Governo do Estado do Esprito Santo Secretaria de Estado de Controle e Transparncia

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Vitria Agosto/2011

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ngela Maria Soares Silvares Secretrio de Estado de Controle e Transparncia Ricardo Monteiro Oliveira Subsecretrio de Estado de Controle Samir Furtado Nemer Subsecretrio de Estado da Transparncia

Patrocinador do Projeto
Ricardo Monteiro Oliveira

Auditores do Estado

Bruno Campelo Lopes dos Santos Fabricio Massariol Frederico Pinto de Souza Henrique Rodrigues Fassbender de Rezende Jos Augusto Sava Lus Fernando Mendona Alves

Vitria Agosto/2011

Sumrio
I) 1 2 Estratgia organizacional ___________________________________________ 9 Sistema de planejamento estratgico __________________________________ 9 Plano estratgico __________________________________________________ 9

2.1 Projetos __________________________________________________________ 9 3 Contribuio do gerenciamento de projetos ____________________________ 10

3.1 Transparncia ____________________________________________________ 10 3.2 Aprendizado _____________________________________________________ 10 3.3 Tempestividade __________________________________________________ 10 3.4 Controle gerencial_________________________________________________ 10 3.5 Otimizao de recursos ____________________________________________ 11 4 5 6 7 Aplicativos para o gerenciamento de projetos __________________________ 11 Equipe de acompanhamento do projeto _______________________________ 11 Gerente do projeto ________________________________________________ 12 Equipe do projeto _________________________________________________ 12

7.1 Escolha da equipe de projeto ________________________________________ 12 7.2 Dedicao da equipe de projeto _____________________________________ 12 7.3 Treinamento e desenvolvimento da equipe de projeto ___________________ 12 II) Definies bsicas _________________________________________________ 14 1 2 O que Projeto ___________________________________________________ 14 Caractersticas de um Projeto _______________________________________ 15

2.1 Singularidade ____________________________________________________ 15 2.2 Temporariedade __________________________________________________ 15 2.3 Ciclo de Vida _____________________________________________________ 15 2.4 Incerteza ________________________________________________________ 15 2.5 Interdisciplinaridade_______________________________________________ 15 3 4 5 Diferena entre projeto e processo ___________________________________ 15 O que gerenciamento de projetos___________________________________ 16 reas de conhecimento ____________________________________________ 16

5.1 Gerncia da integrao ____________________________________________ 17

5.2 Gerncia do escopo________________________________________________ 17 5.3 Gerncia do tempo ________________________________________________ 17 5.4 Gerncia do custo _________________________________________________ 17 5.5 Gerncia da qualidade _____________________________________________ 17 5.6 Gerncia dos recursos humanos _____________________________________ 17 5.7 Gerncia das comunicaes _________________________________________ 17 5.8 Gerncia dos riscos ________________________________________________ 17 5.9 Gerncia das aquisies ____________________________________________ 18 III) Construindo projetos na SECONT _____________________________________ 20 1 Nomenclaturas ___________________________________________________ 20

1.1 Do ciclo de vida ___________________________________________________ 20 1.2 Da estrutura de armazenamento_____________________________________ 21 1.3 Do nome e localizao dos arquivos __________________________________ 22 1.4 Da identificao dos arquivos _______________________________________ 22 2 Fase de iniciao (concepo). _______________________________________ 23

2.1 Definir projeto e autorizar gerente ___________________________________ 24 2.2 Definir escopo preliminar ___________________________________________ 24 2.3 Identificar stakeholders ____________________________________________ 24 2.4 Definir equipe inicial _______________________________________________ 24 2.5 Definir cronograma macro __________________________________________ 24 2.6 Fazer reunies ____________________________________________________ 24 2.7 Elaborar o termo de abertura do projeto ______________________________ 24 2.8 Solicitar autorizao para incio do projeto ____________________________ 25 3 Fase de planejamento. _____________________________________________ 25

3.1 Elaborar/Revisar o Plano de Gerenciamento de Projetos _________________ 26 3.2 Elaborar o escopo _________________________________________________ 26 3.3 Sequenciar atividades _____________________________________________ 27 3.4 Estimar durao __________________________________________________ 27 3.5 Desenvolver cronograma ___________________________________________ 27 3.6 Estimar custos ____________________________________________________ 28 3.7 Definir padres de qualidade ________________________________________ 28

3.8 Desenvolver o plano de recursos humanos _____________________________ 28 3.9 Definir as comunicaes ____________________________________________ 28 3.10 Identificar e registrar riscos _________________________________________ 28 3.11 Analisar riscos com a equipe ________________________________________ 28 3.12 Identificar as aquisies ____________________________________________ 28 3.13 Aprovar planejamento _____________________________________________ 29 4 Fase de execuo. _________________________________________________ 29

4.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto ____________________________ 29 4.2 Garantir a qualidade ______________________________________________ 30 4.3 Desenvolver a equipe ______________________________________________ 30 4.4 Distribuir as informaes ___________________________________________ 30 4.5 Gerenciar as expectativas das partes interessadas ______________________ 30 4.6 Iniciar processo de aquisio ________________________________________ 30 5 Fase de acompanhamento. _________________________________________ 30

5.1 Monitorar e controlar o trabalho executado ___________________________ 31 5.2 Realizar o controle integrado de mudana _____________________________ 31 5.3 Verificar o escopo _________________________________________________ 31 5.4 Atualizar o cronograma ____________________________________________ 32 5.5 Controlar custos __________________________________________________ 32 5.6 Controlar a qualidade______________________________________________ 32 5.7 Monitorar os riscos ________________________________________________ 32 5.8 Reportar o andamento do projeto ____________________________________ 32 5.9 Administrar as aquisies __________________________________________ 32 6 Fase de encerramento. _____________________________________________ 32

6.1 Registrar lies aprendidas _________________________________________ 33 6.2 Realizar reunio de encerramento ___________________________________ 33 6.3 Realizar avaliao do projeto _______________________________________ 34 IV) Glossrio ________________________________________________________ 36 V) Referncias bibliogrficas __________________________________________ 40

Apresentao
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Assim, o uso sistemtico desses fundamentos trar benefcios preciosos que so indispensveis para o sucesso na conduo dos projetos. Tais benefcios podem ser: maior comprometimento com objetivos e resultados; disponibilidade de informao para a tomada de deciso; maior integrao entre as reas funcionais; aumento de qualidade e produtividade; reduo dos prazos e custos; otimizao da utilizao de recursos humanos; e melhor retorno sobre o investimento. O presente Manual apresentar os principais conhecimentos, alm de alertar sobre as principais habilidades necessrias para uma boa gesto de projetos, e orientar para que a utilizao desses elementos seja implementada de forma sistematizada. Desta forma, o ir contemplar as seguintes sees. I. Seo I: Estratgia Organizacional traz o modelo organizacional que dar suporte aplicao da metodologia, os personagens reconhecidos nesse cenrio, os instrumentos criados especificamente para a metodologia ora apresentada. Seo II: Definies Bsicas so informaes referentes s principais definies relacionadas ao gerenciamento de projetos. Tm como fonte de consulta principalmente o PMBOK e o manual do TCU. Seo II: Metodologia de Gerenciamento de Projetos esto todas as orientaes operacionais, assim como a documentao necessria para a eficiente gesto dos projetos no mbito da SECONT. Dispe ainda sobre as ferramentas tecnolgicas de apoio para adoo da Metodologia. Seo III: Glossrio informa as definies dos principais termos utilizados neste manual. Seo IV: Referncias Bibliogrficas mostra a literatura que foi consultada para dar subsidio ao projeto a que este manual faz parte.

