UNISALESIANO LINS 5 SEMESTRE CINCIAS CONTBEIS

CONTROLADORIA E CONTABILIDADE GERENCIAL I

Prof M.Sc. Rosian Cris!ina So""o Go#$%a

INTRODU&'O O momento atual caracteriza-se com uma intensidade de mudanas significativas como o desenvolvimento tecnolgico, o aumento da competitividade, a complexidade do ambiente econmico e a globalizao, colocando as empresas diante de novos desafios. A administrao com presses competitivas levam as empresas a obteno de novas formas de vantagens competitivas, caracterizadas por intensos e cont nuos esforos oferecendo produtos e servios inovadores com padro de !ualidade, a um custo mais baixo, e provocando uma maior satisfao dos clientes . "or sua vez, #o$nson e %aplan & '((), p.)* afirma !ue+ O ambiente econmico contempor,neo exige excel-ncia dos sistemas corporativos de contabilidade gerencial. .om a tremenda competio global, o r/pido progresso na tecnologia de processos e produtos e as violentas flutuaes nas taxas de c,mbio e preos das mat0rias primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma organizao precisa fornecer informaes oportunas e precisa, para facilitar os esforos de controle de custos, para medir e mel$orar a produtividade, e para a descoberta de mel$ores processos de produo. 1ma das t0cnicas utilizadas para auxiliar no avano competitivo 0 o uso do sistema de informaes, oferecendo as empresas relatrios gerenciais com informaes !ue auxilie no processo de gesto criando vantagens competitivas no mercado concorrente. .A23445 e 61377357O &'((8, p.'9* recon$ecem !ue o :movimento de mudanas 0 intenso e !ue os gestores enfrentam novos desafios a cada dia, tendo de trabal$ar com novos modelos de gesto e informaes mais consistentes com a realidade. .om um enfo!ue especial a contabilidade atrav0s da aplicao de varias t0cnicas e procedimentos com grau detal$ado de informaes feitos sob medida para o usu/rio, ocupa um lugar preponderante na administrao dos negcios, sendo utilizada como ferramenta de apoio nas atividades de tomada de decises pelos gestores. ;ob o ponto de vista terico, evidencia a contabilidade gerencial, em cont nua evoluo atrav0s da elaborao de relatrios !ue d-em suporte <s etapas de plane=amento, execuo e controle das atividades empresariais, com elo de comunicao vital e bidirecional das metas e ob=etivos da organizao para !ue possam c$egar < mel$or tomada de decises, e colaborar para otimizar os resultados da empresa. >iante dessa import,ncia, abordaremos a .ontroladoria como fonte de dados, plane=amento e relatrios gerenciais, compatibilizando planos e procedimentos, propiciando, assim, maior agilidade < contabilidade e maiores informaes gerenciais para a tomada de deciso, determinando, ento a necessidade da cultura de controle e a utilidade do plane=amento e da contabilidade gerencial como sistema de informaes dentro das organizaes.

