GOBIERNO COPORATIVO Y GESTIÓN DE RIESGOS Prof. Daniela Galdana

Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos
Universidad Alberto Hurtado
GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE RIESGOS
UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos
AGENDA PARA ESTA SESIN
Presentacin de los profesores y alumnos Presentacin de los objetivos y tpicos del curso Introduccin corporativo y conceptos generales sobre gobierno
Gestin de Riesgos Introduccin
PROFESORES DEL CURSO
Daniella Caldana F.
Ha sido responsable de la direccin de auditora interna en diversas instituciones del sector pblico en Chile a nivel local y nacional. Ha participado en asesoras BID en materia de gobierno corporativo, gestin de riesgos y auditora interna gubernamental, en pases de Sudamrica. Ha sido acadmico en temas de su competencia en la Universidad Alberto Hurtado, Universidad de Santiago de Chile, Universidad Diego Portales y Universidad de Chile. Abogada. Postitulada en Auditora de Gestin. Magster en Contabilidad y Auditora de Gestin. Certified Internal Auditor - CIA. Certified Fraud Examiner - CFE. Certified Government Auditing Professional - CGAP. Certification in Control Self-Assessment - CCSA. Certification in Risk Management Assurance - CRMA.
PROFESORES DEL CURSO
Ricardo Correa F.
Ha sido responsable de la direccin de auditora interna en diversas instituciones del sector privado y del sector pblico en Chile a nivel local y nacional. Ha participado en asesoras BID en materia de gobierno corporativo, gestin de riesgos y auditora interna gubernamental. Ha sido Instructor de CGAP en pases de Sudamrica Ex Director del Instituto de Auditores Internos, Captulo de Chile. 2009 2011. Actual Director del Captulo la Asociacin Americana de Calidad ASQ y Director Secretario de la Comisin de Auditora Interna y de Gestin del Colegio de Contadores de Chile Ha sido acadmico en temas de su competencia en la Universidad Alberto Hurtado, Universidad de Santiago de Chile, Universidad Diego Portales y Universidad de Chile. Contador Pblico y Auditor e Ingeniero Comercial. Postitulado en Auditora de Gestin. Magster en Contabilidad y Auditora de Gestin. Certified Internal Auditor - CIA. Certified Fraud Examiner - CFE. Certified Government Auditing Professional - CGAP. Certification in Control Self-Assessment - CCSA. Certification in Risk Management Assurance - CRMA.
UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos 4
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CURSO
Conocer el concepto y principios de gobierno corporativo, principales roles y responsabilidades dentro de ste. Comprender la relacin entre gobierno corporativo y gestin de riesgo empresarial. Conocer y aplicar el Marco NCh-ISO 31000:2012. Gua y Principios de la Gestin de Riesgos
TPICOS DEL CURSO
Fundamentos sobre Gobierno Corporativo Conceptos sobre Riesgos y Gestin de Riesgos Enfoque de gestin de riesgos empresarial en base a NCh-ISO 31000:2012 Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Comunicacin y Consulta Contexto Identificar Riesgos Analizar Riesgos Evaluar Riesgos Valorar Riesgos Monitoreo y Revisin
En cada clase se realizar un caso prctico.
CALENDARIO DE CLASES DEL CURSO
RECUERDE APAGAR CELULARES!!!!!!
UN POCO DE HISTORIA
Fuente: Nahun Frett

