Cmo disminuir los riesgos de sucesin del director ejecutivo

Planificar con xito la sucesin del director ejecutivo es, probablemente, una de las mejores pruebas del buen gobierno de una institucin. Como es natural el proceso sucesorio no tiene los mismos riesgos ni exige el mismo grado de implicacin del patronato en el caso de que aqul se haya planificado con la suficiente antelacin (sucesin planificada) que en el supuesto de que la salida del director haya tomado por sorpresa al patronato (sucesin de emergencia). No obstante, aunque la organizacin no haya previsto la salida del director con antelacin, debe contar con un conjunto de prcticas que le ayuden a disminuir los riesgos de la salida imprevista del director ejecutivo. Cuando el princi pal ejecutivo deja la organizacin sta sufre una inicial falta de liderazgo y empuje. Estas prcticas tratan, precisamente, de minimizar esa carencia asegurando que el liderazgo y los talentos de la organizacin estn convenientemente repartidos, y la visin es compartida por todos. La existencia de estas prcticas no tiene como fin exclusivo o directo disminuir el riesgo de la salida del director y facilitar su sucesin, pero contribuyen indirectamente a distribuir el liderazgo entre toda la organizacin, evitando los riesgos de una direccin que pivote excesivamente sobre la persona del director ejecutivo. Entre las prcticas ms importantes se encuentran las siguientes: 1 Contar con un plan estratgico de la organizacin y unos objetivos anuales claros y definidos. Es evidente que si la organizacin tiene un plan y unos objetivos claros la sucesin del director ser mucho ms sencilla. Al contar la organizacin con una direccin a seguir el perfil del futuro candidato ser ms claro de identificar. Por co ntra, si la estrategia es difusa o ambigua el perfil que buscamos tambin sufrir las mismas consecuencias. 2 El director ejecutivo anterior ha sido sometido a evaluaciones anuales. Si la organizacin viene practicando evaluaciones anuales a su director di spone de una informacin muy valiosa sobre los talentos y capacidades que el nuevo director requerir para impulsar los objetivos organizacionales. 3 El patronato conoce a los directivos de la organizacin que cuentan con mayores capacidades y talentos. Aunque el papel del director ejecutivo es crtico para impulsar la organizacin y el director es el principal interlocutor del patronato, los patronos deben conocer qu otros directivos de la organizacin tienen potencial para cubrir eventualmente ese puesto o actuar como directores interinos hasta que el patronato designe al nuevo

director. Hay algunas organizaciones que han aprobado como poltica general contar siempre con dos ejecutivos familiarizados con las responsabilidades del director ejecutivo y del patronato que puedan actuar como directores ejecutivos interinos y ser capaces de adoptar las decisiones apropiadas. 4 El patronato se somete a una autoevaluacin anual. El patronato debe examinarse anualmente de cmo est cumpliendo sus responsabilidades bsicas: planificacin estratgica, supervisin y apoyo al director, control econmico financiero, etc. Si ese examen tiene lugar anualmente ser mucho ms sencillo controlar los posibles riesgos. 5 En la organizacin existe una cultura de liderazgo compar tido. Impulsar el trabajo en equipo, la toma de decisiones colegiada, la delegacin de responsabilidades y la formacin de los directivos en la institucin, son prcticas que contribuyen a compartir el liderazgo en toda la organizacin, evitando los riesgos de una direccin excesivamente personalista y controladora. 6 Evitar que las relaciones con los principales grupos de inters recaigan

