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Luigi Stirpe, Celia Zrraga-Oberty Estn convergiendo globalmente las prcticas de recursos humanos? Universia Business Review, nm. 27, 2010, pp. 86-101, Portal Universia S.A. Espaa
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43315583006

Universia Business Review, ISSN (Versin impresa): 1698-5117 ubr@universia.net Portal Universia S.A. Espaa

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Estn convergiendo globalmente las prcticas de recursos humanos?


Are the HR practices converging globally?
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1. INTRODUCCiN
La globalizacin es un tpico recurrente en las ciencias sociales, conquistando un espacio cada vez ms relevante en los anlisis econmicos, sociolgicos y polticos del mundo contemporneo. En virtud de las interconexiones e interdependencias que la globalizacin genera entre todos los actores econmicos y sociales, as como del flujo transnacional de ideas que fomenta, se debate ampliamente acerca de la esperanza de vida de las idiosincrasias nacionales en las estructuras sociales y culturales. Este debate se ha extendido tambin a la manera de dirigir las empresas en los distintos pases, contraponiendo dos posiciones antitticas: la convergente y la divergente. Los defensores de la primera (e.g. Levitt, 1983; Ohmae, 1991) argumentan que la influencia del marco cultural e institucional sobre las polticas empresariales est destinada a desaparecer a medida que las actividades econmicas se van integrando globalmente. Segn ellos, las presiones de la competencia internacional y de la globalizacin favorecen el aprendizaje, por parte de las empresas, de aquellas prcticas de direccin que demuestran ser ms eficientes y el abandono de aquellas menos efectivas. En consecuencia se realizara un proceso de convergencia hacia un modelo de direccin basado en las buenas prcticas. Por otro lado, los defensores de la segunda visin (e.g. Whitley, 1999; Hofstede, 1980), aun reconociendo que el proceso de globalizacin involucra a todas las economas nacionales y a sus respectivas empresas, son escpticos respecto
Fecha de recepcin y acuse de recibo: 9 de junio de 2010. Fecha inicio proceso de evaluacin: 9 de junio de 2010. Fecha primera evaluacin: 10 de junio de 2010. Fecha de aceptacin: 28 de junio de 2010.

Luigi Stirpe1 Universidad Carlos III de Madrid

lstirpe@ing.uc3m.es

Celia Zrraga-Oberty Universidad Carlos III de Madrid

czarraga@ing.uc3m.es

CDIGOS JEL: M12, M54, F23

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RESUMEN DeL ArTCuLO Un tema recurrente en la literatura de management es si los modelos nacionales de direccin de personas pueden sobrevivir a la globalizacin. En este trabajo se presentan las dos posiciones existentes al respecto -convergencia y divergencia- y se exponen las principales lecciones que se extraen de la literatura emprica que las ha puesto a prueba. Con la discusin de stas, se pone de manifiesto que las visiones extremas de la convergencia y divergencia son insuficientes para capturar, desde una perspectiva de comparativa internacional, la complejidad de las dimensiones dinmicas y estticas de la direccin de personas. eXeCuTIVe summArY A recurrent issue in management literature is whether national models of people management can survive globalization. In this work, we present the two main theoretical positions at this respect -i.e. convergence and divergence- and put forward the major lessons learned from the empirical literature that has tested them. Through the discussion of such lessons we make apparent that both radical convergence and divergence positions are inadequate to capture, from an international comparative perspective, the complexity of the static and dynamic dimensions of people management.

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a su capacidad para generar una homogeneizacin de los sistemas de direccin. Segn ellos, la cultura y las instituciones locales siguen dando forma a estos sistemas as como al comportamiento de las organizaciones, de tal manera que contina existiendo una gran heterogeneidad entre los diferentes pases. En otras palabras, la variedad cultural e institucional representa un aspecto duradero de la realidad socio-econmica actual, reflejndose en una divergencia persistente en los modelos nacionales de direccin. Al igual que otras reas del management, el debate sobre la convergencia/divergencia ha interesado tambin a la direccin de personas. En particular, la investigacin se ha dirigido a analizar si las empresas convergen hacia un modelo estndar de direccin de recursos humanos (RRHH) o si, por el contrario, esta funcin empresarial sigue estando arraigada al entramado cultural e institucional de cada contexto nacional. En el presente trabajo se brindar una panormica de la literatura dedicada a las visiones convergente y divergente en la direccin de personas, con el objetivo de hacer un balance de las principales lecciones que se extraen de ella.

