UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS Decar Autopeas

Andr Luiz Santos de Barros RA B41FBB-6 Beatriz da Silva RA B20GFB-7 Bruna Cardoso Vieira Ribeiro RA T410HH-8 Erika Sayuri Moromisato RA B563DG-3 Fabiola Lopes de Oliveira RA T539EB-0 Wendel dos Santos Hell RA B10766-6

SO PAULO 2013

Andr Luiz Santos de Barros RA B41FBB-6 Beatriz da Silva RA B20GFB-7 Bruna Cardoso Vieira Ribeiro RA T410HH-8 Erika Sayuri Moromisato RA B563DG-3 Fabiola Lopes de Oliveira RA T539EB-0 Wendel dos Santos Hell RA B10766-6

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS Decar Autopeas

Atividades Prticas Supervisionadas (APS) apresentada como exigncia para a avaliao do 3/2. semestre, do(s) curso(s) de Administrao da Universidade Paulista, sob orientao dos professores do semestre. Orientador: Prof. Me. Jos Marques Filho

SO PAULO 2013

SUMRIO INTRODUO ............................................................................................................... 3 1. FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................... 4 1.1. Teoria 1 ................................................................................................................ 4 1.2. Teoria 2 ............................................................... Error! Bookmark not defined. 2. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 10 2.1. Perfil da organizao ..................................................................................... 10 2.1.1. Apresentao ............................................................................................... 10 2.1.2. Fora de trabalho ........................................................................................ 11 2.1.3. Principais Equipamentos e Processos ................................................. 12 2.1.4. Produtos e Clientes .................................................................................... 13 2.1.5. Principais Concorrentes ........................................................................... 14 2.1.6. Ambiente Competitivo ............................................................................... 15 2.1.7. Novas Tecnologias ..................................................................................... 15 2.1.8. Busca pela Excelncia............................................................................... 16 2.1.9. Principais Insumos ..................................................................................... 17 2.2. Estrutura Organizacional.............................................................................. 18 2.2.1. Estrutura Organizacional .......................................................................... 18 2.2.2. Condies Ambientais .............................................................................. 21 2.2.3. Eficcia e Eficincia ................................................................................... 21 2.2.4. Medio de Desempenho ......................................................................... 21 2.2.5. Aspectos Estratgicos .............................................................................. 25 3. ANLISE E SUGESTES DE MELHORIA ................................................. 26 3.1. Anlise da Estrutura Organizacional ........................................................ 26 3.1.1. Fundamentos Tericos ............................................................................. 26 3.1.2. Sugestes de Melhorias ............................................................................ 26 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 27 REFERNCIA ............................................................... Error! Bookmark not defined.

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INTRODUO As Atividades Prticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedaggico para o aprimoramento da aprendizagem via

interdisciplinaridade: integrao e relacionamento dos contedos de disciplinas que compem os semestres do curso e prxis: integrao teoria e prtica por meio da aplicao do conhecimento adquirido em sala de aula realidade O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar as evidncias de aplicao das teorias da administrao por meio de um estudo sobre as prticas administrativas em uma organizao de (pequeno ou mdio de acordo com os critrios do BNDES) porte.

1. FUNDAMENTAO TERICA

1.1. Teoria 1 As organizaes so criadas com intuito de alcanar objetivos complexos e superar os limites da ao individual. A palavra organizao exige duas interpretaes inter-relacionadas, a primeira como entidade social e a segunda como uma funo administrativa, neste contexto as quatros funes administrativas so: Planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Fayol organizar constituir duplo organismo sendo eles material e social da empresa, dispor estes recursos em uma estrutura e seguindo uma determinada ordem. O resultado final do processo de organizao o desenho da estrutura organizacional. A diviso do trabalho um dos motivos bsicos para a existncia de uma organizao, possibilitando sinergia na cooperao eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais complexos. A diviso do trabalho prope diviso vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador. A integrao uma consequncia da diviso do trabalho e se manifesta nos cargos, posies, funes e critrios de departamentalizao, por fim a coordenao que busca a colaborao entre os vrios departamentos com objetivo de alcanar as metas globais da organizao. Com a criao de departamentos e a especializao podem levar a perda da viso da empresa como um todo, abrindo espao para conflitos interdepartamentais, a coordenao tem um papel extremamente importante reduzindo os conflitos aproveitando as diferenas que contribuem para a organizao. As funes tcnicas de um administrador colaboram para uma coordenao eficaz tal qual a superviso de hierarquia, as regras e procedimentos internos. A estrutura organizacional tem como funo bsica possibilitar aos membros organizacionais a execuo de uma variedade de atividades, a coordenao das tarefas por meio de mecanismos integradores, tambm serve para definir fronteiras da organizao e suas interfaces com o ambiente externo e outras organizaes com as quais interage.

