. Pode ser extrapolado para: Anlise da evoluo e dos resultados dos negcios. Anlise do portfolio dos negcios dos concorrentes.
193
POLTICA DIRECIONAL APRESENTAO
194
POLTICA DIRECIONAL PROCESSO DE ANLISE
195
PETROV ABORDAGEM
Baseada no portflio tecnolgico. Facilita a classificao das tecnologias: a) Quanto aplicao: De produto. De mtodo. De processo. b) Quanto ao ciclo de vida: Emergente. Em crescimento. Madura. Em declnio. c) Quanto sustentao: De base. De diferenciao. De evoluo.
196
PETROV ESTRUTURA DE FORMULAO DE ESTRATGIAS
197
PETROV APLICAO
198
BOOZ ALLEN ABORDAGEM
Forte abordagem tecnolgica.
Interliga: Importncia tecnolgica. Posio tecnolgica relativa da empresa no setor.
Consolida estratgias tecnolgicas.
199
BOOZ ALLEN APLICAO
200
BOOZ-ALLEN RELAO ENTRE POSIO TECNOLGICA E SITUAO DO SETOR
201
ABELL ABORDAGEM
Foco: Definio das atividades. Estrutura competitiva onde as estratgias so delineadas (arena competitiva). Trip de sustentao: Definio do negcio. Estabelecimento dos objetivos. Elaborao de estratgias. Nveis de deciso: Produto e mercado. Unidade estratgica de negcio. Negcios vinculados por recursos em comum. Interesses comuns, mas no vinculados. (x) Corporao mundial contendo negcios distintos. (x)
202
ABELL ITENS BSICOS

1 Variveis: Abrangncia das atividades. Diferenciao entre segmentos. Diferenciao entre concorrentes. 2 Dimenses: Grupo de consumidores. Funes dos consumidores: . Funes complementares. . Funes similares. . Funes no correlacionadas entre si. Tecnologias alternativas. 3 Estratgias: Focalizada. Diferenciada. No diferenciada. 4 Fatores de influncia do sucesso: Comportamento de compra dos consumidores. Grau de diferenciao dos recursos. Importncia dos custos. Conjunto de competncias.
203
ABELL DIMENSES E CRITRIOS DE SEGMENTAO
204
ABELL MODELO TRIDIMENSIONAL
205
ABELL CARACTERSTICAS DAS ESTRATGIAS
206
ABELL CLASSIFICAO DOS MERCADOS

Maioria dos concorrentes adota estratgias focalizadas (funes e grupos de consumidores). Maiores concorrentes possuem estratgias focalizadas em termos de funes dos consumidores, diferenciadas ou no quanto ao grupo de consumidores. Maiores concorrentes adotam estratgias focalizadas nos grupos de consumidores, diferenciadas ou no quanto s suas funes. Maiores concorrentes adotam estratgias diferenciadas ou no, quanto aos grupos e s funes dos consumidores. Diferentes concorrentes definem seus negcios de maneiras diferenciadas.
207
TCNICAS ESTRATGICAS PARA O ESTABELECIMENTO DE VANTAGENS COMPETITIVAS
Matriz do posicionamento competitivo. Matriz do perfil do negcio de ADL. Matriz de anlise da carteira de negcios de Hofer e Schendel. Matriz de liderana. Modelo de Porter. Modelo integrado de anlise de posio competitiva MIP.
208
POSICIONAMENTO COMPETITIVO ABORDAGEM

Pressupe adequada anlise de mercado (idem outras tcnicas). Foco: Identificao do ajuste entre um segmento de mercado e uma diferenciao do produto que torne mxima a taxa de rentabilidade. Variabilidade entre atributos: Baixa: entre empresas do mesmo segmento. Alta: entre empresas de segmentos diferentes. Validade entre empresas: Diferenciao dos produtos ou servios. Fora estratgica: manobra competitiva para o posicionamento diferenciado. Medidas da participao de mercado: Participao diferenciada absoluta. Participao diferenciada. Participao diferenciada prpria. Participao concentrada absoluta.
209
POSICIONAMENTO COMPETITIVO APRESENTAO
210
PERFIL DO NEGCIO ABORDAGEM

Forte sustentao para o estabelecimento de vantagens competitivas. Foco: Empresas multissetoriais. Unidades estratgicas de negcios. Prioridade de alocao de recursos: Posio atual que ocupa na matriz. Posio futura a ser alcanada. Trabalha com zonas de opo estratgica. Base da classificao das unidades estratgicas de negcios: Anlise da posio competitiva. Desempenho financeiro. Nvel de risco envolvido. Nvel de atratividade do setor. Base da classificao dos negcios alternativos: Negcios candidatos a incluso. Perfil do setor. Estgio de maturidade. Critrios de configurao de portfolio.
211
PERFIL DO NEGCIO APRESENTAO
212
PERFIL DO NEGCIO ESTRATGIAS BSICAS
213
PERFIL DO NEGCIO ZONAS DE OPO ESTRATGICA
214
PERFIL DO NEGCIO CONFIGURAO DO PORTFOLIO
215
PERFIL DO NEGCIO ANLISE DOS NEGCIOS ALTERNATIVOS
216
CARTEIRA DE NEGCIOS ABORDAGEM

