ADP Capitulo I

Administración de Personal – Cap.I CPN. Ernesto C.
Abregú
Capitulo I
INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS
CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos No pueden ser propiedad de la organización, a

diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos
implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie
puede ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su
pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las
funciones censales y electorales, el servicio de las armas, el de jurados en los
sistemas judiciales por jurados y los puestos de elección popular de acuerdo a
las leyes respectivas).
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se

apuntó voluntarias. Pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la
organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el
contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser
provechosa en alguna forma, y si los objetivos de la organización son valiosos
y concuerdan con sus objetivos personales, los individuos pondrán a
disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo
esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato
psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son

intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las
personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a
cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal
servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta
intangibilidad ha causado serios trastornos.
Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan

nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los
que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos
de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas
hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar
esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan
de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los
recursos humanos.
El total de recursos de un país o de una organización en un momento

dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de
manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por
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las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la
orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar
mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la
educación, la capacitación y el desarrollo.
Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser

disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.
Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las

mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que
hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un
número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son
escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero
u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo.
En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado
será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la
demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del
servicio.
1. Las organizaciones:
1.1. Concepto
Las organizaciones, como objeto de estudio de la administración, son

entes sociales formados por personas. En nuestro mundo actual encontramos
una gran cantidad de organizaciones a nuestro alrededor, e inclusive, que se
ocupan de la mayor parte de las tareas que requiere la sociedad humana; y
también del suministro de la mayoría de los bienes y servicios que requerimos
para nuestro diario vivir.
Las gran cantidad de organizaciones con las que hoy convivimos difieren
entre sí por: a) su magnitud, o sea la dimensión que adoptan conforme
incorporan más recursos e intervienen más personas; y b) su complejidad, en
razón de la permanente repuesta que debe dar a su entorno económico,
tecnológico, político, demográfico, social, etc., incierto y cambiante.
En síntesis, la organización, de la que nos ocupamos, se caracteriza por

lo siguiente:
1) Es una institución social o un ente social, es decir está conformada

o integrada por personas. Como sistema social, la organización también puede
ser concebida como una coalición de individuos o grupos.
2) Su esencia es el sistema de actividades que se espera desempeñen

sus integrantes. Este sistema de actividades es coordinado en forma
consciente y racional, y crea expectativas fijas, roles, de comportamiento
recíproco entre los miembros de una organización.
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3) Dispone de una estructura, formada por las relaciones entre las

actividades a desarrollar en la organización, relativamente estable en el tiempo.
4) Procura determinados fines, conocidos y aceptados. El proceso de

fijación de ésos fines y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros
variarán según el tipo de organización.
5) Su funcionamiento y los objetivos que procure son profundamente

incididos por el medio económico, político, cultural, social, etc., donde se
desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio, es
afectada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a
modelar los rasgos del medio.
6) Alcanzan, como característica distintiva, algún grado de

formalización social. Es necesario señalar que ésta formalización social se
alcanza mediante: a) La explicitación de los objetivos; b) La implantación de un
sistema normativo interno en forma expresa; c) Una estructuración interna
establecida entre las distintas actividades que va a desarrollar y d) Una
cantidad de miembros determinables, al igual que sus calidades y condiciones.
Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las

escuelas, los clubes, los sindicatos, los ejércitos y las parroquias; las
asociaciones de diversos tipos; los partidos políticos; los bancos, las
compañías de seguros, las entidades financieras y demás empresas de
servicios; las empresas extractivas, comerciales e industriales, los ministerios y
demás organismos públicos nacionales, provinciales y municipales; las
administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las
mutuales; los jardines de infante, las facultades, las aseguradoras de riesgo de
trabajo, los centros de fomentos, los cines, los teatros, las empresas familiares,
las empresas pequeñas y medianas, los museos, las bibliotecas públicas, los
supermercados, las galerías de arte, los ferrocarriles, las compañías de
transporte aéreo, marítimo y terrestre, los canales de televisión, etc.
La organización es, tal como la estamos estudiando, una unidad social

deliberadamente constituida para alcanzar fines preestablecidos. Por ello
dentro del concepto de organización incluimos a las empresas en sí, los
hospitales, las iglesias, los ejércitos, las universidades, etc.
Si las organizaciones son unidades o instituciones sociales para

alcanzar determinados fines, debemos reconocer que los fines de estas
organizaciones son, en primer lugar, la razón de ser de las mismas, pero suele
suceder que si bien esto es cierto en un primer momento, una vez formadas,
las organizaciones adquieren necesidades propias que comienzan a
contrapesar contra ésos fines primariamente establecidos.
Es común que suceda cuando una organización creada, por ejemplo,

con la finalidad de investigación científica, comienza a gastar sus recursos
fijándose más en sus actividades que en sus objetivos (por ejemplo
preocupándose por los problemas de personal, edificio, publicaciones, etc.)
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Además de ser justificativos de su existencia, los fines de las

organizaciones sirven como pauta de medición de la eficacia y eficiencia de las
mismas; eficacia en la medida que el fin sea cumplido, y eficiencia en la medida
que la relación entre los logros y los recursos empleados sean considerados
satisfactoria.
1.2. Funciones básicas
En toda organización es dable identificar conjuntos de sectores o áreas

que cumplen determinadas funciones perfectamente identificables, y que tienen
distinto grado de importancia para la vida de la misma, ellos son:
¾ Los sectores técnicos operativos: aquellos que se encargan de generar

la actividad esencial de la organización. Si estos sectores no funcionaran o
no existieran, sería nula la actividad de la organización y también su
posibilidad de vida. Se pueden distinguir dos (2) tipos de sectores técnicos
operativos.
• Sectores productivos: que son aquellos encargados de diseñar y

producir los bienes o servicios que son el propósito fundamental de la
organización. En estos sectores se produce la transformación de la
materia prima o insumos en productos. Están entre estos sectores
Ingeniería de Productos, Ingeniería de Planta, Producción,
Planificación y Control de la Producción, Seguridad Industrial,
Almacenes y Depósito.
• Sectores comerciales: que son aquellos encargados de identificar
los requerimientos del mercado y satisfacerlos mediante la entrega o
venta de los bienes o servicios producidos por la organización. Están
entre estos sectores Abastecimiento y Compras, Investigación de
Mercado, Marketing, Distribución, Ventas, Servicio de Post-Ventas.
¾ Los sectores auxiliares: aquellos que se encargan de toda la actividad,

que no sea la técnica operativa, necesaria para el buen funcionamiento de
la organización y/o para satisfacer requerimientos de información, control,
fiscal y legales. Se distinguen también dos (2) tipos de sectores, los
administrativos y los de apoyo:
• Sectores administrativos: son aquellos encargados de todas las

funciones contables, informativas, de control, fiscales y legales que
requiera la organización para su buen funcionamiento y/o le exijan la
legislación vigente. Están entre estos sectores los de Contabilidad,
Tesorería, Patrimonio, Auditoria, Planeamiento y Presupuesto,
Finanzas, Recursos Humanos.
• Sectores de apoyo: son aquellos encargados de todas las
actividades complementarias que requiera la organización para su
buen funcionamiento y cuya prestación podría adquirirla del mercado,
sin que ello afecte el funcionamiento de la organización. Están entre
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estos sectores los de Vigilancia y Seguridad, Usina, Comedor,

Guardería, Transportes, entre otros.
1.3. La función de personal
El componente insustituible de las organizaciones son las personas.

Atender un conjunto de actividades que se origina como consecuencia del
componente humano, implica cumplir con la función de personal. Esta función a
diferencia de todas las otras, es una función universal y transversal. Es
universal por que está presente en todo el ámbito de la organización, a través
de toda la cadena de mandos y jefes y es transversal por que coexiste con
todas las otras funciones, superponiéndose con las mismas.
En toda empresa u organización, sea pública o privada, existe una

oficina que se denomina de muy diversas maneras: oficina de personal,
departamento de Recursos Humanos, Dirección de la Función Personal,
Relaciones Laborales, Relaciones Industriales, etc.
Siempre se trata de un área de la organización que tiene que ver con los
integrantes o miembros de la organización que se desempeñan como
empleados, pasantes, becados, voluntarios, etc. En ésa oficina se cumplen
procedimientos y tareas vinculadas con la administración de los recursos
humanos, pero no todas las tareas vinculadas esta disciplina.
Generalmente se piensa que la responsabilidad de la administración del

personal corresponde a este tipo de oficina, pero evidentemente ello es un
error común. El principal responsable de la función de personal, o de
administrar los recursos humanos de la organización, es el máximo ejecutivo.
Se entiende que sea así porque a él corresponde fijar las pautas y

grandes objetivos, de tal manera que no puede rehuir la responsabilidad que el
ejercicio de tal atribución trae aparejada. Esto quiere decir que la dirección de
una organización debe dar a la función administrativa de personal la misma
importancia que a cualquiera de las otras funciones, tales como la de
producción, la económico-financiera, la de comercialización, etc. y dedicarle el
tiempo y la atención que sea necesario.
Claro está que aquella atención, en la mayoría de los casos, no puede

ser directa o personal, dada la diversidad, complejidad e importancia de tales
funciones; por este motivo la dirección o gerencia superior delega en otros
niveles de la estructura, algunas actividades de la administración de personal.
Algunas las delega a los mandos y otras, más operativas, a un sector
específico.
Aquí aparece un segundo grado de responsabilidad: la de los restantes

ejecutivos o funcionarios de línea distribuidos a lo largo de la cadena de
mandos. Debe considerarse entonces que cualquier persona, ya sea el
supervisor que ocupa el nivel de autoridad más bajo dentro de la organización,
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o el ejecutivo que desempeña el cargo más alto, sea de producción, ventas,

etc. es un administrador de personal y como tal debe asumir las
responsabilidades pertinentes.
Si a las funciones específicas de cada uno de estos ejecutivos y jefes se

agrega la de administrador el personal, la carga que resulta es sumamente
pesada y por ello tales ejecutivos reciben con agrado la ayuda que puede
proporcionarles el Departamento de Personal. Aquí aparece el tercer grado de
responsabilidad de la administración de personal.
Luego, todos los ejecutivos y mandos son administradores de personal.

