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PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA UMA EMPRESA DE USINAGEM E CALDEIRARIA

Cntia Ferreira Amaral1 Annvia Palhares Vieira Diniz Oliveira2

RESUMO Em meio a um mundo globalizado e competitivo, as empresas precisam se empenhar para manter e contratar pessoas capazes de agregar valor organizao. Sendo assim, o primeiro passo para que se realize uma gesto eficaz de pessoas a criao de uma estrutura a qual possibilite que os funcionrios se adaptem nos cargos certos e tenham uma remunerao justa. Este projeto busca abordar a contribuio de um plano de cargos e salrios na gesto dos recursos humanos de uma empresa de usinagem e caldeiraria de mdio porte. Para isso, embasou-se em pesquisas bibliogrficas, pesquisas documentais e entrevista. Palavras-chave: gesto de pessoas, cargos, remunerao, plano de cargos e salrios. 1 INTRODUO Marras (2000) afirma que as primeiras preocupaes em relao aos trabalhadores surgiram aps 1985, quando se passou a ter uma viso do indivduo como ser humano. Desta forma, as pessoas passaram a ser identificadas como recursos essenciais para o desenvolvimento das organizaes. Os recursos humanos precisam ser to bem administrados como qualquer outro recurso de uma organizao, com o intuito de torn-los mais produtivos para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas iro se esforar na mesma proporo em que obtiverem retornos. Portanto, preciso que haja uma interao entre os propsitos de cada uma das partes, organizao e indivduos, para que ambas consigam alcan-los. Sendo assim, a gesto das pessoas tem carter estratgico dentro das organizaes, pois esta gesto que ir adaptar os objetivos individuais dos funcionrios com os da empresa, a fim de criar uma relao de ganhos recprocos. Chiavenato (1999) prope algumas polticas e prticas essenciais para a gesto do trabalho das pessoas, entre elas esto: analisar e descrever cargos bem como administrar ______________
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Graduada em Administrao pela Faculdade de Par de Minas FAPAM; e-mail para contato: cintiaamaral6@yahoo.com.br Professora Mestre Orientadora. e-mail para contato: annevia@terra.com.br

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cargos e salrios. Logo, o Plano de Cargos e Salrios constitui uma ferramenta de grande importncia para as empresas, uma vez que atravs dele que sero realizadas tais prticas. As funes desempenhadas pela pessoa dentro da empresa determinam seu cargo e a recompensa por sua realizao. Um Plano de Cargos e Salrios bem elaborado pode se tornar um diferencial competitivo dentro da organizao, visto que o mesmo poder motivar os funcionrios e proporcionar empresa um controle do valor pago a cada colaborador na realizao de seu trabalho. Atualmente, grande parte das empresas de mdio porte tem conhecimento da relevncia de um Plano de Cargos e Salrios, mas muitas delas no o possuem, talvez pela ausncia de profissionais qualificados nessa rea ou pela falta de um departamento de RH bem estruturado. Entretanto, as organizaes que passarem a fazer uso contnuo desse planejamento certamente tero uma vantagem competitiva.

2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Gesto de pessoas Chiavenato (1999, p. 8) conceitua gesto de pessoas como:
conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionado s pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho.

Dutra (2006) complementa esse conceito dizendo que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas reunidas para possibilitar a harmonizao de expectativas, objetivos e interesses entre a organizao e as pessoas, para que ambas possam realiz-los ao longo do tempo. As polticas so os princpios que delimitam as decises e comportamentos da organizao e das pessoas, enquanto que as prticas referem-se s rotinas e aos processos utilizados para implementar decises e guiar as aes no ambiente interno e externo organizao. Conforme Carioca (2004), a gesto com pessoas tem de possuir foco integrador, por estar intimamente ligada s outras funes da organizao, e uma viso estratgica por estar inserida no processo de deciso organizacional. Alm disso, est includa na misso da empresa, no seu planejamento estratgico, nos objetivos traados e nos resultados a serem alcanados. O processo de gesto de pessoas envolve todas as aes que buscam dispor organizao