UN POCO DE HISTORIA
Los escndalos financieros antes indicados se caracterizaron por: Fraudes contables Evasin impositiva Uso de informacin privilegiada Esquemas cuestionables de remuneracin de ejecutivos Manipulacin de cifras contables Prcticas corporativas deshonestas Ejecutivos deshonestos
Los accionistas y empleados asumieron las consecuencias y el pblico perdi la confianza que tena en las empresas.
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LA NECESIDAD DE GOBERNAR LA EMPRESA
Los sucesos antes sealados no slo han tenido efecto financieros, sino que han obligado a repensar la forma en que las empresas que operan en los mercados burstiles han sido manejadas durante los ltimos aos. Aparecen nuevas leyes, regulaciones, reglas y procedimientos desarrollados durante los ltimos tiempos a nivel internacional, que tienen como objetivo principal hacer bien las cosas a travs de: Proteger los derechos de los accionistas Estipular directrices estratgicas para la Compaa Establecer un control eficaz sobre la alta direccin Dar un adecuado manejo de los conflictos de inters Esquemas claros de remuneracin e incentivos para alta direccin Informacin relevante de forma precisa, completa, transparente
LA NECESIDAD DE GOBERNAR LA EMPRESA Evolucin de Regulaciones
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DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO
El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades del sector pblico y privado son dirigidas y controladas. La estructura del Gobierno Corporativo especifica la distribucin de los derechos y de las responsabilidades entre los diversos actores de la empresa, como por ejemplo, el Consejo de Administracin, el Presidente y los Directores, accionistas y otros terceros proveedores de recursos. (OCDE) Gobierno Corporativo es la combinacin de procesos y estructuras implantados por el Consejo de Administracin para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organizacin con el fin de lograr sus objetivos. (Institute of Internal Auditors IIA) El Gobierno Corporativo es el sistema con el cual las organizaciones son dirigidas y controladas. (Cadbury Report)
Muchas otras....
Elementos comunes en las definiciones de GC
El trmino Gobierno se describe como las polticas, los procesos y las estructuras utilizadas por una empresa para dirigir y controlar sus actividades, para alcanzar sus objetivos y para proteger los intereses de los diversos grupos de partes interesadas conforme a las normas de ticas correspondientes
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OBJETIVOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Los objetivos, aplicables a la mayora de las sociedades, dicen relacin bsicamente, con: La transparencia Responsabilidad y probidad del Directorio y los administradores Equidad - Crear valor para los accionistas Rendicin de cuentas
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PRINCIPIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
De acuerdo a la OCDE, los principios del Gobierno Corporativo son: I) Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo II) Los derechos de los accionistas y funciones clave en el mbito de la propiedad
III) Un trato equitativo hacia los accionistas IV) El papel de las partes interesadas V) Revelacin de datos y transparencia
Principios
VI) Las responsabilidades del Consejo

OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos 16
CDIGO DE GOBIERNO CORPORATIVO
En general, cada empresa debe definir su Cdigo de Gobierno Corporativo, de acuerdo a sus necesidades y tamao, sin embargo existen algunos temas mnimos que deben contener: 1.- Independencia y liderazgo del Directorio 2.- Derechos de los accionistas 3.- Principios de negocios 4.- Relacin con proveedores y externos 5.- Derechos y responsabilidades de los trabajadores 6.- Fluidez y transparencia en la informacin financiera y de gestin para los accionistas e interesados
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ESTRUCTURA GLOBAL DE GOBIERNO CORPORATIVO
Comits
GRUPO DE SUPERVISION
Consejo de Administracin
I n t e r n o s
GRUPO DE ASEGURAMIENTO
GRUPO DE ASEGURAMIENTO
GRUPO DE DIRECCION
CEO, CFO, etc.