exclusivamente en el director. Conviene que las relaciones con los principales donantes y otros stakeholders importantes para la organizacin sean compartidas entre el director y otro miembro del patronato o del equipo directivo. 7 El patronato recibe informacin peridica sobre los principales indicadores de la organizacin. Contar con un sistema de informacin (v. g., un cuadro de mando) mediante el cual el patronato est permanentemente al tanto sobre los principales indicadores de desempeo de la institucin contribuye a disminuir los riesgos y sorpresas en la organizacin y facilita al patronato llevar a cabo su papel de supervisin. 8 La organizacin cuenta con reservas suficientes para poder financiar los gastos de estructura durante al menos un ao. Contar con reservas suficientes para seguir financiando las operaciones ordinarias proporciona estabilidad a la institu cin y le ayuda a gestionar mejor los riesgos. 9 Los directivos principales de la organizacin tienen definidas y escritas sus responsabilidades bsicas. Si todo el personal directivo conoce sus funciones y responsabilidades la marcha del director no paralizar las operaciones ordinarias ni generar confusin en las responsabilidades de cada uno. 10 La organizacin se haya al corriente de las obligaciones fiscales y jurdicas y dispone de los estados financieros actualizados. El hecho de estar al da en el cumplimiento de las obligaciones fiscales y jurdicas y contar con los estados financieros actualizados

proporciona a la organizacin una enorme tranquilidad y transmite al exterior una imagen de transparencia y seriedad.

2.Como reducir el riesgo Conocer qu es un riesgo financiero y cmo puede disminuirse, es la base para iniciar el camino en operaciones financieras que pueden generar grandes ganancias, pero tambin prdidas muy graves. El riesgo siempre implica un costo financiero para el inversionista ya que se basa en un principio de incertidumbre sobre el destino final del capital. Cuando al invertir arriesgamos todo nuestro patrimonio en operaciones condicionadas a la volatilidad de los mercados financieros, existe una amplia posibilidad de fracasar. Para disminuir el riesgo en nuestras inversiones, adems de diversificar, siempre es recomendable acudir con un experto. Por lo tanto la primera y ms comn manera empleada para minimizar el riesgo propio, proteger nuestros activos mediante la contratacin de seguros; estas operaciones disminuyen el riesgo de prdida que pueden ocasionar factores externos a la empresa tales como desastres, incendios, robos, etc., permitindonos contar con un valor de reposicin, es lo que se denomina y conoce comnmente como salvaguarda del activo, por lo tanto debemos considerar que para cubrir y reducir riesgos, es trasladarlos de alguna manera a otro ente (por ejemplo en el caso de seguros se traslada a la compaa aseguradora), pero estas operaciones para que realmente sirvan a la empresa deben estar acompaadas con lineamientos estratgicos que proporcionen una ventaja competitiva en relacin a su actuacin en el mercado. La segunda manera lo constituyen las operaciones de cobertura (Forward), en las operaciones de cobertura se asume un riesgo para compensar otro, este tipo de negociacin est representada por los contratos a plazo, futuros y permutas financieras; en todos ellos su valor esta determinado por el valor de otro activo. Por ltimo se cuentan las permutas financieras (Swap), las cuales son operaciones de intercambio de cantidades de dinero en fechas futuras a tipos diferentes de inters, la empresa asume deuda a inters fijo y obtiene rentabilidad a inters variable, de esta manera diversifica su riesgo; por ejemplo por este sistema, se puede asumir deuda a inters fijo y prestar a inters variable, con lo cual se reducira el riesgo inherente al prstamo. Otras maneras de minimizar el riesgo es evaluar la rentabilidad del negocio y de los recursos propios, as como los resultados obtenidos independientemente por cada unidad operativa. Esto permite diversificar el riesgo reservando capital de respaldo con base a estas consideraciones. Para entender ms claramente este asunto del riesgo y como afecta el devenir financiero en nuestra empresa vamos a plantear un simple caso: Establecer una cobertura y gestionar el riesgo: el caso de la empresa Alquileres Maqui Sistema. Maqui Sistema es una compaa que compra maquinaria para construccin y la alquila a empresas que estn realizando obras inmobiliarias de amplia cobertura y de periodos largos de ejecucin, la finalidad de su negocio es recuperar el valor del equipo y en caso se presente la ocasin revenderlo al arrendatario al mejor precio de recuperacin posible, como vemos es un tpica operacin de leasing.