Os elementos que definem a estrutura organizacional so muito complexos, por esse motivo os administradores fazem uso de uma forma visual o organograma que a representao grfica da estrutura de uma

organizao, que nos mostra as funes e departamentos. Os retngulos so dispostos de forma que fique claro a hierarquia e as linhas representam a cadeia de comandou sua amplitude. Os organogramas so instrumentos teis de comunicao da estrutura organizacional, mas no conseguem represent-la em sua totalidade, podem dar a entender que todos os administradores do mesmo nvel tem a mesma autoridade e responsabilidade mas isso muitas vezes no acontece. As organizaes so espaos de manifestao de poder que modifica a estrutura formal da organizao, por esse motivo os administradores tendem avaliar a relao entre o poder e a estrutura.

Os Administradores do topo da pirmide organizacional definem o desenho estrutural, onde todos so influenciados por esta estrutura e somente os nveis mais altos tem poder para mud-la, mas todos administradores independentemente de sua posio hierrquica tem o dever de estruturar e organizar as tarefas no mbito de sua esfera de responsabilidade. Podemos imaginar uma pirmide dividida em trs partes onde o topo esta o nvel estratgico que define a estrutura e estabelece os objetivos da empresa, o nvel ttico que define metas para alcanar os objetivos e aloca da melhor forma os recursos fsicos e materiais disponveis e por fim o operacional que se organizam para realizarem as tarefas de modo mais eficiente e eficaz possvel para atingir as metas que levam a alcanarem os objetivos propostos pelo nvel estratgico.

Outra consequncia do principio da diviso do trabalho a diferenciao vertical dentro da organizao. Em toda organizao formal existe uma

hierarquia que divide em camadas ou em nveis de autoridade, essa hierarquia chamada cadeia de comando. A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo at o ultimo elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta. Este conceito esta ligado ao principio da administrao clssica

chamada unidade de comando, onde cada subordinado se reporta a um nico superior, no entanto nas organizaes contemporneas e cada vez menos observado este conceito, mudando o conceito substancialmente do uso da cadeia de comando. O que se expressa verticalmente nos nveis hierrquicos de uma organizao a autoridade que o direito de decidir e dirigir pessoas e recursos na execuo das tarefas. A autoridade se caracteriza por ser alocada a posies organizacionais, no em pessoas, tem que ser aceita pelos subordinados por terem a conscincia do direito legitimo do administrador de ordenar e esperar que as ordens sejam cumpridas. A distribuio da autoridade ao longo da hierarquia de uma organizao no pode ser vista de forma dissociada da distribuio de responsabilidade. A responsabilidade refere-se a obrigao e ao dever das pessoas quanto a realizao das tarefas.

O conceito de amplitude de controle decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade e mede o numero de pessoas subordinadas a um administrador. Quanto mais subordinados sob o comando do administrador maior sua amplitude de controle, e quanto menor o numero de subordinados pequena ser sua amplitude de controle.

As estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas levando em considerao a amplitude de controle. Estrutura vertical ou aguda constituda pequeno numero de

subordinados por gestor e elevado numero de administradores apresentando pequena amplitude de controle e vrios nveis hierrquicos. Estrutura horizontal ou achatada caracterizada por elevado numero de subordinados por um gestor e reduzido numero de administradores, apresenta grande amplitude de controle e poucos nveis hierrquicos.