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colaboradores capazes de realizar quaisquer tarefas para o alcance dos planos da empresa, alm de acompanhar o desenvolvimento das funes a fim de comparar os resultados obtidos com os que foram planejados, aprimorar as pessoas para que estejam prontas para enfrentar novos desafios, mant-las motivadas e comprometidas com os objetivos, e com a resoluo de problemas. 2.1.1 Motivao Para que possa existir ambiente motivador em uma organizao, pessoas integradas e produtivas, essencial que haja planos adequados de gesto de pessoas. O plano de cargos e salrios o plano bsico, pois sem ele provavelmente outros planos de desenvolvimento no iro dar bons resultados. (PONTES, 2005). Quando a remunerao feita corretamente, os colaboradores tm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos organizacionais. (WERTHER e DAVIS, apud PONTES 2005, p. 173). 2.2 Anlise de cargos Pontes (2005) diferencia os principais termos usados na anlise de cargos: Tarefa: atividade desenvolvida por uma pessoa na organizao; Funo: conjunto de tarefas designadas s pessoas na organizao; Cargo: somatrio das funes semelhantes quanto natureza da tarefa executada e com as especificaes requeridas aos ocupantes. A definio de cargo para Chiavenato (1999, p. 160) a seguinte:
O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma.

2.2.1 Descrio de cargos A descrio de cargos um documento escrito que determina um cargo a partir dos deveres, condies de trabalho, responsabilidades e especificaes. Sendo assim, a descrio dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as caractersticas de um cargo atravs de observao, estudo e redao. Detalha as principais exigncias do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas

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sejam realizadas com eficincia e eficcia. (MARRAS, 2002). 2.2.2 Titulao dos cargos A titulao a atribuio de ttulos aos cargos existentes na organizao. Os ttulos tm de estar de acordo com as tarefas que so descritas, refletindo a idia principal do cargo, alm de serem curtos e objetivos. (SILVA, 2002). Um outro aspecto que a titulao dos cargos deve ter a universalidade, ou seja, a utilizao de ttulos que sejam empregados pela maioria das empresas. Contudo, quando se tratar de um novo ttulo, deve-se procurar identificar ao mximo o cargo com sua misso. 2.2.3 Classificao dos cargos A classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes (CHIAVENATO, 1999, p. 229). Tem como fim organizar os salrios dos respectivos cargos em uma estrutura integrada e coerente com suas faixas salariais em disposio gradativa. 2.3 Avaliao de cargos
Por meio da avaliao de cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. (PONTES,

2005, p. 169).

2.4 Remunerao A remunerao inclui o retorno financeiro e os servios e benefcios como parte de pagamento em uma relao de trabalho. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.381). Segundo Silva (2002), as diretrizes que guiam o subsistema de remunerao so o equilbrio interno e externo. O primeiro se d atravs das relaes salariais entre os cargos da mesma empresa, preocupando-se com a aceitao pelos empregados dessas relaes. Quando as variaes dos salrios esto de acordo com os requisitos exigidos pelos cargos, o equilbrio interno alcanado. J o equilbrio externo prope que os funcionrios da organizao tenham o mesmo nvel

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salarial que as demais empresas do mesmo segmento. Tal equilbrio obtido quando a empresa consegue pagar os mesmos valores praticados no mercado. A remunerao deve criar um clima organizacional apropriado para exercer influncia no comportamento das pessoas, de modo que estas se dediquem ao mximo para alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa. 2.4.1 Tipos de remunerao Para Chiavenato (1999), as recompensas concedidas pelas organizaes aos seus funcionrios podem ser financeiras e no-financeiras. A primeira pode ser direta ou indireta. A recompensa financeira direta so os pagamentos que os funcionrios recebem, a retribuio em dinheiro pela prestao de seus servios; j a indireta, origina-se dos acordos coletivos de trabalho e dos programas de benefcios da empresa. - Salrio Direto - Prmios - Comisses - DSR (para horistas) - Frias - Gratificaes - Gorjetas - Horas Extras - 13 Salrio - Adicionais - Decorrncias financeiras dos benefcios concedidos

Diretas Financeiras

Indiretas Recompensas organizacionais

NoFinanceiras

Figura 1: Os diversos tipos de recompensas Fonte: Chiavenato, 1999, p. 222. Remunerao bsica

