DESENHANDO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: das Burocracias de Weber e Mintzberg s Organizaes Contemporneas.

Gilberto dos Santos MADEIRA1 Moacir PEREIRA2 RESUMO O objeto deste artigo buscar uma compreenso de dois grupos de estrutura organizacionais. De um lado, Terceirizao, Parceria e Automao, e, do outro lado, Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional, apresentado por Henry Mintzberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes. A inteno estabelecer a relao entre esses dois grupos de estruturas organizacionais, apresentando os elementos que so comuns a eles. Palavras-chave: administrao de empresas; estruturas organizacionais; eficcia empresarial.

ABSTRACT The aim object of this article is to provide proceed a comprehension of two groups of organizations structures. In one side, Outsourcing, Partnership and Automation, and in the other side, Mechanized Bureaucracy and Professional Bureaucracy, reported presented by Henry Mintzberg in his book Structure in fives: designing effective organizations. The intention is to establish the relation between these two groups of structures, presenting the elements that are current in both of them.

Keywords: business management, organizational structure, business effectiveness.

Professor, Consultor, Mestre em Administrao de Empresas, Professor da Fundao Getlio Vargas/RJ. (e-mail: gilmadeira@fgvmail.br) 2 Professor no Centro Unisal/Campinas, Doutor em Engenharia de Produo (e-mail: pereira_moacir@yahoo.com.br)

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1. Introduo
O desenho de uma estrutura organizacional de fundamental importncia para a eficcia do funcionamento empresarial, pois contempla as relaes de autoridade e poder, as maneiras como o trabalho definido e suas tarefas, as formas de coordenao dessas tarefas, e os elementos que propiciam consistncia e harmonia interna. As organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 3 Considerando a afirmao de Mintzberg que diz que (...) um nmero limitado dessas configuraes explica a maioria das tendncias que levam as organizaes eficazes a estruturarem-se por si mesmas 4, acredita-se que dessas caractersticas, todas as tendncias que venham a surgir, possam ser desenhadas a partir dessas cinco configuraes clssicas: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia. Ainda, fortalecendo essa interpretao j mencionada, usa-se como argumento, a ideia de Mintzberg: Contudo, outras estruturas hbridas parecem indicaes perfeitamente lgicas da necessidade de responder a mais de uma fora vlida ao mesmo tempo 5. O objetivo deste artigo fazer uma correlao da Burocracia de Max Weber, passando pela Burocracia Mecanizada e pela Burocracia Profissional, preconizadas por Henry Mintzberg, com as caractersticas das estruturas organizacionais encontradas na Terceirizao e na Parceria, analis-las, buscando-se destacar o Principal Mecanismo de Coordenao, a Parte-chave da Organizao, os Principais Parmetros de Design e os Fatores Situacionais de cada uma dessas configuraes. Em seguida, pretende-se encontrar as convergncias existentes em cada uma das tendncias aqui apresentadas Terceirizao e Parceria, as quais se consideram, neste trabalho, configuraes modernas e possivelmente hbridas. Para se obter uma maior compreenso da insero que Mintzberg faz dessa estrutura no ambiente coorporativo, busca-se em Max Weber, as definies e as caracterizaes da sua concepo da Burocracia. Por fim, sero apresentados os resultados obtidos das anlises realizadas.

2. Da Revoluo Industrial a Max Weber

A Revoluo Industrial na Gr-Bretanha subverteu a ordem organizacional, at ento estabelecida, e criou um ambiente cultural totalmente novo, que exigiu mudanas significativas na forma de administrar.