A amplitude de controle ideal depende de vrios fatores como; Complexidade do trabalho, competncia, experincia e motivao dos gestores e dos subordinados, sofisticao dos sistemas de informao e comunicao. Em geral as organizaes tendem a apresentar uma amplitude

de controle maior como forma de facilitar a delegao e com isso aumentar sua agilidade e rapidez na resposta as mudanas ambientais e as exigncias dos clientes. O processo de departamentalizao consiste em tomar decises relativas a diferenciao horizontal ou seja, consiste em agrupar e integrar com base em critrios racionais as tarefas, alocar funcionrios em unidades organizacionais obtendo melhor coordenao nos processos. O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob direo de um administrador. O critrio mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos de acordo com a funo organizacional desempenhada chamada de departamentalizao funcional. Assim constitui os departamentos de marketing, finanas, recursos humanos entre outros. Essa forma de departamentalizar pode ser usada em qualquer organizao, no entanto as funes mudam de forma a refletir os objetivos finais da organizao, tambm assegura economias de escala e o uso mais eficiente de recursos, bem como alocar os recursos humanos em unidades de acordo com suas habilidades e aptides. Departamentalizao por produto segue o mesmo critrio de

agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsveis por tipos de produtos ou servios da organizao. O critrio de departamentalizao por produto mais logico quando cada produto ou servio demanda tecnologia de produo diferente, assim como formas de comercializao e marketing diferenciadas. Departamentalizao por cliente consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organizao busca servir. Essa forma mais utilizada quando a organizao atende clientes com necessidades muito distintas. A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual so tomadas as decises. Centralizao significa que a autoridade, para tomar decises esta centrada no topo da organizao, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralizao significa que a autoridade, para tomar decises, distribuda pelos organizao. nveis inferiores da

Um conceito relacionado com a descentralizao a delegao, que o processo de transferir autoridade e responsabilidade para membros

organizacionais em nveis hierrquicos inferiores, apesar de delegarem as tarefas os administradores de nvel superior continuam responsveis pela execuo das atividades. Atualmente h uma tendncia para descentralizao da tomada de

deciso, mas em crises ou situaes de grande dinamismo comum que se veja a centralizao do poder, para garantir maior coordenao nos processos.

As decises acerca do grau de centralizao ou descentralizao dependem de fatores como tamanho organizacional, ambiente externo e as caractersticas internas da organizao. Quanto maior a organizao na mesma proporo crescem os problemas, dificultando a delegao pela complexidade e consequncia que a deciso pode causar.

Um ambiente externo estvel pode levar a centralizao por ser compatvel com caracter rotineiro das tarefas de dada organizao, porem o maior dinamismo e complexidade ambiental podem influenciar na participao dos membros organizacionais em decises que buscam lidar com essa complexidade. O ambiente interno se caracteriza pela cultura organizacional, perfil dos administradores, ou natureza das tarefas a ser desempenhadas, estes fatores podem influenciar o grau de centralizao. Pode se perceber que conceitos como empowerment, que se associam melhor com descentralizao do que com a centralizao tornando as estruturas organizacionais mais flexveis para as mudanas que exigem rapidez. A formalizao materializa-se em forma de normas escritas e procedimentos padronizados, e especificao dos limites de atuao no lugar de trabalho. O alto grau de formalizao pode fazer com que os membros da organizao visem mais obedecer as regras do que atingir os objetivos. A excessiva formalizao limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta. Por este motivo se observa cada vez menor o grau de formalizao

nas organizaes, mesmo sendo indispensvel seu uso em grau adequado para atingir metas e objetivos. A autoridade uma forma de poder e um conceito estritamente relacionado com a estrutura organizacional. Desde Weber vimos que autoridade legal se fundamenta em regras estabelecidas por regulamento aceito por todos. Existem, porem diferentes categorias de autoridade nas organizaes, podendo se distinguir entre autoridade de linha e autoridade de assessoria. A autoridade de linha aquela tpica de gestores e gerentes ligada as metas principais da organizao e a autoridade de assessoria so as que apoiam esses departamentos, uma vez que no contribuem diretamente para os objetivos da organizao. O conceito de poder mais abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma autoridade legal as vezes tem muito poder na organizao. O poder se refere a capacidade de exercer influencia sobre uma pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. Seguindo este raciocnio podemos distinguir alguns tipos de poder como: Poder coercitivo deriva da percepo do receptor sobre a capacidade do detentor de punir ou recomendar sanses. Poder de recompensa que resulta na capacidade de influenciar o comportamento pelo sistema de retribuio. Poder legitimo que decorre da posio hierrquica de autoridade formal. Poder referente ou carismtico, associado a imagem altamente favorvel, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Poder de competncia resulta de aptides, conhecimentos competncias distintas. Paralelamente existem algumas formas de poder, isto forma como os detentores de poder tem acesso a ele como: cargos, posio que o individuo ocupa na organizao, acesso a informao privilegiada, at mesmo controle sobre certas incertezas e posse de recursos escassos. Todas estas fontes de pode gerar algum tipo de influencia sobre outras pessoas na organizao. Desta mesma forma existe a autoridade informal que entendida como capacidade real de influencia, geralmente a estrutura informal refere-se s relaes impessoais. e