Interage a matriz do BCG e a tcnica do CVP. Tem correlao com a matriz do perfil de negcio. Duas anlises complementares: rvore decisria de reas funcionais. Matriz de atribuio de recursos por rea funcional. No considera aspectos sinrgicos (idem outras tcnicas estratgicas).
217
CARTEIRA DE NEGCIOS APRESENTAO
218
CARTEIRA DE NEGCIOS ANLISE DE NEGCIOS ESPECFICOS
219
LIDERANA ABORDAGEM
Uma unidade estratgica de negcio pode atuar em vrios mercados. O diferencial competitivo est:
Na capacidade de criar valor no negcio.

Na habilidade de inovar constantemente.
220
LIDERANA APRESENTAO
221
PORTER ABORDAGEM
Descreve porque e como a estratgia contribui para o posicionamento estratgico e competitivo das empresas. Considera trs partes na anlise estratgica: a) Sistema de anlise da estrutura do setor e dos concorrentes, focando: Tcnicas de anlise dos concorrentes, fornecedores e compradores. Tcnicas de anlise de mercado. Anlise de movimentos competitivos. Mapeamento de grupos estratgicos e suas diferenas. Anlise de evoluo do setor. b) Sistema de desenvolvimento da estratgia competitiva, focando: Setores pulverizados. Setores emergentes. Setores em transio para maturidade. Setores em declnio. Setores globais. c) Tipos de decises estratgicas, focando: Integrao vertical. Expanso. Entrada em novos negcios.
222
PORTER RELAO ENTRE ELEMENTOS DA ESTRATGIA
223
PORTER CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA
224
PORTER PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA
225
PORTER FORAS QUE REGEM A CONCORRNCIA NO SETOR
226
PORTER TRS ESTRATGIAS GENRICAS
227
MODELO INTEGRADO ABORDAGEM
Anlise ampla. Facilita o processo decisrio estratgico. Interage com todas as outras tcnicas estratgicas. Trabalha com questes quantitativas e qualitativas.
228
MODELO INTEGRADO INSUMOS DE INFORMAES
229
MODELO INTEGRADO APLICAO

INDICAO DA RENTABILIDADE:
INDICAO DA SITUAO DE MERCADO:
230
MODELO INTEGRADO ESTRUTURA IDEAL
231
TCNICAS ESTRATGICAS ESTUDO COMPARATIVO (1/3)
232
233
234
TCNICAS ESTRATGICAS ALOCAO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
235
TCNICAS AUXILIARES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS QUESTES PARA DEBATE
1 Com base na empresa em que voc trabalha ou conhece adequadamente, aplicar duas das tcnicas apresentadas neste captulo. Fazer comentrios a esse respeito. 2 Identificar e debater as questes comuns entre as vrias tcnicas estratgicas apresentadas. Idem com referncia aos aspectos divergentes. 3 Pesquisar, em outras referncias bibliogrficas, outras tcnicas estratgicas menos conhecidas, mas de igual importncia para as empresas.
236
DVIDAS COM A ABORDAGEM ESTRATGICA BSICA DA TV NEWS.
237
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 6 TIPOS DE ESTRATGIAS
CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
238
CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
239
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS TIPOS GENRICOS (1/2)

1 Quanto amplitude: Macroestratgia. Estratgia funcional (marketing, finanas, produo e recursos humanos). Microestratgia. 2 Quanto concentrao: Estratgia pura. Estratgia conjunta. 3 Quanto qualidade dos resultados: Estratgia forte. Estratgia fraca. 4 Quanto fronteira: Estratgia interna. Estratgia externa. Estratgia interna e externa.
240
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS TIPOS GENRICOS (2/2)

5 Quanto aos recursos aplicados: Estratgia correlacionada ao assunto que sustenta a vantagem competitiva. 6 Quanto ao enfoque: Estratgia pessoal. Estratgia empresarial. 7 Quanto postura estratgica: Estratgia de sobrevivncia. Estratgia de manuteno. Estratgia de crescimento. Estratgia de desenvolvimento. 8 Quanto abrangncia: Estratgia corporativa. Estratgia de unidade estratgica de negcio. Estratgia empresarial.
241
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA COMPRA DE EMPRESAS
Estratgia de aquisio. Estratgia de nicho. Estratgia de especializao.
Estratgia de expanso.
242
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA VENDA DE EMPRESAS
Estratgia de reduo de custos. Estratgia de desinvestimento. Estratgia de liquidao de negcio.
243
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA FUSES DE EMPRESAS
Estratgia de fuso: Horizontal. Concntrica. Conglomerada.
Estratgia de inovao.
244
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA ALIANAS DE EMPRESAS
Estratgia de estabilidade. Estratgia de joint venture. Estratgia de consrcio.
245
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA GLOBALIZAO DE EMPRESAS
Estratgia de globalizao. Estratgia de desenvolvimento de mercados.
246
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA DIVERSIFICAO DE NEGCIOS