II.

III.

IV.

V.

SEO I Estratgia organizacional

Seo I Estratgia Organizacional

I) Estratgia organizacional
O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos, tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de pessoas, gesto da informao e descentralizao. Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes de forma que isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final do trabalho.

1 Sistema de planejamento estratgico

O sistema de planejamento e gesto concebido para SECONT tem como objetivo integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro da Secretaria. Assim, o sistema define parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pela Secretaria em relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazos. As metodologias aplicveis ao sistema de planejamento e gesto da SECONT so: a) Balanced scorecard (BSC) em portugus podemos traduzir esta sigla como Painel Balanceado de Indicadores. um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas; b) Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de mdio prazo. Essa metodologia o objeto do presente manual.

2 Plano estratgico
O Plano Estratgico da Secretaria o documento que consolida o planejamento de longo e mdio prazos estabelecendo a direo a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definio de misso, viso, negcio e valores observados pela SECONT. Contempla tambm, os objetivos estratgicos e as estratgias que favorecem o seu alcance.

2.1 Projetos
Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as iniciativas previstas, no mdio prazo, no planejamento estratgico. Uma iniciativa pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo de gesto de projeto.

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Seo I Estratgia Organizacional

3 Contribuio do gerenciamento de projetos

A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para a Secretaria, a gesto de projetos um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de controle interno relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho.

3.1 Transparncia
Como princpio basilar de atuao da SECONT, a transparncia diz respeito ao propsito de tornar a administrao e o prprio controle mais acessveis sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Para o controle interno, esse princpio dividese em duas importantes vertentes: de um lado - como finalidade - tornar a gesto pblica o mais transparente possvel; de outro lado - como meio - exercer o controle de forma transparente para no deixar dvidas quanto obedincia aos princpios maiores da administrao e de justia. A metodologia de gerenciamento de projeto contribui para o aumento da transparncia, no mbito interno da SECONT, ao criar critrios objetivos e bem definidos para anlise de desempenho dos trabalhos, alm de possibilitar a disponibilizao de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, so contempladas ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos, pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto

3.2 Aprendizado
A utilizao de metodologia para gerenciamento de projeto inclui registro e documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados, todos os projetos da SECONT se beneficiem do gerenciamento de projetos.

3.3 Tempestividade
A tempestividade um dos princpios basilares de atuao da SECONT. O conceito de tempestividade refere-se oportunidade da atuao da SECONT em relao proximidade temporal da sua ao de controle relativamente aos atos controlados, de modo que as medidas corretivas sejam adotadas a tempo de produzir os efeitos esperados e a recuperao de eventuais danos. A adoo tempestiva de medidas corretivas pela Secretaria, alm de ter maior chance de eficcia, pode vir ao encontro direto do interesse da sociedade. A gesto de projeto favorece o incremento da tempestividade das aes da SECONT, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais.

3.4 Controle gerencial

A gesto de projeto contribui para o aumento do controle gerencial no mbito da SECONT, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho. Para cada fase, o Gerente de projeto e a sua equipe, devem ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de recursos para execuo do projeto. Cabe ressaltar que a metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao Gerente adotar aes proativas com maior eficcia.

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Seo I Estratgia Organizacional

3.5 Otimizao de recursos

A SECONT, pela natureza de sua atuao nos vrios rgos da administrao pblica, desenvolve um grande nmero de trabalhos de natureza multidisciplinar, requerendo, para isso, esforos e recursos de diferentes reas. Normalmente, grupos de trabalho multidisciplinares necessitam de coordenao especfica. A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais.

4 Aplicativos para o gerenciamento de projetos

As ferramentas desempenham relevante papel na gesto de projeto. Elas fornecem o suporte para anlise, documentao e redirecionamento de aes conduzidas pelo Gerente de projeto. Tcnicas como estrutura analtica de projetos (EAP), diagrama de Gantt, cronograma, diagrama de rede para anlise de precedncia e caminho crtico so exemplos de tcnicas comuns rea de projetos.

5 Equipe de acompanhamento do projeto

As organizaes que adotam a gesto de projeto dispem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento da gesto corporativa e integrada dos projetos. O emprego destas equipes caracteriza-se como uma tendncia mundial nas instituies modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e necessidade de uma coordenao centralizada que possibilite a viso institucional dos projetos. Na SECONT a prpria equipe envolvida na criao desta metodologia ser a responsvel para dar apoio aos outros servidores. Algumas das potenciais atribuies da equipe de acompanhamento de projetos: a) Prestar consultoria interna na rea de gesto de projetos: prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto; orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento); b) Zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos na SECONT: manter atualizada a metodologia; padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projeto; orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto de projeto; c) Promover a melhoria contnua da gesto de projetos; d) Prover treinamento; definir treinamento relativo metodologia de gesto de projeto; apoiar na realizao dos eventos de capacitao; e) Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos: organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de gerenciamento de projetos na SECONT; realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projeto;

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Seo I Estratgia Organizacional

6 Gerente do projeto
Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O Gerente de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para a atribuio do papel de Gerente de projeto na SECONT devem ser observadas no postulante algumas caractersticas como: a) Liderana; b) Comunicao; c) Relacionamento interpessoal; d) Assertividade; e) Negociao; f) Planejamento, controle e organizao; g) Proatividade; h) Viso/conhecimento do negcio da SECONT; i) Conhecimento sobre qualidade;

7 Equipe do projeto
O sucesso ou o fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Deve-se fazer uma clara distino entre grupo de pessoas e equipe. Grupo de pessoas no tem o propsito de cooperar entre si. O conceito de equipe, por si s, contm a ideia de reunio de pessoas com uma finalidade determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do conjunto. Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o Gerente. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. bem distinta de uma equipe funcional, que permanente.

7.1 Escolha da equipe de projeto

Os critrios de escolha da equipe do projeto devem ser centrados na capacidade das pessoas criarem, de forma que cada integrante faa contribuies nicas e especiais ao grupo (a multidisciplinaridade dos componentes contribui para o desenvolvimento da equipe). O conhecimento tcnico necessrio e pode ser adquirido por meio de treinamento, j as habilidades de cooperao e trabalho em equipe e atitude proativa na resoluo de problemas so mais difceis, e portanto devem ser sempre consideradas quando da seleo das pessoas para a equipe.

7.2 Dedicao da equipe de projeto

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade especfica. O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, indicada a participao por atividade.