ORIGEM DA CONTABILIDADE GERENCIAL .om as transaes ocorridas nas organizaes com demandas de produtos de troca, =/ eram con$ecidos controles gerenciais simples, mas !ue atendiam as necessidades das informaes das organizaes para devidos fins. A revoluo industrial, ocasionou a necessidade das organizaes buscarem aperfeioamentos em suas informaes para mel$or administrao e controle dos seus negcios. A2%5?;O? et. al & 8999, p.)(* descreve+ A demanda pela informao gerencial cont/bil pode ser relacionada aos est/gios iniciais da a revoluo industrial nas tecelagens, em fabrica de armas e em outras operaes industriais. Os registros das tecelagens no in cio do s0culo @5@, mostram !ue, os administradores recebiam informaes sobre o custo por $ora de converso de mat0ria A prima & algodo* em produtos intermedi/rios & fio e lin$a de costura* e em produtos acabados &tecidos* e o custo por libra de produto por departamento e por funcion/rio. Os propriet/rios usavam tais informaes gerencial cont/bil para dois propsitos diferentes+ ' A "ara controlar e mel$orar a efici-ncia. 8 A "ara decises de preo e de mix de produtos. Os administradores mediam a efici-ncia do processo !ue convertia o algodo bruto em fios e tecidos prontos. Os administradores comparavam a produtividade entre os funcion/rios e traavam a produtividade deles individualmente sobre v/rios per odos de tempo. Os administradores usavam essa informao para recompensar os funcion/rios mais produtivos e para estabelecer metas de produo para a!ueles menos eficientes. 3ssas informao a=udou a manter e a mel$orar a efici-ncia dos processos internos cr ticos. "ara os propsitos de tomada de deciso, a informao de custo a=udou os administradores a determinares a determinar !uanto as compras adicionais de ma!uinaria nova podiam ser =ustificadas pela maior produtividade. Os administradores tamb0m usavam informaes sobre o custo e a lucratividade dos produtos para a=udar o sal/rio por pea dos funcion/rios e para estabelecer metas de preos para vender tecidos ou fios e, particularmente, para itens !ue eram especializados e encomendados por meio de pedidos individuais. .om a revoluo industrial, nas indBstrias, onde os administradores necessitavam de receber informaes detal$adas dos custos dos diversos produtos, de departamentos, e de funcion/rios, aumentou a demanda de utilizao e aplicao de m0todos e t0cnicas para fornecer informao da contabilidade gerencial para o mel$or controle e a efici-ncia e deciso dos preos dos produtos. #OC?;O? e %A"4A? &'((), p.D* descrevem+ A emerg-ncia, $/ mais de 'E9 anos, de tais organizaes criou uma nova demanda por informaes cont/beis. .om os processos de transformaes A antes supridas, a um preo, por trocas de mercadorias A passando a ser executados dentro das organizaes, surgiu a demanda por indicadores para determinar o :preoF do produto de operaes internas. ?a falta de informaes de preos dos processos de transformaes ocorrendo dentro da organizaes, os propriet/rios criaram indicadores !ue sintetizassem a efici-ncia com a !ual a mo A de A obra e mat0ria A

prima eram convertidas em produtos acabados, indicadores servindo tamb0m para motivar e avaliar os gerentes !ue supervisionavam o processo de transformao. 2ais indicadores eram especialmente importantes, =/ !ue as f/bricas costumavam se localizar a consider/vel dist,ncia do escritrio central dos propriet/rios. Assim sendo, a contabilidade gerencial desenvolveu-se em apoio <s atividades lucrativas de empres/rios para !uem empresas administrativas, $ier/r!uicas e de mBltiplos processos eram mais eficientes do !ue os processos de transformaes mediante cont nuas transaes no mercado. A contabilidade 6erencial, =/ fornecia elementos indicativos na antigas civilizaes para a administrao e controle, com base no acompan$amento e controle de produtos !ue eram realizados de maneira simples e atrav0s de cdigos prprios, antes mesmo do surgimento oficial da escrita. Os primeiros indicadores !ue surgiram no processo da contabilidade gerencial eram simples, mas atendiam <s necessidades das empresas, no processo de produo e motivao para os funcion/rios !uanto ao cumprimento de suas metas e auxiliava nos processos de decises . O sistema de informaes cont/beis gerenciais, auxiliou no processo de coordenar as ocorr-ncias para determinaes de potenciais de gan$os, atrav0s de informaes de custos e receitas dos produtos. Assim tamb0m conforme descreve, A2%5?;O? et. al &8999, p.)(* + As empresas ferrovi/rias !ue se desenvolveram nos meados do s0culo @5@ eram empresas enormes e complexas !ue no poderiam 2er funcionado sem um abrangente sistema cont/bil de informaes gerenciais !ue fornecesse medidas sum/rias de desempen$o para administradores descentralizados e dispersos. Os administradores financeiros das ferrovias desenvolveram medidas como o custo por tonelada A mil$a, para tipos individuais de mercadorias e para cada segmento geogr/fico de operaes. 3les desenvolveram e usaram uma nova medida, c$amada !uociente operacional, !ue media a proporo entre despesas e receitas, usando-as para duplo controle operacional, para avaliar a efici-ncia operacional dos administradores locais e para custeamento de produtos para medir a lucratividade de v/rios tipos de negcios+ passageiros versus frete, regio por regio. 3ssas medidas capacitavam os administradores locais a agirem baseados na Bnica informao !ue eles tin$am sobre as condies locais !ue eram consistentes com a maximizao dos lucros para totalidade da ferrovia. ?as atividade ferrovi/ria, um abrangente sistema cont/bil de informaes gerenciais fornecia medidas de desempen$o para administradores !ue mediam o !uociente operacional com proporo entre despesas e receitas medindo a efici-ncia operacional e para custeamento do produto e lucratividade de v/rios tipos de negcio. ?as empresas metalBrgicas e outras siderBrgicas como a manufatura do ferro e ao, utilizava-se o custo dos insumos usados na produo de ao e tril$o para o controle operacional e avaliao do desempen$o dos gerentes de departamentos e funcion/rios e para verificar a !ualidade do produto,. 2amb0m utilizava o custo para avaliar investimentos !ue ofereciam mel$orias para processo e produtos, e antes da assinatura de contratos, elaborava cuidadosamente an/lise e estimativa dos custos envolvidos.

