SESION 13: APALANCAMIENTO Y ESTRUCTURA DE CAPITAL JUAN MEZA HUALLPARUCA UNIVERSIDAD CONTINENTAL 2013 -II

Analiza el apalancamiento, la estructura de capital, el anlisis del punto de equilibrio, el punto de equilibrio operativo. Comprende el apalancamiento operativo, el apalancamiento financiero y el apalancamiento total. Explica la estructura de capital de la empresa y los tipos de capital. Analiza el mtodo EBIT EPS para seleccionar la estructura de capital el costo de capital promedio ponderado (CCPP). Comprende la seleccin de la estructura de capital ptima.

1.

Apalancamiento

2.

La

estructura

del

capital

de

la

empresa.
3.

El

mtodo

EBIT-EPS

para

seleccionar la estructura de capital.

4.

Seleccin de la estructura de capital ptima

El apalancamiento implica el uso de costos fijos para acrecentar los rendimientos. Su uso en la estructura de capital de la empresa tiene el potencial de aumentar su rendimiento y riesgo. El apalancamiento y la estructura de capital son conceptos muy relacionados que se vinculan con las decisiones del presupuesto de capital a travs del costo de capital. Estos conceptos se usan para disminuir al mnimo el costo de capital de la empresa e incrementar al mximo la riqueza de sus propietarios.

Apalancamiento: Se deriva de la utilizacin de activos o fondos de costo fijo para acrecentar los rendimientos para los propietarios de la empresa. Estructura del capital: Mezcla de deuda a largo plazo y capital propio mantenido por la empresa. Tipos de apalancamiento: El apalancamiento operativo: relacin entre los ingresos por ventas de la empresa y su ganancia antes de intereses e impuestos (EBIT) o utilidad operativa.

El apalancamiento financiero: relacin entre las ganancias antes de intereses e impuestos de la empresa y sus ganancias por accin comn (EPS) El apalancamiento total: relacin entre los ingresos por ventas de la empresa y sus EPS.

Anlisis del punto de equilibrio. La empresa utiliza el anlisis del punto de equilibrio, denominado en ocasiones anlisis de costo, volumen y utilidad, para: 1. Determinar el nivel de operaciones que se requiere para cubrir todos los costos y 2. Evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas. Es decir el anlisis del punto de equilibrio indica el nivel de operaciones que se requiere para cubrir todos los costos y la rentabilidad relacionadas con diversos niveles de ventas.

Punto de equilibrio operativo: es el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los costos operativos. En este punto, las ganancias antes de intereses e impuestos son iguales a 0 dlares o nuevos soles. Procedimiento: Dividir los costos operativos fijos y variables entre el costo de los bienes vendidos y los gastos operativos. Los costos fijos: son una funcin de tiempo, no del volumen de ventas, y generalmente contractuales. Los costos variables: cambian de manera directa con las ventas y son una funcin de volumen, no de tiempo.

El mtodo algebraico. P = precio de venta por unidad. Q = cantidad de ventas en unidadesFC = costo operativo fijo por periodo VC = costo operativo variable por unidad.

Rubro Ingresos por ventas Menos: costo de los bienes vendidos Menos: gastos operativos Ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT)

Apalancamiento operativo

Representacin algebraica (PxQ) - FC - (VC x Q) EBIT

EBIT = (PxQ) FC (VC x Q) Simplificando: EBIT=UAII = Q x (P VC) FC Q = FC/ (P VC ) Q es el punto de equilibrio operativo de la empresa.

Ejemplo: Una imprenta debe imprimir almanaques para el ao 2014. Sus costo operativos fijos son de S/. 2,500.00, su precio de venta de cada almanaque es de S/. 5.00 y su costo operativo variable por unidad es de S/. 2.00. Determine el punto de equilibrio de la imprenta. Q = S/. 2,500 / (S/.10 - S/.5) = 500 Almanaques.