7.3 Treinamento e desenvolvimento da equipe de projeto

A equipe ideal geralmente no existe ou no est disponvel. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar montar a melhor equipe possvel e planejar o treinamento necessrio para as reas no atendidas pelo perfil dos membros da equipe. O treinamento pode ser feito antes do incio do projeto ou durante a sua evoluo. A necessidade de treinamento pode ser considerada na anlise dos fatores de risco do projeto e o seu custo deve ser registrado.

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SEO II Definies bsicas

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Seo II Definies Bsicas

II) Definies bsicas

Nesta seo so apresentadas as noes fundamentais relacionadas gesto de projeto de modo a oferecer uma viso global dos conceitos e definies geralmente aceitos. O detalhamento e adaptao s necessidades prticas da SECONT sero mostrados na Seo III Construindo Projetos na SECONT.

1 O que Projeto
Projeto um termo frequentemente usado, em muitas organizaes e instituies, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando inteno. Como ocorre com outros termos que so amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar seguinte definio: Projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a) responsabilidade de execuo definida; b) objetivos determinados; c) abrangncia (ou escopo) definida; d) prazo delimitado; e) recursos especficos. Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira. A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto. A definio de objetivos deve ser a mais bvia para qualquer projeto. Na prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as aes do projeto, no so claros porque carecem de foco, no so realistas ou no consideram os recursos disponveis para concretiz-los. O escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio dos produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanas que pretende implementar. O no escopo aquilo que no vai ser feito - tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que no compete equipe do projeto atender. A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do projeto. O fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista. Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados.

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Seo II Definies Bsicas

2 Caractersticas de um Projeto
As principais caractersticas de projetos so: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tpico pretende-se defini-las.

2.1 Singularidade
Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, portanto trabalhos que no tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos nicos at o momento do seu encerramento.

2.2 Temporariedade
Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar.

2.3 Ciclo de Vida

O ciclo de vida significa a sequencia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As cinco fases mais comuns no ciclo de vida dos projetos so iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e encerramento.

2.4 Incerteza
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

2.5 Interdisciplinaridade
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gerenciamento de projetos compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.

3 Diferena entre projeto e processo

Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios. So exemplos de projeto, o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementao de novo aplicativo, a concepo e acompanhamento de novo curso, a execuo de um concurso, o estudo e a proposio de melhoria de processos, a implantao de nova sistemtica de avaliao funcional, entre outros. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas na SECONT, cite-se a anlise de processos, anlise de convnios, realizao de auditorias, a realizao de atividades administrativas, a execuo do processo de pagamento de pessoal, entre outras.

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Seo II Definies Bsicas

4 O que gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projeto refere-se gesto individual de cada projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos A gerncia de projetos tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar o gerenciamento de projetos considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos (Figura 1):

Figura 1 - Grupos de processos (Fases)

a) processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a sua execuo; b) processos de planejamento planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto; c) processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto com o intuito de assegurar o cumprimento dos objetivos mapeados para o mesmo; d) processos de controle garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes; e) processos de encerramento organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.

5 reas de conhecimento
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger at nove reas de conhecimento. Essas reas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais reas, formando um todo nico e organizado. Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao. Uma ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente afeta tambm outras reas e essas interaes exigem frequentemente balanceamento entre os objetivos do projeto. As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto, segundo o PMBOK, so: a) gerncia da integrao; b) gerncia do escopo;

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Seo II Definies Bsicas

c) gerncia do tempo; d) gerncia do custo; e) gerncia da qualidade; f) gerncia dos recursos humanos; g) gerncia das comunicaes; h) gerncia dos riscos; i) gerncia das aquisies.

5.1 Gerncia da integrao

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerncia da integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir as necessidades e expectativas.

5.2 Gerncia do escopo

Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental definir e controlar o que est includo no projeto assim como evidenciar o que no faz parte do mesmo.

5.3 Gerncia do tempo

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto.

5.4 Gerncia do custo

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto acontea dentro do oramento previsto.

5.5 Gerncia da qualidade

Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com os nveis e padres de qualidade solicitados e pactuados com o cliente ou patrocinador.

5.6 Gerncia dos recursos humanos

Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.

5.7 Gerncia das comunicaes

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto.

5.8 Gerncia dos riscos

Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na resposta aos riscos que possam afetar o alcance dos objetivos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao das consequncias de eventos negativos.

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Seo II Definies Bsicas

5.9 Gerncia das aquisies

Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos organizao. Para simplificao, as aquisies de bens ou servios so consideradas, genericamente, aquisio de produtos. Essa rea deve merecer especial ateno do Gerente do projeto quando da elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico o seu atraso pode provocar o adiamento da concluso do projeto, o que poder exigir um replanejamento por parte do Gerente.

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SEO III Construindo Projetos na SECONT

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Seo III Construindo projetos na Secont

III) Construindo projetos na SECONT

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos da SECONT MGP um conjunto de conhecimentos, habilidades e tcnicas, que tem por objetivo nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos seus projetos no mbito da Secretaria. A utilizao de uma metodologia de trabalho na realizao de um projeto possibilita: a) padronizao de procedimentos e prticas; b) estabelecimento de linguagem comum; c) melhoria da qualidade dos produtos e servios; d) diminuio de custos e o aumento de produtividade; e) agilidade no atendimento das demandas; f) reduo de riscos operacionais; g) melhor custo-benefcio; h) compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto a todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e; i) maior benefcio para novos projetos que podero agregar valor utilizando experincias de projetos anteriores.

Esta Metodologia tem como base os conceitos adotados pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), o qual adota um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK).

1 Nomenclaturas
1.1 Do ciclo de vida
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente se sobrepem (figura 2). Para efeitos didticos sero demonstradas as fases de forma sequencial nos prximos tpicos desta seo.

Figura 2 - Grupos de processos (Fases)

Nesta metodologia foi adotado que as fases so: Iniciao (concepo), Planejamento, Execuo, Acompanhamento e Encerramento.

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Seo III Construindo projetos na Secont

O quadro abaixo mostra um comparativo entre o PMBOK e o MGP quanto nomenclatura de alguns termos: PMBOK Fase Uma fase contempla os 5 grupos de processo. Grupo de Processos Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento Controle e Uma Etapa contempla as 5 fases. Etapa MGP Fase Iniciao (concepo) Planejamento Execuo Acompanhamento

Encerramento Encerramento Tabela 1 - Comparativo entre os termos utilizados no PMBOK e MGP. Perceba que Fase para o PMBOK um agrupamento de Grupos de Processo, diferentemente do MGP que trata estes termos respectivamente como Etapa e Fase. Exemplificando, um projeto para implantao de um novo setor pode ser dividido em 2 etapas, a primeira para concepo e aprovao do projeto de lei que autoriza a criao do setor e a segunda etapa que compreende a implantao e ao incio das atividades deste setor. Ambas as etapas foram formadas pelas 5 fases: iniciao (concepo); planejamento; execuo; acompanhamento e encerramento.