3 4

MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. p. 20. 2008. Ibid. p. 13. 5 Ibid. p. 320.
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O progresso industrial estabeleceu novas condies sociais, econmicas e polticas, em funo das melhorias tecnolgicas, que possibilitaram a substituio do sistema domstico de produo, pelo sistema fabril. O resultado desse renascimento cultural levou necessidade de se estudar formalmente a administrao, e adequ-la ao novo ambiente criado. A cultura organizacional emergente demandava que as formas de gesto evolussem e se adaptassem aos novos moldes impingidos pelos avanos tecnolgicos e econmicos, que por sua vez, desencadearam profundas mudanas de carter social. As pessoas descobriram que podiam ampliar suas competncias, trabalhando em conjunto com outras pessoas, com as mesmas aptides e capacidades, e, com isso, atender melhor suas necessidades, anseios e desejos. O que antes era feito no ambiente domstico, passou a ser feito em grupo, no contexto organizacional, e, para tirar proveito da diversidade das habilidades, as tarefas foram diferenciadas. Essa diviso do trabalho, ento, forou a estruturao e a inter-relao das diversas tarefas, para que o objetivo do grupo fosse atingido. Tambm, com o trabalho dividido, o grupo se estratificou, determinando uma hierarquia de autoridade e poder, que, possivelmente, foi fruto de um consenso do grupo, para se chegar a: o que deveria ser feito, como fazer e quem seria o responsvel pela sua realizao. Como consequncia desse processo, foram gerados os primeiros lderes organizacionais. Assim, proporo que os empreendimentos cresciam, novos objetivos e propsitos eram estabelecidos, as demanda dos conceitos administrativos precisavam ser refinados, e as pessoas tambm aprimoravam seus esforos para organizar os recursos materiais e humanos, para a obteno de melhores resultados. Contudo, h de se destacar que, formar mo-de-obra e qualific-la para as novas prticas que se faziam necessrias, no era uma tarefa simples. Em princpio, havia a necessidade de se estudar os processo e definir cada uma de suas etapas e seus respectivos procedimentos. O treinamento era imperativo para que novas habilidades fossem aprendidas, e esse ensino se dava em grande parte por meio de instruo oral, por demonstrao e por tentativa e erro. A padronizao de processos inexistia, e os que sabiam mais eram seguidos pelos demais trabalhadores. Alm disso, os trabalhadores tinham seus mtodos de produo, e estavam acostumados a essa independncia dos ofcios e aos hbitos agrrios que lhes permitiam certa auto-suficincia. Novos comportamentos tiveram, portanto, que ser moldados para corrigir a impontualidade, a falta de assiduidade, a aceitao de um regime de superviso, o ritmo de trabalho caracterstico do sistema fabril, e incutir a importncia da qualidade e padronizao dos bens.

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Os primeiros gestores ainda tiveram que lidar com as dificuldades de planejar, organizar e controlar, semelhantemente ao que ainda acontece nos dias atuais. O sistema fabril, portanto, suscitou novos problemas para empreendedores, gestores e trabalhadores, problemas esses que demandavam solues urgentes, dado o crescimento e o desenvolvimento das empresas. Assim como cresciam as organizaes, aprimorava-se o pensamento administrativo, que, analisando conceitos, investigando mtodos e processos, provia as unidades fabris de novas prticas de gesto. No podendo ser diferente, os efeitos da Revoluo Industrial chegaram tambm aos Estados Unidos, o que afetou, inicialmente, os txteis, expandindo-se em seguida para outros segmentos. Contudo, foi com o advento dos trilhos de ferro, da roda com flange e das primeiras locomotivas a vapor, e tambm do telgrafo, que a Revoluo Industrial Americana tomou maior impulso. O telgrafo permitiu a montagem de um sistema de comunicao em escala nacional, que facilitou o sistema de transporte, bem como permitiu a troca de mensagens comerciais, o que impactou positivamente a comunicao empresarial. Assim, as barreiras locais foram sendo derrubadas, novos mercados abertos, a logstica repensada, estratgias revistas, e as transaes comerciais passaram a ter meios mais baratos e rpidos para serem realizadas. No entanto, assim como na Inglaterra, esse progresso tambm fez suas exigncias aos empresrios americanos. Novas formas de administrar se faziam necessrias e cobravam dos pensadores a sistematizao de mtodos que permitissem produtividade e eficcia na utilizao dos recursos disponveis. Taylor e seus conceitos preconizados como Administrao Cientfica dinamizaram um perodo marcado pela busca da eficincia e sistematizao, no pensamento administrativo e na forma de produzir e administrar. Moldando e sendo moldado pelo tempo, esses princpios forneceram o fundamento para uma melhor administrao e preparam o caminho para a valorizao do ser humano social. Nesse cenrio, dois europeus tambm deram uma enorme contribuio para a evoluo do pensamento gerencial: Henri Fayol e Max Weber. Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber geraram seus conceitos de uma forma paralela, cronologicamente. Ao mesmo tempo em que os preceitos da Administrao Cientfica cruzavam o Atlntico e aportavam na Europa, Weber trabalhava em seu livro Economia e Sociedade. A maior preocupao de Weber era estabelecer um detalhamento esquemtico para a estrutura das relaes autoridade-atividade, que viabilizassem a consecuo dos objetivos de uma organizao.