2. ESTUDO DE CASO

2.1. Perfil da organizao

2.1.1. Apresentao b) Tipo (empresa privada, empresa pblica, rgo governamental,

instituio de fins lucrativos etc.) ) Porte (pequena, mdia, grande) segundo os critrios do

BNDES. Se possvel, informar o faturamento ou a verba controlada (no caso de organizaes pblicas) Fundada em 1945, a Decar est localizada em So Paulo, onde suas modernas instalaes ocupam 8.000m. Desde 1977 trabalha com a marca prpria DC, conhecida em todo Brasil. Presente em todo territrio nacional, conta com a colaborao dos seus 120 representantes comerciais que esto altamente capacitados e treinados para atender o mercado de autopeas. Prova de capacidade em desenvolvimento tecnolgico so os mais de 2.000 itens lanados anualmente para a atualizao constante das linhas. Especializada nas linhas de Motor, Cmbio, Suspenso e Freios para veculos leves, a Decar oferece mais de 25.000 itens para veculos nacionais e importados. Sempre atenta s novidades do mercado, com foco na alta qualidade de seus produtos e no atendimento oferecido aos seus clientes, a empresa se destaca pela tradio de seus 65 anos sempre apoiada em inovaes tecnolgicas. A Decar uma empresa privada.

2.1.2. Fora de trabalho Informar a composio da fora de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo. A participao do Projeto Brasil Empreendedor (SEBRAE), no incio do ano 2000 foi o ponto de partida para buscar a certificao da ISSO 9001. Primeiro passo foi departamentalizao e setorizao que foi claramente o ganho de cada departamento, os objetivos e funes de cada um e com o passar do tempo metas. Tudo departamentalizado, j trabalharam sem a departamentalizao e j tem a experincia. Sem a departamentalizao, no h clareza de funes e responsabilidades A Empresa Decar possui poucos nveis hierrquicos, conforme organograma abaixo:

S c io s c o tista s

D ire to ria E xe c u tiva R e p re se n ta n te d a D ire o

F IN A N C E IR O E C O N T A B IL ID A D E

RECURSOS HUMANOS

T .I.

L O G S T IC A

VENDAS

COMPRAS / CUSTOS

C h e fe d e C o n ta b ilid a d e

D ire to ra F in a n c e ira

A ssiste n te d e R e c u rso s H um anos

G e re n te d e T .I.

G e re n te d e Vendas

S u p e rviso r d e Im p o rta o / E xp o rta o

G e re n te C o m p ra s

G e re n te C u sto s

A u xilia r F isc a l/C o n ta b il J r.

E n c a rre g a d o A d m in istra tivo

E n c a rre g a d o d e C r d ito e C o b ra n a

A u xilia r d e R e c u rso s H um anos

A n a lista d e S u p o rte P le n o T e le fo n ista

S u p e rviso r d e Vendas E xte rn o

S u p e rviso r d e Vendas In te rn o

E d ito ra d e M a rk e tin g

C o n su lto r T c n ic o

E n c a rre g a d o A d m in istra tivo de Vendas

A u xilia r C o m rc io E xte rio r

C o m p ra d o r P le n o

A n a lista d e C u sto s

A n a lista d e S u p o rte J n io r A u xilia r F isc a l/C o n ta b il A u xilia r d e S e rvi o s G e ra is A u xilia r C o n ta s a Pagar A u xilia r d e C r d ito e C o b ra n a J r. T e le ve n d a s A u xilia r d e V e n d a s P le n o A u xilia r d e M a rk e tin g A u xilia r d e V e n d a s J u n io r