1.2 Da estrutura de armazenamento

A estrutura de armazenamento em pastas (figura 3) foi criada com os mesmos nomes das fases para ficar mais intuitivo para a equipe pesquisar e manter os documentos. A criao destas pastas na rede ser feito pelo suporte tcnico da SECONT e esta solicitao dever ser encaminhada pelo Gerente do Projeto contendo as seguintes informaes: Nome do Projeto; Nome da equipe que ter acesso total s pastas do projeto, ou seja, podero criar ou alterar qualquer documento; Nome da equipe que ter acesso de leitura, ou seja, podero fazer apenas a leitura dos documentos;

Figura 3 Exemplo de estrutura das pastas na rede

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Seo III Construindo projetos na Secont

O quadro abaixo resume o contedo que deve conter em cada pasta: Estrutura lgica (pastas do projeto) 01. Iniciao Dever conter o documento Termo de Abertura do Projeto no qual voc poder escrever o projeto numa viso macro: a justificativa para se criar o projeto, os objetivos, o patrocinador, etc. Dever conter documentos que informaro O que ser feito, Como ser feito, Como ser conduzido o projeto e o Cronograma. Ex: Plano do Projeto, Cronograma, entre outros. Conter os produtos que o projeto ir gerar (documento, manual, relatrios, etc). Ter o Relatrio de Acompanhamento do Projeto e as ATAS de reunies. onde se coloca os documentos que serviro para realizar o acompanhamento do projeto. feita uma reunio de fechamento e obtm-se o Termo de Aceite do trmino do projeto. Tambm se faz uma avaliao do projeto. Livre para colocar qualquer documento, geralmente documentos de pesquisa, estudo, etc. Objetivo

02.Planejamento

03.Execuo 04.Acompanhamento

05.Encerramento

Documentos de Apoio Lies Aprendidas

Planilha que dever ser preenchida referente ao aprendizado adquirido ao longo do projeto. Tabela 2 Estrutura de pastas do projeto.

1.3 Do nome e localizao dos arquivos

O quadro abaixo mostra o nome de cada documento, fase e local a que pertencem: Fase Iniciao Documento TAP - Termo de Abertura Local (pasta) $\01.Iniciao (Concepo)

PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto ESC Escopo EAP - Estrutura Analtica do Projeto Planejamento ORG Organograma CRO Cronograma RIS - Anlise de Riscos SMU - Solicitaes de Mudana ATA - Ata e Pauta de reunio Acompanhamento RAP - Relatrio de Acompanhamento do Projeto Lies Aprendidas Encerramento Avaliao do projeto (cheklist)

$\02.Planejamento

$\04.Acompanhamento\SMU $\04.Acompanhamento\Atas $\04.Acompanhamento\RAP $\Lies Aprendidas $\05.Encerramento

legenda: $ = pasta principal do projeto Tabela 3 Documentos da metodologia

1.4 Da identificao dos arquivos

O nome dos arquivos deve ser identificado dentro de um padro que ser fcil a identificao do tipo do arquivo, mesmo sem precisar ver o contedo.

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Se for documento pertencente metodologia deve ser iniciado com a sigla do projeto seguido da sigla do documento e um descritivo, conforme padro abaixo: PPP_DDD descrio, onde: PPP: sigla que identifica o projeto; DDD: sigla que identifica o tipo de documento (ver tabela 3); Descrio: texto livre, mas geralmente usado para identificar o documento; MGP_ESC - Declarao do Escopo, onde: MGP: Metodologia de Gerenciamento de Projetos; ESC: Escopo; MGP_PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto - v1.1, onde: MGP: Metodologia de Gerenciamento de Projetos; PGP: Plano de Gerenciamento de Projetos; Para os documentos de ATA ser usada uma nomenclatura especfica: PPP_ATA-aaaammdd - Descricao resumida, onde: PPP: sigla que identifica o projeto; ATA: sempre ter este prefixo; aaaammdd: equivale a ano, ms e dia; Descricao resumida: Descrio resumida sobre o assunto da reunio; MGP_ATA-20101213 - Melhorias e Cronograma, onde: MGP: Metodologia de Gerenciamento de Projetos; 20101213: ano de 2010, ms 12 e dia 13; Melhorias e Cronograma: texto livre;

Exemplos:

Exemplo:

2 Fase de iniciao (concepo).

A fase de iniciao a primeira do gerenciamento de projetos, conforme Figura 4, desta seo. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de um projeto na SECONT.

Figura 4 - Grupos de processos (Fase de Iniciao)

Todo projeto precisa de uma estrutura bsica para que o seu futuro gerente comece a idealizar o trabalho a ser feito e, para isso, faz-se necessria a realizao de uma srie de procedimentos comuns a todos eles, por exemplo: o Patrocinador deve elaborar dados

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iniciais do projeto (objetivo, escopo preliminar, justificativa etc.) e definir quem ser o Gerente do Projeto, dentre outros que so descritos nos itens 2.1 2.8.

A tabela 4 demonstra os documentos necessrios para esta fase do projeto.

DOCUMENTOS DESTA FASE Ttulo do documento
MGP_TAP - Termo Abertura de Projeto

Objetivo
um documento que formalmente autoriza o projeto e esta documentao deve ter requisitos que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

Tabela 4 Documentos da fase de iniciao

2.1 Definir projeto e autorizar gerente

Alguns projetos da SECONT so identificados por meio do planejamento estratgico. Outros projetos podem ser identificados durante o ano, a partir de demandas, como imposies legais e necessidades das unidades setoriais, podendo, ainda, serem decorrentes de solicitaes externas.

2.2 Definir escopo preliminar

A definio de escopo preliminar deve ser criada pelo Gerente juntamente com o Patrocinador. Outros interessados devem ser envolvidos para que se tenha uma boa definio do escopo preliminar do projeto.

2.3 Identificar stakeholders

Todas as pessoas que podem influenciar o projeto ou serem afetadas por este devem ser identificadas, pois elas tero forte influncia no sucesso final do projeto.

2.4 Definir equipe inicial

Trata-se da confirmao da disponibilidade das pessoas para integrar a equipe do projeto.

2.5 Definir cronograma macro

Define-se o cronograma macro podendo ser feito inicialmente em MS Project ou em planilha Excel. Importante a identificao da equipe, e das principais atividades (itens 2.2 a 2.4 desta seo), para que se tenha uma maior preciso no prazo que ser proposto inicialmente.

2.6 Fazer reunies

Para obter uma definio clara e objetiva do projeto necessrio que vrias reunies sejam realizadas. Estas reunies tambm iro contribuir para um bom alinhamento das expectativas dos stakeholders. Estas reunies devem ser registradas em Atas.

2.7 Elaborar o termo de abertura do projeto

Todas as atividades mencionadas at o momento (itens 2.1 a 2.6 desta seo) contribuem para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Esta documentao dever ter requisitos que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. O gerente do projeto deve ser selecionado o mais cedo possvel, preferencialmente antes de iniciar a criao do termo de abertura do projeto. Este o documento que formalmente autoriza o projeto.

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2.8 Solicitar autorizao para incio do projeto

O responsvel deve autorizar o incio do projeto e para isso dever ter em mos o documento Termo de Abertura do Projeto (TAP). O projeto deve ser autorizado por algum externo ao mesmo, tais como um patrocinador, um escritrio de projeto ou um comit diretivo de portflio. Esta autorizao dever ser concedida por meio de assinatura no prprio documento ou por meio de reunio para este fim.