- Oportunidades de desenvolvimento - Reconhecimento e auto-estima - Segurana no emprego - Qualidade de vida no trabalho - Orgulho da empresa e do trabalho - Promoes - Liberdade e autonomia no trabalho

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A remunerao bsica consiste no pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular. Esse tipo de remunerao pode ser salrio mensal ou por hora. O salrio o pagamento em dinheiro retribudo aos funcionrios. (CHIAVENATO, 1999). Incentivos Os incentivos salariais, de acordo com Chiavenato (1999), so programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionrios que tiveram bom desempenho e alcanaram os objetivos traados. Podem ser: bnus, participao nos resultados, e outros.Um plano de participao admite que os ganhos na produo aumentem atravs da reduo das perdas e desperdcios. Isso ocorre porque o plano de incentivos aproxima os funcionrios da empresa, de forma que eles se identifiquem com o objetivo que a organizao tem de obter lucro e aumentem a produtividade e diminuam os desperdcios. Por outro lado, possvel que os funcionrios tenham uma remunerao muito baixa, ou nenhuma, caso as metas estabelecidas no sejam atingidas. Por isso, muitas empresas que utilizam algum programa de incentivo pagam seus funcionrios um salrio fixo acrescido de bnus ou participao de resultados. Benefcios Esses componentes da remunerao so os adicionais que buscam trazer ao funcionrio maior facilidade e convenincia, evitando que o mesmo tenha preocupaes com alguns assuntos. As organizaes podem conceder os benefcios total ou parcialmente. (CHIAVENATO, 2003). Marras (2002), afirma que um programa de benefcios atende tanto os objetivos dos funcionrios como tambm da organizao. Em relao organizao, quando essa faz o uso de programa de benefcios, as necessidades de seus funcionrios so atendidas, diminuindo assim os ndices de rotatividades, de absentesmo, estresse, etc. E, consequentemente, a organizao se torna mais competitiva perante seus concorrentes. Para os funcionrios, um programa de benefcios alm de oferecer facilidades, garante tambm o que eles precisam para alcanar seu nvel mnimo de qualidade de vida.Atualmente, algumas empresas esto adotando os planos de benefcios flexveis. Esses planos permitem aos funcionrios escolher quais benefcios querem receber entre os disponibilizados pela empresa.

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Para cada nvel hierrquico da estrutura organizacional existe um programa de benefcios diferenciado. Isso se d, devido s necessidades de cada grupo de funcionrios serem diferentes. (MARRAS, 2002). 2.4.2 Pesquisa salarial Pontes (2005) conceitua a pesquisa salarial como uma anlise do comportamento dos salrios praticados em um determinado setor empresarial. Atravs dos dados levantados nessa pesquisa so fixados os critrios da poltica salarial. A pesquisa salarial torna possvel o alcance do equilbrio externo e fornece informaes para avaliao de cargos pelo mtodo de pontos. 2.4.3 Estrutura salarial Pontes (2005, p. 283) define estrutura salarial como a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos resultante do processo de avaliao. Chiavenato (1999) acrescenta que a estrutura salarial um conjunto de faixas salariais que est ligado aos diferentes cargos da organizao. 2.4.4 Poltica salarial Chiavenato (2003, p. 84) conceitua a poltica salarial como o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. 2.5 Plano de cargos e salrios O plano de cargos e salrios uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salrios de forma justa dentro da organizao. Esse plano tem como objetivo alcanar os equilbrios internos e externos, atravs da definio das atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus nveis salariais. (SILVA, 2002). 3. METODOLOGIA

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De acordo com Roesch (1999), a metodologia descreve quais tipos de pesquisa, tcnicas de coletas e anlises de dados sero utilizados no projeto, definindo assim como este ser realizado. 3.1 Classificao da pesquisa quanto ao propsito O presente projeto trata-se de uma proposio de planos, no qual foram analisados e avaliados os cargos e salrios da empresa de usinagem e caldeiraria, para que fosse proposto o plano de cargos e salrios. 3.2 Tipo da Pesquisa A pesquisa qualitativa indicada quando o propsito do projeto propor ou melhorar a qualidade de um plano (ROESCH, 1999). Portanto foi utilizada uma abordagem qualitativa neste trabalho. Todavia, utilizou-se tambm a abordagem quantitativa para a avaliao dos cargos, pesquisa salarial e definio da estrutura salarial. 3.3 Classificao da pesquisa quanto aos objetivos Classifica-se este projeto como uma pesquisa descritiva, uma vez que,
a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. (VERGARA 2000, p. 47).