A2%5?;O? et. al. &8999, p. GD-GH* tamb0m descreve+ Iuitas inovaes nos sentidos de contabilidade gerencial ocorreram nas d0cadas iniciais do s0culo @@ para apoiarem o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas.&...* Os executivos de tais empresas diversificadas tin$am !ue pro=etar t0cnicas avanadas para coordenar as atividades operacionais de suas diferentes divises. 3ssas t0cnicas inclu ram o oramento operacional, um documento !ue pro=eta receitas e despesas durante o prximo per odo operacional, incluindo previses mensais de vendas, produes e despesas operacionais, tanto !uanto o oramento de capital, um documento !ue autoriza a!uisio de recursos com vidas Bteis de v/rios anos, como f/bricas e e!uipamentos. 2alvez a mais duradoura das inovaes introduzidas neste per odo ten$a sido o desenvolvimento da frmula do 7O5 - 7etorno sobre investimento &7eturn on 5nvestment*, uma medida de desempen$o !ue a empresa >u"ont usou para o desempen$o do plane=amento, da avaliao e do controle do lucro obtido pelos propriet/rios da empresa, para os gerentes, auxiliava decidir !uais suas divises deveriam receber aporte de capital para expandir a capacidade. O desafio e a oportunidade, para as organizaes contempor,neas, delineadas ao sistema de contabilidade gerencial podem e devem ser pro=etados em apoio <s operaes e estrat0gia da organizao. A tecnologia existe para implementar sistemas radicalmente diferentes dos $o=e em uso. O !ue falta 0 con$ecimento . Ias tal con$ecimento pode emergir da experimentao e da comunicao. O esp rito inovador vis vel $/ cem anos, no princ pio do movimento de administrao cient fica, pode ser recuperado por gerentes inovadores e pes!uisadores acad-micos comprometidos com o desenvolvimento de novos conceitos no pro=eto de sistemas de contabilidade gerencial relevantes. .om a competio no mercado e no momento de grandes mudanas com avanos no campo social, na evoluo econmica e na tecnolgica mundial, e o atendimento das exig-ncia dos clientes tem obrigado as empresas a se manterem num constante processo de aprimoramento e inovaes com controle de informaes gerenciais para os produtos e servios serem comercializados a um custo mais baixo poss vel com !ualidade e satisfao dos clientes.. .onforme definem 51>J.5K1; e IA75O? &8999, p.8L8* O ambiente das empresas de competitividade global 0 internacional e est/ colocando, para os contadores e para a contabilidade, desafios e, ao mesmo tempo , oportunidade de desenvolvimento, !ue podem marcar uma nova fase na evoluo da contabilidade. 3is as principais tend-ncias, !ue assinalamos+ a* 5nternacionalizao dos mercados, com a necessidade de $armonizao de princ pios cont/beis em n veis supranacional. b* ?ecessidade da contabilidade de custos ade!uar-se, sem perder suas vantagens comparativas de sistema de baixo custo, <s novas filosofias de !ualidade total, competitividade e efici-ncia. c* .onsiderando !ue an/lises mais recentes t-m demonstrado !ue o modelo decisrio e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas < empresa como de agentes externos so basicamente os mesmosM no mais se =ustifica, em n vel conceitual, a exist-ncia de uma teoria da .ontabilidade financeira &para os usu/rios externos* e o !ue se denomina