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Seus estudos e observaes lhe permitiram compreender que, obrigatoriamente, imprescindvel que toda organizao tenha como pilar de sustentao alguma forma de autoridade, sob pena de no ver seus objetivos atingidos e se colocar sob o domnio do caos. Dentro desse cenrio da autoridade racional/legal, Weber define que cabe aos subordinados obedecerem estrutura hierrquica estabelecida dentro dos padres de legalidade, e isso significa que a obedincia devida autoridade de um cargo ou posio estabelecidos. Considerou, ainda, esse tipo de autoridade como a base para o estabelecimento da burocracia porque a autoridade racional/legal permitia a continuidade da administrao; era pela competncia que o membro era escolhido para a funo; o capacitava legalmente para o exerccio da autoridade; e tornava claras as definies da autoridade necessrias para a obteno dos resultados esperados pela organizao. Para Weber, a burocracia no era a ineficincia sobrecarregada de regras, como o termo passou a conotar, no linguajar moderno, mas, dado o cenrio conjuntural existente, tinha, ento, papel de fundamental importncia na gesto de grandes corporaes.

3. A Organizao em Cinco Partes de Mintzberg

Ciente dos riscos do ecletismo terico a evitar, mas reconhecendo que se fixar rigidamente em qualquer um dos espectros do campo terico pode vir a ser tambm um procedimento estril, que se esboa um instrumento conceitual incorporando representantes de campos tericos distintos, mas correlatos. Nesse sentido, o presente trabalho se prope a utilizar a articulao de Max Weber e Henry Mintzberg para avaliar as similaridades dentre os conceitos e princpios produzidos por esses dois estudiosos com ambiente organizacional. Mintzberg prope o diagrama ilustrado na Figura 1, com cinco partes bsicas da organizao, as quais sofrem mudanas na representao de cada uma das estruturas propostas, como forma de proporcionar uma melhor visualizao da sua teoria.

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Figura 1: As cinco partes bsicas da organizao. Fonte: Mintzberg (2008)

Na base encontram-se as pessoas diretamente envolvidas com a produo de bens ou servios o Ncleo Operacional. No topo encontra-se a gerncia, denominada de Cpula Estratgica. Com o crescimento e desenvolvimento da empresa, se faz necessria a criao de um novo estgio hierrquico entre o Ncleo Operacional e a Cpula Estratgica chamado de Linha Intermediria, onde funcionaro os gerentes do tipo administrativo, o canal entre os que executam o trabalho e os que tomam as altas decises. A complexidade ocasionada pelo crescimento da empresa exige que outro nvel hierrquico seja criado, a Tecnoestrutura, posicionada fora da linha de autoridade, mas com a responsabilidade de supervisionar, analisar, sistematizar e padronizar o trabalho. Completando as cinco partes de uma organizao, Mintzberg cita a Assessoria de Apoio que tem natureza diferente, pois no lhe cabe a tarefa de padronizao, mas a de prestar servios indiretos, como, por exemplo, o fornecimento de alimentao aos funcionrios, Consultoria Jurdica e Assessoria de Impressa. A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada. 6 Isso leva aos trs elementos os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os fatores situacionais que parecem aglomerar-se, formando as configuraes de estruturas organizacionais
6

MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes. p. 12. 2008.

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bsicas, ou clssicas: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia.