3.4 Classificao da pesquisa quanto ao procedimento tcnico A coleta de dados foi feita a partir de trs fontes: pesquisa bibliogrfica, pesquisa de levantamento e pesquisa documental. A pesquisa bibliogrfica, na viso de Gil (1999), fundamenta-se em materiais que j foram elaborados, tais como livros e artigos cientficos. Esse tipo de pesquisa torna possvel ao

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pesquisador a cobertura de uma gama de fenmenos mais ampla que aquela que poderia investigar diretamente. Na pesquisa de levantamento, realizada a interrogao direta das pessoas das quais se tem o interesse de conhecer o comportamento. Essa interrogao feita atravs de solicitao de informaes a um grupo de pessoas a respeito do problema em estudo, em seguida so analisados os dados coletados para se obter as concluses. Desta forma, foram realizadas entrevistas semiestruturadas, com o objetivo de se conhecer qual a funo exercida efetivamente pelos funcionrios da empresa e tambm comparar a remunerao da mesma com o mercado. O estudo abrangeu toda a empresa, e a entrevista foi aplicada a uma amostra no-probabilstica, dividida por rea. Ainda segundo Gil (1999), a pesquisa documental se difere da pesquisa bibliogrfica apenas pela natureza das fontes. A pesquisa bibliogrfica fundamenta-se em diversos autores, j a documental considera materiais que ainda no foram tratados de forma analtica, ou que podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. Investigao documental realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza. (VERGARA, 2000, p. 48). Para realizao da pesquisa documental foram analisados documentos fornecidos pela organizao em estudo, documentos estes com dados relevantes para se entender o atual modelo de remunerao adotado pela empresa e a descrio dos cargos. 3.5 Tcnicas de anlise de dados Aps a obteno dos dados necessrios para a pesquisa, estes foram analisados e interpretados. De acordo com Gil (1999, p. 168), a anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. Sendo assim, a anlise dos dados uma das partes mais importantes do projeto, visto que a partir dos resultados dela obtidos que so propostas maneiras de resolver as causas do problema. Neste projeto a anlise de dados no s feita de forma no-estatstica, isto , so analisados o contedo da entrevista e os demais dados coletados mas tambm, so examinadas as tarefas e funes de cada cargo, bem como a remunerao oferecida pela empresa aos ocupantes dos cargos, a fim de definir a estrutura salarial e propor o plano de cargos e salrios para a empresa.

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4. ANLISE DE DADOS E PROPOSTA DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS A proposta do plano de cargos e salrios elaborada com base na entrevista realizada com os funcionrios da empresa, na pesquisa documental e na pesquisa mercadolgica. muito comum existir uma expressiva distoro entre o contedo da descrio dos cargos e a real funo das pessoas. Isso ocorre porque as tarefas e funes no so bem registradas e analisadas. Para que isso no ocorra, a descrio dos cargos deve ser feita de forma bem detalhada, baseando-se nas reais funes dos funcionrios. (RODRIGUES, 2006). Para se conhecer melhor os cargos da empresa e poder analis-los da forma mais adequada, as entrevistas foram divididas em trs grupos: entrevista para anlise de funes gerenciais, funes administrativas e funes operacionais. As entrevistas foram elaboradas com base na metodologia proposta por Pontes (2005). Por meio das entrevistas foi possvel evidenciar as tarefas que os funcionrios executam e como as executam. Identificou-se tambm o nvel de instruo, conhecimentos, experincias, responsabilidades e esforos fsicos necessrios para o bom desempenho das funes. Na pesquisa documental levantaram-se dados inerentes remunerao oferecida aos funcionrios da empresa em estudo, bem como os ttulos que so dados aos cargos, a fim de verificar se o nome do cargo esteja condizente com as tarefas executadas por seu ocupante. Os principais documentos analisados foram folhas de pagamento e controle interno do nmero de funcionrios e seus respectivos cargos. A remunerao dos funcionrios foi comparada com o mercado atravs da pesquisa mercadolgica. Esta pesquisa foi realizada com base em dados fornecidos por empresas concorrentes, que possuem mesmo porte, esto localizadas na mesma cidade e que atuam no mesmo ramo de atividade da empresa Torneamentos Amaral Ltda. Foram feitas relaes tambm entre os salrios oferecidos aos colaboradores da empresa com uma tabela salarial elaborada por um grupo especializado na rea de Recursos Humanos, esta tabela inclui os salrios pagos na Regio Metropolitana de Belo Horizonte. 4.1 Pesquisa salarial Um plano de cargos e salrios visa, principalmente, garantir uma compatibilidade entre os salrios oferecidos pela empresa e os salrios pagos pelo mercado. Desta forma, para se definir a estrutura salarial da empresa estudada, realizou-se pesquisa salarial, com o intuito de se conhecer