C o m p ra d o r J n io r

A u xilia r d e C u sto s

C o p e ira

A u xilia r d e C o m p ra s A u xilia r d e Vendas A u xilia r d e Vendas A u xilia r d e E sc rit rio

A u xilia r d e C r d ito e C o b ra n a

A
A u xilia r d e C r d ito

G e re n te d e E sto q u e

E n c a rre g a d o d e M o n ta g e m

S u p e rviso r d e E xp e d i o

E n c a rre g a d o M a n u te n o

E n c a rre g a d o E sto q u e

E n c a rre g a d o R ecepo

A u xilia r d e L o g stic a S n io r

S u p e rviso r d e M o n ta g e m

C h e fe P ro d u o

P ro g ra m a d o r d e P ro d u o

E n c a rre g a d o O p e ra c io n a l

O p e ra d o r d e E m p ilh a d e ira S n io r

C o n fe re n te P le n o

S e p a ra d o r S n io r

E m b a la d o r P le n o

A u xilia r d e E xp e d i o

A u xilia r d e S e rvi o s G e ra is P le n o

A u xilia r M a n u te n o

C h e fe G a ra n tia

S u p e rviso r d e R ecepo

A u xilia r d e L o g stic a

A u xilia r d e M o n ta g e m S n io r

A u xilia r d e E sto q u e

O p e ra d o r d e E m p ilh a d e ira J u n io r

C o n fe re n te

S e p a ra d o r P le n o

E m b a la d o r J u n io r

A u xilia r d e S e rvi o s G e ra is

A u xilia r d e G a ra n tia J r.

A u xilia r d e R ecepo

A u xilia r d e M o n ta g e m P le n o

S e p a ra d o r

E m b a la d o r

A u xilia r d e G a ra n tia

A u xilia r d e M o n ta g e m J u n io r

A p re n d iz

A u xilia r d e M o n ta g e m

A p re n d iz

So cerca de 145 funcionrios divididos em dois turnos e 160 pessoas que trabalham como autnomos (servio externo).

2.1.3. Principais Equipamentos e Processos Predominantemente comercial, ela no tem uma estrutura relevante de fabricao. uma estrutura modesta de montagem de kits de reparao, que a juno de vrias peas em uma s embalagem. Uma organizao celular e essas clulas de montagem de kits so organizadas de forma a contemplar certa similaridade do que ser feito.

Seria o processo que constitui receber o insumo, a matria-prima dos fabricantes de autopeas, embalar tudo com a marca prpria e distribuir unitariamente para o varejo que so os clientes alvo. Trabalham com um total aproximado de 14000 itens, sendo que 4000 sero montados os kits e embalados, 8000 peas para trocar somente a embalagem e o restante so produtos de distribuio. Todos sairo da empresa com a marca prpria DC.

2.1.4. Produtos e Clientes A Empresa distribuidora de autopeas que atua no setor de reposio. A mesma vende peas comprando da indstria e vendendo para o varejo e opera predominantemente com a marca prpria 95% do que ela comercializa, e s produtos da sua marca prpria que a DC, a base do negcio. A empresa nasceu praticamente com a indstria automobilstica. Sua maior dedicao e funcionalidade so com motor, suspenso e cmbio.

As outras peas j so complementares as essas trs principais. Dentre os principais produtos DC esto as Bronzinas, Vlvulas, Pistes, Anis de Pisto, Juntas, Eixos de Comando, Juntas Homocinticas, Pivs, Terminais, Kits do Motor, Coifas,Reguladores de Arrefecimento, Anti-Chamas do Motor, Tripeas,Semi-Eixos e todos os demais itens indispensveis na reparao para carros nacionais e importados

a)

Clientes-alvo. Apresentar, quando for o caso, os clientes intermedirios e informar, tambm, as reas geogrficas de atuao.

c)

Necessidades e expectativas dos clientes finais e intermedirios.