contabilidade 6erencial na verdade uma colet,nea de tpicos !ue ainda no gan$ou uma estrutura coerente. 3sforos tero !ue serem realizados a fim de estruturar princ pios Nundamentais de .ontabilidade e, conse!uentemente, montar uma teoria !ue abar!ue tanto a .ontabilidade gerencial !uanto a Ninanceira &e a de .ustos, como parte da 6erencial, 0 claro*. A origem da contabilidade gerencial atrav0s de seus estudos e an/lises =/ eram indicadores para o processo de gesto e toma de deciso empresaria. .om o avano tecnolgico, com a globalizao e o aumento da competio e a reduo do ciclo de vida dos produtos !uanto a reduo de custos, a informao cont/bil gerencial demonstrou uma maior participao na utilizao de informaes financeiras para o processo de gesto. #OC?;O? e %A"4A? &'((), p.88G* afirmam+ .aso os sistemas de contabilidade gerencial das organizaes no se mostrem capazes de fornecer sinais proveitosos da efici-ncia dos processos de rentabilidade dos produtos, a capacidade dos executivos de administrarem suas empresas diminuir/... ;istemas de contabilidade gerencial - por si ss A no levaro a organizao ao fracasso. 2ampouco sistemas cont/beis gerenciais excelentes iro assegurar seu sucesso. Ias eles podem, certamente, contribuir para o decl nio ou sobreviv-ncia das organizaes. .om as organizaes diversificadas tentando competir com entidades menores e mais focalizadas, a necessidade por sistemas excelentes A para direcionar os investimentos de capital, fornecer metas aos gerentes descentralizados, coordenar operaes, =ulgar a efici-ncia de processos internos e avaliar a rentabilidade dos produtos oferecidos A ser/ alta. Os contadores gerenciais, devem na medida do poss vel atender as necessidades os usu/rios envolvidos no processo de gesto da empresa, para !ue esta possa assegurar o sucesso na participao do mercado direcionado e coordenando as unidades descentralizadas com avaliao da rentabilidade dos produtos. A contabilidade gerencial, esta em uma era de inovaes e de grandes oportunidades de crescimento. O desenvolvimento e aprimoramento desta funo depende do desempen$o do contador em relacionar-se com os diversos n veis da empresa con$ecendo principalmente todos os seus processos, e integrando com os usu/rios para con$ecer a real necessidades de informaes, para mel$or desempen$ar suas funes, principalmente com um bom relacionamento com a administrao, destacando a todos os integrantes da empresa as metas e ob=etivos !ue se pretende alcanar, e principalmente a atuao de cada um no cumprimento dos ob=etivos plane=ados. 2emos !ue estar preparados e sempre envolvidos com as mudanas e desenvolvimentos econmicos, sociais e tecnolgicos !ue constantemente ocorrem de maneira r/pida. A informao cont/bil 0 essencial para o controle e desenvolvimento empresarial, mas estas necessitam constantemente de serem revistas e analisadas, para constatar se esto produzindo os resultados necess/rios para o processo de gesto.

D fini() s *a con!a+i,i*a* - r ncia, ?o !ue diz respeito < contabilidade gerencial, ;O &'(H', p.8(* menciona !ue+ 3ntendemos por contabilidade gerencial, como conceito b/sico, formador do m0todo !ue orientar/ o con=unto de con$ecimentos cont/beis organizado para observar o ob=eto da ci-ncia sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises. A contabilidade gerencial 0, pois uma or-ani"a(.o * con/ ci0 n!os ci n!1ficos para conseguir efeitos pr/ticos na direo dos empreendimentos, !uer se=am eles lucrativos, !uer visem a suprir apenas id0ias. ?o se constri, portanto, #0a o#!ra con!a+i,i*a* M utiliza-se da doutrina e da t0cnica existente para encamin$/-las na observao de uma finalidade definida, !ual se=a a da correta administrao do patrimnio. A contabilidade gerencial, atrav0s de um sistema de informaes, de m0todos e con$ecimento da organizao e da utilizao do plane=amento, fornecer/ informaes para atender a necessidade de seus usu/rios, com relatrios !ue demonstram os resultados por atividades e global da empresa, comparando-se o plane=ado com o realizado, para an/lise da gesto empresarial e da necessidade de tomada de decises, visando auxiliar a empresa a atingir seus ob=etivos. .73"A4>5 &'((L, p.'L* define a contabilidade gerencial como :o ramo da contabilidade !ue tem por ob=etivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas !ue os auxiliem em funes gerenciais. P voltada para a mel$or utilizao dos recursos econmicos da empresa, atrav0s de um ade!uado controle dos insumos efetuados por um sistema de informaes gerenciais.F A .ontabilidade 6erencial 0 um processo com a finalidade de produzir informaes estrat0gicas, econmicas e de gesto das operaes, de custos e das demais atividades organizacionais !ue ocorrem na empresa, para o processo decisrio e de controle, com medidas de desempen$o e lucratividade. A contabilidade gerencial 0 definida por A2%5?;O? et al. & 8999, p.)D* como + um processo de produzir informaes operacional e financeira para funcion/rios e administradores. !ue s deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indiv duos internos da empresa e deve orientar suas decises operacionais e de investimentos &...* Iedidas da condio econmica da empresa, como as de custos e lucratividade dos produtos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so obtidas dos sistema de contabilidade gerencial &...* como medida de desempen$o econmico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, as divises e os departamentos, ligando a estrat0gia da empresa < execuo da estrat0gia individual de cada unidade operacional, sendo tamb0m, um dos meios prim/rios pelo !ual operadoresQfuncion/rios, gerentes intermedi/rios e executivos recebem feedbacR sobre seus desempen$os, capacitando-os a aprenderem com o passado e mel$orarem para o futuro.