GERENCIAS OPERATIVAS
E x t e r n o s
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Grupo de supervisin: define la estrategia de la organizacin para alcanzar los objetivos, el nivel de riesgo a asumir y los niveles de tolerancia admitidos. (Consejo- Directorio - Comits)
Grupo de direccin: debe identificar los procesos y las actividades principales de la organizacin para cumplir los requerimientos del grupo de supervisin. Delega responsabilidad y autoridad en la gerencia operativa. (CEO, CFO, etc.)
Grupo de aseguramiento: suministra aseguramiento independiente y objetivo a los grupos anteriores. (auditores internos, externos, fiscalizadores, supervisores)
Gerencias operativas: son los responsables del desarrollo, implementacin, operacin y supervisin de las actividades asignadas por el grupo de direccin.
DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades Consejo (Consejo de Administracin) Se refiere al cuerpo de gobierno de una organizacin, tal como el consejo de administracin, el consejo de supervisin, el responsable de un organismo o cuerpo legislativo, el comit o miembros de la direccin de una organizacin sin nimo de lucro, o cualquier otro rgano de gobierno de la organizacin Establece el tono de la alta administracin y sirve como un punto central para toda la actividad de gobierno. Implementa mejores prcticas de gobierno Supervisa o vigila las actividades organizacionales (pero no gestiona directamente alguna de ellas) Asume la principal responsabilidad de accountability para el desarrollo y asuntos de la organizacin, prcticas de gestin de riesgo efectivas y escenario de nivel de apetito de riesgos.
DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades
El Consejo y sus Comits Comits
En la prctica se hace necesario establecer comits de trabajo que dependen del consejo de administracin para mantener y controlar un buen gobierno corporativo en la empresa.
Debe haber responsable de cada comit. Informes escritos y orales, y las actas de todas las reuniones de los comits se deberan hacen llegar al consejo de administracin en forma regular.
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DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades
El Consejo y sus Comits Comit de Auditora Comit de Riesgos Comit de Finanzas Comit de Remuneraciones Comit de Inversiones Comit de Nombramientos Otros de acuerdo a la necesidad de la empresa
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DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades El Consejo y sus Comits
Comit de Riesgos
Generalmente dirigido por un ejecutivo de rango superior, un director de riesgos
El Comit es responsable de determinar que se identifiquen todos los riesgos clave, que se los vincule con las actividades de gestin de riesgos y que se los asigne a personas a cargo del tema de riesgos
Trabaja con todos los tipos de riesgos, no slo los financieros Evala y retroalimenta sobre el grado de aceptacin y tolerancia del riesgo en la empresa
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO V/S GOBIERNO CORPATIVO
Gobierno Corporativo La forma en que se dirigen y controlan las sociedades. Refleja las relaciones de poder entre los accionistas; el directorio y la alta administracin; y los grupos de inters (stakeholders)
BUEN Gobierno Corporativo Es el cumplimiento de estndares, buenas prcticas y principios de GC. El objetivo es contar con una administracin honesta y eficiente, reconocer el derecho de los accionistas, definir las responsabilidades del directorio, asegurar la fluidez de la informacin, y reconocer las relaciones con los otros grupos de inters (stakeholders) Slo las organizaciones que han implementado eficazmente principios y estructura de de GC
Todas las organizaciones cuentan con GC
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO V/S GOBIERNO CORPATIVO
Qu implica entonces el Buen Gobierno Corporativo No slo cumplir con las normas y regulaciones, en su forma Se requiere tambin: Estructura adecuada Contar con una cultura de tica y buenas prcticas en los negocios Informacin transparente y adecuadamente informada Slido sistema de control interno Clara e integral comprensin de cmo manejar riesgos Procesos adecuados para monitorear riesgos Rendicin de cuentas del Consejo Responsabilidad del Consejo, Alta Gerencia, gerencia operativa, otros.
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RELACIN GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE RESGOS
Buen Gobierno
Aseguramiento Interno Aseguramiento Externo
Gestin de Riesgos
Control Interno
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TENDENCIA: INTEGRAR GOBIERNO, GESTIN DE RIESGO Y CUMPLIMIENTO MODELO DE CAPACIDAD GRC - RED BOOK de OCEG
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TEMAS RELEVANTES DE GOBIERNO CORPORATIVO EN CHILE
En Chile existen varios tpicos relevantes referidos al Gobierno Corporativo: Ley 20393: Sobre Responsabilidad Penal de las Personas Jurdicas SVS: Normas para la difusin de informacin respecto de los estndares de Gobiernos Corporativo adoptados por las Sociedades Annimas Abiertas 29.11.12 Autoevaluacin adopcin de prcticas de Gobierno Corporativo CPC: Marco tico del empresariado chileno (Confederacin de Produccin del Comercio) Ley 20392: Gobierno Corporativo de CODELCO
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CONCEPTOS GENERALES SOBRE GESTIN DE RIESGOS
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CONCEPTOS GENERALES
DEFINICIN DE RIESGO:
Definicin clsica R.A.E.: Contingencia o proximidad de un dao/ Estar una cosa expuesta a perderse La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de los objetivos. El riesgo se mide en trminos de impacto y probabilidad.
Considera las amenazas, prdidas potenciales y las oportunidades y beneficios potenciales

CONCEPTOS GENERALES
EL RIESGO EST DE FORMA IMPLCITA ASOCIADO A TODA ACTIVIDAD:
El riesgo acompaa todo cambio Un evento se puede ver marcado por las acciones del pasado El riesgo implica eleccin y cierto grado de incertidumbre Se compara su efecto potencial con la rentabilidad de tomar decisiones La creciente demanda por responsabilidad corporativa tiene un componente fundamental asociado al riesgo y requiere entendimiento de los riesgos: Qu son los riesgos? Estn siendo bien manejados?
CONCEPTOS GENERALES
PARA CUMPLIR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SE UTILIZA LA GESTIN O ADMINISTRACIN INTEGRAL DE RIESGOS
Definicin de Gestin de Riesgos:
Un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un aseguramiento razonable respecto del alcance de los objetivos de la organizacin.
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CONCEPTOS GENERALES
EN GENERAL SE TRATA DE METODOLOGAS CONSISTENTES EN :
Identificar todos los riesgos estratgicamente relevantes