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a remunerao oferecida por empresas do mesmo ramo, porte e localizao da Torneamentos Amaral Ltda. A pesquisa foi aplicada a trs empresas, o ideal, segundo Pontes (2005), que esse nmero fosse aproximadamente dez, entretanto, existe uma dificuldade de se obter dados a respeito de salrios, por se tratarem de informaes sigilosas que dificilmente so fornecidas a concorrentes. O nome das empresas foi substitudo por letras, todavia cada uma delas tem o conhecimento de sua letra. Comprometeu-se s empresas participantes que o relatrio final da pesquisa com a tabulao dos dados seria entregue a elas. Obtidos os valores dos salrios pagos pelas empresas participantes, realizou-se a tabulao dos dados. As remuneraes foram convertidas para o mesmo nmero de horas mensais e comparadas com as descries dos cargos e no com seus ttulos, visto que estes podem variar de empresa para empresa. A anlise comparativa dos dados coletados nesta pesquisa foi feita a partir de clculos estatsticos de mdia, mediana e quartis. 4.2 Estrutura salarial Feita a pesquisa mercadolgica a respeito da remunerao, definiu-se a estrutura de salrios mais apropriada para a empresa analisada. Os valores encontrados nos clculos estatsticos foram muito prximos, diante disso, escolheu-se como curva de referncia a curva mdia para a determinao dos salrios. Desta forma, os salrios da empresa, que estavam abaixo da mdia foram ajustados para o valor da mdia do mercado, como mostra a tabela 1. Os salrios dos cargos de Vendedor e Gerente Industrial no foram modificados. Na mdia de mercado do salrio de Gerente Industrial houve muito desvio em virtude da discrepncia do salrio mdio do Grupo Selpe em relao s demais empresas. J a remunerao do Vendedor no foi alterada em razo deste receber comisso sobre as vendas. Algumas empresas escolhem uma poltica salarial mais agressiva, colocando suas remuneraes bem acima da mdia do mercado. Contudo, a Torneamentos Amaral Ltda. decidiu por manter seus salrios ao nvel da mdia, devido aos custos que essa deciso implica e por sua atual posio de mercado no exigir esse tipo de poltica.

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Cargos / Salrios

Tabela 1 Ajuste Salarial Torneamentos Mdia do Ajuste Amaral Ltda. (R$) Mercado (R$) Salarial (R$) 4.500,00 3.000,00 1.500,00 1.800,00 1.000,00 1.050,00 650,00 600,00 515,00 1.050,00 3.210,00 2.500,00 1.200,00 1.600,00 1.450,00 2.800,00 1.500,00 2.570,00 2.090,00 1.000,00 1.650,00 1.380,00 700,00 1.000,00 1.700,00 1.950,00 664,00 557,00 2.300,00 1.400,00 1.400,00 760,00 4.400,00 3.318,50 952,50 1.800,00 923,75 727,50 645,00 573,33 528,33 833,33 4.739,25 2.150,00 948,75 1.430,44 1.306,67 2.283,01 1.550,00 2.548,73 1.866,67 966,67 1.533,33 1.336,67 690,00 963,33 1.720,00 1.940,00 631,67 518,33 2.175,00 1.335,00 1.305,00 728,33 4.500,00 3.320,00 1.500,00 1.800,00 1.000,00 1.050,00 650,00 600,00 515,00 1.050,00 3.210,00 2.500,00 1.200,00 1.600,00 1.450,00 2.800,00 1.550,00 2.570,00 2.090,00 1.000,00 1.650,00 1.380,00 700,00 1.000,00 1.720,00 1.950,00 664,00 557,00 2.300,00 1.400,00 1.400,00 760,00