Para que su gestión sea exitosa es necesario que estos ejecutivos y mandos
posean habilidades y capacidades en tres áreas: a) directiva, b) técnica y c) de
personalidad que le permitan llevar su cometido como se espera.
La capacidad directiva se entiende la de planificar, organizar, dirigir y

controlar el trabajo de otros. Aquí se pone énfasis en la conducción del trabajo
de otros, no en la realización del trabajo por uno mismo. En consecuencia
cualquier ejecutivo relacionado con las actividades de personal debe ser
eficiente en la conducción de hombres y en la coordinación de esa conducción
con la de otros ejecutivos.
Quien dirige personal debe poseer también capacidad técnica en los

aspectos confiados a su responsabilidad. En las funciones de personal debe
tener conocimientos de las técnicas para reclutar, preparar, mantener y utilizar
una fuerza de trabajo eficiente. En el caso del director de personal de la
organización, la profundidad de su habilidad técnica debe ser mucho mayor
que la de los otros ejecutivos. Estos deben preocuparse por la planificación y
programación de aspectos técnicos, mientras más elevado sea su rango en la
organización, y por la aplicación de los aspectos técnicos cuanto mas baja sea
su posición.
Finalmente, teniendo en cuenta que los ejecutivos deben dirigir gente,

deben tener pericia en trabajar personalmente con subordinados. El molde de
conducta, amistoso, serio, reservado, agradable, rudo, etc., tiene un efecto
significativo sobre las reacciones de su equipo.
1.4. Alternativas para asignarla.
La característica trascendental de una organización es que las funciones

y actividades necesarias para el logro de los objetivos deben ser confiadas a
diferentes partes de la misma, de manera tal que con la división del trabajo
pueda obtenerse los beneficios de la especialización. Una serie de motivos han
llevado a que la asignación de la función de personal tenga diferentes
alternativas, como las siguientes:
¾ A la línea: remontándonos a los orígenes de la función de personal, no

resulta difícil establecer que primariamente fue responsable de ella la línea
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jerárquica. Primero el empresario, el director o el secretario, después, la

persona que dirigía el personal debía estar por encima de cualquier otra en
el vértice de la línea jerárquica. Esta solución tenía su lógica: no era
concebible que una persona que no ocupaba el primer escalón fuese jefe de
personal y que pudiera tomar decisiones que correspondía a sus
superiores.
La delegación de la función de personal se concreto luego, a todo lo largo

de la línea jerárquica, siguiendo la natural configuración de la organización,
del director o primer responsable del personal, a los jefes de los diversos
niveles (responsables cada uno de los propios subordinados).
Los que adhieren a ésta alternativa parten del concepto que la

administración de personal es una función natural de la línea jerárquica. El
máximo ejecutivo continuaba siendo el jefe de personal y los jefes
inmediatos sucesivos, jefes de personal de sus propios subordinados. Esta
cadena de jefes de personal, lógicamente, no tenían una preparación
suficiente para realizar esta tarea, sobre todo en un contexto de profundo y
rápidos cambios sociales que se produjeron en ése tiempo.
Para suplir esta falla, aparece el órgano especializado constituido por

expertos en diversas materias de administración de personal, con actividad
fundamentalmente asesora, sin que se le confiara responsabilidad concreta
en la administración del recurso humano.
El uso de esta práctica significaba, por ejemplo, que para proceder a la

selección de un nuevo empleado, el jefe interesado se servía del
“especialista” de personal, cuyo parecer, sin embargo, no le comprometía
en absoluto. Los jefes involucrados continuaban decidiendo según los
“viejos principios” que habían tenido éxito.
Se han realizado las siguientes observaciones en esta instancia para esta

alternativa:
• Subordina la política de personal a criterios extraños a ella, como los

de la línea, que decide en términos exclusivo de producción o de
necesidades departamentales.
• Anula todas las ventajas de la especialización del sector e impide la
correcta aplicación de las técnicas de administración de personal que
tienen un profundo desarrollo.
• Desfigura la relación entre el órgano especializado y la línea
jerárquica, con una gravosa preeminencia de la segunda.
• Hace vana e inútil toda tentativa de capacitar a la línea en los
conceptos en que debe inspirarse la administración de personal,
estando en poder la misma aceptar o no tal capacitación.
• Introduce una disparidad de criterios a la hora de resolver situaciones
similares, cada uno inspirado por diferentes jefes.
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En conclusión, según esta alternativa, la responsabilidad por el

cumplimiento de la función y la administración de los recursos humanos le
cabe a todos y cada uno de los miembros de la cadena de mandos de la
organización (en sus distintos grados según el mando que detenten), desde
el máximo ejecutivo hasta el último capataz. Esta alternativa es exigentes
para los jefes o miembros de la línea, por cuanto además de cumplir con su
función específica o sectorial (producción, comercialización, abastecimiento,
finanzas, etc.) debe llevar a cabo todas las tareas y actividades que
involucran administrar los recursos humanos a su cargo, lo cual hoy en día
le exige amplios conocimientos de derecho laboral, psicología, y toda la
tecnología de la administración de este importante recurso que es el
humano.
¾ A un Departamento especializado: existen causas objetivas que han

conducido a la autonomía de la función de personal y que justifican su
existencia a nivel de las otras funciones y la creación de un órgano
especializado que se ocupe de este quehacer.
Los autores aducen que:
• La línea jerárquica no posee la preparación suficiente en las

modernas técnicas de administración de personal como para poder
garantizar el empleo adecuado del recurso.
• La centralización de la función de personal, elimina o disminuye la
posibilidad de aplicación de criterios dispares a la hora de aplicar los
procedimientos relacionados con el personal, como así también la
posibilidad de favoritismos y abusos.
• La centralización de la función evita que se creen “centros de poder”
en la organización que puedan escapar al control de la dirección.
Esta alternativa ha demostrado ser útil y mejor que la anterior, sobre

todo en empresas de tamaño limitado, donde los miembros del órgano
especializado de personal han logrado conocer casi personalmente a
todo el personal de la organización y han establecido una relación de
modo directo y personal con los mismos.
Sin embargo, en organizaciones grandes y complejas, donde las

relaciones personales se hacen imposibles, la aplicación de esta
alternativa no resultó satisfactoria.
En conclusión, esta alternativa ha nacido en contraposición a la anterior

y se sustenta en las causas que, para muchos autores, justifican la
autonomía de la función de personal y su reconocimiento como una
posible unidad en el primer nivel de departamentalización de la
organización. Utilizar esta alternativa implica que todas las actividades y
tareas que se generan como consecuencia de la necesidad de
administrar el recurso humano es responsabilidad de una unidad
orgánica especializada. Esta alternativa implica sustraerle a los mandos
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o jefes toda preocupación por administrar su personal y cumplir las

actividades que de ello se deriva, lo cual, no ha dejado de producir
efectos negativos en la organización. El uso de esta alternativa ocasiona
frecuentemente problemas a los jefes en el cumplimiento de su función,
pero como ventaja, unifica los criterios con los cuales se administra el
recurso humano.
¾ A un Departamento Especializado que se vale de la línea: ante la

necesidad de subsanar los problemas que se generaban por la
centralización de la función en una unidad especializada, sobre todo a
medida que las organizaciones se tornaban más grandes y complejas, se
ha planteado –a los efectos de administrar el personal- la necesidad de la
coexistencia de funciones a cargo de un órgano especializado y a cargo de
la línea jerárquica.
Para ello fue necesario que:
• La línea comprendiera la verdadera naturaleza de la función de

personal y la asuma como tal.
• Se reconozca que la función de personal exige un alto grado de
especialización y la definición de políticas precisas de aplicación
uniforme y coordinada en toda la organización.
Esta alternativa, nace así, de la renuncia por parte de la alta dirección de la

organización a ejercer de un modo directo los poderes ligados a la
administración de personal y de su delegación total y concreta al organismo
especializado que viene a cumplir un papel parecido a las otras direcciones
especializadas de la entidad.
Esto significa que:
• El órgano especializado se responsabiliza sólo ante la suprema

dirección de la organización, como lo hacen las demás direcciones
especializadas, de la elaboración y ejecución de las políticas
relacionadas con el personal, con la única excepción de las
directrices más amplias impartidas por la Dirección General.
• La línea lleva a cabo las directrices del organismo especializado y
responde funcionalmente ante el mismo, está sometida a una
continua acción de “normatización” que le permite aplicar las
directivas recibidas de un modo correcto y uniforme.
Las ventajas de esta solución o alternativa para asignar la función de

personal son importante, siendo suficiente enumerar las siguientes:
• Posibilita la aplicación de los conocimientos técnicos en

administración de personal;
• Posibilita utilizar la posición de privilegio que tiene la línea en relación
con los empleados;
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• Se atribuye a la función de personal la importancia que tiene;

• Se evitan conflictos de competencia entre línea y especialistas;
• Se uniforman los criterios y políticas relacionadas con los recursos
humanos en toda la organización;
• Se posibilita un mejor control sobre el cumplimiento de la función.
En conclusión, esta alternativa implica que la función de personal sea

asignada a un departamento especializado (obteniendo todas las ventajas
de la especialización en la materia que hoy existe) pero que para su
cumplimiento se sirva de la línea (aprovechando su posición de privilegio
respecto de los empleados). De esta forma todos los ejecutivos y mandos
son administradores de personal, pero esa gestión la cumplen dentro del
marco normativo y con la supervisión funcional que le brinda un
departamento o una unidad especializada en el tema.
2. La Administración de Personal:
2.1. Definición y alcance
El que tiene a su cargo la función personal tiene relación, por lo menos

con tres grandes problemáticas:
¾ Relacionado con la organización, en cuanto tenga que ver con la

consecución de los objetivos de la organización mediante el adecuado
empleo del recurso humano;
¾ Relacionado con el personal, en cuanto tiene que ve con la satisfacción de
necesidades primarias y psicológicas de los trabajadores y miembros de la
organización; y
¾ Relacionado con la sociedad, en cuanto a que ésta exige determinadas
conductas en relación con el personal, en especial el cumplimiento de las
leyes y normas que generalmente son de orden público.
Visto así, el Ejecutivo de Personal o de Recursos Humanos requiere una

visión de conjunto de campos tales come la administración, la psicología, la
sociología, la filosofía, la economía, el derecho, la ética, entre otras disciplinas.
Podríamos definir la Administración de Personal desde dos puntos de

vista:
a) Según las PARTES que comprende;
b) Según las FUNCIONES que debe cumplir.
La administración de personal según las partes que comprende se

ocupa de:
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¾ La Dirección de personal: que comprende a las funciones

internas que hacen a la relación de la organización con su propio
personal.
¾ Las Relaciones Laborales: que incluye a las relaciones entre la
organización y las Asociaciones Profesionales de Trabajadores
(sindicatos o gremios) que involucran a su personal.
¾ Las Relaciones Públicas: que abarca a las relaciones entre la
organización y el entorno social.
La administración de personal definida según las Funciones que cumple,

se ocupa de:
¾ Las funciones administrativas: de Planeamiento, Organización,

Dirección y Control de
¾ Las funciones operativas: de Obtención, Desarrollo,
Mantenimiento y Empleo de una fuerza de trabajo apta para los
fines de la organización, de modo que
¾ Los objetivos:
o Para los cuales se estableció la organización se puedan
cumplir;
o De las personas se puedan satisfacer;
o De la comunidad sean debidamente considerados y
servidos.
2.2. Objetivos
El objetivo general de la administración de recursos humanos es el

mejoramiento del desempeño y de las aportaciones (en trabajo se entiende) del
personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente
responsable.
Este objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos,

el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los
administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos
específicos:
¾ Objetivos sociales: La contribución de la Administración de Recursos

Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente
responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación
fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso
ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en
forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar
fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar
y contribuir al crecimiento de la organización.
¾ Objetivos corporativos: El administrador de recursos humanos debe
reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un
instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El
departamento de recursos humanos existe para servir a la organización
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proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización

para cumplir con sus objetivos.
¾ Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los recursos humanos
en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los
objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos.
Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o
cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
¾ Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la
organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus
integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.
En otras palabras, los objetivos que procurará lograr la administración de

personal, quizás pueden sintetizarse en los siguientes:
Constituir y mantener una fuerza de trabajo apta y adecuada que contribuya

a que los objetivos para los cuales se estableció la organización se cumplan
eficientemente.
Posibilitar la existencia de un ámbito o espacio social en el cual los objetivos
de las personas, en sus diversos niveles, sean atendidos y satisfechos
adecuadamente.
Considerar y servir los objetivos y pretensiones de la sociedad o comunidad
en la cual está inserta la organización.
2.3. Campo de acción
Con los conceptos anteriormente vistos podemos concluir que el campo

de acción de la administración de personal está determinado por las siguientes
actividades:
• Obtención de personal:
Determinación de las necesidades de personal
Localización de las fuentes de reclutamiento
Diseño y supervisión de los programas de reclutamiento y selección
Estudio y verificación de antecedentes de postulantes
Organización y realización de pruebas de selección
Incorporación de nuevos empleados
• Desarrollo de personal:
Adiestramiento para realización de sus tareas específicas
Capacitación para tareas de mayor responsabilidad u otros puestos
Formación de personal
Evaluación del desempeño
• Mantenimiento del personal:
Evaluación de cargos o puestos
Diseño de escalafón y sistemas salariales
Administración de remuneraciones
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Seguridad e Higiene laboral

Programas sociales y de asistencia
Régimen laboral
2.4. Evolución histórica
Una forma de tratar de comprender las actuales relaciones entre

empleadores y empleados, es hacer una revisión retrospectiva de aquellos
hechos que provocaron cambios significativos en la relación de dos fuerzas, la
de los que necesitan del trabajo de otros (empleadores) y la de los que lo
proporcionan (empleados o trabajadores).
Estos hechos significativos son:
La evolución de las relaciones patrones-obreros.

La variación de la concepción de la mano de obra.
La revolución industrial.
La organización del trabajo.
El desarrollo de los sindicatos y la intervención del estado.
La revolución tecnológica
Veamos brevemente cada unos de estos hechos:
¾ Evolución de las relaciones patrones-obreros: Tomamos en

consideración las siguientes etapas registradas en toda la historia de la
humanidad:
• El hombre libre: El hombre nació libre y vivió en ese estado durante
mucho tiempo. Respondiendo a su espíritu gregario y al empuje de
sus necesidades se agrupó con otros individuos y formó pueblos. La
rivalidad entre los pueblos o la disputa de recursos originó guerras de
las que resultaban para el vencedor derechos sobre la vida y
hacienda del vencido. Generalmente la derrota se pagaba con la
esclavitud.
• La esclavitud: Fue el primer gran retroceso de la humanidad y de
los hombres que trabajaban, que eran la mayoría, y significaba la
pérdida de su condición de hombres libres. Como las guerras
azotaron a casi todos los pueblos de la tierra, la esclavitud se
convirtió e una costumbre universal, impuesta sólo por el poder del
más fuerte. Con el florecimiento de la cultura greco-romana, el
hombre descubre el poder del pensamiento y las leyes que lo rigen, y
desde ese momento, considera a la esclavitud laboral como inferior
en la esencia racional del ser humano. Nace así una concepción
materialista del trabajo que sirve de apoyo al nacimiento de la
institución jurídica de la esclavitud. En el régimen de la esclavitud, los
problemas laborales eran sumamente simples; el esclavo era
propiedad del amo, no podía contraer matrimonio con quien quisiera,
no tenía autoridad sobre los hijos, no podía negociar respecto a su
situación ni pedir protección a autoridad alguna. Tenía obligaciones y
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casi ningún derecho. El salario (constituido por comida y habitación),

las condiciones de trabajo y la cantidad del mismo se regían por las
leyes naturales de la oferta y la demanda de esclavos. Si la
reposición de esclavos resultaba cara, los esclavos se consideraban
un “capital fijo” que debía conservarse con cuidado, tanto que, en
ciertas ocasiones resultaba más económico tomar trabajadores libres
que exponer los esclavos valiosos. Si, en cambio, había abundancia
de esclavos eran considerados “objeto de consumo” y se incluían
como un gasto más al contabilizar el costo de operación.
Con el advenimiento del cristianismo se proclama la unidad de la

naturaleza humana y su acceso a la vida del espíritu, considerando al
trabajo como una preparación para la vida superior del hombre, como
una vocación necesaria para su desarrollo material y moral.El
cristianismo encausa un movimiento de ascensión histórica del
trabajador que alcanza un nivel de significativa importancia en la
corporación del medioevo, aunque esto es sólo en el plano espiritual
y no alcanzó –en ésa época- el aspecto social. En el último siglo de
la Edad Media, antes de la caída del Imperio Romano de Oriente,
desaparece la esclavitud, en parte por la presión del cristianismo,
pero se restablece más tarde sobre los hombres de raza negra,
oriundos de África, que en gran número fueron traídos a América,
donde es abolida en el siglo XIX. Durante mucho tiempo la fuerza de
trabajo estuvo integrada por hombres libres, luego por esclavos,
apareciendo una nueva categoría con el feudalismo, alrededor del
siglo IX, se trata de la servidumbre.
• La Servidumbre: La servidumbre fue como la esclavitud una

institución con respaldo jurídico, pero difiere de ésta en diversos
aspectos. La servidumbre apareció directamente conectada a los
acontecimientos que sucedieron a la invasión de Francia por los
Normandos. Estos hombres, esencialmente guerreros,
desembarcaron en las costas francesas y se internaron por el Sena y
el Loira, saqueando e incendiando cuanto encontraban a su paso; se
establecieron en el norte de Francia y desde allí, al mando de su rey
Guillermo el Conquistador, pasaron a Inglaterra y la sometieron.
Como los reyes no eran capaces de detenerlos, los señores se
atrincheraron en fortalezas y organizaron militarmente a sus
servidores. Los campesinos aterrados pidieron amparo a los señores
y éstos se comprometieron a dárselo siempre que se sometieran y
aceptaran la condición de siervos. Tal ejemplo fue seguido en otros
lugares y así se establecieron centenares de nobles que tenían un
castillo fortificado, un pequeño ejército propio y un cierto número de
súbditos dentro de una determinada zona.
A diferencia de la esclavitud, la servidumbre no tuvo carácter

universal, desde que sólo existía en contados territorios: Francia,
Inglaterra y Alemania. A diferencia del esclavo, el siervo no era
propiedad del señor, sino que estaba ligado a la tierra; si ésta pasaba
Año 2003 14
de mano, el siervo cambiaba de señor. Si intentaba desertar la ley le

obligaba a volver. El siervo tenía deberes, pero también tenía
derechos; trabajaba para el señor durante un cierto número de días a
cambio de la utilización de su tierra y de su protección militar. Los
ingresos aumentaban en la medida que el siervo aprovechaba su
propio tiempo. Las condiciones de trabajo se fijaban en el tribunal de
justicia del señor, donde el siervo estaba representado por un
funcionario y, aunque el señor podía ejercitar el poder de veto, una
apelación fundada en antecedentes legales tenía mucho peso en
aquella época en que las relaciones sociales y económicas estaban
regidas por la tradición. Los derechos del siervo estaban protegidos
por el esquema medieval de representación.
La servidumbre desapareció con la decadencia del feudalismo, casi

en las postrimerías del siglo XIII, pero antes de que ello ocurra, en
plena Edad Media, aparece en la escena un tipo particular de
organización laboral: la Corporación del medioevo.
• La Corporación del medioevo: El sistema gremial de artesanos

surgió en las ciudades medievales. Cada gremio, dedicado a un
determinado oficio, tenía competencia para establecer normas de
aprendizajes, precios y condiciones de trabajo, en virtud de una carta
de privilegio otorgada por el rey. Era un verdadero monopolio cuya
autoridad parecía menos implacable gracias a la fuerza de la
costumbre. Tanto los maestros artesanos como los jornaleros y los
aprendices, debían ajustarse a las normas impuestas por el gremio,
es decir, carecían de la libertad que tiene el trabajador de nuestros
tiempos para discutir condiciones de trabajo, salarios, etc.
Los que trabajaban bajo las órdenes del maestro eran los jornaleros
y los aprendices, y lo hacían en el taller de aquél. La estabilidad del
mercado y la escasa competencia entre artesanos, libraban a los
jornaleros del temor de la inseguridad que existe en la empresa
moderna. El trabajo en un taller pequeño, aunque ajustado a las
condiciones establecidas por el gremio, con posibilidad de trato
social, no presentaba la monotonía y la rutina que encierran las
técnicas actuales de producción masiva.
Un aprendiz de jornalero podía imaginar que algún día sería maestro

artesano, con taller propio; por consiguiente, no existían los conflictos
que se presentan en la sociedad industrial moderna, a raíz de que la
mayor parte de la población se ve relegada a perpetuidad a la
condición de asalariado.
• De nuevo la libertad para todos: Con la desaparición de la

servidumbre y las corporaciones en el siglo XIV y la esclavitud en el
siglo XIX, la totalidad de la masa trabajadora vuelve a reconquistar la
plena libertad de los primeros tiempos. A partir de ese momento,
todos los trabajadores pueden discutir con sus patrones condiciones
Año 2003 15
de trabajo, salarios, etc., pero las condiciones de la época,

caracterizada por grandes cambios de orden político, económico y
social, surgidos, como consecuencia de la revolución industrial y
otros múltiples eventos anteriores, hacían totalmente ilusorio ese
derecho. Las mujeres y los niños podían ejecutar las faenas
industriales y como sus salarios en el mercado eran inferiores a de
los hombres, se daba trabajo a aquellos y no a estos.
La maquinaria permitió aumentar considerablemente la producción,