GAII-EBIT
Costo e Ingresos

Punto de equilibrio

Costo fijo operativo

Prdida
Ventas

Costos cambiantes y el punto de equilibrio operativo. El punto de equilibrio de una empresa es sensible a diversas variables: - Los costos operativos fijos (FC), - El precio de venta (P) y - El costo operativo variable por unidad (VC). Ejemplo: Excel. Pg.. 440
Costo Fijo Precio de venta Costo Operativo Variable Q1, variacin CF Q2, variacion PV y CF Q3, variacion CV y CF 2500 10 5 500 333.3 1000 3000 12.5 7.5 600 400 1200

Sensibilidad del punto de equilibrio operativo a los incrementos de los principales variables del punto de equilibrio Efecto en el punto de Incremento de la variable equilibrio operativo Costo operativo fijo (CF o FC) Incremento Precio de venta por unidad (P) Disminucin Costo operativo variable por unidad (CV o VC) Incremento

GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO (GAO) GAO al nivel basal de ventas Q = [Q x (P-VC)] / [Q x (P VC) FC]

El margen de contribucin (MC) es igual a la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales. La utilidad operacional (UAII), es la diferencia entre el margen de contribucin y los costos fijos. Grado de Apalancamiento Operativo, GAO: mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnologa. Otra frmula: % cambio UAII = variacin relativa (%) de las utilidades operacionales % cambio ventas = variacin relativa (%) de las ventas Ejemplo: Excel

COSTO FIJOS Y APALANCAMIENTO OPERATIVO

Los cambios en los costos operativos fijos afectan significativamente el apalancamiento operativo.

En alguna ocasiones, las empresas incurren en costos operativos fijos ms que en costos operativos variables y, en otras, sustituyen un tipo de costo por otro.
Ejemplo: pg.. 445. La empresa intercambia una parte de sus costos operativos variables por costos operativos fijos por medio de la eliminacin de comisiones y el incremento de los salarios de ventas. Reduccin del costo operativo variable de por unidad de US$ 5 a US$ 4.5, y un aumento de los costos operativos fijos de US$ 2,500 a US$ 3,000. Archivo Excel.
Apalancamiento operativo e inc remento de los costos fijos Ventas (en unidades) Precio de venta Ingresos por ventas Costo operativo variable x unidad Menos: costos operativos variables Menos: costos operativo fijos Ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) GAO a 1000 unidades caso 2 -50% Ventas (en unidades) Precio de venta Ingresos por ventas Costo operativo variable x unidad Menos: costos operativos variables Menos: costos operativo fijos Ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) GAO a 1000 unidades 500 5,000 2,250 3,000 -250 -110.00% 2.20 1,000 10 10,000 4.50 4,500 3,000 2,500 1000 10 10000 5 5000 2500 2500 2.00 caso 1 50% 1,500 15,000 6,750 3,000 5,250 110.00%

APALANCAMIENTO FINANCIERO El apalancamiento financiero se debe a la presencia de los costos financieros fijos en la corriente de ingresos de la empresa. El apalancamiento financiero es el uso potencial de los costos financieros fijos para acrecentar los efectos de los cambios en las ganancias antes de intereses e impuestos sobre las ganancias por accin de la empresa. Apalancamiento financiero: es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de inters de las deudas. Los dos costos financieros fijos que se observan en el estado de resultados de la empresa son: 1) Los intereses de la deuda y 2) Los dividendos de acciones comunes.

Ejemplo: Pg. 447. Pequea empresa espera: EBIT (UAII) de $. 10,000 en el ao en curso. Posee bonos de $. 20,000 con una tasa de inters cupn del 10% anual y una emisin de 600 acciones preferentes en circulacin de $4 (dividendo anual por accin). Adems tiene 1,000 acciones comunes en circulacin. Efecto del apalancamiento financiero en dos situaciones: Caso 1: Un incremento del 40% en EBITs. Caso 2: Una disminucin del 40% en EBITs.

Archivo Excel.

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La estructura de capital es una de las reas ms complejas de la toma de decisiones financieras debido a su interrelacin con otras variables de decisin financieras.

Las malas decisiones sobre la estructura de capital generan un costo de capital alto, reduciendo los VPN de los proyectos y haciendo que un mayor nmero de ellos sea inaceptable.

Las decisiones eficaces sobre la estructura de capital reducen el costo de

capital, generando VPN ms altos y proyectos ms aceptables, aumentando

el valor de la empresa.

Tipos de capital. Todos los rubros que se encuentran del lado derecho del balance general de la empresa, con excepcin de los pasivos corrientes, son fuentes de capital.