Diretor Gerente Administrativo financeiro Assistente Administrativo Coordenador de RH Assistente de pessoal Motorista Recepcionista Porteiro Vendedor Assistente de vendas Gerente Industrial Comprador Assistente de compras Oramentista Tcnico em PCP Analista de qualidade Inspetor de qualidade Supervisor de usinagem Torneiro mecnico Operador de Radial Mandrilhador Frezador Operador de Hyster Ajustador mecnico Operador e prog. Centro de Usinagem Operador e prog. CNC Ajudante geral Servios gerais Supervisor de caldeiraria Caldeireiro Soldador Almoxarife Fonte: Elaborado pela autora.

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5. PROPOSTAS DE MELHORIAS Durante a execuo deste trabalho, notou-se que seria relevante elaborar tambm uma poltica salarial e de remunerao para a empresa em estudo, embora no estivesse dentre os objetivos desta pesquisa. 5.1 Poltica salarial A poltica salarial definida reflete a filosofia da empresa, procurando estar de acordo com o sindicato e com determinaes do governo, ser justa, segura, incentivadora e eficaz quanto aos custos. O salrio de admisso deve ser igual ao limite inferior da classe, podendo variar de 10% a 20% para baixo dependendo do no preenchimento dos requisitos exigidos pelo cargo. Por outro lado, o salrio admissional pode ser acima do limite mnimo da classe se o candidato apresentar qualificaes excepcionais e das quais a empresa precise para uma posio-chave. Os aumentos salariais podem ser: reajustes salariais, promoo vertical, reclassificao do cargo e reajuste por mrito. Os reajustes salariais acontecem mediante mudanas na conjuntura econmica do pas, seguindo ndices legais. Esses ndices devem ser aplicados totalmente sobre os salrios dos funcionrios admitidos at o dia anterior data do reajuste, podendo a empresa fix-los acima das determinaes legais. A promoo vertical deve-se dar quando o funcionrio passar a ocupar um cargo classificado em classes superiores, essa a demonstrao ao funcionrio do reconhecimento de sua dedicao. Para que haja a promoo vertical, necessria a permanncia de um tempo mnimo de seis meses no cargo atual. O aumento deve ser de no mximo 15%, mas podem ser concedidos aumentos adicionais para que seja atingido o mnimo da faixa salarial. A reclassificao de um cargo a modificao de um cargo classificado em uma classe para outra superior, originado pela mudana do escopo do cargo. O aumento pela reclassificao deve ser de no mximo 15%, podendo ser concedidos aumentos adicionais para que seja alcanado o mnimo da faixa salarial. Os reajustes por mrito ocorrem quando o funcionrio demonstrar um desempenho acima

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do esperado, o intervalo mnimo de tempo para reajustes por mrito deve ser de no mnimo um ano. O valor do aumento definido pela diretoria da empresa destinada a esse tipo de ampliao salarial. 5.2 Poltica de remunerao Atualmente, a empresa oferece como benefcio aos seus funcionrios: plano odontolgico, cesta bsica, 7% sobre o salrio quando no h atrasos e farmcia integrada, que permite aos funcionrios comprar itens cujos valores so descontados diretamente na folha de pagamento. Prope-se que a empresa proporcione mais um tipo de benefcio, e que este alm de trazer facilidades para os empregados, propicie um custo mais baixo para a organizao comparado ao aumento salarial, uma vez que a tributao no incide sobre benefcios. O ideal que sejam concedidos benefcios flexveis, isto , benefcios que os prprios funcionrios possam escolher dentre os disponibilizados. Esse tipo de remunerao interessante por permitir uma maior satisfao dos colaboradores. A empresa pode optar pelos incentivos como forma de remunerao, que no atual momento so pagos apenas aos vendedores. Os incentivos podem se estender a alguns funcionrios da produo, para que tenham uma remunerao que possa variar de acordo com a quantidade produzida, as entregas nos prazos determinados, o no refazer de trabalho e desperdcio de materiais, dentre outros. Com isso, h aumento de produtividade e de participao coletiva. Aps a implantao do plano de cargos e salrios, interessante que a empresa estudada elabore um plano de carreira, a fim de buscar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores. O mtodo de remunerao por competncias ou habilidades tambm pode ser introduzido na organizao, porm, em um espao maior de tempo, quando a empresa possuir um quadro maior de funcionrios. depender da quantia anual