3 Fase de planejamento.
O planejamento do projeto iniciado aps fechamento das negociaes sobre a proposta do projeto, conforme Item 2 desta seo. O planejamento constitui-se em um dos cinco grandes grupos de gesto de projetos (Figura 5). O planejamento compreende as atividades necessrias para a identificao e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance do escopo do projeto. Enquanto a iniciao visa compreenso do problema ou da oportunidade e uma proposta de soluo, o planejamento define todas as atividades necessrias para que a soluo seja implementada. A principal sada do planejamento o plano de gerenciamento de projetos e o cronograma do projeto feito no aplicativo MS Project.

Figura 5 - Grupos de processos (Fase de Planejamento) A tabela 5 demonstra os documentos necessrios para esta fase do projeto.
DOCUMENTOS DESTA FASE Ttulo do documento
MGP_PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto

Objetivo
Este documento ajuda a especificar as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todas as reas de conhecimento, trazendo uma viso inicial de como um projeto deve ser conduzido e como cada rea de conhecimento dever ser gerenciada. Este documento deve mencionar todas as reas de conhecimento do PMBOK 4 ed. Caso alguma rea no seja necessria para o projeto dever ser justificado o motivo pelo qual no ser usado, entretanto, obrigatoriamente, dever contemplar no mnimo as 3 principais reas: Escopo, Tempo e Recursos Humanos. A Declarao do Escopo do Projeto onde se especifica de forma detalhada as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas. Fornece tambm um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Pode conter excluses explcitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional esto contidas no escopo ou so externos aos limites do projeto.

MGP_ESC - Declarao do Escopo

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PMBOK 4 Ed. MGP_RIS - Anlise dos Riscos O Gerente juntamente com a equipe tem a responsabilidade de identificar todos os possveis riscos do projeto. Este documento ajuda a registrar estes riscos bem como fazer anlise de cada um deles por meio da identificao da causa, ao, tipo de tratamento etc. Modelo de cronograma sugerindo a construo do mesmo em divises por fases e pacotes de trabalho. Obs.: Obrigatrio o uso do MS Project 2007 para a construo deste cronograma. MGP - Fluxo Mudana da Solicitao de Diagrama com uma sugesto para um ciclo de aprovao das solicitaes de mudana. Obs.: Modelo feito no Visio 2007, mas podendo ser feito de outra forma, por exemplo, utilizando o Excel. MGP_EAP - Estrutura Analtica do Projeto Diagrama com uma sugesto para se criar a estrutura analtica do projeto. Obs.: Modelo feito no Visio 2007, mas podendo ser feito de outra forma, por exemplo, utilizando o Excel. MGP_ORG - Organograma Modelo Diagrama com uma sugesto para se criar o organograma do projeto. Obs.: Modelo feito no Visio 2007, mas podendo ser feito de outra forma, por exemplo, utilizando o Excel.

MGP_CRO - Cronograma Detalhado Modelo

Tabela 5 Documentos da fase de planejamento

3.1 Elaborar/Revisar o Plano de Gerenciamento de Projetos

O Plano de Gerenciamento do Projeto onde se especifica as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todas as reas de conhecimento. O Plano de Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informaes sobre como o mesmo ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. PMBOK 4 Ed. Este documento traz uma viso inicial de como um projeto deve ser conduzido e como cada rea de conhecimento dever ser gerenciada. Ele de propriedade da SECONT e no poder ser reproduzido e copiado sem a permisso do Gerente do Projeto. Este documento deve mencionar todas as reas de conhecimento do PMBOK 4 ed. Caso alguma rea no seja necessria para o projeto dever ser justificado o motivo pelo qual no ser usado, entretanto, obrigatoriamente, dever contemplar no mnimo as 3 principais reas: Escopo, Tempo e Recursos Humanos

3.2 Elaborar o escopo

Esse passo objetiva tornar clara a fronteira do projeto, estabelecendo o que faz parte do escopo do projeto e o que no faz. A declarao de escopo do projeto impe alguns limites ao projeto. O descontrole sobre o escopo significa aumentar o trabalho, pouco a pouco, podendo chegar ao ponto em que todas as estimativas originais de custo e prazo fiquem completamente inatingveis. To importante quanto definir o que ser feito esclarecer tambm o que no ser feito: O que ser feito: descrever quais so os requisitos do projeto, tentando evitar ao mximo o uso de termos que no so claros, tais como: no mnimo, qualquer, demais, vrios, se possvel, diversos e outros, que deixam margens a dbias interpretaes. O que no ser feito: descrever claramente o que deve ficar fora do escopo do projeto e que no ser feito, principalmente quando for algo que as pessoas possam presumir como parte do projeto e que poderiam reclamar posteriormente.

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A definio da fronteira do escopo ajusta as expectativas em relao ao projeto e sua abrangncia, mas importante ressaltar, tambm, que qualquer item que no esteja explicitamente definido est implicitamente excludo, j que o planejamento se baseou nas informaes conhecidas. No convm avanar antes de haver consenso e clareza entre os interessados relevantes do projeto quanto aos objetivos a serem atingidos. No documento de escopo dever ser demonstrado a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) que um diagrama orientado a produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representao em forma grfica, de todos os resultados e produtos que devem ser elaborados no decorrer do projeto. O ultimo nvel da EAP conhecido com pacote de trabalho (PT).

3.3 Sequenciar atividades

Essa etapa objetiva identificar e sequenciar todas as atividades necessrias para a execuo do pacote de trabalho (ltimo nvel da Estrutura Analtica do Projeto), por meio da tcnica de diviso, que consiste em subdividir a tarefa nas atividades que a compe. Ao definir uma tarefa, alguns cuidados devem ser tomados: Evitar tanto tarefas de durao muito curta quanto muito longa. A literatura adotada como referncia sugere que as tarefas tenham uma durao mnima de 8 horas e mxima de 80 horas (ou entre um dia a duas semanas), possibilitando um gerenciamento mais efetivo do projeto. Assim, toda tarefa deve estar concluda at a prxima Reunio de Ponto de Controle a ser realizada; A tarefa deve ser muito clara quanto ao que deve ser feito; E preferencialmente, deve ser executada por uma nica pessoa.

3.4 Estimar durao

Objetiva atribuir a durao estimada e a necessidade de recursos para as tarefas. Para se calcular a durao da atividade necessria a informao do quantitativo de recursos. Por outro lado para serem estimados os recursos, necessria uma expectativa de durao da tarefa. Dessa forma, esse passo se prope a encontrar, dependendo das caractersticas do projeto, a melhor relao prazo X recursos (humanos e materiais) para realizao das atividades do projeto. Trata-se de uma entrada importante para a elaborao do cronograma e mais efetiva quando a Estrutura Analtica do Projeto utilizada como insumo. O uso da EAP propicia que as estimativas sejam feitas de baixo para cima, aumentando a preciso na estimativa de prazos e recursos necessrios para as tarefas. Para isso, necessrio que as tarefas sejam decompostas ao mximo possvel, uma vez que o tamanho e a complexidade da tarefa influenciam negativamente na preciso das estimativas. importante, tambm, o registro de todas essas estimativas para que durante a execuo do plano seja avaliada sua preciso, registrados os desvios, e dessa forma, utilizadas essas anotaes para apoiarem o dimensionamento das atividades de projetos futuros.