pero este incremento en muy poco o en nada beneficiaba a los
trabajadores; la abundancia de mano de obra y la falta de legislación
laboral facilitaba en gran medida la explotación capitalista. Por otra
parte la concentración de población en torno a las fábricas originó un
rápido crecimiento de ciudades mal trazadas, con sus tugurios,
crímenes y enfermedades. Los sindicatos, al intentar mejorar esa
situación, eran acusados de violar las leyes naturales del mercado,
es decir, el libre juego de la oferta y la demanda de trabajo, con la
introducción de medios artificiales como la contratación colectiva.
En conclusión, la gran masa obrera consiguió la plena libertad, pero

lamentablemente, para morir de hambre. El capitalismo viene a
reactualizar la concepción materialista del trabajo y somete a una
gran cantidad de hombres a condiciones realmente infrahumanas.
Conmovidos por esto algunos propugnaron reformas económicas y
sociales de diferente tenor. En un extremo, Carlos Marx, preconizaba
la comunicación de la industria, y en el otro extremo, Robert Owen,
un industrial textil inglés, que intentaba mejorar las condiciones de
sus trabajadores mediante el ejercicio de una dirección empresaria
paternalista.
• Del derecho del trabajo y la legislación laboral: Los hechos

citados provocaron reacciones y rebeliones, fundamentalmente de
los trabajadores, en su gran mayoría sangrientas, que gestaron
algunas importantes conquistas políticas como el “derecho al voto o
sufragio universal”, que se ha constituido en la piedra angular de la
emancipación política de los trabajadores. Posteriormente, al influjo
de diversas doctrinas, es posible adquirir plena conciencia del valor
que encierra el trabajo humano. Nace así el Derecho del trabajo,
como expresión jurídica de un nuevo concepto incorporado a nuestra
cultura: el “valor social del trabajo humano” y su indispensable
complemento, la “emancipación económica” del trabajador.
En todo el siglo XX, especialmente luego de la segunda guerra

mundial, aparece en todo el orbe tendencias del derecho y
legislativas orientadas a proteger al trabajador y garantizarle su
libertad a través de diferentes institutos del Derecho del Trabajo.
¾ La variación de la concepción de la mano de obra: en el somero proceso

histórico que hemos repasado, la concepción del trabajo humano ha pasado
Año 2003 16
por diferentes estadios. Así fue considerado como una mercancía, una
máquina, un recurso natural, un ser humano, un asociado a la empresa, un
cliente. Veamos algunos conceptos:
• El trabajo como mercancía: Los que sostienen esta concepción
consideran que el trabajo, como factor de producción, tiene un precio
en el mercado. Desde el punto de vista de los economistas la mano
de obra representa una mercancía; se compra y se vende en el
mercado en competencia con otros bienes y como éstos puede ser
escasa y valiosa o abundante y barata. No obstante lo que han
querido extender el concepto de mercancía al trabajador se han dado
que este no puede ser comparado con un producto, y han tenido que
reconocer que el trabajador presenta otras dimensiones y que puede
murmurar, hacer huelgas, votar, etc.
• El trabajador como máquina: A medida que progresó la corriente
clásica de la administración científica (iniciada por Taylor y Fayol), los
ingenieros que los siguieron forjaron la concepción de que el
trabajador es asimilable a una máquina. La aplicación de las técnicas
de ingeniería al factor humano aumentó la importancia de su
productividad y en consecuencia se puso énfasis en la cantidad y
calidad de trabajo, se lo descompuso en tareas simples para reducir
a una serie de movimientos repetitivos y mecánicos, se clasificó y
tipificó las tareas y a los mismos trabajadores. En síntesis, se
sometió al trabajo ejecutado por seres humanos al mismo proceso de
descomposición y análisis que se aplicaba al trabajo de las
máquinas. En las empresas de hoy no hay operarios que realicen
una obra completa, sino parte muy insignificante del todo; sus
obligaciones se reducen a cumplir tareas de poca duración que se
repiten constantemente del mismo modo como una máquina repite
sus propios movimientos. Es cierto que el trabajo humano, debe
utilizarse lo más racionalmente posible para obtener una eficiente
productividad, pero de ahí a considerar al trabajador como una
máquina hay una distancia considerable. No se trata de un robot sino
de una persona con sentimientos y emociones, que puede
exteriorizar de alguna manera, lícita o ilícita su desagrado,
frustraciones o disconformidades.
• La mano de obra como riqueza natural: Los sostenedores de esta
concepción dicen que el hombre es un recurso natural y como tal
debe ser cuidado, por que la capacidad de trabajo depende del
hombre. De allí se plantea que el costo de ese cuidado no puede
estar a cargo de las empresas. El concepto de que el trabajador
constituye una riqueza natural adquiere mayor importancia en los
momentos de guerra, cuando la nación se ve obligada a poner en
juego todos sus recursos. Durante la última gran guerra mundial, la
intensa escasez de obreros especializados entorpeció la producción
de armamentos de muchos países en guerra; cada hora perdida por
accidentes, enfermedad o ausentismo constituía una verdadera
amenaza. Esta amarga experiencia pone de relieve la necesidad de
que en la paz, el Estado o la Sociedad en su conjunto se preocupe y
asuma la responsabilidad por la salud y la educación de sus
Año 2003 17
miembros. Como las empresas no pueden hacerse cargo de estos

cotos, la sociedad debe atribuirlos equitativamente.
• El trabajador como ser humano: Esta concepción fue introducida
fundamentalmente por psicólogos y sociólogos. Antes que esto
ocurriera el trabajador fue considerado insensible, rudo e incapaz de
experimentar los sentimientos de personas capacitadas. El trabajador
debe ser tratado como un ser humano, por su naturaleza biológica,
por sus derechos como todo ciudadano y por su dignidad como hijo
de dios.
• El trabajador como asociado: Los sostenedores de esta
concepción opinan que, que por mucho que se empeñen en
oponerse patrones y obreros, no pueden prescindir los unos de los
otros y, como además deben trabajar juntos, el mejor sistema sería
que ambas partes se consideren asociados. Existen muchas formas
de poder llevar esto a la práctica, como también críticas y apoyos a
esta concepción, que para algunos parece utópica.
• Los trabajadores como clientes: Es un hecho cierto que el
consumo está condicionado por la distribución del ingreso. Cuando
los trabajadores reciben una retribución que no es equitativa, se da el
caso de que sólo una selecta minoría de familias gasta enormes
suma de dinero en artículos de lujo, mientras que la gran mayoría
apenas puede cubrir sus necesidades vitales. En tal circunstancia la
actual forma de producción masiva no puede subsistir. Henry Ford se
hacía cargo de este hecho cuando afirmaba que sus trabajadores
tenían que ser sus principales compradores de coches, los famosos
Ford T.
¾ La revolución industrial: Antes de la revolución industrial y durante miles

de años, los aspectos materiales de nuestra existencia y la forma de
producir permanecieron inalterables. Pero después de 1800, hemos tenido
la máquina, el telégrafo, el automóvil, la radio, el avión, la televisión, la
energía atómica, los satélites, etc., de tal manera que nuestra forma de vivir
ha cambiado. Entre esos cambios está el de la manera que el hombre se
gana la vida y el significado que le atribuye al trabajo.
Observemos que antes de 1800 la mayor parte de los habitantes vivían en

granjas, de las que eran propietarios y en ellas trabajaban. En época de
cosecha los vecinos se ayudaban recíprocamente, los varones trabajaban
en el campo y las mujeres preparaban los alimentos, hilaban la lana,
confeccionaban las prendas de vestir, etc. Económicamente la granja se
autoabastecía, ya que con parte de la cosecha convertida en dinero el
agricultor podía comprar lo que no se producía. Si la cosecha era mala, la
vida resultaba más incómoda pero a muy poca gente llegaba a preocuparle
el desempleo.
Año 2003 18
Cada hombre era su propio jefe, nadie tenía que indicarle lo que debía
plantar o hacer y nadie lo amonestaba por llegara tarde. La motivación del
trabajo era clarísima “si se empobrecía quien pagaba las consecuencias era
su familia”. Los artesanos y jornaleros que trabajaban en las ciudades,
también tenían su propio sistema de vida. Ellos tenían jefe pero sabían que,
tarde o temprano, podían independizarse y trabajar por su cuenta. Las
relaciones entre maestro y jornaleros eran sencillas, cara a cara, casi podría
decirse como de padre a hijo. El más viejo enseñaba a los más jóvenes y
juntos realizaban la misma labor. El trabajo era creador y por lo tanto daba
satisfacción. Construir una carreta exigía habilidad y cuando el trabajo
quedaba terminado el obrero podía enorgullecerse de su maestría y sentirse
seguro del lugar que ocupaba en el mundo.
La revolución industrial viene a provocar un cambio radical, no sólo en lo

que se hace sino también en como se hace, y afecta no sólo a la técnica
sino también a las relaciones entre los individuos. A medida que la técnica
se complica, los hombre van dependiendo más unos de otros y el problema
de trabajar juntos se hace realmente perturbador.
En síntesis, los efectos más salientes de la revolución industrial que nos

interesa resaltar, son:
• Especialización: En el ejemplo del constructor de carretas que

mencionamos, debemos destacar que el trabajo completo estaba a
su cargo. La revolución industrial impuso que distintos trabajadores
realicen distintas partes del trabajo, para hacerlo mejor y más
eficientemente. Esto quiere decir que cada operario se ocupa sólo de
una pequeña parte del trabajo total, y en ella debe adquirir la mayor
destreza. Esto es la especialización. La especialización ha reportado
muchas ventajas económicas, desde que hace posible una mayor
producción, aunque al mismo tiempo ha originado graves
inconvenientes en el trabajador como: hastío, disminución de la
autoestima, pérdida del valor y orgullo de lo realizado. La
especialización no sólo se ha impuesto en el sector operativo de las
empresas sino que ha llegado a sus dirigentes. Antes de la
revolución industrial el director propietario ejercía por sí solo el
control absoluto de toda la fábrica. Con posterioridad, los ejecutivos
de todos los niveles de la línea cuentan con la ayuda de
departamentos staff o funcionados integrados por técnicos
especializados en algunas ramas del conocimiento a los que consulta
previo a tomar las decisiones.
• Capitalización: Para hacer posible la revolución industrial se
necesitaba máquinas, y éstas demandan dineros. La revolución
industrial eliminó la posibilidad de que un trabajador se convierta en
un industrial independiente, por la magnitud del capital que requiere,
sin embargo era posible que se pudiera escalar dentro de los puestos
de la empresa industrial, hasta llegar a los niveles superiores. La
necesidad de capital ha hecho que se pudieran distinguir entre los
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que aportaban el capital (generalmente accionistas financieros) y los