A idia, o eixo que o varejista por consequncia o aplicador final (mecnico), tenha a Decar como aquele que tem tudo para motor, tudo pra suspenso, tudo pra cmbio. claro que h grande diversidade de motores de carros e no tem com contemplar rigorosamente tudo isso, todas essas diversidades, mas esse o eixo principal.

2.1.5. Principais Concorrentes Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um. Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organizao, atual e desejado; principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.

Existem

aproximadamente

seis

empresas

com

similaridade

operacional como a Decar, que acabam atualmente no mesmo eixo de produtos. Mas com a intensidade de marca prpria, s existe a Decar, conforme informaes do entrevistado senhor Pedro Claver (Gerente de compras). A empresa se diferencia dos seis concorrentes, por ter uma abrangncia e amplitude de produtos maiores e certa exclusividade. Podemos encontrar concorrentes com a marca prpria, mas

especializados em peas de s motor, s em reparao, s eltrico. De acordo com o senhor Pedro Clave, como a Decar, especializados nos trs produtos no h no mercado. Abaixo alguns exemplos de empresas com a marca prpria: Geral Parts; Pouco motor e muita suspenso: Zap peas; Pulverizado em kits: Kit &Cia. Empresa focada especificamente em motor e suspenso:

A vantagem que o varejo encontra variedade de autopeas na Decar e por serem mais generalista do que especialista, a Decar ainda tem vantagens. Mas por outro lado, se for vender para retifica de motores, as outras empresas acabam levando vantagens, por serem especializadas em peas exclusivas para motores.

2.1.6. Ambiente Competitivo 2.1.6 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da

organizao, atual e desejado; principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.

2.1.7. Novas Tecnologias Para alavancar negcios, a empresa quer mais representantes em todo Brasil, cria promoes e realiza encontros para melhorar relacionamento com clientes. Em crescimento, a Decar, fundada em 1945 e que atua com a marca prpria DC no mercado de autopeas desde 1977, anuncia nova estratgia de marketing e estrutura interna e externa. De 2009 para c aumentamos o nmero de funcionrios, criamos um ps-vendas, um departamento de apoio ao representante para melhoria do atendimento ao cliente., conta Luiz Roberto Ghidini, da Decar.

O objetivo da empresa alavancar ainda mais as vendas e manter a evoluo. No ms de janeiro a companhia incorporou mais dois novos representantes no interior de So Paulo, em Araatuba e Bauru.

Em 2012, nosso foco um crescimento entre 12% a 15% em relao ao ano anterior. Buscamos novos profissionais de vendas em todo Brasil, estreitar ainda mais o relacionamento e aquecer o negcio., destaca.

Entre os planejamentos da empresa est a criao de novos projetos para atender s lojas de autopeas, contrataes de novos supervisores e promoes cujo objetivo alavancar as vendas. Em algumas oportunidades, a Decar tambm oferece caf da manh em lojas para funcionrios e clientes, como mecnicos, para que conheam melhor os produtos como j aconteceu nas lojas Josecar, Nobreza, Maring e Luiz Antonio Abreu, com balces de degustao, banners e brindes. Dessa forma, levamos confiana para quem trabalha c onosco, escutamos as opinies e sugestes, para criar e levar novas solues. afirma Ghidini. Conhecida em todo Brasil, a DECAR uma das pioneiras no pas no segmento de autopeas e tambm na montagem de kits com marca prpria. O diferencial da DC a experincia confirmada pela histria. Possumos a maior variedade de kits e produtos, com qualidade, eficincia na entrega e garantia. A DC trabalha sempre com preos competitivos, baseados em pesquisas de mercado., destaca a diretora executiva Vivien Rivetti. Fonte: http://blogs.odiario.com/sportcars/tag/autopecas/