3.1 Burocracia Mecanizada

Com vistas a promover uma anlise para se encontrar possveis semelhanas entre os princpios da burocracia de Weber e a insero dessa burocracia dentro do desenho organizacional que Mintzberg preconiza, apresenta-se no Quadro 1, as caractersticas bsicas das estruturas que acomodam os conceitos burocrticos.

Principal Mecanismo de Coordenao: Parte-chave da Organizao:

Padronizao dos processos de trabalho Tecnoestrutura Formalizao do comportamento, especializao das tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimenso, centralizao vertical e descentralizao horizontal limitadas, planejamento das aes Organizao antiga; sistema tcnico regulado e no automatizado; ambiente simples e estvel; controle externo; no segue a moda.

Principais parmetros de Design:

Fatores Situacionais:

Quadro 1: Caractersticas da Burocracia Mecanizada. Fonte: Mintzberg (2008)

Nesta configurao, h uma forte interferncia da Tecnoestrutura, a qual promove uma elevada padronizao dos processos de trabalhos operacionais (rotineiros, simples e repetitivos, embora bastante especializados); das habilidades dos trabalhadores; e dos resultados que se pretende obter. Os procedimentos so muito formalizados no ncleo operacional que acabam se tornando grandes unidades. As tarefas nesse nvel requerem habilidade mnima e, por isso, no h necessidade de muito treinamento. Isso promove uma clara diviso de trabalho, onde as tarefas so rigorosamente definidas, dado que o comportamento dos trabalhadores sistematizado e h confiana na base funcional.

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A existncia de muitas normas e regulamentos torna a comunicao empresarial bastante formal e requer uma estrutura administrativa muito elaborada e diferenciada. O poder de tomada de deciso relativamente centralizado. A Linha Intermediria bem diferenciada em unidades funcionais. Aos gerentes desse nvel, cabem trs tarefas: (1) lidar com distrbios e conflitos de trabalhadores do ncleo operacional; (2) desempenhar o papel de interligao entre os analistas da tecnoestrutura e o os trabalhadores do ncleo operacional, para uma perfeita aceitao e aplicao dos padres estabelecidos; (3) apoiar os fluxos verticais na estrutura, provendo a hierarquia superior de feedbacks, e o ncleo operacional com os planos de ao. Cpula Estratgica cabe cuidar, em grande parte, do melhor ajustamento possvel de suas mquinas burocrticas, especialmente porque essas so organizaes focadas no desempenho, e no na soluo de problemas. Os conflitos no so solucionados, so camuflados, para que o trabalho possa ser feito.

3.2 Burocracia Profissional

Outro significativo papel a ser desempenhado pelos dirigentes que esto neste nvel o controle, uma obsesso nesta configurao, conforme mostrado no Quadro 2. De fato, esta estrutura organizacional a que mais se aproxima da Burocracia descrita por Max Weber.

Principal Mecanismo de Coordenao: Parte-chave da Organizao:

Padronizao de habilidades Ncleo operacional Treinamento, especializao horizontal das tarefas, descentralizao vertical e horizontal. Ambiente complexo e estvel; sistema tcnico no regulado e no sofisticado; acompanha a moda.

Principais parmetros de Design:

Fatores Situacionais:
Quadro 2: Caractersticas da Burocracia Profissional. Fonte: Mintzberg (2008)

Atuando em cima dos fundamentos da Burocracia Mecanizada, Mintzberg props que as organizaes podem ser burocrticas sem serem centralizadoras, e denominou essa configurao de Burocracia Profissional.