que hacían funcionar las empresas (administradores y ejecutivos).
• Crecimiento organizacional: La revolución industrial ha sido la
causa de la enorme magnitud que han alcanzado las organizaciones
empresarias, y ello, ha prolongado la distancia entre los obreros y
sus máximos jefes. En el ejemplo del jornalero constructor de
carretas no había dificultad para que ésta hablara directamente con
su patrón, ya que el patrón supervisaba personalmente las fases de
la construcción. En las empresas industriales, sobre todo en las más
grandes, la supervisión y la coordinación exigen los servicios de
muchos funcionarios ejecutivos intermedios. Todos estos cambios
finalmente han desembocado en la burocratización de las empresas,
con el establecimiento de normas que restringen la facultad
discrecional del individuo.
• Cambios constantes: Antes de la revolución industrial los cambios
eran sencillos y muy distantes unos de otros. El comportamiento
estaba gobernado por la tradición desde que los individuos se
ajustaban a las conductas fijados por sus antepasados. La
característica de la revolución industrial es el cambio constante. El
mismo hecho del cambio constante y permanente, como se ha
verificado desde la revolución industrial, crea dos tipos de problemas:
a) el menosprecio de lo tradicional y por consiguiente la
necesidad de permanente nueva adopción a cambios; y
b) la resistencia al cambio.
En conclusión la revolución industrial ha posibilitado un vertiginoso
progreso de la humanidad.
¾ La organización del trabajo: Primero fue la organización científica del

trabajo, cuya paternidad le corresponde a Taylor, que provocó grandes
cambios en las relaciones obrero-patronales y, por consiguiente, tiene su
importancia en el proceso histórico de la evolución del trabajo. Luego con el
desarrollo de las diferentes corrientes del pensamiento administrativo se
influyó en la forma de concebir y organizar a los entes productivos y civiles
(organizaciones), lo cual implicaba nuevas incidencias y perspectivas en las
relaciones obreros-patronales.
¾ El desarrollo de los sindicatos y la intervención del estado en los

asuntos laborales: El afianzamiento de las organizaciones gremiales,
producido como consecuencia de la derogación en el presente siglo de la
legislación que las prohibía, ha provocado cambios profundos en las
relaciones obrero-patronales. El origen y desarrollo del gremialismo lo
encontramos en la edad Media donde floreció el sistema corporativo o
gremial. El nacimiento de las ciudades libres, habitadas por personas que
desempeñaban ciertas profesiones y gozaban de independencia con
respecto del señor feudal, creo el problema histórico entre la autoridad
Año 2003 20
elegida por los habitantes de esas ciudades y la autoridad que pretendía

ejercer el señor feudal en calidad de dueño de las tierras. Se denominó
“Revolución Comunal” a esta pugna histórica que terminó dando la razón a
las autoridades comunales, a las que se les reconoció el derecho de
gobernar las relaciones de la vida social entre los hombres.
Esta pugna entre autoridad, por una parte, y propiedad, por otra parte, entre
el derecho a regir a los hombres en la vida social y la facultad de disponer
de las cosas en virtud del derecho de propiedad, tiene una gran importancia
histórica. Podría decirse que la raíz de las inquietudes sociales se
encuentra en la tendencia muy generalizada de asignar al propietario la
autoridad sobre el grupo social que se desenvuelve en el territorio de su
dominio. La vida de oro de la vida corporativa y gremial, organizada sobre la
base de trabajadores, aprendices, oficiales y maestros fue durante el siglo
XIII.
La crisis de este sistema fue a consecuencia de:
• El desprestigio del sistema corporativo, que sobrevino a las excesivas

trabas en el desarrollo del trabajo y de los abusos que se produjeron al
perderse el sentido paternal, profundamente religioso que alentaba la vida
de los gremios.
• El descubrimiento de nuevas tierras, como consecuencia del

descubrimiento de América, despertando el interés por la expansión y la
libertad.
• El desarrollo del individualismo filosófico, que centró la inquietud

intelectual en el análisis del “yo” en el pensamiento íntimo del hombre y no
en la observación de la realidad exterior.
• La reforma protestante en lo religioso, a partir de las enseñanzas de

Martín Lucero, que propició el individualismo religioso mediante el
entendimiento directo de cada hombre con Dios, en oposición a la
enseñanza de la iglesia católica fundada en la autoridad de papa para
definir la verdad relevada.
• La democracia individualista en el orden político, a partir de lo sostenido

por Juan Jacobo Rousseau en que la voluntad mayoritaria de los hombres
reunidos en asamblea general era infalible. Agregaba que para que esta
infalibilidad se produjera se requería que los hombres no se reunieran en
subgrupos que pudieran falsear, dentro de la asamblea, la suma de sus
estrictas voluntades individuales.
• La revolución francesa que recogió el espíritu individual y en cuya

“declaración de los derechos del hombre” se borró el derecho de asociación
por estimarse que podría lesionar la libertad humana. Posteriormente, una
ley, de la fue informante el diputado le Chapellier, prohibió expresamente el
derecho de asociación sindical o corporativo.
Año 2003 21
En este clima de auge del individualismo se desarrolló el industrialismo

moderno. El capital pudo ser organizado pero la organización de las fuerzas
del trabajo estaba prohibida. Mientras el trabajador se mantuvo aislado
debió aceptar las consecuencias de su inferioridad económica y jurídica en
el plano industrial y en el orden político. Pero la reunión de grandes masas
de hombres en torno de las empresas modernos resucitó con fuerza el
espíritu de asociación.
Los sindicatos que en su comienzo estaban prohibidos por las leyes,

posteriormente consiguieron el reconocimiento y el dictado de otras normas
que ampararan el derecho de asociación. Nace así, con el desarrollo de la
asociación sindical, el poder del trabajo organizado y la empresa es
sometida a las presiones de una fuerza que pugna por alcanzar
participación, sea en el dominio, sea en la utilidad, sea en la administración,
etc. de la misma.
¾ La revolución tecnológica: Hemos sido protagonistas, beneficiarios y

testigos de una revolución en la forma de ofrecer y demandar productos y
servicios en los distintos mercados. Una revolución provocada por las
nuevas posibilidades que brindan los avances en la tecnología, sobre todo
la Tecnología de la Información (TI) basada en la electrónica y cuya
aplicación temprana e inteligente está posibilitando a las organizaciones
crear y construir ventajas competitivas que se reflejan no sólo en sus
costos, en la calidad y en el “time to market” de sus productos y sus
servicios, sino también en sus modelos organizacionales, en los procesos
que siguen para tomar decisiones, ejecutar el trabajo y en la forma que se
desarrollan sus relaciones con los empleados.
2.5. Relaciones con otras disciplinas.
La Administración de Personal se relaciona con muchas otras disciplinas

y de todas ellas utiliza los conocimientos que le sirven para cumplir su función
dentro de la organización. Las principales son:
¾ La Administración: Los conocimientos de administración general le

proporcionan a la Administración de Personal el marco general de
conocimiento en el cual se encuadra la disciplina. La tecnología de la
Administración permite a los administradores de personal conocer como
deben desempeñarse en sus puestos de dirección y conducción en la
organización. La administración de personal es una rama especial del
conocimiento de la Administración.
¾ La Ingeniería Industrial: Los aportes de la Ingeniería Industrial a la
Administración de Personal vinieron de la mano del movimiento llamado
Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros
industriales. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una
gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna
administración. Aportaron los estudios de tiempos, los estudios de
Año 2003 22
movimientos, los sistemas de incentivos, la valoración de tareas, régimen

de retribución por tarifas, la selección técnica de personal. Todas aportes
que luego la administración de personal las ha ido perfeccionando.
¾ La Psicología: La psicología es una disciplina que utiliza métodos
científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano;
para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación,
conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia
fue la formulación de las pruebas de inteligencia y otros test para estudiar la
personalidad de los individuos. Al igual que en otras disciplinas, las dos
guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la
selección de las fuerzas armadas. En la actualidad la contribución de la
psicología en el área de la administración de recursos humanos es
sumamente valiosa en campos tales como: selección de personal,
entrenamiento y capacitación, orientación profesional, test y pruebas,
estudio de las actitudes y la motivación, reducción de conflictos, etc.
¾ La Sociología: Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia
las relaciones recíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables
puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se
confundan. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos
concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando
se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la
psicología industrial, o la sociología de la administración, que hacen un
importante aporte a la administración de personal.
¾ El Derecho: el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los
principios básicos que rigen en las relaciones obrero-patronales. A través de
sus disposiciones y a la necesidad de atenderlas, ha hecho necesario su
uso en la administración de personal.
¾ Economía: La economía puede ser definida como la ciencia de la escasez,
de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y
distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir
esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha
enriquecido con término y conceptos tales como capital humano, escasez,
oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre
demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos
productivos, los costos y la inflación; el impacto de la educación en la
economía, etc.
¾ Matemáticas: Los modelos de la estadística inferencial han significado una
gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos.
Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios
y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos y
modelos matemáticas como los de Programación Lineal y Transportación.
¾ Antropología: La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la
tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales. La antropología
mediante el estudio de las culturas y subcultura permite entender mejor
algunas formas de comportamiento.
Año 2003 23
3. El Departamento de Personal:
¾ Cómo nace un Dpto. de Personal. Por lo general, un departamento de

personal o de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal
de crecimiento, los gerentes y administradores de la organización empiezan
a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas
funciones y actividades, vinculadas con los empleados, que se van
haciendo progresivamente complejas y complicadas.
En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y lo
dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los
registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los
requisitos legales, liquidar nóminas y cumplir con las obligaciones fiscales y
previsionales que implican los empleados, y en algunos casos, colaborar en
la detección de candidatos a ser seleccionados.
A medida que crece la organización, y obviamente sus demandas, el
departamento de personal adquiere más importancia y complejidad, al ir
brindando a los ejecutivos de la organización mejores y más servicios
especializados.
¾ Funciones del Dpto. de Personal: Es importante decir que las funciones

de un Departamento de Personal es de naturaleza especializada, en
general en todo lo que competa con los miembros de la organización. Por
ello, cuando más grande es la organización, mayores exigencias se
centrarán en este departamento, ya que deberá manejar una gran masa de
información sobre el personal. Además, esta situación llevará a los
integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a
convertirse en expertos en sus respectivas tareas o actividades.
¾ Dimensiones del Dpto. de Personal: Las dimensiones del departamento

de personal afectan también al tipo de servicio que éste proporciona a los
empleados, ejecutivos y la organización. Existe una tendencia creciente a
que disminuya el contacto entre el gerente del área con los asuntos que
delega a subordinados específicos, en tanto aumenta el grado de
especialización. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el
gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las
características de la contribución global que se espera que hagan a la
organización. Lo mismo puede ocurrir con la percepción de su autoridad.
Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y
limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la
organización. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les
corresponde.
¾ El papel del Departamento de Personal: Los esfuerzos por mejorar la vida

laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las
organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de
mejorar en sus puestos de trabajo y su contribución a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto. El papel del departamento de
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personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral varía de una

