ADMINISTRACION: Definicin, carcter tcnico e importancia Definicin (Agustn Reyes Ponce): Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr

la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Administracin de empresas es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa. Caractersticas de la administracin 1. Su universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de los medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas en todas esas clases de Administracin sern siempre los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (ejemplo, en la empresa funciones econmicas, mecnicas, jurdicas, etc.) el fenmeno administrativo es especifico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, por ejemplo, un magnifico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativos, este es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As por ejemplo al hacer los planes, no se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos los que tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As por ejemplo en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. Carcter tcnico La administracin consiste fundamentalmente en como lograr la mxima eficiencia de la coordinacin. Debe ser, por lo tanto, un conjunto de reglas: es pues tcnica o un arte.

valor utilidad. Al cientfico le interesa saber lo que es, sea til, intil; o hasta inconveniente, sin pretender, en ningn caso, que sus reglas e instrumentos sean mas o menos verdaderos que otros.

compone menos naturalmente estable, aun cuando varen las circunstancias, y, consiguientemente, la aplicacin de los principios; en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes, pues tan pronto como se encuentra una tcnica mejor para hacer algo, la anterior se abandona como inservible, total o parcialmente.

que constituyen una tcnica se crean.

tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de realizacin. Su importancia 1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea mas necesaria, cuanto mayor y mas compleja sea ste.

2. El xito de un organismo social depende, directamente e indirectamente, de su buena administracin y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. En ellas es, quizs, donde la funcin administrativa puede aislarse mejor de las dems. 4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin quizs su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores. 5. La elevacin de la productividad, preocupacin de mayor importancia en el campo econmico social, depende, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. 6. En especial para los pases que estn desarrollndose, quizs uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, por que, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc. Bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como punto de partida de ese desarrollo. Preguntas:

Cul ser la mejor seal de xito para un administrador? Los resultados econmicos, la falta de problemas, el crecimiento de la empresa, etc.? Cuando una persona no tiene subordinados, por ejemplo. Un encargado de compras que directamente las realiza, se puede hablar de verdadera administracin? Sus Relaciones con otras disciplinas Derecho. Aporta el marco legal en donde se desenvuelven las organizaciones. Economa. Aporta informacin sobre el comportamiento econmico de los agentes del mercado; ofertantes, demandantes y el propio Estado. Psicologa. Aporta informacin til tanto para uso interno de la empresa con su personal (motivacin) como informacin para uso externo en negociaciones con clientes, proveedores y la sociedad en general. Moral. Esta presente en cada accionar de la empresa toda vez que un grupo humano debe mantener ciertas normas para su interrelacin armoniosa con otro grupo humano buscando siempre como fin el bien comn. Sociologa. Aporta el conocimiento de cada sociedad donde se desenvuelven las empresas. Especialmente importante cuando estas empresas pertenecen a distintas culturas o mbitos geogrficos.

Tipos de Gerentes (Administradores) Por niveles de la Administracin Gerentes (administradores) de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos

dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos gerentes de primera lnea serian el jefe y el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. Gerentes medios. El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en practcalas polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes subordinados y las capacidades de sus patrones. Alta Gerencia. La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector Gerentes Generales y Gerentes Funcionales Gerentes Funcionales. El gerente funcional es solo responsable de una rea funcional. por ejemplo, la produccin, la mercadotecnia o las finanzas. Gerentes Generales. El gerente general dirige una unidad compleja, una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente. El gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo de su produccin, mercadotecnia y finanzas.

Niveles y habilidades administrativas Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administracin, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol. Fayol identifico tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los msicos y los contadores tienen todas capacidades tcnicas de sus respectivos campos.

Alta gerencia Gerencia media G. de primer nivel Habilidades relativas necesarias para un desempeo efectivo de gerentes de diferentes niveles.