2.1.8. Busca pela Excelncia No Brasil, a Decar a primeira a possuir a ISO 9001 (selo de qualidade reconhecido internacionalmente) no mercado de reposio, e estamos em busca das certificaes de componentes automotivos, o que nos dar maior visibilidade perante nossos clientes, passando confiana com relao qualidade de nossos produtos., diz o gerente de vendas, Luiz Roberto Gh idini. O consultor Marco Antonio Moreno afirma que a posio da Decar, em possuir a ISO 9001, avaliada positivamente pelo mercado, como pioneira. Estamos apresentando a documentao necessria para a aprovao dos

produtos que comercializamos que se enquadram na norma. O prazo para estarmos alinhado com a portaria 448 vai at 24 meses., afirma Luiz Roberto. Marco Antonio Moreno alerta tambm que alm de oferecer segurana ao consumidor, as empresas que adquirirem o selo de qualificao valorizaro a marca e o produto no mercado, melhorando a imagem da empresa, aumentando a confiana e segurana dos consumidores, bem como o combate concorrncia desleal, e garantia da qualidade do produto. Fonte:http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualificapecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/

2.1.9. Principais Insumos Citar fornecedores. A Decar possui aproximadamente 500 fornecedores. Com a marca prpria, h certa facilidade em transitar com vrios fornecedores. Por terem estratgia em compra de material, melhor preo e melhor qualidade do momento. A base de fornecedores so empresas, indstrias de pequeno porte ou simples nacional, na maioria de origem nacional e certo equilbrio na parte dos produtos importados. No perodo atual, se destacam os seguintes fornecedores: Belair, Juntalima, JuntasBrasil, Super Juntas, Juntas Universal, Inpeca, Corteco, Comercial Grant, Sintermetal (Argentina) e outras. os principais produtos e matrias-primas adquiridos de

2.2. Estrutura Organizacional

2.2.1. Estrutura Organizacional

De acordo com o autor Filipe Sobral (Administrao teoria e prtica no contexto brasileiro) a estrutura organizacional o resultado final do processo de organizao, refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Lembrando que dentro do contexto estruturais da organizao existem dois seguimentos, Estrutura Formal e estrutura informal. Estrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. A comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao. J a estrutura informal identificada com a interao social estabelecida entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Na empresa Dacar, podemos observar que h a diviso por hierarquias (segue organograma da empresa na pagina) e separao por nveis, que so: Nvel institucional (gerentes e diretores), nvel intermedirio (gerentes) e nvel operacional (supervisores). A empresa tem uma estrutura no seguimento formal, ou seja, tem como caractersticas a diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio da autoridade e responsabilidades.

Podemos dizer tambm, que sua estrutura funcional, possui a forma de organizao mais comum. agrupada por reas de especializao em reas funcionais distintas. uma hierarquia onde cada profissional tm superior bem definido.

1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia

Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica.

Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimo. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir

subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.

Condies Ambientais Descrio das condies ambientais encontradas na empresa: a) Aspectos fsicos e ambientais de trabalho

b)

Aspectos

centralizao/descentralizao, poder, comportamento,

delegao, sistema de

terceirizao,

hierarquia,

comunicao e outros.

2.2.2. Eficcia e Eficincia

Eficcia e Eficincia Eficincia trata de como fazer, no do que fazer. Trata de fazer certo a coisa, e no fazer a coisa certa. Quando se fala em eficincia, est se falando em produtividade, em fazer mais com o mnimo de recursos possveis. J a eficcia trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da deciso de que caminho seguir. Eficcia est relacionada escolha e, depois de escolhido o que fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva eficincia. A eficcia o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo. Tratando-se dos nveis de decises da empresa, a eficcia est relacionada ao nvel ttico (gerencial, logo abaixo do estratgico), e a eficincia ao nvel operacional (como realizar as operaes com menos recursos - menos tempo, menor oramento, menos pessoas, menos matria-prima).

2.2.3. Medio de Desempenho

Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamento, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caratersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado." (Moreira, 1996, p.17).

O objetivo de sistema de medio de desempenho em organizaes estabelecer o grau de evoluo ou de estagnao de seus processos, assim como, da "adequao ao uso" de seus bens e servios, fornecendo informao adequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas e/ou corretivas que levem conquista das metas organizacionais. O sucesso de um sistema de medio de desempenho est baseado em medir somente o que importante, procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas das pessoas que tomam decises, oferecer uma viso, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizaciona, envolver os funcionrios no desenho e na implementao do sistema de medidas, alem de alinhar as medidas com os objetivos e as estratgias organizacionais . As medidas, em todos os nveis da organizao, devem dar suporte tomada de decises e alavanca orientao dos esforos para o alcance das metas, alem de ajudar a identificar desvios das mesmas, permitindo que as pessoas comprometidas nos processos possam implementar medidas corretivas e preventivas.