A .ontabilidade 6erencial utiliza em suas aplicaes outros campos de con$ecimento, como os conceitos da administrao, da estrutura organizacional, bem como da administrao financeira. .om a utilizao de procedimentos e t0cnicas cont/beis, produz relatrios de informaes, desenvolvidos conforme as necessidades dos usu/rios, para serem utilizados no processo de avaliao ou nas tomadas de decises da empresa. A .ontabilidade 6erencial, conforme A2%5?;O? et al. &8999, p.DH-DL*, foi definida pelo 5nstituto de .ontadores 6erenciais &5nstitute of Ianagement Accouting*, como :o processo de identificao, mensurao, acumulao, an/lise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras usadas pela administrao para plane=ar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e respons/vel de seus recursos.F O desenvolvimento da contabilidade gerencial, conforme "A>OS3T3 &'((H, p.)(G* :assume o gerenciamento cont/bil total da empresa em seus aspectos globais, setoriais e espec ficos. "ara !ue isso possa acontecer e se consiga executar uma contabilidade gerencial, 0 de vital import,ncia, por parte dos respons/veis pelo gerenciamento das informaes cont/beis, o con$ecimento profundo da produo em todos os aspectos.F

CARACTER2STICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL

"ara 51>J.5K1; &'((L, p.8'*, a contabilidade gerencial pode ser caracterizada superficialmente como+ um enfo!ue especial, conferido a v/rias t0cnicas e procedimentos cont/beis =/ con$ecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na an/lise financeira de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, um grau de detal$e mais anal tico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio. A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, est/ voltada Bnica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando suprir suas informaes !ue se ncai3a0 de maneira v/lida e efetiva no modelo decisrio do administrador. .onsidera-se !ue o modelo decisrio do administrador leva em conta cursos de aes futuras, informaes sobre situaes passadas ou presentes !ue sero de valor para o modelo decisrio, a mediada !ue o passado e o presente se=am estimadores da!uilo !ue poder/ acontecer no futuro.