organización a otra. Es probable que la función más delicada y de mayor
importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los
gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un
mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el
departamento tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad
para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.
¾ Definición de la calidad del entorno laboral: La calidad del entorno

laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su
actividad en la organización. Para lograr mejorar a largo plazo en la
productividad es indispensable mejorar la calidad el entorno laboral. A corto
plazo, la administración autocrática puede conducir a mejores niveles de
productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. A
largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocráticos no pueden mantener
progresos significativos, porque el deterioro en el entorno laboral lleva al
personal a perder entusiasmo por su trabajo. El personal se retira
psicológicamente de sus labores, predomina la actitud de cumplir
exactamente con el mínimo requerido. La mayor parte de las personas
considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye
al éxito de la compañía de alguna forma significativa. El mero hecho de
cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les
permite influir en las decisiones que las afectan.
El departamento de recursos humanos ejerce tanto efectos directos como

indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado. Cuando
los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean
contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que
permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores
decisiones, más alta productividad y calidad muy superior del entorno
laboral. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción
laboral conduce a mejor desempeño, o si por el contrario es el mejor
desempeño lo que conduce a mayores niveles de satisfacción. La razón que
hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica
en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza
circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de las
compensaciones y los estímulos más altos, y si en la opinión de los
empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales, subirá
el nivel de satisfacción.
Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a
insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte
en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de
continuar desempeñándose mejor.
3.1. Alternativas
Veamos las alternativas para organizar un departamento de personal

desde el punto de vista de la naturaleza del servicio que brindará y de los
problemas que pueden presentarse.
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¾ Naturaleza del servicio de un Dpto. de Personal: Un departamento de

personal o de recursos humanos ejerce sus funciones especializadas en
una organización, de diferente forma, aunque ésa forma no implica que sea
uniforme para todas las actividades propias del departamento. Las formas
básicas son:
• Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de personal

proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos
y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos
no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros
departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste
en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, sobre temas de su
competencia. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la
responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que
manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A
quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de
“línea” u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la
producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden
las asignaciones de puestos, las promociones, o cuándo es necesario
separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos
humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes
tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados.
• Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las

pautas y recomendaciones ofrecidas por los gerentes o responsables de
personal o recursos humanos resulta tan alto que la dirección general
considera conveniente conceder al área de personal autoridad funcional en
ciertos campos y en determinadas competencias. La autoridad funcional
consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para
que adopte decisiones que podría haber correspondido originalmente a los
gerentes de línea, que por la complejidad, importancia o necesidad de
normalización, se les sustraen a éstos últimos y se le delega al área de
personal o recursos humanos.
¾ Peligro por Responsabilidad dual de las funciones de Personal: El

hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional, aún cuando esté
claramente definido en que cometidos se aplican cada criterio, puede
provocar que las responsabilidad no estén perfectamente delimitadas para
el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea, como los de
personal, tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y
de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando
métodos para mejorar el entorno laboral de la organización. Los gerentes de
línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la
calidad de vida en el trabajo.
Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los
gerentes de recursos humanos, seguramente surgirán conflictos entre los
mandos, en perjuicio de la organización.
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3.2. Dedependencia
El departamento de personal puede, según las circunstancias y la

dimensión y complejidad de la organización, depender de:
• De la máxima autoridad ejecutiva: Sería lo más indicado, cuando se

reconoce la naturaleza primaria y autónoma de la función de personal. Con
esta dependencia nos aseguramos que los servicios del departamento lleguen
a toda la organización. Pero, muchas veces es complicado cargar al máximo
ejecutivo con la responsabilidad de conducir esta unidad en forma directa,
sobre todo en organizaciones con funciones muy diversificadas.
• Del ejecutivo administrativo: Surge entonces la alternativa de asignar
a dependencia del departamento de personal al ejecutivo administrativo ó
económico financiero de la organización. Esta es la opción mejor indicada
desde el punto de vista de la homogeneidad de funciones. Hay que asegurarse
de que los servicios que va aprestar el departamento puedan llegar
eficazmente a todo el ámbito organizacional.
• De un ejecutivo de área funcional no administrativa: En
circunstancias particulares y sobre todo cuando las áreas funcionales con
mayor número de empleados están alejadas físicamente del asiento central de
la dirección de la organización (p.e. plantas de producción remotas,
explotaciones mineras, etc.) es recomendable que el departamento de personal
tengan dependencia del máximo ejecutivo ubicado en la zona (generalmente
un gerente de producción, etc.)
3.3. Nivel:
El nivel de una unidad orgánica es la jerarquía que tiene asignada dentro

de la estructura de la organización. En general este nivel se identifica con un
grado de autoridad establecida en la organización, como ser Dirección,
Gerencia, Departamento, Sección, etc. El nivel que se le asigne, si bien es
independiente de la dependencia de la unidad, deberá ser de grado menor al
de su supervisión.
El Departamento de Personal, puede aspirar a tener el máximo nivel de
jerarquía equivalente a las funciones básicas de la organización, es decir que
puede estar ubicada en el segundo nivel, junto a la Gerencia de Producción,
Comercialización, Finanzas, etc., dependencia del máximo ejecutivo. No
siempre ello es, y muchas veces se deberá resignar a tener un nivel menor que
la primera apertura funcional, o sea desde el tercer nivel hacia abajo.
3.4. Estructura orgánica
La estructura orgánica de un departamento de personal estará en

consonancia con las funciones y actividades que vaya a desarrollar y la cuantía
de las mismas. En algunos casos bastará una estructura simple y en otras,
quizás, alguna más desarrollada. Sólo a título de ejemplo, en la figura 1, se
muestra una estructura bastante desarrollada para un departamento de
personal.
Año 2003 27
3.5. Actividades que desarrolla.
El departamento de personal tiene a su cargo un gran número de

actividades, las que podrían resumirse en las siguientes:
• Actividades burocráticas: son aquellas tendientes a la registración y control

del personal y al cumplimiento de obligaciones legales, provisionales, fiscales,
etc., como ser:
Confección y mantenimiento actualizado de los legajos personales

Control de asistencia y ausentismo
Liquidación de haberes
Registración legal del personal
Declaración de empleados y carga provisional
Cumplimiento de obligaciones legales con obras sociales, seguros,
sindicatos, mutuales, etc.
Cumplimiento de ordenes judiciales relacionadas con el personal
Estadísticas
Seguridad e higiene laboral
• Actividades técnico-operativas: son aquellas vinculadas con la obtención,

desarrollo y mantenimiento de la fuerza laboral, entre las cuales se puede citar:
Reclutamiento y selección de personal
Incorporación de nuevos empleados
Adiestramiento, capacitación y formación
Evaluación de cargos y puestos
Evaluación de mérito
Administración de remuneraciones
Elaboración de escalafones y carrera laboral
• Actividades asistenciales: Son aquellas tendientes a atender necesidades

de los empleados, como ser:
Atención de servicios de traslados, guardería, comedor, asistencia médica,
etc.
Asistencia social
Mediación y solución de conflictos
• Actividades vinculadas a las relaciones laborales:

Relaciones sindicales
Relaciones laborales individuales
Discusión de convenios y paritarias
Relaciones Públicas
4. Herramientas de la Administración de Personal:
En administración es común utilizar herramientas para facilitar la gestión
Año 2003 28
de las organizaciones. Existen muchas herramientas de uso muy habitual. Las

herramientas son medios, generalmente informativos estandarizados, que se
utilizan para ayudar en la gestión de las organizaciones.
En administración de personal, las herramientas son documentos que
contienen un conjunto de información ordenada según una metodología
definida, que por su contenido permiten tomar decisiones en cualquiera de los
campos que abarca la administración de personal.
Las herramientas fundamentales de administración de personal se
refieren al universo de las tareas, los puestos de trabajos, los cargos, las
ocupaciones, etc. Definiremos algunos de estos conceptos de acuerdo a los
siguiente:
¾ PUESTO: es el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades asignadas
a una persona en particular que debe desarrollar y cumplir en una
organización. Un puesto es personal, por ejemplo, secretaria del Gerente de
Producción, Médico de Turno, etc.
¾ CARGO: en una organización existen algunos puestos de trabajo a los que
les corresponden tareas, responsabilidades, deberes, etc. iguales o
semejantes. Un grupo de puestos con éstas características define un cargo.
Un cargo es impersonal, por ejemplo, secretaria de Gerencia, Médicos, etc.
¾ OCUPACION: existen cargos que son comunes a varias empresas y
difieren entre sí sólo en aspectos pocos significativos, y conforman lo que
llamamos una ocupación. Por ejemplo: mecánicos, carpinteros,
dactilógrafos, etc.
Las herramientas más usuales y consideradas fundamentales de la

administración de personal son:
¾ Análisis de cargo;
¾ Descripciones de cargo; y
¾ Especificaciones para el cargo
Estas herramientas pueden estar referidas a cargos o a puestos. En una

organización que sus manuales estén referidos a puestos, seguramente la
cantidad de documentos de análisis, descripciones y especificaciones serán
más numerosos que las tienen tales herramientas referidas a cargos.
4.1. Objetivos a cumplir
Las herramientas de personal son compilaciones de información, con

diferentes grados de desagregación convenientemente agrupadas,
sistematizadas y presentadas, referidas a los cargos o puestos de una
organización. Estos compilados pueden llegar a formar manuales en el caso de
aquellas organizaciones que han alcanzado un mayor grado de desarrollo en
su formalización.
El objetivo que procuran todas estas herramientas en satisfacer
necesidad de información de los cargos de la organización a la hora de
formular los programas operativas de administración de personal.
4.2. Análisis de Cargo:
Año 2003 29
¾ Concepto: En muchos sentidos constituye la etapa inicial de un

programa de comunicaciones con el elemento humano que integra la
organización, por que la información que contiene debe ser obtenida
directamente de cada uno de ellos.
El análisis de cargo es información recopilada, ordenada, cuantificada,
precisa y lo mas exacta posible de todo lo referente a un cargo. Señala
su ubicación en la estructura general de la organización y en el grupo de
trabajo al que se integra, su remuneración, las tareas que deben
realizarse y sus secuencias, los materiales y equipos que obliga a
manejar, el marco ambiental en que se desarrollan las actividades, las
relaciones emergentes, los conocimientos, aptitudes, destrezas,
responsabilidades que exigen, etc.
Es la herramienta más completa e importante de la Administración de
Personal. Del análisis se desprende la Descripción y la Especificación
del cargo.
¾ Su campo de aplicación: Al expresar el análisis de un cargo la totalidad