A base de qualquer sistema de medidas deve partir de uma viso de futuro da organizao, que tem, basicamente, dois objetivos: estabelecer limites de ao (tipo de mercado, produtos, estratgia competitiva, etc.) e dar um sentido ou uma orientao aos esforos de seus funcionrios, conseqentemente, da organizao. Com uma viso de melhoria contnua, deve-se entender que essas medida so passveis de mudana, por isso devem ser constantemente avaliadas.

Adicionalmente, as Medidas de Desempenho e o Gerenciamento de Processos esto focalizados no incremento da eficincia e efetividade dos processos, produtos e/ou servios, atravs de sua otimizao. Essa ao acontece dentro de um ciclo contnuo que monitora, identifica e captura as oportunidades de melhoria desses processos, produtos e/ou servios, atravs da implementao de melhores prticas.

As medidas de desempenho podem ser representadas por unidades simples, tais como: horas, metros, nano-segundos, nmero de erros, tempo, etc.; mas, freqentemente, so usadas medidas multidimensionais, que so representadas como a proporo ou razo de duas ou mais unidades fundamentais, tais como: quilmetros por litro, nmero de acidentes por centenas de horas trabalhadas, etc. Medidas de desempenho, usualmente expressadas dessa forma, oferecem uma maior informao. Assim, idealmente, as medidas de desempenho devem ser expressas em unidades de medida que sejam melhor entendidas por todos aqueles que fazem uso delas para a tomada de decises. Os dados de desempenho devem dar suporte s misses designadas para todos e cada um dos nveis da organizao, desde o nvel mais alto at o nvel operacional. Portanto, as medidas usadas devem refletir como realizado o trabalho em todos os nveis

Alguns

benefcios

do

uso

ou

implementao

de

medidas

de

desempenho so identificar se os requerimentos dos clientes esto sendo atendidos, ajudar a compreender os processos, garantir que as decises estejam baseadas em fatos e no emoes, identificar onde so feitas melhoras, entre outros. Simplificando, podemos dizer que o maior benefcio de um sistema adequado de medio de desempenho a ajuda efetiva s organizaes, em qualquer processo de mudana, facilitando a comunicao, quebrando ou evitando barreiras atravs da definio e recompensa do novo comportamento.

Diferentes organizaes tm diferentes necessidades, assim, munidas de mltiplas abordagens, cada organizao selecionar ou escolher uma

abordagem ou combinao de abordagens segundo sua realidade especfica. Vale salientar que muitas abordagens utilizaro termos diferentes para dizer a mesma coisa, tais como: medidas de desempenho, indicadores desempenho, mtricas de desempenho.A escolha de uma abordagem correta para a medio de desempenho pode assegurar o xito, mas, uma adequada administrao e anlise dos dados desde sua coleta tornam-se necessrias. A Decar usa como recurso de medio um instrumento que chama de Objetivos de Qualidade, onde atravs de quatro desenhos, cada qual com um significado, informa - se a meta (ou objetivo) foi ou esta sendo alcanada a cada tpico questionado. Todos os objetivos so analisados e acompanhados por seus responsveis sinalizados em funo do calendrio e do setor. Ms a ms ha reunies onde os gestores discutem o plano de ao, analisando e verificando se os objetivos foram ou no alcanados e discutindo a melhor forme de melhorar e corrigir os pontos necessrios.

Forma didtica de demonstrao dos objetivos

2.2.4. Aspectos Estratgicos

Descrever como a administrao apoia, implementa e impulsiona a estratgia da organizao.

ANLISE E SUGESTES DE MELHORIA

2.3. Anlise da Estrutura Organizacional

2.3.1. Fundamentos Tericos Analisar o item de 2.2 tendo como referncia os conceitos fundamentos tericos - apresentados em 1.

2.3.2. Sugestes de Melhorias Sugerir melhoria(s)

CONSIDERAES FINAIS Apresentar, de forma resumida, o contedo do trabalho e sugestes propostas.