Analizar cada uno en forma absoluta (riesgo inherente) en funcin de su impacto y probabilidad de ocurrencia Evaluar la efectividad de los controles existentes y potenciales para mitigar su impacto Decidir el tratamiento de los riesgos residuales
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CONCEPTOS GENERALES Limitaciones de la Gestin de Riesgos Corporativos Una eficaz gestin de riesgos corporativos, sin importar su grado de buen diseo y ejecucin, slo proporciona una seguridad razonable a la direccin y al consejo respecto de la consecucin de los objetivos:
Limitaciones inherentes a cualquier proceso de gestin. El futuro no se puede predecir con certeza En la prctica los controles pueden evadirse por las personas. El factor humano siempre est presente La misma direccin tiene la capacidad de obviar el proceso de gestin de riesgos
Los costos y beneficios relativos a las respuestas a los riesgos
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MARCOS NACIONALES E INTERNACIONALES PARA LA GESTIN DE RIESGOS CORPORATIVOC (FRAMEWORK)
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ALGUNOS MARCOS, ESTNDARES, REGULACIONES, ETC.

(GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL INTERNO)
NZ 4360 Coso I King III Cadbury Kontrag Risk IT
ISO 31000
IRAM 17550
Basilea I Coso II II Turnbull Cobit
SOX
BS 31100 OCEG
CoCo
MUCHOS OTROS
ORGANIZACIONES QUE ESTUDIAN Y PROMUEVEN LA GESTIN DE RIESGOS
COSO - www.coso.org ISO - International Organization for Standardization The Institute of Internal Auditors (IIA) OCEG - Open Compliance Ethics Group American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) American Accounting Association (AAA) Financial Executives International (FEI) Institute of Management Accountants (IMA) Institute of Risk Management www.theirm.org Association of Certified Fraud Examiners www.acfe.com The Casualty Actuarial Society (CAS) www.CASact.org The Professional Risk Managers International Association (PRMIA) www.prmia.org The Society for Risk Analysis (SRA) www.sra.org The Risk & Insurance Management Society (RIMS) www.rims.org The Risk Management Association (RMA) http://www.rmahq.org/RMA/default.htm The Society of Actuaries (SOA) www.soa.org
MUCHAS OTRAS
RECOMENDACIN!
Cada organizacin debe desarrollar en base a un marco o modelo aceptado, su propio enfoque para gestionar riesgos, acorde a sus caractersticas organizacionales, complejidad, mercado que atiende, etc.
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CUL O CULES MARCOS UTILIZAR?
Para explicar los aspectos tericos y desarrollar casos prcticos en el proceso de gestin de riesgos en el curso, vamos a utilizar principalmente la Norma NCh-ISO 31000:2012 (se basa en ISO 31000:2009) y COSO ERM en menor medida: Tienen muchos puntos en comn Son marcos de amplia aplicacin Incorporan una visin de procesos Tienen a la mejora continua Se pueden utilizar en cualquier tipo de organizacin
Nota: Otro marco de gestin de riesgos tambin podra utilizarse en la organizacin, depender de su naturaleza, complejidad, estructura, etc.
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NORMA NCh -ISO 31000:2012 - NORMA ISO 31000:2009
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NCh -ISO 31000:2012 CONCEPTOS GENERALES
NORMAS ISO
Las normas NCh-ISO son un modelo, un patrn, ejemplo o criterio a seguir. Tienen valor indicativo y de gua.
Una norma es una frmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. La finalidad principal de las normas NCh-ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y efectividad.
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NCh -ISO 31000:2012 CONCEPTOS GENERALES Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO Las Normas ISO son emitidas por un organismo internacional encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales (1). Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 pases. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, ya que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. Instituto Nacional Normalizacin INN. Emite las NCh:Normas Chilenas Oficiales de Calidad. En diciembre 2012 emiti la NCh-ISO 31000:2012
(1) con excepcin de la industria elctrica y la electrnica. UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos 42
NCh -ISO 31000:2012 CONCEPTOS GENERALES
La NCh-ISO 31000:2012 establece los principios, el marco y un proceso para la gestin de cualquier tipo de riesgo en una forma transparente, sistemtica y confiable en cualquier mbito o contexto. No es certificable La NCh-ISO 73:2012 es el vocabulario de gestin de riesgos, que complementa la NCh-ISO 31000:2012, proporcionando una coleccin de trminos y definiciones relativas a la gestin del riesgo NCh-ISO 31000:2012 y la NCh-ISO 73:2012 puede aplicarse a cualquier entidad pblica, privada, con o sin fines de lucro, asociacin, grupo o individuo
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NCh -ISO 31000:2012 ESQUEMA PRINCIPIOS MARCO - PROCESO