2. FUNDAMENTOS TERiCOS: CONVERGENCiA Y DiVERGENCiA 2.1. Visin convergente


El origen de la visin convergente se remonta a la dcada de 1960, cuando apareci por primera vez, en el mbito de la sociologa econmica, la idea de convergencia. En concreto, fueron Kerr et al. (1960) los primeros en hablar de que existe una lgica de industrializacin que gua la evolucin de todas las sociedades y que trasciende las particularidades culturales e institucionales. Esta lgica est dictada por la tecnologa la cual, para poder ser aprovechada al mximo, impone en todos los pases la adopcin de las mismas estructuras sociales, polticas y econmicas, as como un mismo modelo de desarrollo para las organizaciones y el management. En consecuencia, a medida que el proceso de industrializacin avanza, las empresas convergen mundialmente hacia un mismo modelo de direccin. En las tres ltimas dcadas la visin de la convergencia ha sido reformulada, entrando as en una nueva fase. Ahora se considera como desencadenante principal de este proceso la globalizacin econmica (Levitt, 1983) en lugar de la tecnologa y la industrializacin. En particular, la visin argumenta que la globalizacin de los mercados

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asegura la prosperidad de las empresas ms eficientes y obliga a las dems a seguir el ejemplo de estas ltimas (i.e. a copiarlas) si pretenden sobrevivir. As pues, las buenas prcticas de gestin se difunden y reproducen en todas las geografas, generando una convergencia hacia las estructuras, procesos y estrategias ms eficientes. Grficamente, la visin queda representada en la Figura 1. Ahora bien, cules son las buenas prcticas de RRHH (por ejemplo, en la seleccin del personal, remuneracin o formacin y desarrollo) hacia las cuales convergeran internacionalmente las empresas? A este propsito Smith y Meiskins (1995) argumentan que existe una jerarqua aceptada entre economas y que la economa dominante tiende a considerarse como benchmark con el cual los dems pases se comparan. As pues, en virtud de su supremaca econmica, Estados Unidos (EEUU) se considera como el modelo hacia el cual convergern el resto de pases. En otras palabras, el proceso de convergencia consistira esencialmente en un proceso de americanizacin que culmina en la plena difusin del modelo norteamericano de direccin de personas.

PALABrAs CLAVe Direccin de recursos humanos, globalizacin, convergencia/ divergencia, cultura/ instituciones, integracin de la literatura KeY WOrDs People management, globalization, convergence/ divergence, culture/ institutions, literature integration
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Figura 1.La visin de la convergencia

Grado de eficiencia

Dinmica de la convergencia

t+1

Tiempo

Modelo de gestin del pas X

Modelo de gestin del pas Y Modelo de gestin del pas Z

Fuente: Elaboracin propia

Este modelo postula que la funcin de la direccin de personas es la de asegurar que los RRHH estn gestionados conforme a los objetivos empresariales, siendo su fin ltimo el de mejorar el rendimiento

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organizativo, tal y como se juzga por sus efectos sobre la estrategia perseguida, la satisfaccin del cliente y la utilidad de los accionistas (Wright y MacMahan, 1992). Est basado, por lo tanto, en una concepcin eminentemente funcionalista de la direccin de personas, en tanto que considera que la nica razn de ser de sta reside en sus contribuciones a la eficiencia econmica. Es interesante indicar que en los ltimos aos se ha desarrollado una segunda versin de la visin de la convergencia que, en lugar de considerar que sta est guiada por la globalizacin de los mercados, considera que su determinante principal son las instituciones transnacionales, planteando la existencia de modelos regionales de direccin de personas (Brewster, 1995). El caso de Europa El proceso de es ejemplar al respecto. De hecho, en el mbito de un experimento histrico nico, los pases que conforman la UE han convergencia consistira acordado subordinar los procesos legislativos nacionales esencialmente al marco de la legislacin europea. As pues, como conseen un proceso de cuencia de ese marco comn, algunos autores plantean una aproximacin de las empresas europeas hacia estructuras, americanizacin que procesos y estrategias cada vez ms parecidas. culmina en la plena En conclusin, la visin convergente defiende que, o bien difusin del modelo debido a la bsqueda de la mxima eficiencia econmica bien por el peso de las instituciones transnacionales -como norteamericano de puede ser la UE-, existe una tendencia hacia el establecidireccin de personas miento de un modelo de gestin de personas comn a nivel internacional.