La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender como una de sus partes dependen de otras y anticipar como un cambio en alguna de las partes afectar el todo. Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender, sobre todo del rango del gerente en la organizacin. La habilidad tcnica es mas importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos

los niveles, es primordial para los mandos medios. La habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

a. Formalizacin de objetivos organizacionales:

Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos estn planteados claramente, puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.

b. Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos:

Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos.

c. Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa.

d. Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos:

El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas estn equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.

e. Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida:

Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratgicos (largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo).

f. Puesta en marcha de los planes:

Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo

ul es la definicin de planeacin? Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. * Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. * Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. * Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. 1.2. Cul es la naturaleza de la planeacin?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales:

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la cooperacin deliberada. Primaca de la planeacin Ya que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin y control estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems funciones administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces. La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dnde quieren ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan los estndares de control. Generalizacin de la planeacin La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el grado de su habilidad para planear.

Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin. Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales de la organizacin.

1.3. Cul es la importancia de la planeacin? La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

1.4. Cules son las caractersticas de la planeacin? Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.

7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro 1.5 Cules son las ventajas de la planeacin? Requiere actividades con orden y propsito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros: La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. Contesta a las preguntas "y qu paso s": Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender. Proporciona una base para el control: Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de base de control. Ayuda al gerente a obtener status:

La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. 1.6 Cules son las desventajas de la planeacin? La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios. 1.7 El tiempo y la planeacin. La planeacin incluye el uso de polticas y procedimientos, puesto que stos ayudan a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeacin interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa. El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cundo y dentro de qu lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de accin puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeacin, tampoco debemos olvidar que sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente: La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao. La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos. La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos. La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est en lograr una relacin factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en trminos econmicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de planeacin, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:

La compaa debe definir sus metas y sus objetivos bsicos, debe existir un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir, asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compaa debe ser analizado; es importante, tambin, considerar a la poblacin, la situacin poltica, el potencial econmico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s. El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como patrn de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones econmicas. Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo har y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff: 1.8 Cules son los principios de la planeacin? Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. CAPTULO II CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIN? 2.1. Cules son los tipos de planes? Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados. Aqu se les clasifica como:

Propsitos o misiones: Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin

y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos: Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Son semipermanenetes, porque pueden abarcar un periodo determinado La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: Meta,

mbito Carcter definitivo y Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo. Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y servicios, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer, 4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos, 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados, 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable, 8. Desarrollar el comercio internacional Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posicin en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pblica, 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo,

una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo,

el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia

agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de

divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica. Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos. Reglas Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una

decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horasmquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la

exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero". 2.2. Cules son los propsitos de la planeacin? Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente. Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido. 2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin. 3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional.

2.3 Cul es la tipologa de la planeacin? Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como Planeacin integral o como Planeacin Total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede ser: Estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. Tctica o Funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica. Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

2.4 Cules son las partes del proceso de planeacin? La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

Figura. Partes del proceso de planeacin. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

2.5 Cules son los pasos de la planeacin? Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,

donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin. Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de Gerentes "Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido.

Figura. Pasos en la planeacin. 1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, "Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los

puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades". Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado. 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional. 3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es "cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa". Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, estas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas a

suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin. 4. DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras. 5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin. 6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacionadministrativa.shtml#ixzz2jxABiSRy

Para organizaciones empresariales como instituciones de defensa de los intereses de los empresarios, vase patronal.

Diagrama de planificacin de Gantt. La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: Burocracia Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando no tenemos la definicion sobr este tema en esta pag por favor busque la informacion en otra pagina por favor Formalizacin La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin. La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son: Departamentalizacin de optimizacin Departamentalizacin por tiempo.

Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional. Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos.1 ndice [ocultar] 1 Organizacin DENTRO UNA EMPRESA 2 Planificacin y estrategia 3 Referencias 4 Vase tambin 5 Enlaces externos Organizacin DENTRO UNA EMPRESA[editar editar cdigo]

A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son: Organizacin lineal Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Organizacin funcional Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor. Sistema de organizacin mixto, o sea la integral. Organizacin matricial Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado.