El enfoque cuenta con 3 elementos claves para una efectiva gestin del riesgo:
Principios de Gestin del Riesgo Marco de Trabajo para la Gestin del Riesgo Proceso de Gestin de Riesgos
a.-Crea y protege el valor b.- Est integrada en los procesos de la organizacin c.-Forma parte de la toma de decisiones d.Trata explcitamente la incertidumbre e.- Es sistemtica, estructurada y adecuada f.- Est basada en la mejor informacin disponible g.- Est hecha a medida h.- Tiene en cuenta factores humanos y culturales i.- Es transparente e inclusiva j.- Es dinmica, iterativa y sensible al cambio k.- Facilita la mejora continua en la organizacin
Mandato Compromiso de la Direccin
Establecer el Contexto
Evaluacin de Riesgos Diseo del Marco de Gestin de Riesgos
Comunicacin y Consulta
Monitoreo y Revisin
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Mejoramiento Continuo del Marco
Implementacin de la Gestin del Riesgo
Valorar Riesgos
Seguimiento y Revisin del Marco Tratar los Riesgos
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NCh - ISO 31010:2013 GESTIN DEL RIESGO TCNICAS DE EVALUACIN DEL RIESGO
Complementa la norma NCh - ISO 31000:2012 y provee una gua para la eleccin y aplicacin de tcnicas sistemticas para evaluacin de riesgos. NCh-ISO 31010:2013 no exige certificacin Anexo A Comparacin de Tcnicas de Evaluacin de Riesgos Tipos de Tcnicas Factores que influyen en la seleccin
Anexo B Tcnicas de Evaluacin de Riesgos 31 Tcnicas descritas: Brainstorming, Delphi, Entrevistas, Anlisis Causa Raz, Matriz de P-I , rbol de Decisiones, etc.
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NCh -ISO 31000:2012 ESQUEMA DEL PROCESO DE GESTION DE RIESGOS
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ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIN DE RIESGOS

COMPONENTES
Establecer el contexto: Establecer los contextos estratgico, organizacional y de gestin de riesgos en los cuales tendr lugar el resto de los procesos. Deben establecerse los criterios contra los cuales se evaluarn los riesgos ms adelante en el proceso
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ESTABLECER EL CONTEXTO
Estudio y comprensin
Contexto Organizacional
Contexto Estratgico
Definicin del contexto de la Gestin de riesgos
CRITERIOS COBERTURA DE LA APLICACIN ESTRUCTURA DE ANLISIS
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ESTABLECER EL CONTEXTO INTERNO 1.- CONTEXTO ORGANIZACIONAL O INTERNO Conocer y comprender en forma integral la organizacin:
Estructura interna, gobierno, roles y responsabilidades Polticas, objetivos y estrategias usadas para su cumplimiento Capacidades en trminos de recursos y conocimientos (tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologas) Valores de los usuarios internos y la cultura organizacional Sistemas de informacin, flujos de informacin y proceso toma de decisiones (formal e informal) Normas, directrices y modelos adoptados por la organizacin Forma y extensin de relaciones contractuales
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ESTABLECER EL CONTEXTO EXTERNO
2.- CONTEXTO ESTRATGICO O EXTERNO Entorno en que opera la organizacin: Se debe definir la relacin entre la organizacin y:
El entorno de negocios, social, legal, regulatorio, financiero, tecnolgico, econmico, natural, competitivo (internacional, nacional, regional) Los factores claves y tendencias externas que tienen impactos en los objetivos de la organizacin Las percepciones y valores de los interesados externos
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ESTABLECER EL CONTEXTO EXTERNO
Algunas herramientas: FODA Porter Relevamiento Estratgico Balanced Scorecard, etc.
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS
3.- CONTEXTO DEL PROCESO DE GESTIN DE RIESGOS Debe establecerse y definirse los objetivos y metas, el alcance o cobertura de aplicacin, los criterios de evaluacin y la estructura del anlisis de los riesgos
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ESTABLECER EL CONTEXTO INTERNO
FORMULAR UN DICCIONARIO DE RIESGOS Riesgo
Riesgo inherente
Riesgo Residual Anlisis de Riesgos Control de riesgo Tratamiento de riesgos Transferencia de riesgos
Un buen punto de partida podra ser la NCh - ISO 73 Vocabulario (diccionario de conceptos)

ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS 3.1.- ESTABLECER LA COBERTURA DE LA APLICACIN PARA LA GESTIN DE RIESGOS (CONTINA)
Definir la actividad o parte de la organizacin para la cual se aplicar el proceso de gestin de riesgos. Las relaciones entre el proyecto o actividad y otros proyectos o partes de la organizacin El proceso debera ser llevado considerando la necesidad de balancear costos, beneficios y oportunidades Se deben especificar los recursos requeridos y los registros a mantener Los roles y responsabilidades de los distintos sectores participantes

ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS 3.1.- ESTABLECER LA COBERTURA DE LA APLICACIN PARA LA GESTIN DE RIESGOS (CONTINA) Establecer el alcance y lmites de aplicacin del proceso de gestin de riesgos implica: Definir la metodologa de evaluacin Definir el alcance de la gestin de riesgos buscada (totalidad o parte de la organizacin, profundidad del anlisis, etc.) Establecer la definicin de la actividad y establecer sus metas y objetivos
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3.2.- DESARROLLAR CRITERIOS DE EVALUACIN DE RIESGOS
Definir e identificar los criterios de anlisis, el nivel de aceptacin y cmo afecta la combinacin de riesgos a los objetivos de acuerdo al alcance
Definir los aspectos en los cuales va a centrar su atencin durante la evaluacin operativos, tcnicos, legales, sociales, financieros, humanos, de imagen que permitan elaborar posteriormente una clasificacin de las reas, proyectos, procesos, sistemas o actividades sobre los cuales se llevar a cabo la administracin de riesgos
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Valuacin mediante escalas de medicin de consecuencias y probabilidades, utilizando las fuentes de informacin y tcnicas ms adecuadas a la realidad de la organizacin Alternativamente, si no se dispone de datos histricos confiables se pueden realizar estimaciones subjetivas, que reflejen el grado de conviccin que la direccin y el cuerpo directivo tienen sobre la probabilidad de ocurrencia y consecuencias de un riesgo
La escala de valuacin de los riesgos inherentes debe considerar la visin de Riesgo Aceptado definida por la direccin en el contexto de riesgos
Los riesgos (eventos negativos) se deberan analizar en forma inherente y en forma residual
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DEFINIR EL APETITO DE RIESGO (RIESGO ACEPTADO)
Es la cantidad de riesgo, a nivel global, que la administracin y el consejo estn dispuestos a aceptar en su bsqueda de valor Refleja la filosofa de administracin de riesgo e influencia de la cultura y estilo de operacin Debe considerarse en la definicin de la estrategia, alineando la estrategia con el apetito del riesgo. Puede ser cuantitativo o cualitativo
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DEFINIR EL APETITO DE RIESGO (RIESGO ACEPTADO) CONTINA
Puede expresarse como el balance aceptable entre las metas de crecimiento y retorno con los riesgos o como la medida de riesgo ajustado al valor agregado del accionista Entidades sin fines de lucro, expresan su apetito al riesgo como el nivel de riesgo que pueden aceptar entregando valores y servicios a su comunidad Es nico para cada organizacin, proceso, proyecto, etc.
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DIFERENCIAMOS APETITO DE RIESGO DETOLERANCIA AL RIESGO
Tolerancia al riesgo: Es el nivel aceptable de la variacin alrededor del logro de un objetivo de negocio especfico y se debe alinear con el apetito del riesgo de una organizacin Las tolerancias al riesgo son medibles, preferiblemente en las mismas unidades que los objetivos asociados Est en lnea con el riesgo aceptado
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ESTABLECER EL CONTEXTO INTERNO OBJETIVOS Los objetivos se establecen a nivel estratgico y son la base para la operacin, el reporte y cumplimiento Reflejan las decisiones estratgicas de la direccin respecto a cmo la entidad pretender crear valor para sus grupos de inters La direccin identifica los riesgos asociados a las decisiones estratgicas y considera sus implicaciones Los objetivos deben estar alineados con el apetito de riesgo y sus niveles de tolerancia
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ESTABLECER EL CONTEXTO INTERNO OBJETIVOS (CONTINA) Cada nivel de objetivos est vinculado a objetivos ms especficos (conexos) que fluyen en cascada por la organizacin. Por ejemplo objetivos a nivel de proceso, subproceso, etapas Deben contar con una unidad de medida y ser fcilmente comprensibles
Establecer los objetivos relacionados es una condicin para:

Identificar eventos (fuentes internas y externas) Valorar riesgos Responder a los riesgos
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EJEMPLO: OBJETIVOS, RIESGO ACEPTADO Y TOLERANCIA AL RIESGO
Misin Objetivos Estratgicos Estrategia Riesgo Aceptado
Aceptar que el uso de XBRL est la etapa de inicio Ser el distribuidor lder de productos para generacin de reportes financieros IFRS en formato electrnico en Chile (Slo un objetivo) Ser el mayor distribuidor de editores XBRL en Chile en el ao 2011 en el Sector X Indicador: Cuota de mercado Aceptar que es tecnologa compleja y se producen errores Aceptar que entrarn el ao 2011 al mercado proveedores internacionales No se acepta bajar la calidad del producto Ed. XBRL
Lograr firmar convenios de venta y post venta con empresas del sector X
Tolerancia al Riesgo
MEDICIN
Unidades vendidas Cuota de mercado
OBJETIVOS
5.000 Editores XBRL 15% del sector x
TOLERANCIA - INTERVALO
+/- 500 editores XBRL +/-2% del sector x 63

El proceso de valuacin de riesgos requiere: Definicin clara de todos los trminos involucrados: probabilidad, consecuencias, etc. Medidas como cantidad, porcentaje, valor o slo descripciones?
Probabilidad (Frecuencia): Nivel de posibilidad estimada o conocida, con la que podra ocurrir un evento dado (riesgo)
Consecuencia (Impacto): Resultado o impacto que un evento dado (riesgo) podra ocasionar de materializarse
Riesgo = probabilidad x consecuencia


EJEMPLO: ESCALAS PROBABILIDAD Y CONSECUENCIA

Probabilidad
Nivel 1 Denominacin Remota Descripcin Menos de 5% de probabilidad en una ao o no ms de una vez en 20 aos Entre un 5% y 10% de probabilidad en un ao o una vez entre 10 y 20 aos Entre un 10% y 20% de probabilidad en un ao o una vez entre 5 y 10 ao Entre 20% y 50% de probabilidad en un ano o una vez entre 2 y 5 aos Sobre el 50% de probabilidad en un ao o una vez entre 1 y 2 aos Nivel 1 2 3 4 5
Consecuencias
Denominacin Bajo Medio Medio Alto Alto Muy Alto Descripcin (En millones de $) Menor a 5 Entre 5 y 250 Entre 250 y 500 Entre 500 y 1.000 Sobre 1.000
Poco probable
Posible
Probable
Frecuente
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El APETITO DE RIESGO (RIESGO ACEPTADO) Puede expresarse como un mapa de riesgos
Tratar el mayor Riesgo Monitorear Costo/beneficio Probabilidad Consecuencias
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS EJEMPLO: RIESGO ACEPTADO - APETITO AL RIESGO
NIVELES DE RIESGO
CLASIFICACIN
EXTREMO ALTO MODERADO BAJO
COLOR
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3.3.- IDENTIFICAR LA ESTRUCTURA DE ANLISIS
Separar la actividad o proyecto en un conjunto de elementos o pasos que facilite la comprensin y anlisis de los riesgos
Esta etapa del proceso es importante para posteriormente evaluar y priorizar los riesgos
La estructura escogida depende de la naturaleza de los riesgos y del alcance del proyecto o actividad
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS ANALICEMOS EL CASO DE PROCESOS DE NEGOCIO O GESTIN DEFINICIN DE PROCESO Un proceso de negocio es un conjunto de actividades relacionadas de manera lgica que, cuando se llevan a cabo, utilizan los recursos de la empresa para lograr resultados definitivos o transformar elementos de entrada, a travs de una serie de actividades, en un producto o servicio. Son dos las caractersticas importantes de los procesos: 1.- Tienen proveedores y clientes (internos o externos), 2.- Cruzan fronteras organizacionales, es decir, operan entre subunidades organizacionales.
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS ANALICEMOS EL CASO DE PROCESOS DE NEGOCIO O GESTIN
P R O V E E D O R E S
E N T R A D A S
Atributos
PROCESO
S A L I D A S
Atributos
C L I E N T E S
ENTORNO

ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS PEROCUL SER EL NIVEL DE DETALLE ADECUADO DEL ANLISIS
( ESTRUCTURA DEL ANLISIS DEL RIESGO)
RECOMENDADO
NIVEL ESTRATGICO
NIVEL TCTICO OPERATIVO
EXCESO DE DETALLES
RECOMENDADO
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
NIVEL DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS Cuando se analizan procesos hay que tener en cuenta la diferencia de criticidad de cada proceso, es decir, el distinto nivel de contribucin de stos en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin Esta distincin tiene especial sentido cuando se quiere comparar riesgos de distintos procesos de negocio
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ESTABLECER EL CONTEXTO DE GESTIN DE RIESGOS CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Algunos de los factores ms importantes que revelan la criticidad de los procesos son los siguientes:
Su nivel de relacin con el cliente externo Su nivel de relacin con entes reguladores Los volmenes trasaccionados
Su nivel de contribucin con los resultados

La complejidad de sus estructuras operativas o cambios importantes recientes en ellas La cantidad de personal que identifica El riesgo de imagen o reputacin relacionado

RIESGO ACEPTADO - TOLERANCIA ESCALA DE NIVEL DE RIESGO PROBABILDAD IMPACTO
MISIN
VISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS OTROS OBJETIVOS
EVENTOS POSITIVOS NEGATIVOS
PONDERACIN CRITICIDAD
PROCESOS DE NEGOCIOS
OBJ PROCESO 1 20%
OBJ PROCESO 2 35%
OBJ PROCESO 3 10%
OBJ PROCESO 4 35%
SUBPROCESO 1 SUBPROCESO 2
30%

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40%
SUBPROCESO 3
10%
SUBPROCESO 4
20%
EJERCICIO PRCTICO
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GOBIERNO COPORATIVO Y GESTIÓN DE RIESGOS Prof. Daniela Galdana

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Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

Universidad Alberto Hurtado

GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE RIESGOS

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

AGENDA PARA ESTA SESIN

Gestin de Riesgos Introduccin

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

PROFESORES DEL CURSO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

PROFESORES DEL CURSO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CURSO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

TPICOS DEL CURSO

En cada clase se realizar un caso prctico.

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

CALENDARIO DE CLASES DEL CURSO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

RECUERDE APAGAR CELULARES!!!!!!

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

Fuente: Nahun Frett

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

LA NECESIDAD DE GOBERNAR LA EMPRESA

LA NECESIDAD DE GOBERNAR LA EMPRESA Evolucin de Regulaciones

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO

DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO

Elementos comunes en las definiciones de GC

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

OBJETIVOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

PRINCIPIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

VI) Las responsabilidades del Consejo

CDIGO DE GOBIERNO CORPORATIVO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

ESTRUCTURA GLOBAL DE GOBIERNO CORPORATIVO

CEO, CFO, etc.

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO

DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades

El Consejo y sus Comits Comits

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DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

DEFINICIN DE GOBIERNO CORPORATIVO Roles y Responsabilidades El Consejo y sus Comits

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO V/S GOBIERNO CORPATIVO

Todas las organizaciones cuentan con GC

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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO V/S GOBIERNO CORPATIVO

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

RELACIN GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE RESGOS

Aseguramiento Interno Aseguramiento Externo

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

TEMAS RELEVANTES DE GOBIERNO CORPORATIVO EN CHILE

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

CONCEPTOS GENERALES SOBRE GESTIN DE RIESGOS

UAH Contador Auditor 2013-- Curso: Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos

Considera las amenazas, prdidas potenciales y las oportunidades y beneficios potenciales

EL RIESGO EST DE FORMA IMPLCITA ASOCIADO A TODA ACTIVIDAD:

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EN GENERAL SE TRATA DE METODOLOGAS CONSISTENTES EN :

Identificar todos los riesgos estratgicamente relevantes

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