2.2. Visin divergente


La visin opuesta a la convergente es la divergente. En primer lugar, es necesario aclarar que el trmino divergencia no refleja con exactitud la esencia de la visin bajo anlisis. Divergir quiere decir apartarse, moverse en direccin contraria. Sin embargo, los defensores de esta visin no postulan un progresivo alejamiento entre los modelos nacionales de direccin, sino ms bien la persistencia de esos modelos a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la visin supone una situacin esttica de los modelos de gestin utilizados en cada pas, independiente de la cercana o lejana conceptual existente entre ellos (vase figura 2). La visin divergente se basa en los argumentos de la Teora Institucional (DiMaggio y Powell, 1983), del enfoque de la variedad de los capitalismos (Hall y Soskice, 2001; Whitley, 1999) y de la aproxi-

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Figura 2.La visin de la divergencia

Grado de eficiencia

Dinmica de la divergencia

t+1

Tiempo

Modelo de gestin del pas X

Modelo de gestin del pas Y Modelo de gestin del pas Z

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Fuente: Elaboracin propia

macin culturalista al estudio del management (Hofstede, 1980; Trompenaars, 1993). Si bien estos enfoques difieren en algunas importantes dimensiones, todos rechazan el modelo econmico de la eleccin racional -segn el cual las empresas toman siempre decisiones orientadas a la maximizacin del beneficio-, destacando el papel de la cultura e instituciones nacionales como principales determinantes del comportamiento de las empresas. Segn los enfoques en cuestin, el comportamiento de las empresas puede ser comprendido solamente en relacin al contexto cultural e institucional en donde stas operan. La cultura y las instituciones nacionales, de hecho, dan sentido a la accin de las empresas, generando expectativas en la sociedad acerca de lo que constituye un comportamiento empresarial apropiado y estableciendo, de facto, los lmites de su discrecionalidad (DiMaggio y Powell, 1983; Hofstede, 1980). Ahora bien, dado que cultura e instituciones varan de pas a pas, tambin el comportamiento de las empresas variar internacionalmente. Asimismo, dado que esos factores se mantienen relativamente estables a lo largo del tiempo, podrn apreciarse diferencias persistentes en el comportamiento de las empresas de diferentes pases (Hall y Soskice, 2001; Hofstede, 1980). La visin divergente se alimenta de estos argumentos. As pues, en lugar de considerar la direccin de personas como una funcin de

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los imperativos de la eficiencia o de las presiones de las instituciones transnacionales, la considera como un producto del entramado socio-cultural e institucional de cada Estado-Nacin. An reconociendo la existencia de un proceso de integracin global de los mercados, los defensores de esta visin consideran que este proceso es incapaz de imponer nuevos modelos de direccin empresarial sobre los modelos preexistentes. Por tanto, se seguir observando divergencia en la manera de concebir la funcin de RRHH o, lo que es lo mismo, modelos nacionales de direccin de personas altamente idiosincrsicos. Estos modelos se desarrollan bajo la influencia del conjunto de factores culturales e institucionales que conforman y delimitan el entorno econmico en donde las empresas operan. En concreto, los valores, creencias y convenciones sociales; el marco poltico, legal y de relaciones laborales; o las estructuras de propiedad de las empresas, el sistema educativo y de bienestar nacional (Whitley, 1999). En sntesis, si la visin convergente considera que la globalizacin de los mercados o bien las instituciones transnacionales estn generando una aproximacin de los modelos de direccin de personas, la visin divergente postula que sta, al igual que las dems funciones empresariales, emana siempre de los sistemas nacionales de negocio. Ahora bien, cul de estas visiones est ms prxima a la realidad? En el prximo apartado se tratar de dar respuesta a esta pregunta, sobre la base de los resultados de los estudios empricos publicados hasta la fecha.