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Essa estrutura pe seu fundamento na coordenao da padronizao das habilidades, atentando para o treinamento e para doutrinao. Uma organizao que tem uma estrutura burocrtico-profissionalizada apia-se em profissionais qualificados, devidamente treinados e doutrinados para seguirem os objetivos essenciais da empresa, aloca-os no ncleo operacional e concede-lhes quase que total controle sobre a execuo de seu prprio trabalho, permitindo-lhes agir independentemente de seus pares, tendo seu trabalho avaliado diretamente pelos clientes a quem serve. Apesar de ser complexo e requerer o controle direto dos operadores que o executam, o trabalho operacional estvel, leva padronizao pelo seu comportamento sistemtico, predeterminado ou previsvel. As peculiaridades dessa estrutura configuram uma padronizao das habilidades, e descentralizao nas tomadas de deciso, como por exemplo, as organizaes mdico-hospitalares, organizaes de ensino, empresas de auditoria e as de produo artesanal. Os procedimentos e os resultados dos produtos e servios que se deseja obter so padronizados, as tarefas so repetitivas e produzem certa automaticidade, mas o modus operandi dos executores pode se diferenciar uns de outros, porque se confia nas habilidades e no conhecimento dos profissionais que realizam o trabalho. O ponto-chave dessa organizao, portanto, o seu Ncleo Operacional. A tecnoestrutura e a linha intermediria so muito pouco elaboradas, e quase nada podem fazer para controlar o trabalho do ncleo operacional porque so os prprios profissionais que se autocontrolam, embora recorram ao controle coletivo nas decises administrativas que os afetam. Nesta configurao, a parte mais estruturada, e provavelmente a nica, a Assessoria de Apoio, focada em atender ao ncleo operacional. Uma organizao com uma estrutura caracterizada pela Burocracia Profissional, cuja essncia impregnada pelo relacionamento democrtico (ao menos entre os profissionais), tem no ajustamento mtuo o mecanismo de coordenao que melhor se encaixa, o qual encontra um ambiente perfeito para ser posto em prtica, pois as habilidades, apesar de serem complexas e demandarem alto grau de treinamento prvio, so bem definidas e passveis de padronizao. Por ser a Burocracia Profissional essa estrutura to permeada de autonomia, h um aspecto que se caracteriza como de grande preocupao: o profissional inescrupuloso. Lidar com essa discrepncia quase impossvel, pela dificuldade de se mensurar os resultados produzidos pelos profissionais. Os processos de trabalho, pela complexidade e sofisticao, inviabilizam a formalizao por meio de normas e regulamentos e os outputs no podem ser padronizados atravs de sistemas de planejamento e controle. Dispe-se apenas da resistncia do cliente, da sociedade e da legislao, para punir esses profissionais. Embora ambas as estruturas sejam formas burocrticas de gesto, h, no entanto, um aspecto relevante no que tange os padres estabelecidos, os quais tornam esses dois tipos de desenho organizacional diferentes entre si.

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Na Burocracia Mecanizada a sua tecnoestrutura que estabelece a padronizao a ser seguida, a qual imposta pelos gerentes de linha aos seus operadores. Enquanto que na Burocracia Profissional, so os prprios operadores que do origem aos processos e os padres, fundamentando-se no conhecimento especializado (expertise) de cada profissional envolvido. Dessa forma, pode-se perceber que os princpios bsicos da Burocracia de Weber - relaes autoridade-atividade, que viabilizem a consecuo dos objetivos de uma organizao - ainda que num contexto moderno de gesto, esto presentes e permitem que novos mtodos e padres sejam construdos, e haja aprimoramento do pensamento administrativo. Contudo, busca-se aqui, ainda, encontrar correlaes entre desenhos organizacionais surgidos nos ltimos anos, qualificados como hbridos por se encontrar neles, algumas configuraes puras que caracterizam as cinco estruturas bsicas de Mintzberg. Para tanto, passa-se a analisar duas recentes estruturas organizacionais denominadas como Terceirizao e Parceria, por se entender serem esses desenhos fortemente permeados pelas configuraes bsicas da Burocracia Mecanizada e da Burocracia Profissional.

3.3 Terceirizao
Com isso deseja-se entender a evoluo da essncia da Burocracia de Weber, conhecendo seus desdobramentos atravs dos anos, e novas aplicabilidades de seus conceitos no atual cenrio empresarial, conforme ilustrado no Quadro 3.

Principal Mecanismo de Coordenao Parte-chave da Organizao:

Padronizao dos outputs Tecnoestrutura Formalizao do comportamento, especializao das tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimenso, centralizao vertical e descentralizao horizontal limitadas, planejamento das aes Organizao antiga; sistema tcnico regulado e no automatizado; ambiente simples e estvel; controle externo; no segue a moda.