Funciones de costos.

Estructura de capital ptima. Estructura de capital en la que se disminuye al mnimo el costo de capital promedio ponderado, incrementando al mximo el valor de la empresa. En la prctica no existe ninguna forma de calcular la estructura de capital ptima. Como es imposible conocer o permanecer en la estructura de capital ptima precisa, las empresas tratan generalmente de operar en un margen que las coloque cerca de lo que consideran como la estructura de capital ptima.
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Mtodo para seleccionar la estructura de capital que incremente al mximo las ganancias por accin (EPS) sobre el lmite esperado de las ganancias antes de intereses de impuestos (EBIT).

Punto de equilibrio financiero: Nivel de EBIT necesario justo para cubrir todos los costos financieros fijos; nivel de EBIT en el que EPS= 0.

Punto de equilibrio financiero = I + (PD/(1-T)) I: Intereses anuales PD: Dividendos de acciones preferentes. T: Tasa fiscal.

Ejemplo: La estructura del capital actual de la empresa JSG, se presenta en la tabla siguiente:
Deuda a largo plazo $ Capital en acciones comunes(25,000 en acciones a $20) Capital total (activos) 0 500,000 500,000

Suponga que la empresa se encuentra en el nivel fiscal del 40%. Las coordenadas EBIT-EPS de la estructura de capital actual de JSG se obtienen asumiendo dos valores de EBIT y calculando las EPS relacionadas con ellos. Como la grfica EBIT_EPS es una lnea recta, cualquiera de los dos valores de EBIT puede utilizarse para determinar las coordenadas. Aqu usamos arbitrariamente los valores de $100,000 y $200,000.
100,000 100,000 40,000 60,000 2.40 200,000 200,000 80,000 120,000 4.80
7 6 5 4 3 2 1 0 50 100 150

EBIT (supuestas) - Intereses (tasa x 0 dlares deuda) Utilidad neta antes de impuestos - Impuestos (T=0.40) Utilidad neta despus de impuestos EPS (Utilidad neta despues de impuestos/N acciones)

EPS $

Indice de deudamiento= 0%

200 EBIT $000

Comparacin de las estructura de capital alternativas. Ejemplo: JSG, planea desplazar su estructura de capital a una de dos posiciones apalancadas. Para mantener sus $500,000 de capital total, la estructura de capital de JSG se desplazar a un mayor apalancamiento por medio de la emisin de deuda y el uso de los beneficios para retirar un monto equivalente de acciones comunes. Las dos estructuras de capital alternativas generan ndices de endeudamiento del 30% y 60%, respectivamente. En la tabla siguiente se resumen la informacin bsica sobre la estructura de capital actual y dos estructuras de capital alternativas.

Indice de endeudamiento =60%

EPS $

7 6 5 4 3 2 1 0 50 95.5 100 150

Indice de endeudamiento=30%

Indice de endeudamiento= 0%

200

EBIT $000

Puntos de equilibrio
Cuanto ms alto sea el punto de equilibrio financiero y ms pronunciada sea la pendiente de la lnea de la estructura del capital, mayor ser el riesgo financiero.

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CALCULO DE LAS ESTIMACIONES DEL VALOR POR ACCION DE JSG RELACIONADAS CON LAS ESTRUCTURA DE CAPITAL ALTERNATIVAS Indice de EPS esperada (1) $ Coeficiente de Rendimiento Valor de las endeudamiento de variacion de EPS requerido estimado, acciones estimado la estructura de estimado (2) ks (3) [(1)/(3)] EPS/ Ks capital (4)

0% 10 20 30 40 50 60

2.4 2.55 2.72 2.91 3.12 3.18 3.03

0.71 0.74 0.78 0.83 0.91 1.07 1.4

0.115 0.117 0.121 0.125 0.14 0.165 0.19

20.87 21.79 22.48 23.28 22.29 19.27 15.95

FACTORES IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL CONSIDERACION Riesgo de negocio FACTOR Estabilidad de los ingresos Flujo de efectivos Obligaciones contractuales Preferencia de la administracin

Costos de agencia

Infromacin asimtrica

Control Evaluacin externa del riesgo Momento

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