3. EViDENCiA EMPiRiCA: CONVERGENCiA O DiVERGENCiA?


Globalmente, la gran mayora de los trabajos empricos no verifican que la tendencia sea ni convergente ni divergente, por lo menos en las formulaciones ms ortodoxas de estas dos visiones. Cuatro hallazgos quedan verificados globalmente por la literatura: 1) Respecto a algunos elementos (e.g. una poltica prctica de RRHH) los modelos nacionales de direccin de personas pueden convergir mientras que respecto a otros pueden divergir. 2) Cuando en los modelos nacionales de direccin se incorporan elementos forneos, stos pueden sufrir localmente un proceso de reinterpretacin a travs de los valores, cultura e instituciones locales.

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3) El concepto de buena prctica no es sinnimo de prctica estadounidense. Ms bien, una buena prctica es la que se percibe como eficiente, independientemente de dnde se haya desarrollado. 4) No existen modelos regionales de direccin de personas, si bien en las regiones sometidas a unas mismas instituciones transnacionales pueden observase dinmicas de convergencia direccional en el empleo de ciertas polticas y prcticas. A continuacin se analizarn estas cuatro dinmicas con ms detalle.

3.1. Los procesos de convergencia y divergencia pueden ocurrir al mismo tiempo


En el debate sobre la convergencia/divergencia, se asume que los modelos de direccin de personas, o convergen, o divergen. No obstante, la investigacin emprica ha puesto de manifiesto que ambas dinmicas pueden coexistir, en tanto que algunos elementos pueden convergir, mientras que otros divergir. As pues, por ejemplo, Huo et al. (2002) hallan un claro proceso de convergencia internacional hacia el uso de los mismos mtodos de reclutamiento. Al mismo tiempo, sin embargo, constatan que, a la hora de contratar al personal, los criterios de seleccin siguen estando imprimados de los valores locales. Por lo tanto, se evidencia que la funcin de direccin de RRHH puede ser simultneamente convergente y divergente, segn la prctica de gestin que se trate. Igualmente, debido a que la direccin de personas se desarrolla a diferentes niveles (e.g. principios, polticas y prcticas) (Becker y Gerhart, 1996), puede haber convergencia a un nivel y divergencia a otro nivel. No sorprenden, por lo tanto, los hallazgos encontrados por Sparrow et al. (1994), los cuales ponen de manifiesto la existencia de un proceso de convergencia internacional a nivel de principios de direccin de personas y un proceso de divergencia a nivel de prcticas. De hecho, si por un lado constatan que en todos los pases analizados hay coincidencia en considerar la direccin de personas como un medio para alcanzar una ventaja competitiva (i.e. convergencia a nivel de principios), por otro observan que en cada pas la funcin se explicita en el empleo de diferentes polticas y prcticas de RRHH, por ejemplo, en la formacin, desarrollo remuneracin del personal (i.e. divergencia a nivel de polticas y prcticas). La Fi-

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gura 3 representa grficamente la posible coexistencia de procesos convergentes y divergentes en los diferentes niveles de la direccin de personas.

Figura 3.Convergencia / divergencia en diferentes niveles de la direccin de personas


Convergencia Divergencia

PRINCIPIOS

POLTICAS

PRCTICAS

Fuente: Elaboracin propia

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3.2. Los elementos forneos sufren un proceso de adaptacin al contexto local


Estrictamente relacionada con la leccin anterior es la que se presenta en este apartado. La literatura pone de manifiesto que, cuando en los modelos nacionales de direccin de personas se incorporan elementos forneos, stos son susceptibles de sufrir un proceso de reinterpretacin local. As pues, las buenas prcticas se van difundiendo de un contexto nacional a otro, si bien la cultura e instituciones locales pueden actuar como filtros, estableciendo no solamente la medida, sino tambin la manera en que los elementos forneos contaminan el modelo de direccin preexistente. En consecuencia, los distintos modelos nacionales de direccin de personas se van aproximando, pero al mismo tiempo siguen permaneciendo marcadamente diferentes. Estos conceptos quedan reflejados en la Figura 4, en donde cada flecha representa un elemento procedente de modelos de direccin forneos (e.g. una prctica o poltica de RRHH). Como se puede observar, antes de llegar a formar parte del modelo local de direccin de personas, el color de las flechas se matiza al pasar a travs del filtro del entramado cultural e institucional local. ste (re)moldea el elemento forneo, el cual pierde as su pureza adaptndose al contexto local. El resultado es una hibridacin, de los elementos forneos incorporados con los modelos nacionales de direccin de personas.