Principais parmetros de Design:

Fatores Situacionais:

Quadro 3: Terceirizao no contexto da Burocracia Mecanizada. Fonte: Mintzberg (2008).

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Por Terceirizao (outsourcing), compreende-se como sendo uma forma de estrutura organizacional que permite a uma empresa transferir a outra, suas atividades-meio, proporcionando maior disponibilidade de recursos para sua atividade-fim, reduzindo a estrutura operacional, diminuindo os custos, economizando recursos e desburocratizando a administrao. 7 Considerando a Terceirizao como uma tendncia moderna das configuraes bsicas classificadas e caracterizadas por Mintzberg, busca-se agora entend-la dentro do ambiente de uma Burocracia Mecanizada. Fatores situacionais so propulsores dessa transferncia, porque a Burocracia Mecanizada geralmente ocorre no mbito de uma organizao antiga, madura, repleta de trabalhos operacionais bem padronizados e com plena ateno aos meios de alcanar a maior eficincia possvel. Certamente no se pode afirmar que a Terceirizao seja uma Burocracia Mecanizada pura, mas uma configurao hbrida, pois utiliza outras configuraes diversas em partes diferentes da organizao. Neste caso, aponta-se, para exemplificar, a Burocracia Profissional, quando, em alguns casos, buscase o conhecimento especializado, as habilidades e a experincia de um terceiro, para a execuo da tarefa. Alm disso, importante lembrar que essas tarefas comumente terceirizadas so simples, repetitivas, estveis e com rotinas muito facilmente padronizadas. Como exemplo, cita-se a contratao de uma empresa de limpeza por uma organizao maior, tirando desta, o controle direto dos procedimentos da execuo, mas padronizando os outputs desejados. Sendo, como citado anteriormente, uma configurao hbrida, percebe-se que o principal mecanismo de Coordenao pode vir a ser, ento, a padronizao dos outputs e no somente a padronizao dos processos de trabalho, como acontece na Burocracia Mecanizada pura. A tecnoestrutura volta a ser a parte-chave da organizao por ter como encargo a sistematizao e a padronizao dos resultados que se espera obter da empresa contratada, numa clara transferncia de responsabilidade pela execuo do trabalho. No se padroniza como o trabalho deve ser executado, e sim a qualidade do servio prestado. Contudo, a organizao contratante mantm o total controle do trabalho a ser realizado por meio da formalizao do comportamento, que, como na Burocracia Mecanizada, surge como o principal parmetro de design. O importante assegurar que nada d errado.

HOUAISS, Antonio. Dicionrio da lngua portuguesa. http://houaiss.uol.com.br, acessado em 25/07/2011.

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3.4 Parceria
Conceitua-se Parceria como a reunio de indivduos e recursos, para que um objetivo comum seja alcanado, dentro de um perodo determinado. Buscando-se em Mintzberg a configurao bsica correspondente dessa configurao hbrida, encontra-se na Burocracia Profissional diversos elementos em comum que permitem concluir estar a estrutura organizacional da Parceria perfeitamente inserido no seu contexto. Tal situao pode ser observada no Quadro 4. Principal Mecanismo de Coordenao Parte-chave da Organizao: Padronizao de habilidades Ncleo operacional Treinamento, especializao horizontal das tarefas, descentralizao vertical e horizontal. Ambiente complexo e estvel; sistema tcnico no regulado e no sofisticado; acompanha a moda.

Principais parmetros de Design:

Fatores Situacionais:

Quadro 4: Parceria no contexto da Burocracia Profissional. Fonte: Mintzberg (2008)