As principais caracter sticas da .ontabilidade 6erencial so apresentadas no Uuadro abaixo+ Carac! r1s!icas *os Proc ssos *a Con!a+i,i*a* G r ncia,
PROCESSO 5>3?25N5.AVWO I3?;17AVWO A.1I14AVWO A?O45;3 "73"A7AVWO 3 5?237"732AVWO .OI1?5.AVWO CARACTERISTICAS 7econ$ecimento e avaliao de transaes empresariais e outros eventos econmicos para ao cont/bil apropriada. Uuantificao, incluindo estimativas, transaes impresariais ou outros eventos econmicos !ue t-m ocorrido ou previses dos !ue podem acontecer. >elineao de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transaes empresariais apropriadas e outros eventos econmicos. >eterminao das razes para reportar a atividade e sua relao com outros eventos econmicos e circunstanciais. .oordenao e plane=amento de dados cont/beis, provendo informaes apresentadas logicamente, o !ue inclui, se apropriado, as concluses referentes a esses dados. 5nformao pertinente para a administrao e outros para usos internos e externos. Uuantificao e interpretao dos efeitos de transaes plane=adas e outros eventos econmicos na empresaM inclui aspectos estrat0gicos, t/ticos e operacionais e re!uer !ue o contador fornea informaes !uantitativas, $istricas e prospectivas para facilit/-laM isso inclui, tamb0m, participao no desenvolvimento do sistema de plane=amento, estabelecendo metas alcan/veis e escol$endo meios apropriados de monitorar o progresso em direo <s metas. #ulgamento das implicaes de eventos $istricos e esperados e a=uda na escol$a do curso timo de aoM inclui a traduo de dados em tend-ncias e relaes+ comunicao das concluses derivadas, efetivamente e prontamente, das an/lises. Assegurar a integridade da informao financeira relativa <s atividades e aos recursos e aos recursos da empresaM monitoramento e medio do desempen$o e induo a !ual!uer ao corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso intencionalM fornecimento de informaes aos executivos !ue operam em /reas funcionais !ue possam us/-las para alcanarem o desempen$o dese=/vel. 5mplementar um sistema de reportar o !ue est/ alin$ado com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e de medidas de desempen$o da administraoM transmitir os ob=etivos e as metas da administrao ao longo da empresa na forma de responsabilidades nomeadas, !ue so base para identificar responsabilidadesM sistema !ue fornece, contabiliza, reporta e !ue acumular/ e informar/ receitas apropriadas, despesas, ativos, obrigaes e informao Uuantitativa relacionada para gerentes !ue tero, ento, mel$or controle sobre estes elementos. "reparao de relatrios financeiros baseados em princ pios de contabilidade geralmente aceitos, ou em outras bases apropriadas, para grupos no administrativos, como acionistas, credores, ag-ncias regulamentadoras e autoridades tribut/riasM participao no processo de desenvolver os princ pios de contabilidade !ue esto sub=acentes ao relatrio externo.

"4A?3#AI3?2O

ASA45AVWO

.O?27O43

A;;3617A7 73.17;O; >3 73;"O?;AK545>A>3

734A2X75O;

Nonte+ adaptado de A2%5?;O? et al. &8999, p.DH*.

'9

A .ontabilidade 6erencial consiste em preparar, de forma simples e ob=etiva, as informaes financeiras para o processo de gesto da empresa, com con$ecimento e acompan$amento amplo do contador gerencial nos processos de plane=amento, execuo e controle, apurando as variaes ocorridas e suas poss veis causas. IA725?; apud ;A?2O; e "5?C357O &899', p.8'*, consideram !ue, :para a contabilidade gerencial no deve $aver nunca princpios, muito menos legislao &...* devemos no campo da .ontabilidade 6erencial procurar con$ecer a necessidade do gestor, para bem atend--lo, s !ue sem normatizar ou muito menos legislar a esse respeitoM a validao deve se consubstanciar na aceitao das regras !ue provarem ser Bteis.F ?a aplicao da contabilidade gerencial em uma empresa, regras demais podero atrapal$ar o processo de atendimento das necessidades de informaes para os usu/rios, por0m, no se pode deix/-la solta demais, devendo-se criar par,metros com aplicaes Bteis e confi/veis ao processo de gesto empresarial. OB4ETI5OS E 6INALIDADES DA CONTABILIDADE GERENCIAL 1ma das funes mais importantes da contabilidade gerencial, descrita por 51>J.5K1; &'((L, p.8DD*, consiste em :fornecer informaes $/beis para a avaliao de desempen$o. 3ste desempen$o pode ser considerado no somente em relao < apurao de resultados por produto ou por servios, mas envolve uma apreciao de :!uo bemF se $ouveram os v/rios setores da empresaF. A contabilidade como funo decisorial, de acordo com "A7A?CO; &'((8, p.'9''*, visa em um sistema integrado de informaes de natureza econmicofinanceira oferecer aos diretores e gerentes, por meio da coer-ncia conseguida entre as diversas fontes de dados da empresa, com os elementos mais ade!uados para servir de apoio as tomadas de decises, sendo dotada de grande ob=etividade e presteza na apresentao das informaes dos resultados aos administradores de forma clara e precisa com linguagem simples. Os gestores necessitam de informaes de custos e lucratividade de suas lin$as de produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente. ?ecessitam de um sistema de controle operacional !ue acentue a mel$oria de custos, de !ualidade e de reduo de tempo de processamento das atividades desenvolvidas por seus funcion/rios A contabilidade gerencial, conforme apresentado por "5TTO4A2O &8999, p.'(G'(E*, est/ voltada para+ informao cont/bil !ue pode ser Btil < administrao. 2rata-se de !ual!uer con=unto de informaes com origem cont/bil para circulao interna, na forma ade!uada para assessorar gerentes no processo decisrio &...*. O foco da .ontabilidade 6erencial 0 sobre segmentos espec ficos da organizao, como departamentos, produtos e atividades, funes etc. 3sses eventuais ob=etivos exigem o rateio de custos totais sobre tais segmentos da empresa, problema irrelevante na contabilidade Ninanceira. O processo da contabilidade gerencial dever/ ser obtido atrav0s do processamento da coleta de dados e informaes !ue sero armazenadas e processadas no sistema de informaes da empresa.