do les características que definen a éste, la Administración de Personal
recurre a él para cumplir la mayoría de sus propósitos, de entre los
cuales a continuación enumeraremos los más importantes.
Organización de los cuadros de personal: Es decir agrupar los
cargos racionalmente y departamentalizar la organización
correctamente. Conociendo los trabajos provistos para cada
departamento y la producción Standard de cada cargo, se llega a
determinar la cantidad de cargos requeridos.
Reclutamiento y Selección: Permito definir aspectos importantes de
dichos programas como por ejemplo donde se debe centrar la
búsqueda de personal, determinando el nivel y tipo de conocimientos
requeridos para el cargo (Escuelas, sindicatos, etc.). Los aspectos a
señalar son énfasis en la publicidad (Sueldos, posibilidades de
ascensos, servicios sociales disponibles, etc.). Para la selección los
análisis de cargos facilitan cuantificar los conocimientos, aptitudes y
destrezas requeridos para un desempeño eficiente y ofrecen
elementos de juicio importantes para programar los tipos y baterías
de pruebas requeridas.
Adiestramientos: Simplifica la tarea de decidir el contenido y
profundidad de los programas al permitir conocer con detalle el
trabajo para el cual se adiestra.
Movilidad interna del personal: Ayuda a detectar cargos con
exigencias similares o afines, facilitando el estudio de la reubicación
del personal por traslados, rotaciones o permutas. Además, al
permitir conocer el tipo de experiencia que es adquiere en cada
cargo facilita la tarea de formular programas de ascensos
sistemáticos que tienden a satisfacer racionalmente las expectativas
del personal comprendido.
Remuneraciones: Permite apreciar los factores fundamentales que
inciden en la determinación de los salarios y establecer las rentas en
base a elementos de juicio comparables.
Año 2003 30
Standard de producción: Supera el problema de utilizar datos

estimados, al permitir conocer cuantitativamente la producción real
de cada cargo y establecer "Promedios standards" propios de la
organización. Profundizar en ello abre campo al análisis de
movimientos y tiempos, a descubrir formas simplificadas y racionales
de realizar cada tarea y mejorar los standards estimados
inicialmente.
Redistribución de funciones: Permite analizar comparativamente
funciones correspondientes a grupos de trabajo, reconocer las que
se superponen, definir las que corresponden a cada cargo y
determinar su ámbito de aplicación. Ello permite evitar los malos
entendidos y el daño moral que significa la dualidad de mando,
creando condiciones propicias para un clima de cooperación efectiva
entre el personal.
Condiciones de trabajo: Deja al descubierto las condiciones reales
de confort y seguridad en las que se cumplen las tareas y
permiteplanificar las mejoras o cambios requeridos para crear el
“clima físico" óptimo necesario.
¾ Instrucciones para los analistas: es conveniente que el analista, la

persona que va realizar el relevamiento y sistematización de lo datos de los
cargos, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones al realizar su
trabajo:
Ha de estar plenamente compenetrada de los objetivos perseguidos
por el programa de análisis, de manera que pueda hacer una
exposición clara y concisa de los cargos, sin aventurar, con objeto de
agradar a los entrevistados, promesas de realizaciones que luego no
podrán ser cumplidas y que desacreditarían al programa y al
departamento de personal.
Previo a la realización de las entrevistas, el analista debe conocer la
estructura de la Organización en general y del sector en el cual
realizará su relevamiento. Podrá obtener esta información, aparte de
las instrucciones que le brinden los responsables del programa, de
los reglamentos, manuales, memorias, boletines, normas, etc. y en
forma especial requerirá de los Jefes una explicación de las
funciones de sus respectivos sectores y de cada uno de los cargos
existentes en la misma.
Como el análisis es una recolección de hechos, el analista pondrá
buen cuidado en separar los mismos de todo lo que sea
interpretación, valoración o impresión, no sólo del entrevistado, sino
también propia. Tampoco dará sugerencias ni consejos sobre el
trabajo ni discutirá la eficiencia de los métodos o la aptitud del que
realiza el trabajo. Su misión es “aprender” no “enseñar”. Esto no
quiere decir que el analista no debe formarse sus propias opiniones
al respecto, sino que no debe dejarlas traslucir durante la entrevista y
reservarlas para ser discutidas con los directores del programa.
Ha de procurar que la entrevista se realice en un orden lógico. Para
ello se le provee el cuestionario con las explicaciones debidas. Es
conveniente sin embargo, la memorización de la pauta, pues así dará
Año 2003 31
una mayor impresión de seguridad, mejorando los efectos

psicológicos.
Resulta conveniente, y a veces necesario, que cada analista sea
asignado para que trabajo con todos los cargos de un mismo sector,
y no con cargos aislados de distintos sectores. Ello le permitirá:
a)establecer las relaciones de dependencia entre los cargos; b)
advertir cuando, voluntaria o involuntariamente, el entrevistado está
dando informaciones equivocadas o recargadas o mezquinas; c)
distinguir lo que es importante en el trabajo de lo que es
complementario; d)formular preguntas más inteligentes y profundas;
e) realizar el análisis en menor tiempo.
¾ El analista en el campo de trabajo: en la realización de su trabajo y

ubicado en el área de relevamiento el analista deberá comportarse
conforme a las siguientes normas:
No ha de ingresar nunca a realizar el trabajo en una sección sin que
el Jefe da la misma esté enterado de ello. Más aún, es conveniente
esperar a que los directores del programa le presenten al Jefe de la
Sección y posteriormente pedirle a éste lo sean presentados los
empleados a los cuales entrevistará. Ha de tener en cuenta que a los
Jefes ni a los empleados les agrada la introducción de extraños en su
propio campo de trabajo y que, pese a la difusión que puede haberse
hecho de los objetivos del programa, siempre habrá, quienes
opongan resistencia y se encarguen de animar a los demás en contra
del analista que no demuestre tacto.
La entrevista previa con el Jefe de Sección ha de servir para recoger
la información referente a los cargos de los cuales ya se habló. En
ella, pese a que el jefe ha de estar enterado por los directores del
programar el analista ha de explicar cuales son los objetivos que le
guían. También con el jefe ha de concretarse el orden en que se
realizarán las entrevistas con los empleados procurando que el
mismo sea de acuerdo al proceso en que se desarrollan las tareas
pero sobre todo respetando la opinión del Jefe sobre como
realizarlas sin alterar la marcha del trabajo de la Sección.
Ha de procurar que la entrevista de análisis se realice en el propio
escritorio o lugar de trabajo del empleado. Ello tiene por objeto: a)que
el entrevistado se sienta más seguro y pueda recordar con facilidad
los elementos que integran su trabajo; b)que el analista pueda
solicitar le sea mostrado el trabajo que se realiza, para una mejor
comprensión sobre todo en el caso en que el entrevistado carezca de
expresividad; c)que el analista pueda observar hechos relativos al
trabajo y a la oficina que circunstancialmente se presenten durante la
entrevista;
Ante el empleado ha de hacer una breve exposición do los objetivos
del programa y de la forma en que se desarrollará el análisis. Ha de
poner bien claro, de antemano, que lo que se requiere es: a) la
descripción de las tareas correspondientes al cargo, con, exclusión
de las que circunstancialmente realice el empleado pero que no son
del cargo; b) la descripción de las aptitudes específicas, instrucción,
Año 2003 32
conocimiento y experiencias personales requeridas para el individuo

que deba desempeñar el cargo y no las que el empleado tiene
actualmente.
Ha de enunciar claramente cada pregunta y no ha de pasar a la
siguiente hasta no haber obtenido toda la información necesaria.
El analista no debe adoptar aires de superioridad ni denotar
aburrimiento, sino hablar en forma natural, no dando la impresión de
que se realiza una inquisición, pero sin apartarse del tema
relacionado con el trabajo.
A menudo el analista ha de encontrares con individuos muy locuaces
que continuamente están apartándose del tema y, aunque no se trate
de individuos locuaces, las conversaciones sobre otros tomas
tienden a pasar el limite de lo prudencial. El tiempo que se pierde
perjudica al programa y a los intereses de la organización. El
analista, con tanto, tratará de evitarlo.
Muchos son los empleados que no dejan de poner de manifiesto sus
diferencias con el Jefe o con sus compañeros, El analista debe evitar
que el tema se prolongue y en caso en que el entrevistado tenga una
crítica bien fundada que realizar le ofrecerá anotárselo en
"Observaciones".
Cuando las entrevistas con todos los empleados hayan concluido, ha
de entrevistar al Jefe de la Sección con el objeto de realizar el
análisis de las funciones del mismo y revisar los análisis de los
empleados. Esta es la oportunidad para aclarar todas las dudas y
completar los datos que faltaren, por lo que el analista debe asignarle
gran importancia.
A medida que concluya el trabajo en cada Sección el analista deberá
pasar en limpio las hojas de análisis y entregarlas a los directores del
programa.
Los directores del programa se encargarán de la programación y
coordinación de las tareas de análisis, evacuar informaciones, aclarar
dudas, etc. El analista debe recurrir a ellos cuantas veces lo creyere
necesario.
¾ El contenido del análisis de cargo: su esquema: El siguiente es un

modelo de esquema de información que contiene el análisis de cargo y sirve
de guía para elaborar el cuestionario para su relevamiento:
1. Identificación del cargo:

1.1. Denominación
1.2. Escalafón y Categoría
1.3. Ubicación en la estructura
1.4. Conformación del grupo de trabajo
1.4.1. Cargo superior
1.4.2. Cargos subalternos
1.4.3. Cargos pares
2. Contenido o descripción del trabajo
2.1. Tareas diarias
2.2. Tareas periódicas
Año 2003 33
2.2.1. Semanales
2.2.2. Mensuales
2.2.3. Anuales
3. Maquinas y equipos utilizados
3.1. Tipo de máquinas y equipos
3.2. Tareas involucradas
3.3. Requerimiento especial
4. Responsabilidades
4.1. Por supervisión
4.1.1. Recibida
4.1.2. Ejercida
4.2. Por relaciones o contactos
4.2.1. Internas
4.2.2. Externas
4.3. Por exactitud y precisión del su trabajo
4.4. Por eficiencia en relación con el rendimiento de otros
4.5. Por manejo de información confidencial
4.6. Por manejo de valores, bienes y fondos
4.6.1. Materiales, equipos, etc.
4.6.2. Fondos
5. Condiciones de trabajo
5.1. Ambientales
5.2. Riesgos
5.3. Jornada de Trabajo
6. Requerimientos físicos
7. Otros requerimientos
8. Conocimientos requeridos
8.1. Instrucción formal
8.2. Instrucción especial
8.3. Experiencia
8.4. Adiestramiento
8.5. Entrenamiento en el cargo
9. Observaciones
¾ La Puesta en práctica de un programa de análisis de cargos: Para la

puesta en práctica de un programa de análisis de cargo deben tenerse en
cuenta lo siguientes:
• Fijar claramente los objetivos, los que deberán ser perfectamente
comprendido por los analistas y dados a conocer al personal cuyos
cargos se analizarán:
• Delimitar el campo de análisis;
• Elegir el método a emplear;
• Diseñar el formulario de análisis de cargo;
• Elegir los analistas;
• Adiestrar a los analistas;
• Coordinar las tareas de relevamiento y procesamiento de la información;
• Prever la forma en que los datos serán actualizados;
Año 2003 34
• Desarrollar una campaña promocional tendiente a obtener el apoyo de

los directivos superiores, la colaboración de los mandos medios y de los
empleados.
4.3. Descripciones de cargo:
En términos generales las descripciones de cargos son sumarios

sistemáticos obtenidos generalmente de los análisis de cargos a los efectos de
ser utilizados como información global en aquellos aspectos de la
administración de personal que no requieren de un detalle exhaustivo del
cargo. Contienen aquella información que permite dar una idea de los trabajos
que se deben realizar, las responsabilidades que implican y las condiciones
bajo las cuales se debe trabajar al tener que desempeñarse en un cargo
determinado. Incluyen datos como los siguientes:
• Identificación del cargo