Depois de diagnosticada uma necessidade em comum, as organizaes se ajuntam em torno do que cada uma pode oferecer para a satisfao dessa necessidade. Isso acontece em funo da expertise que as organizaes podem, mutuamente, oferecer. Tendo por foco uma soluo para um objetivo predeterminado, a Cpula Estratgica da organizao que primeiro diagnosticou a dificuldade ou oportunidade, lana-se em busca de outra organizao que a possa complementar na execuo do trabalho. Portanto, a parte-chave da organizao nessa configurao passa a ser o ncleo operacional, pois nele que ser encontrado o repertrio de padres, conhecimento e habilidades que podero ser aplicados para encontrar a soluo adequada s situaes diagnosticadas. O objetivo primordial de uma Parceria, alm da reunio de expertises, achar o ponto de elevada eficincia, na utilizao dos seus recursos mtuos, para a eficcia dos resultados. Um ponto, dentre outros, diferencia a Parceria da Burocracia Profissional. Nesta, as tarefas operacionais podem ser separadas e atribudas aos profissionais com certa autonomia, que no tm por foco primordial a composio do seu trabalho com a de seus colegas, mas busca, preferencialmente, o aperfeioamento de suas habilidades e competncias. Ao invs disso, na

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Parceria se procura unir essas habilidades complementares para que o trabalho venha a ser concretizado. A razo da Parceria a unio dos recursos disponveis entre os parceiros. O poder, ento, migra dos operadores, para as decises colegiadas. Contudo, tanto a Burocracia Profissional, como a Parceria so estruturas sujeitas aos ditames da moda pelo fato de serem muito baseadas nas necessidades, anseios e desejos do mercado. No entanto, por ser uma configurao bem ajustada para produzir padronizadamente seus outputs, a Burocracia Profissional no se ajusta bem quando se necessita produzir outros tipos de resultados que no tenham sido anteriormente sistematizados e padronizados. Essa no uma configurao que se caracteriza por estar estruturada para solucionar problemas ou criar novos programas destinados a atender necessidades nunca antes encontradas. J a Parceria estabelecida a partir de um problema ou necessidade detectada, e formada para encontrar e produzir as solues pertinentes e os resultados esperados.

4. Consideraes Finais
Com o olhar que se tem hoje, portanto, pode-se constatar a validade e a atualidade dos princpios da Burocracia de Max Weber, concluindo-se que a utilizao de seus conceitos, capaz de prover s modernas organizaes, configuraes que delineiam moldes e padres, os quais propiciam segurana na tomada das decises e no lidar com situaes simples ou complexas. Unindo esses conceitos s configuraes sistematizadas por Mintzberg, aqui analisadas Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional ampliam-se as possibilidades para se construir organizaes mais eficazes, e efetivamente mais eficientes na produo de resultados. Ainda que se leve em conta a complexidade das organizaes, por conta dos mercados onde atua dos seus recursos humanos, scio-culturais, financeiros, estruturais e estratgicos, e que possvel nelas ser encontradas configuraes outras, cada uma desenhada em funo da circunstncia que a motivou, o conhecimento da evoluo de um pensamento, que permitiu a construo de parmetros de desenho organizacional, se reveste de uma importncia impar. Esse saber permite ao leitor a percepo de sua prpria realidade, a qual pode ser comparada s conformaes clssicas, e oportuniza novas anlises produzam mais conhecimento. Novos conhecimentos conduzem a Cincia atravs do caminho das descobertas, que abriro portas inovao no pensamento administrativo-gerencial. Conclui-se, portanto, que h possibilidade de se ir muito alm da Burocracia de Weber, ou das Burocracias de Mintzberg. No entanto, qualquer que seja a tendncia organizacional que se faa necessria ser desenhada, seja em virtude das exigncias impostas pelo mercado, seja pelo cliente,

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seja pela moda, e principalmente, se for para trazer repostas a novos ou velhos problemas, essas solues encontram total respaldo no seio do conhecimento produzindo at hoje.

5. Bibliografia
LAKATOS, Eva M., MARCONI, Marina A. Fundamentos de metodologia cientfica. 6 ed. So Paulo: Ed. Atlas, 2008. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2. ed. 4. reimpresso, So Paulo: Ed. Atlas, 2008. WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4. ed., Braslia, DF: Ed. Universidade de Braslia: So Paulo: Imprensa Oficial do Estado de So Paulo, 2004. v. 1 e 2 WREN, Daniel A. Idias de administrao: o pensamento clssico. So Paulo: Ed. tica, 2007.

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