Estratgia de diversificao: Horizontal. Vertical. Concntrica. Conglomerada. Interna. Mista. Estratgia de desenvolvimento: De produtos e servios. De mercados. De capacidade (x). Financeiro (x).
247
TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS QUESTES PARA DEBATE
1 Identificar outras maneiras de se classificar as estratgias empresariais. 2 Com base em uma empresa de seu conhecimento, identificar suas estratgias bsicas. Debater o processo de formulao e implementao destas estratgias.
248
ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS NA MADEIRAL PAPEL E CELULOSE S.A. APS SUA REESTRUTURAO.
249
CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS
CAPTULO 6 TIPOS DE ESTRATGIAS
CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES
250
CAPTULO 7
SUGESTES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMPRESAS
251
MOMENTO ANTERIOR AO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
- Ter metodologia estruturada. - Ter processo estratgico global. - Ter efetivo envolvimento e patrocnio da alta administrao. - Ter adequao realidade e cultura da empresa. - Ter estruturao do processo de identificao de necessidades e saber contratar servios de consultoria.
252
MOMENTO DO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETIVIVAS

Ter equipe competente e comprometida. Ter adequados nveis de simplicidade, formalidade e flexibilidade. Ter padrinhos das competncias da empresa. Ter estruturao interativa com os fatores externos. Ter conhecimento e saber trabalhar com cenrios e suas tcnicas. Ter conhecimento e saber aplicar as tcnicas auxiliares para formulao e implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas. Ter interligao com todos os sistemas administrativos da empresa. Ter perfeita interao com o processo de inovao e de viso do futuro da empresa.
253
MOMENTO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
- Ter sistema estruturado de acompanhamento, avaliao e aprimoramento de resultados. - Ter capacitao para avalancar os resultados da empresa.
254
SUGESTES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMRESAS - QUESTES PARA DEBATE 1 Debater a aplicao das diversas sugestes apresentadas para os trs momentos abordados (antes, durante e depois do estabelecimento e implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas nas empresas). 2 Identificar outras sugestes para otimizar o estabelecimento e a implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas. Separar essas novas sugestes entre os trs momentos apresentados. 3 Para uma empresa de seu conhecimento, identificar e debater as precaues operacionalizadas para melhor estabelecer e implementar suas estratgias e vantagens competitivas.
255
IMPLEMENTAO E AVALIAO DA ESTRATGIA BSICA NA ZYX SERVIOS LTDA., COMO SUSTENTAO DE SUA VANTAGEM COMPETITIVA.
256

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MANUAL DO PROFESSOR CONTEDO BSICO

Interligaes com outras disciplinas.

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UTILIZAO DO CONTEDO DOS CAPTULOS

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ESTRUTURA DO LIVRO RELAO DOS CAPTULOS

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ESTRUTURA DE INTERLIGAO DOS CAPTULOS

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CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS

VANTAGENS E PRECAUES NA APLICAO DO ASSUNTO

QUESTES PARA DEBATE

METODOLOGIA E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DO ASSUNTO

CASO PARA ANLISE E DEBATE

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CAPTULO 1 APLICAO DO CONTEDO

CAPTULO 3 APLICAO DO CONTEDO

CAPTULO 4 APLICAO DO CONTEDO

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CAPTULO 5 APLICAO DO CONTEDO

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CAPTULO 6 APLICAO DO CONTEDO

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CAPTULO 7 APLICAO DO CONTEDO

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QUESTES PARA DEBATE ANLISE E DEBATE

UTILIZAO DOS CASOS APRESENTADOS AO FINAL DE CADA CAPTULO

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva

ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (1/2)

ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (2/2)

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OTIMIZAO DO APRENDIZADO PREMISSAS PROPOSTAS

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3)

Debate das questes Anlise e debate do caso

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/3)

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias) Captulo 3

Captulo 4 Captulo 5 (sees 5.1 a 5.3)

Captulo 5 (sees 5.4 a 5.6)

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (3/3)

Debate das questes Anlise e debate do caso

Tipos de estratgias empresariais

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CAPTULO 1 CONCEITOS BSICOS

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ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA PELA EMPRESA

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DECISO ESTRATGICA CARACTERSTICAS

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ESTRATGIA EMPRESARIAL CONCEITO

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ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL FORMULRIO

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ATITUDES PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS

ATITUDES DOS EXECUTIVOS PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS

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EXECUTIVO IRRACIONAL CARACTERSTICAS

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EXECUTIVO ESTRATEGISTA CARACTERSTICAS

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CONCEITOS BSICOS QUESTES PARA DEBATE