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Figura 4.El contexto nacional como filtro de los modelos locales de direccin de personas
Elemento forneo A Cultura e instituciones locales Elemento forneo C

MODELO LOCAL DE DIRECCIN DE PERSONAS

Elemento forneo B

Elemento forneo D

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Fuente: Elaboracin propia

Este proceso de hibridacin queda evidenciado, por ejemplo, en el estudio de Ferner y Quintanilla (1998), quienes ponen de manifiesto mediante un anlisis comparativo entre las multinacionales anglosajonas y alemanas que, si por un lado estas ltimas han ido incorporando progresivamente en sus polticas de RRHH elementos tpicos de las primeras (e.g. orientacin hacia el accionista, evaluacin del desempeo, planes de carreras trasversales, etc.), por otro han seguido manteniendo un fuerte arraigo a su sistema nacional de negocios. As, por ejemplo, las polticas de orientacin hacia el accionista se han introducido enfatizando la rentabilidad en el largo plazo, coherentemente con la tradicin alemana en el gobierno corporativo de la empresa. Por el contrario, en las empresas anglosajonas, la orientacin hacia el accionista se traduce en una bsqueda inmediata del beneficio.

3.3. Las buenas prcticas son de diferentes nacionalidades


Tal y como argumentan los defensores de la convergencia, el modelo de direccin de personas anglosajn en general y norteamericano en particular, representa la principal fuente de inspiracin para las empresas de todo el mundo. Suda (2007), por ejemplo, evidencia

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la tendencia de las empresas japonesas hacia el empleo del sistema de retribucin tpico del contexto anglosajn (i.e. basado en el mercado) en detrimento del sistema autctono (i.e. basado en la antigedad). Sin embargo, la literatura tambin sugiere que el concepto de buena prctica no es necesariamente sinnimo de prctica estadounidense. Como evidencia Pudelko (2005), las empresas norteamericanas tambin tienden a incorporar elementos propios de modelos de direccin desarrollados fuera de sus fronteras nacionales. Los modelos japons y alemn de direccin de personas, por ejemplo, representan fuentes de inspiracin importantes para los directivos estadounidenses, especialmente, por su nfasis en generar relaciones estables y cooperativas entre empresa y fuerza de trabajo (Pudelko, 2005). As pues, el proceso de convergencia no se traduce ineludiblemente en una americanizacin de los diversos modelos nacionales de direccin, sino que puede caracterizarse como un proceso de fertilizacin cruzada entre todos o, lo que es lo mismo, de aprendizaje recproco. Estos conceptos quedan representados grficamente en la Figura 5, donde EEUU podra ser el pas X, Y Z, constituyndose en refe-

Figura 5. El proceso de fertilizacin cruzada entre tres diferentes pases


Pas X
Prctica 1

Pas Y
Prctica 1

Pas Z
Prctica 1

Convergencia Convergencia

Prctica 2

Prctica 2

Prctica 2

Convergencia

Convergencia

Prctica 3

Prctica 3

Prctica 3

Convergencia Convergencia

Fuente: Elaboracin propia

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rente para una determinada prctica, pero tomando como modelo a otro pas para otra prctica de gestin de personas.

3.4. No existen modelos regionales de direccin de personas: el caso de la UE


Tal y como se ha comentado, una versin de la visin convergente postula la existencia de modelos regionales de direccin de personas originados por la presencia de las instituciones transnacionales en algunas geografas. Los estudios llevados a cabo en torno al proceso de convergencia/divergencia dentro de la Unin Europea, han puesto a prueba esa versin. A este respecto, Europa se presenta como un escenario ideal para la investigacin, en tanto que en ella se ha forjado un marco institucional Europa se presenta supranacional que, aunque no sustituye por completo a como un escenario ideal los marcos nacionales, afecta en igual medida a todas las empresas de la Unin. Ahora bien, est tal marco insti- para la investigacin, tucional comn determinando un proceso de aproximacin en tanto que en ella entre las empresas europeas en la manera de dirigir las se ha forjado un personas o siguen stas fieles a sus respectivos modelos marco institucional nacionales? Los estudios empricos han puesto de manifiesto que en supranacional que la direccin de personas las presiones institucionales de la afecta en igual medida Unin no parecen ser lo suficientemente fuertes como para generar uniformidad entre los pases que la conforman. En a todas las empresas de particular, puede observarse cierta convergencia a nivel de la Unin prcticas, pero que no llega a generar una homologacin entre los diversos pases. Por ejemplo, Mayrhofer y Brewster (2005) han encontrado una misma tendencia en lo que se refiere a la reduccin del tamao del departamento de RRHH, as como al incremento de los gastos en formacin, a la informacin acerca de la compaa proporcionada a los empleados y al uso de incentivos. Tales dinmicas convergentes, sin embargo, no han llevado a una plena uniformidad entre las empresas de los pases europeos. Ms bien reflejan lo que estos autores definen como convergencia direccional: todos los pases europeos tienden hacia el uso de un mismo tipo de prcticas de gestin de personas, pero cada uno de ellos se encuentra en un punto de partida diferente en la intensidad de uso de las mismas y se aproxima a un ritmo distinto. En definitiva, la direccin es la misma para todos los pases, pero el nivel de empleo de las prcticas difiere entre ellos (vase figura 6).