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6. CONSIDERAES FINAIS Buscando-se apresentar as consideraes finais em relao ao Trabalho de Concluso de Curso, realizou-se uma retrospectiva para analisar o que se tinha proposto no inicio do trabalho. Por meio de pesquisas bibliogrficas, entrevistas, anlise documental, entre outros, foi possvel atingir os objetivos especficos e consequentemente o objetivo geral deste trabalho. Pde-se perceber que a empresa analisada no possua um registro formal acerca das atribuies de cada funcionrio, havia apenas um controle interno com o nmero de empregados, os cargos ocupados por eles e a suas remuneraes. Atravs do plano de cargos e salrios que foi elaborado, a empresa passa a dispor de um documento que norteie a gesto de seus recursos humanos, podendo assim, estabelecer critrios que possibilitem uma administrao de cargos e salrios racional, profissional e impessoal. As descries das funes dos colaboradores permitiram a determinao dos cargos a partir das necessidades da empresa e da relao entre as atividades realizadas, o nvel de instruo, os conhecimentos e experincias de cada funcionrio. A execuo do plano certamente promove o aperfeioamento dos funcionrios, garantindo-lhes o desenvolvimento profissional dentro da empresa, fundamentado nas possibilidades de aproveitamento interno atravs da ocupao de outros cargos. Como conseqncia, aumentam-se o comprometimento dos funcionrios em relao empresa e a satisfao com os ganhos e perspectivas de crescimento interno. A definio da estrutura salarial torna possvel empresa alcanar os equilbrios interno e externo, j que tal estrutura foi elaborada buscando definir salrios que estejam em conformidade com as funes desempenhadas em cada cargo e que ao mesmo tempo sejam compatveis com o mercado externo. Desta forma obtm-se um tratamento equitativo entre os colaboradores, evitando discriminaes injustificadas e prevenindo insatisfaes salariais. O plano de cargos e salrios auxilia a empresa na gesto de seus recursos humanos como um todo. No recrutamento e seleo de candidatos, deve-se disponibilizar a eles um manual com as especificaes de cada cargo, facilitando a escolha dos profissionais mais adequados. No desenvolvimento das pessoas, atravs do reconhecimento da necessidade de qualificao, devem ser oferecidos treinamentos para os funcionrios. J na avaliao do desempenho, quando se conhece a obrigao dos empregados torna-se mais fcil avali-los. E por fim, a manuteno das

DINIZ OLIVEIRA, A. P. V.; AMARAL, C. F.

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pessoas obtida a partir da motivao e de um bom clima organizacional criados, principalmente, pelo sentimento de justia e equidade interna. Enfim, espera-se o mais importante: que este plano proposto no seja somente mais um documento escrito a ser deixado de lado, e sim, que seja um plano dinmico e flexvel e que seja implementado com sucesso para que ajude a Torneamentos Amaral Ltda a manter-se competitiva no mercado.

ABSTRACT Amid a globalised world and competitive, the companies need to strive to maintain and to hire people capable to join value to the organization. Thus, the first step to accomplish an effective people management is to create a structure that makes possible to adapt the employees in the right positions and to remunerate them in a fair way. This project searches to discuss the contribution of a positions and wages plan in the human resources management of a machining and kettle company of medium size. For that it will be based in bibliographical researches, documental researches and interview. Keywords: people management, positions, remuneration, positions and wages plan.

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