3.5 Desenvolver cronograma

O cronograma deve ser elaborado pelo Gerente do projeto utilizando-se a ferramenta MS Project. Quando o cronograma estiver pronto, de acordo com os prazos negociados com os interessados, deve-se salvar a linha de base. A linha de base significa o compromisso que a equipe do projeto tem com os prazos acordados. Mudanas na linha de base somente podem ser feitas se houver alteraes negociadas desses prazos.

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O cronograma considerado uma ferramenta de gesto de projetos muito importante, por ser requisito essencial para o acompanhamento do projeto. Ele propicia visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito, quanto o projeto est adiantado ou atrasado e, entre outras, qual a sua previso de trmino. Por isso, o cronograma dinmico e deve estar sempre refletindo a situao real.

3.6 Estimar custos

Um dos aspectos essenciais do planejamento do projeto o planejamento financeiro, que busca demonstrar a previso de gastos e de recursos a serem utilizados. O planejamento dos custos deve conter os eventos e produtos que demandam liberao de recursos financeiros, por exemplo, aquisies de produtos e servios. Esta atividade est intimamente ligada atividade Identificar Aquisies, descrita no item 3.12 desta seo.

3.7 Definir padres de qualidade

A qualidade do projeto est intrinsecamente ligada ao seu planejamento e proposta de controle e de garantia da qualidade nas fases de Execuo e Monitoramento. necessrio traar quais sero as metas a serem atingidos, os indicadores a serem controlados, as mtricas a serem consideradas e a lista de verificao a ser acompanhada na execuo e no monitoramento.

3.8 Desenvolver o plano de recursos humanos

A equipe ser requisitada conforme o perfil necessrio para o projeto e estes sero escolhidos dentre os diversos setores da SECONT, sempre consultando a disponibilidade dos mesmos com os seus respectivos coordenadores ou subsecretrios. Deve ser feito um plano de capacitao conforme as habilidades que se deseja de cada um com o objetivo de atender s necessidades do projeto.

3.9 Definir as comunicaes

O Plano de Comunicao visa incluir os processos necessrios para garantir a gerao apropriada, e no prazo adequado, das informaes do projeto, bem como sua disseminao e armazenamento. Essa preocupao se faz necessria a fim de integrar as ideias e os esforos do projeto que garantiro seu sucesso.

3.10 Identificar e registrar riscos

O Gerente em conjunto com a equipe responsvel pelo levantamento, e registro dos riscos do projeto. Tal procedimento importante para que posteriormente se faa a anlise e o acompanhamento destes riscos.

3.11 Analisar riscos com a equipe

A anlise dos riscos uma tarefa que deve ser feita continuamente em conjunto com a equipe, pois trata da identificao do tipo de tratamento e das aes a serem tomadas no caso do risco se materializar. Tal procedimento importante de modo a buscar a reduo ou a extino desses riscos, aumentando as chances de sucesso dos projetos.

3.12 Identificar as aquisies

O Plano de Aquisies visa registrar as diversas intervenincias na aquisio de produtos ou servios externos ao projeto informando a justificativa para tal e de que forma se deu o contrato realizado. A partir desse plano possvel gerenciar as datas para entrega dos produtos ou servios contratados, os valores a serem pagos dentre outros.

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3.13 Aprovar planejamento

Cabe ao Gerente revisar o planejamento do projeto conforme os passos apresentados nos itens 3.1 3.12. Ao final desta fase de Planejamento, o Gerente dever obter a autorizao desta fase o qual inclui, alm do documento de Plano de Gerenciamento do Projeto, o Cronograma, a Estrutura Analtica do Projeto, a Declarao do Escopo, a planilha de Anlise de Riscos e outros documentos que possam complementar o entendimento.

4 Fase de execuo.
Essa fase fortemente facilitada quanto melhor tenha sido o planejamento do projeto. Na execuo, o Gerente atua em duas grandes reas: o desenvolvimento dos produtos e o gerenciamento do projeto. Para isso, o Gerente executa aes conforme foi proposto no planejamento. Atividades administrativas tambm consomem tempo, tais como conseguir recursos adicionais para o projeto, agendar reunies, acompanhar treinamento, avaliar o desempenho da equipe, resolver conflitos, entre outras. Alm disso, uma parcela do tempo do Gerente dedicada s comunicaes e a influenciar membros da organizao para que o projeto avance sempre com sucesso.

Figura 6 - Grupos de processos (Fase de Execuo) A tabela 6 demonstra os documentos necessrios para esta fase do projeto.
DOCUMENTOS DESTA FASE Ttulo do documento
MGP_SMU - Solicitaes de Mudana

Objetivo
O documento de solicitaes de mudana onde sero registradas todas as mudanas que ocorrem ao longo do projeto. Este documento ajuda ao Gerente a formalizar as entregas que esto sendo ocorrendo no projeto. Tambm poder ser utilizada a ATA de reunio para formalizar as entregas que ocorrem no projeto.

MGP_TAC - Termo de Aceite

Tabela 6 Documentos da fase de execuo

4.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Orientar e gerenciar a execuo do projeto so as atividades que devem ser realizadas para atender ao planejamento e, consequentemente, atingir os objetivos do projeto. Estas atividades incluem, mas no esto limitadas a: Criar as entregas do projeto; Obter e gerenciar os recursos humanos, inclusive materiais, equipamentos etc; Orientar a equipe quanto a utilizao dos padres; Gerenciar os canais de comunicao;

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Realizar o controle integrado de mudanas no projeto; Gerenciar riscos; Coletar lies aprendidas.

4.2 Garantir a qualidade

Realizar a garantia da qualidade verificar se os requisitos referentes qualidade do produto esto sendo cumpridos. Esta atividade tambm inclui a melhoria contnua tanto do processo de gerenciamento de projetos quanto o ciclo de desenvolvimento do produto. A melhoria contnua elimina etapas (processos) que no agregam valor, permitindo elevar a eficincia e eficcia.

4.3 Desenvolver a equipe

Esta atividade tem o objetivo de melhorar as competncias, interao da equipe e ambiente global para aprimorarem o desempenho. O Gerente deve ter habilidade para identificar, motivar e inspirar a equipe para que alcancem um alto desempenho e cumpram os objetivos do projeto. O trabalho em equipe fator de xito para o projeto.

4.4 Distribuir as informaes

Esta atividade tem o objetivo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas. A distribuio de informaes pode ser feita por diversos canais de comunicao: reunies, e-mails, apresentaes, relatrios etc.

4.5 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciar as expectativas das partes interessadas fazer a comunicao adequada com as pessoas envolvidas no projeto e tambm manter uma boa comunicao com estes para um melhor gerenciamento das expectativas. O gerenciamento das expectativas ajuda aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam o escopo, os benefcios e os riscos do projeto.

4.6 Iniciar processo de aquisio

Esta atividade deve comear o mais cedo possvel, pois em muitos casos a aquisio de produtos ou servios pelo setor pblico tende a ser demorado o que pode afetar o cronograma do projeto.