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En sntesis, al contrario de lo que cabra suponer a la luz de las aportaciones hechas por los tericos de la convergencia basada en la presencia de instituciones transnacionales, la evidencia emprica indica que las empresas europeas siguen caracterizndose por cierta diversidad.

Figura 6.La convergencia direccional entre pases

Intensidad de uso de una misma prctica

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Dinmica de la convergencia direccional t+1 Tiempo

Pas X

Pas Y Pas Z

Fuente: Elaboracin propia

4. CONClUSiN
Parece inequvoco que las tesis de la convergencia y divergencia se demuestran insuficientes por si mismas para capturar, en aras de realizar una comparativa internacional, la complejidad de las dimensiones dinmicas y estticas de la direccin de personas. Procesos convergentes y divergentes pueden observarse al mismo tiempo, dependiendo del nivel de la direccin de personas que se considere, o de las polticas y prcticas que se analicen. As pues, parece inevitable abandonar la lgica del aut-aut, implcita en la polarizacin entre los defensores de la convergencia y los de la divergencia, en favor de una lgica del et-et, que admita la compatibilidad, coexistencia e interaccin de ambas dinmicas. Adems, la evidencia emprica muestra que, cuando se realizan procesos de convergencia, stos se consuman dentro de los lmites im-

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puestos por el arraigo cultural e institucional de las organizaciones. As pues, principios, polticas o prcticas forneas se introducen en los modelos nacionales de direccin despus de sufrir un proceso de adaptacin al contexto local o, lo que es lo mismo, una reinterpretacin consistente con los valores, la cultura y las instituciones nacionales. En consecuencia, pueden observarse desviaciones entre las interpretaciones que se dan a una misma prctica en diferentes geografas. En tercer lugar, podemos afirmar que el concepto de buena prctica debe ser reformulado. Este no debe entenderse como equivalente a prctica estadounidense, tal y como asumen los tericos de la convergencia. Ms bien una buena prctica es la que se percibe como tal, independientemente de donde se haya desarrollado. As pues, se pueden constatar dinmicas de fertilizacin cruzada entre los diferentes modelos nacionales, en tanto que cada pas puede considerarse como un referente internacional en algunos aspectos de la direccin de personas. En otras palabras, cada pas puede presentar una ventaja comparativa susceptible de ser percibida como digna de imitacin. Finalmente, la evidencia muestra que las instituciones transnacionales no tienen potencial para generar dinmicas convergentes a nivel regional. Este hecho queda patente en la investigacin conducida en el marco de la Unin Europea, la cual pone de manifiesto que las empresas de esta regin siguen demostrando diferencias persistentes en sus polticas y prcticas de RRHH. Incluso cuando se evidencian dinmicas convergentes, stas son meramente direccionales. Estos hallazgos cuestionan el pensamiento de aquellos autores (e.g. Brewster, 1995) que postulan la existencia de una direccin de personas distintivamente europea, poniendo, asimismo, de manifiesto la fuerza relativa de la Unin, frente a la de la cultura e instituciones nacionales, a la hora de plasmar el comportamiento de las empresas.

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AGRADECiMIENTOS
Los autores agradecen el apoyo financiero del Ministerio de Ciencia e Innovacin con el proyecto ECO2008-01813/ECON.

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NOTAS
1. Autor de contacto: Universidad Carlos III de Madrid; Seccin de Organizacin de Empresas; C/ Madrid N 126; 28903, Getafe; Madrid; ESPAA.

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