Una perspectiva histrica sobre la administracin proporciona un contexto o entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los problemas actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica simplemente arreglar los acontecimientos por orden cronolgico. Significa desarrollar y comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de la historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratgico, de ampliar la perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas sociales, polticas y econmicas han influido en las organizaciones y en la prctica de la administracin. Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que guan las relaciones entre las personas e influyen en ellas. Qu valoran las personas? Qu necesitan las personas? Cules son las normas de comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se conoce como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones no escritas y comunes acerca de las relaciones entre las personas y entre los empleados y la gerencia. Una fuerza social significativa hoy est representada por las actitudes, ideas y valores cambiantes de los empleados de la Generacin X y la Generacin Y. Los empleados de la Generacin X, que ahora tienen entre 30 y 40 aos de edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y los empleados de la Generacin Y pueden tener un impacto todava mayor. Esos jvenes trabajadores, la generacin con mayor nivel de educacin en la historia de Estados Unidos, crecieron tecnolgicamente expertos y globalmente conscientes. A diferencia de muchos trabajadores del pasado, no titubean para cuestionar a sus superiores y desafiar el status quo. Desean un entorno de trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a la tecnologa de vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el lugar de trabajo. Adems los trabajadores de la Generacin X y de la Generacin Y han impulsado un creciente nfasis en el equilibrio entre el trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo a distancia, el horario flexible los puestos compartidos y los aos sabticos patrocinados por la organizacin. Las fuerzas polticas se refieren a la influencia de las instituciones polticas y legales sobre las personas y las organizaciones. Las fuerzas polticas incluyen los supuestos bsicos que sustentan al sistema poltico, como un deseable gobierno autnomo, los derechos de propiedad, los derechos de contrato, la definicin de justicia y la determinacin de la inocencia o culpabilidad de un crimen. La difusin del capitalismo en todo el mundo ha alterado de forma impresionante el panorama de los negocios. El predominio del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias entre los pases del mundo requieren organizaciones que operen de manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del mundo, crean retos para sus empresas y administradores. Las fuerzas econmicas corresponden a la disponibilidad, produccin y distribucin de recursos en una sociedad. Los gobiernos, las agencias militares, las escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas econmicas influyen en la asignacin de recursos escasos. Los pases menos desarrollados estn creciendo en

lo que concierne a su poder econmico y la economa de Estados Unidos y de otros pases desarrollados cambian de forma impresionante, debido que las fuentes de riquezas, los aspectos fundamentales de la distribucin y la naturaleza de la toma de decisiones econmicas estn experimentando cambios significativos. Planificacin y estrategia[editar editar cdigo]

Analizando el significado de las palabras planificacin y estrategia a travs de una amplia consulta de la literatura respecto al tema. Que es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estn integradas entre s. - Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de decisiones. Por qu planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es que ms de una persona tenga responsabilidad de desarrollar las estrategias y en consecuencia, comparten polticas administrativas. 2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben ser capaces de desarrollar habilidades directivas para prepararse a lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar 3. Para ser racionales. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino tambin el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificacin es formalizado. Herramientas de Planificacin. Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar un seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el EMAIL se constituyo como la herramienta nmero uno para el intercambio de informacin y Comunicacin entre personas, pero no exista ningn mtodo de Comunicacin tipo email orientado a la organizacin y control de asuntos pendientes en empresas, hoy en da hay empresas que desarrollan aplicaciones informticas orientadas al Opromail (Organization and Productivity Oriented Mail). ejemplo de este tipo de aplicaciones son Basecamp de Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin. Qu es estrategia? a) Estrategia es un plan, algo que nos gue desde donde estamos hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un patrn de comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posicin, es decir, determinados productos para determinados mercados y, d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organizacin de hacerlas cosas.

1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 2. Estrategia no realizada. Aquella que no se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patrn no estaba propuesto de manera expresa, pero que se realiza en funcin a adaptaciones que surgen el camino. Referencias