5 Fase de acompanhamento.
O acompanhamento tem o objetivo de garantir que o projeto seja realizado conforme o planejado e, no caso de implementao de mudanas, garantir que elas sejam benficas para o resultado do projeto. de vital importncia estar atento ao acompanhamento de mudanas e da linha de base do plano do projeto. No dia-a-dia, o Gerente deve procurar manter a viso global dos fatos ocorridos e de suas consequncias, de modo a evitar que o projeto entre em processo de degenerao e descontrole. O acompanhamento interage com outras 3 fases, conforme figura 7, contudo ser mais intensamente usada durante a execuo do projeto que onde se concentra o maior esforo do trabalho.

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Figura 7 - Grupos de processos (Fase de Acompanhamento) A tabela 7 demonstra os documentos necessrios para esta fase do projeto.
DOCUMENTOS DESTA FASE Ttulo do documento
MGP_RAP Relatrio Acompanhamento do Projeto de

Objetivo
O relatrio deve ser preparado atravs das atividades de detalhamento do cronograma, realizaes, marcos, questes identificadas e problemas da equipe do projeto. Deve ser utilizado para relatar as informaes chave aos principais stakeholders. Neste relatrio o responsvel tambm poder acrescentar o que for mais relevante para o projeto, por exemplo, questes levantadas pela equipe, acompanhamento de custos etc. Dever ser feito no mnimo uma vez por ms. o documento onde devem ser registradas as reunies. Tambm pode ser utilizado para formalizar as entregas dos produtos quanto a entrega do prprio projeto ao trmino do mesmo.

ATA-aaaammdd - Descricao resumida

Tabela 7 Documentos da fase de acompanhamento

5.1 Monitorar e controlar o trabalho executado

Esta atividade tem o objetivo de acompanhar o trabalho que est sendo executado pela equipe. O Gerente deve saber a situao do trabalho que est realizado por cada um da equipe, pois somente, desta forma, ele poder atualizar o progresso do cronograma e conhecer outras variveis, como por exemplo custo, qualidade e risco. a partir destas informaes que o Gerente poder atualizar o relatrio de andamento do projeto. Controlar o trabalho executado no significa que o Gerente ir controlar o profissional. Este controle se refere a ter mais conhecimento sobre o que est sendo ou no construdo no projeto.

5.2 Realizar o controle integrado de mudana

Realizar o controle integrado de mudana significa avaliar todas as solicitaes de mudana, obter a aprovao pelo(s) responsvel(is) e gerenciar as mudanas que forem aceitas at que sejam aplicadas ao projeto.

5.3 Verificar o escopo

Esta atividade tem objetivo de verificar se as entregas esto ocorrendo no prazo e conforme a especificao inicial. Inclui a reviso das entregas com o cliente ou com o Patrocinador para assegurar que foram entregues satisfatoriamente. Importante o Gerente verificar os dois tipos de escopo: escopo do produto e do projeto. O primeiro trata das caractersticas que descrevem o produto ou servio que ser entregue

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pelo projeto, j o segundo est relacionado a todo o trabalho necessrio para realizar as entregas (produto ou servio) do projeto.

5.4 Atualizar o cronograma

Atualizar o cronograma registrar o andamento de cada atividade no software MS Project. O MS Project 2007 o software utilizado pela SECONT. Esta atividade est intimamente ligada ao item 5.1.

5.5 Controlar custos

O controle de custos nos projetos da SECONT esto ligados s aquisies que ocorrero ou que podero ocorrer no projeto. Isto , deve-se verificar se houve alguma mudana no plano inicial de aquisies e verificar se o oramento disponvel ainda vlido.

5.6 Controlar a qualidade

O controle da qualidade deve ser realizado durante todo o projeto e est relacionado a adoo dos processos para conduzir o projeto e as especificaes implementadas no(s) produto(s). Importante a equipe saber a diferena entre preveno (manter erros fora do processo) e inspeo (manter erros fora do alcance do cliente).

5.7 Monitorar os riscos

Monitorar os riscos verificar se as aes para tratamento dos riscos esto sendo executados, acompanhar os riscos residuais, verificar a tendncia deles se concretizarem, identificar novos e atualizar a planilha de Anlise de Riscos.

5.8 Reportar o andamento do projeto

Esta atividade realiza a coleta de informaes e a distribui para as partes interessadas. As informaes coletadas devem ser registradas em documento prprio para acompanhamento do projeto. A coleta e anlise dos dados devem ser feitas conforme estipulado em cronograma. Caso no estejam previstas em cronograma o Gerente dever faz-lo pelo menos uma vez por ms.

5.9 Administrar as aquisies

Administrar aquisies tem objetivo de acompanhar os processos de Licitaes que foram iniciados para aquisio de produtos/servios para o projeto.

6 Fase de encerramento.
Todo projeto requer um encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a terminar por outras razes. O encerramento consiste, principalmente, em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto pelos patrocinadores e clientes. As informaes relativas ao encerramento so coletadas e documentadas no decorrer do projeto com o objetivo de no retardar ou prolongar os procedimentos de trmino dos trabalhos.

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Figura 8 - Grupos de processos (Fase de Encerramento) A tabela 8 demonstra os documentos necessrios para esta fase do projeto.
DOCUMENTOS DESTA FASE Ttulo do documento
MGP_LIC - Lies Aprendidas

Objetivo
Documento que o Gerente e Equipe podero registrar as lies aprendidas ao longo do projeto. Estas lies sero utilizadas nos projetos futuros da organizao. Este documento ajuda a avaliar se o projeto foi elaborado em conformidade com os processos da metodologia de gerenciamento de projetos da Secont.

MGP_RAV Relatrio de Avaliao do Projeto

Tabela 8 Documentos da fase de encerramento

6.1 Registrar lies aprendidas

So os ensinamentos que devem ser cuidadosamente catalogados, avaliados, armazenados e difundidos a todos os participantes do projeto e disseminados para os prximos projetos. Ao longo de todos os processos que compem o projeto, os fatos marcantes, positivos e negativos (acertos e erros), devem ser registrados para que ao final sejam conhecidas e compartilhadas as lies aprendidas. Com esse aprendizado, nos prximos projetos, as lies positivas devem ser utilizadas e as negativas devem ser analisadas para que no voltem a ocorrer. Novamente, no se deve esperar o final do projeto para usar adequadamente as lies aprendidas mas sim o momento que elas se fizerem presentes. Um dos requisitos para o registro de lies aprendidas que a equipe tenha um senso analtico razovel, franqueza e humildade. Pode-se conduzir uma avaliao crtica no final do projeto, ou ao final de cada fase importante, analisando os erros e os acertos, bem como as suas causas.