• Contenido y descripción del trabajo
• Condiciones ambientales
• Entrenamiento y requerimiento necesario
• Otras características
El manejo de Descripciones de Cargos se ha generalizado a los efectos

de comparar cargos entre diversas organizaciones. Detectar cargos iguales por
su contenido permite luego comparar otros aspectos de los mismos, como
retribuciones, rendimientos en la producción, horarios, etc. a los efectos
determinar estándares y pautas comunes entre los cargos. Una compilación a
escala nacional de descripciones de cargos es la conocida con el nombre de
"Diccionario Ocupacional por Títulos" publicado por el Government Printing
Office a través del Servicio de Empleo de los Estados Unidos. También la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) dispone de un manual de
"Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones".
4.4. Especificaciones de cargo:
Contienen la información ordenada de los requisitos que el hombre debe

reunir para poder desempeñarse satisfactoriamente en un cargo. También
como la Descripción se la obtiene básicamente a partir de la información
contenida en el análisis del Cargo. Normalmente la especificación del Cargo
contiene la siguiente información:
• Requisitos Generales: sexo, edad, nacionalidad, estado civil.

• Requisitos físicos: constitución física, peso, talla, fuerza muscular, etc.
• Requisitos senso-perceptivos: Agudeza sensorial de los distintos órganos de
los sentidos, vista, olfato, oído, etc.
• Requisitos intelectuales y de Aptitudes: capacidad intelectual, capacidad de
comprensión verbal, abstracta o espacial, fluidez verbal, exactitud de los
mecanismos de expresión, capacidad de síntesis, visualización del espacio,
etc.;
• Requisitos de Conocimientos: Generales, Especiales„ Experiencia previa, etc.
Año 2003 35
• Requisitos sociales: maneras y apariencia, tacto, habilidad en el trato con

otros, ajuste social, etc.
• Requisitos de Intereses: interés por una actividad determinada.
• Requisitos Emocionales y de la Personalidad globalmente considerada:
estabilidad, ajuste personal orden, iniciativa, etc.
Una especificación de cargo completa no debo contener solamente

alusiones simples a los requisitos, sino también referirlos a un sistema de
ponderación que permite evaluar los mismos. Con esta finalidad se construye
un tipo especial de especificación denominado “ponderado” o “predictivo”
4.5. Metodologías.
La mayoría de los autores distinguen cuatro métodos para realizar el

análisis de cargo, que es la herramienta básica y a partir de la cual pueden
elaborarse las restantes, a saber: a) Por cuestionario; b) Por entrevista; c) Por
observación directa; y d) Por ensayo profesional.
¾ Por cuestionario: Como su nombre lo indica se trata de responder a un

formulario que contiene una serie de preguntas sobre todos o algunos
aspectos del cargo que interesa conocer. El cuestionario se envía
juntamente con las instrucciones para ser llenado, a cada uno de los
ocupantes de los cargos que se desea analizar. Otro criterio es pedirle al
jefe de cada sector que conteste todos los cuestionarios correspondientes a
sus subordinados. Con el primer caso el jefe también debe intervenir para
dar su aprobación a las respuestas. Este método es el más rápido y el más
económico pero tiene las siguientes desventajas:
• no logra despertar el interés y el sentido de colaboración de los
empleados, por los que muchos de los cuestionarios son respondidos
eventualmente.
• La mayoría de las preguntas motiva distintas interpretaciones, por lo que
para cuestiones similares se reciben datos disimilares.
• Las respuestas adolecen de falta de uniformidad en el lenguaje lo que
también lleva distintas interpretaciones.
Al encararse un programa de esta forma deben hacerse uso de las técnicas
que permitan determinar de antemano la efectividad que arrojará la
encuesta, mediante encuestas de prueba a "pilotos".
¾ Por entrevistas: en este caso el cometido se cumple empleando

"analistas de cargos" que entrevistan a los ocupantes de los cargos para
obtener los datos necesarios. Para ello el analista ha de concurrir a los
lugares de trabajo munido de una pauta de entrevista, que le permitirá
realizar ésta sin mayoreo desviaciones. Este método es más costoso que el
anterior, pero permite salvar las desventajas anunciadas, razón por la cual
es muy utilizado, especialmente si el programa de análisis no incluye a una
gran cantidad de cargos.
Si éstos fueran muy numerosos es conveniente, para disminuir el costo de
analistas, emplear una combinación de cuestionarios y entrevista: Se
Año 2003 36
envían los cuestionarios, una ves recibidos les respuestas, cada, analista se
encarga de revisar un grupo y concurrir a los lugares de trabajo para
chequear la información y aclarar dudas. Según es ve la intervención del
analista es el punto clave del método, razón por la cual aquél debe ser
convenientemente adiestrado para cumplir su misión con eficacia.
¾ Por observación directa: si se emplea éste método el analista concurre

al lugar de trabajo pasa observar el desempeño del ocupante del cargo. En
tales circunstancias toma nota de los procedimientos, materiales
empleados, el producto, los tiempos, etc. Según se puede deducir es un
método muy costoso. Ofrece también la desventaja de que el obrero que se
siente observado se pone nervioso, por lo que comete muchas
equivocaciones; o quiere lucirse y trabaja a mayor ritmo que el normal, por
lo que los tiempos no resultan muy fidedignos. Para poder aplicar este
método es necesario preparar al trabajador para que durante el período de
observación se comporte naturalmente. De todas maneras, el método sólo
es aplicable en casos muy especiales, cuando los objetivos justifiquen sus
costos. Por ejemplo para la implantación de un sistema de incentivos por
producción.
¾ Por ensayo profesional: el analista realiza por si mismo el trabajo que

requiere analizar, para lo cual debe ser previamente adiestrado en las
tareas correspondiente. Si el analista ha alcanzado un buen grado de
destreza los datos que obtenga serán fidedignos, siendo superior en este
sentido, a los otros métodos. El método resulta el más costoso y, al igual
que el anterior, sólo aplicable para casos asilados de especial significación.
Año 2003 37
Figura 1
Ejemplo de una unidad de Personal medianamente compleja
Año 2003 38

ADP Capitulo I

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Administración de Personal – Cap.I CPN. Ernesto C.

Los recursos humanos No pueden ser propiedad de la organización, a

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son

Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan

El total de recursos de un país o de una organización en un momento

Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser

Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las

Las organizaciones, como objeto de estudio de la administración, son

En síntesis, la organización, de la que nos ocupamos, se caracteriza por

1) Es una institución social o un ente social, es decir está conformada

2) Su esencia es el sistema de actividades que se espera desempeñen

3) Dispone de una estructura, formada por las relaciones entre las

4) Procura determinados fines, conocidos y aceptados. El proceso de

5) Su funcionamiento y los objetivos que procure son profundamente

6) Alcanzan, como característica distintiva, algún grado de

Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las

La organización es, tal como la estamos estudiando, una unidad social

Si las organizaciones son unidades o instituciones sociales para

Es común que suceda cuando una organización creada, por ejemplo,

Además de ser justificativos de su existencia, los fines de las

1.2. Funciones básicas

En toda organización es dable identificar conjuntos de sectores o áreas

¾ Los sectores técnicos operativos: aquellos que se encargan de generar

• Sectores productivos: que son aquellos encargados de diseñar y

¾ Los sectores auxiliares: aquellos que se encargan de toda la actividad,

• Sectores administrativos: son aquellos encargados de todas las

estos sectores los de Vigilancia y Seguridad, Usina, Comedor,

1.3. La función de personal

El componente insustituible de las organizaciones son las personas.

En toda empresa u organización, sea pública o privada, existe una

Generalmente se piensa que la responsabilidad de la administración del

Se entiende que sea así porque a él corresponde fijar las pautas y

Claro está que aquella atención, en la mayoría de los casos, no puede

Aquí aparece un segundo grado de responsabilidad: la de los restantes

o el ejecutivo que desempeña el cargo más alto, sea de producción, ventas,

Si a las funciones específicas de cada uno de estos ejecutivos y jefes se

Luego, todos los ejecutivos y mandos son administradores de personal.

La capacidad directiva se entiende la de planificar, organizar, dirigir y

Quien dirige personal debe poseer también capacidad técnica en los

Finalmente, teniendo en cuenta que los ejecutivos deben dirigir gente,

1.4. Alternativas para asignarla.

La característica trascendental de una organización es que las funciones

¾ A la línea: remontándonos a los orígenes de la función de personal, no

jerárquica. Primero el empresario, el director o el secretario, después, la

La delegación de la función de personal se concreto luego, a todo lo largo

Los que adhieren a ésta alternativa parten del concepto que la

Para suplir esta falla, aparece el órgano especializado constituido por

El uso de esta práctica significaba, por ejemplo, que para proceder a la

Se han realizado las siguientes observaciones en esta instancia para esta

• Subordina la política de personal a criterios extraños a ella, como los

En conclusión, según esta alternativa, la responsabilidad por el

¾ A un Departamento especializado: existen causas objetivas que han

Los autores aducen que:

• La línea jerárquica no posee la preparación suficiente en las

Esta alternativa ha demostrado ser útil y mejor que la anterior, sobre

Sin embargo, en organizaciones grandes y complejas, donde las

En conclusión, esta alternativa ha nacido en contraposición a la anterior

o jefes toda preocupación por administrar su personal y cumplir las

¾ A un Departamento Especializado que se vale de la línea: ante la

Para ello fue necesario que:

• La línea comprendiera la verdadera naturaleza de la función de

Esta alternativa, nace así, de la renuncia por parte de la alta dirección de la

Esto significa que:

Constituir y mantener una fuerza de trabajo apta y adecuada que contribuya

La evolución de las relaciones patrones-obreros.