6.2 Realizar reunio de encerramento

Aps avaliao do projeto pelo Gerente, realizada reunio com a equipe, patrocinador e demais interessados com o objetivo de promover a entrega do projeto ao patrocinador, clientes e demais partes envolvidas. Essa reunio fundamental para evitar a descontinuidade na utilizao do trabalho desenvolvido no projeto. Promove, tambm, a divulgao dos produtos gerados, dos impactos aferidos e das lies aprendidas em gerenciamento de projetos. Na reunio de entrega analisado o trabalho realizado, em termos de cumprimento de prazo e escopo (objetivo e produtos), alm de serem ajustadas as expectativas e as especificaes acerca da utilizao dos produtos entregues: rotinas a serem definidas ou alteradas, indicadores para acompanhamento de novos produtos e dos processos alterados, dos resultados alcanados, assim como dos resultados a serem atingidos.

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Existem projetos que no demandam alterao de rotinas para a incorporao dos produtos pela SECONT, como aqueles voltados para a soluo de problemas crnicos. Nesse caso, a reunio visa, prioritariamente, divulgao e a aprendizagem organizacional. Para projetos de melhoria e inovao, na reunio de entrega negociada a incorporao dos produtos do projeto s atividades da SECONT. Nesse caso, o Gerente do projeto deve acordar previamente as aes necessrias para viabilizar a incorporao dos produtos do projeto. Somente aps esta reunio, o Patrocinador d o aceite (ou restrio) ao projeto encerrado. Esse aceite pode ser formalizado em ATA ou em documento especfico chamado de Termo de Aceite.

6.3 Realizar avaliao do projeto

A avaliao do projeto ser feito por algum externo ao projeto, que no teve participao direta, com o intuito de verificar se o processo proposto pela metodologia de gerenciamento de projetos da SECONT foi utilizado de forma correta.

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IV) Glossrio
Para manusear adequadamente os componentes e procedimentos metodolgicos, necessrio que o Gerente e a equipe do projeto assimilem, de forma bem clara e nivelada, as definies abaixo: Acompanhamento a identificao sistemtica de variaes ocorridas entre o planejado e o realizado, com a projeo das consequncias daquelas variaes sobre os parmetros (tempo, custos, recursos e qualidade) definidos no planejamento inicial. O acompanhamento permite equipe de projeto fazer o controle necessrio, que consiste nos ajustes implementados para corrigir alteraes nos parmetros iniciais, decorrentes de variaes identificadas. Atividades - no mbito de gerenciamento de projetos, atividade similar tarefa. Caminho Crtico - conjunto de atividades (ou tarefas) que tem uma folga total nula ou negativa. As atividades do cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades crticas. O caminho crtico no esttico durante a execuo do projeto, podendo variar dependendo da dinmica das atividades gerais do projeto. Ciclo de Vida do Projeto - conjunto de fases do projeto. Ciclo de Vida do Produto - conjunto de fases do produto que no se sobrepem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente o declnio e a morte do produto. O ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Estrutura Analtica do Projeto - EAP - conjunto dos elementos orientados aos produtos ou fases do projeto, que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma definio detalhada de um componente do projeto. A EAP a representao grfica dos resultados do projeto, sendo fundamental para a especificao e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como a definio da equipe do projeto, com seus papis definidos em termos de autoridade e responsabilidade e a definio dos especialistas e dos trabalhadores em cada atividade do projeto. Escritrio de Projetos - rea da organizao que possui uma viso geral de todo o portflio de projetos gerenciados, visando melhoria da eficincia no planejamento e conduo desses projetos, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos existentes e, consequentemente, auxiliar nas decises a serem tomadas. Pode ser tambm chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Fase - diviso organizada, lgica e coerente, das atividades do projeto, quando este organizado cronologicamente, tendo em vista os resultados, caracterizado pelo trmino e a aprovao de um ou mais produtos do projeto. Focos de Gerenciamento - pontos de vista ou formas de abordagens que servem de base para definio do processo de gerenciamento do projeto (integrao, escopo, prazo, custo, qualidade, comunicao, riscos, recursos humanos e aquisies). Gerenciamento de Projetos - a utilizao de tcnicas e mtodos de planejamento, acompanhamento e controle, para atingir os objetivos definidos.

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Marco - so eventos intermedirios de um Projeto, que possibilitam o acompanhamento da sua evoluo, estando muitas vezes vinculados a produtos secundrios. So pontos de controle predeterminados. Um cronograma de marcos (Milestone Schedule) um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto. Metodologia de Projetos - definio de um conjunto de processos de gerenciamento de projetos e funes de controle relacionadas, que so consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional e personalizado para a organizao. Objetivo - identifica o resultado principal a ser alcanado e inclui os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos tcnicos, de negcios, de custos, de cronograma e de qualidade. Cronograma - um produto relacionado ao gerenciamento do projeto, que identifica todas as atividades executivas, contendo seu sequenciamento, durao, recursos, custos e datas. Plano de Gerenciamento do Projeto - documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um, ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Portflio - conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser, necessariamente, interdependentes ou diretamente relacionados. Processo - caminho lgico atravs do qual as aes so encadeadas para se alcanar um determinado resultado. Em determinados projetos, os processos podem possuir marcos parametrizados e procedimentos pr-definidos. Produto resultados contratados e gerados num projeto. Podem ser especficos do projeto ou relacionados ao gerenciamento do projeto. Programa - grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programao - delineamento ordenado, em um horizonte de tempo, das decises decorrentes do planejamento, constituindo-se na determinao do perodo de execuo das tarefas de um Projeto. Projeto - empreendimento temporrio, conduzido para criar um produto, servio ou resultado nico. Recursos - constituem os insumos necessrios (pessoal, equipamentos, materiais e financeiros) execuo de tarefas. Os recursos so sempre programados e alocados na tarefa. Subprojeto - os projetos so frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organizao executora.

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Seo IV Glossrio
Tarefa - corresponde unidade executiva de trabalho, consumindo tempo e recursos, com um executante claramente identificado. a menor unidade do Projeto e tem carter obrigatrio. Similar a atividade. Trabalho Operacional - so operaes contnuas e repetitivas, com o objetivo de manter o negcio. Ativos do processo organizacional representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidas de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organizao e rea de aplicao.

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SEO V Referncias bibliogrficas

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Seo V Referncias Bibliogrficas

V) Referncias bibliogrficas
Project Management Institute - PMI. A guide to the project management body of knowledge: PMI Publishing Division, 2006. Disponvel em: http://www.pmi.org. Acessado em 15/11/2010. Tribunal de Contas da Unio. Manual de Gesto de Projetos. Braslia - DF, 2 edio, 2006. Superior Tribunal de Justia. Manual de Gesto de Projetos,

http://bdjur.stj.gov.br/xmlui/bitstream/handle/2011/12271/INT_6_2007_SET_anexo.pdf?seq uence=2
Conselho Nacional de Justia. Manual de Gesto de Projetos,

http://www.tjmg.jus.br/institucional/planejamento/imagens/manual.pdf
Caixeta, Marcelo. Guia bsico: como gerenciar projetos de forma prtica: um guia bsico, com exemplos de formulrios, para elaborao e gerenciamento de projetos / Marcelo Caixeta. Goinia: E.V., 2006. 207 p. Vargas, Ricardo Viana. Manual prtico de plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide / Ricardo Viana Vargas. 4 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projeto: estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas; prefcio de Reeve Harold R. 7 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

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