''

.om a integrao das informaes obtidas nos v/rios departamentos, a contabilidade gerencial, como ferramenta, proporciona aos seus administradores informaes !ue permitem avaliar o desempen$o de atividades, de pro=etos e de produtos da empresa, bem como a sua situao econmico-financeira atrav0s da apresentao de informaes claras e ob=etivas de acordo com a necessidade de cada usu/rio. Os gerentes das empresas industriais e das empresas de servios, com um ambiente muito mais competitivo, conforme apresentado por A2%5?;O? et al. &8999, p.E8*, necessitam de+ 5nformaes cont/bil-gerenciais precisas e relevantes sobre seus custos efetivos. Os gerentes das empresas industriais precisam dessas informaes para+ ' A A=udar os engen$eiros a pro=etarem produtos !ue podem ser fabricados eficientemente. 8 A Avisar onde so necess/rias mel$orias em !ualidade, efici-ncia e rapidez nas operaes de produes. )A Orientar as decises sobre mix de produtos. GA 3scol$er entre fornecedores alternativos E A ?egociar com os clientes sobre preos, especificaes do produto, !ualidade, entrega e servios. A contabilidade gerencial, segundo "A>OS3T3 &'((H, p.8D*, est/ relacionada com+ o fornecimento de informaes para os administradores A isto 0, a!ueles !ue esto dentro da organizao e !ue so respons/veis pela direo e controle de suas operaes. A contabilidade gerencial pode ser contrastada com a contabilidade financeira, !ue 0 relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros !ue esto fora da organizao. A contabilidade gerencial deve valer-se do uso de outras disciplinas das /reas de contabilidade e finanas para o desenvolvimento de relatrios gerenciais !ue atendam <s necessidades de seus usu/rios para o processo de gesto empresarial. O material informativo cedido atualmente pela contabilidade gerencial 0 considerado por SA;.O?.34O; &8999, p.)8* como+ rico em elementos !ue vo auxiliar os interessados, nas mais variadas situaes, no !ue se refere < tomada de deciso. "ara isso, torna-se necess/rio um maior n vel de entendimento <!ueles !ue se utilizam da informao. Acredita-se !ue, se os ensinamentos vierem a auxiliar os interessados a tomar decises racionais, o sistema de informaes cont/beis gerenciais estar/ contribuindo com uma grande parcela para o sucesso dos pro=etos executados no ambiente econmico. As empresas !ue utilizam um sistema integrado de contabilidade gerencial possuem diferencial positivo em relao <s !ue no possuem, sendo importante no controle dos processos, de forma !ue se possa plane=ar e analisar sobre o futuro, antecipando poss veis problemas !ue possam acontecer, para aplicao de aes corretivas no alcance de ob=etivos, com previses de benef cios !ue podero ser oferecidos aos seus clientes.

'8

PLANO DE CONTAS E A CONTABILIDADE GERENCIAL A ferramenta b/sica para !ue o controller possa desempen$ar devidamente sua tarefa 0 o sistema cont/bil empregado pela empresa. A fim de !ue se=a considerado ade!uado, este dever/ refletir funcionalidade, flexibilidade e economia. "or sistema cont/bil, entende-se o con=unto dos tr-s ramos da contabilidade + geral , fiscal e de custo. O bom andamento desse mecanismo depende dos princ pios adotados pela empresa. Os princ pios da funo cont/bil derivam de um plano de contas. "or esta razo, a primeira tarefa do controller 0 estabelecer o plano de contas mais racional poss vel para a sua empresa. Kaseado nos con$ecimentos da empresa, o controller deve analisar as necessidades dos executivos !ue a dirigem. O !ue a empresa mais necessita da /rea controller 0 um retrato fiel de suas atividades no fim de cada dia, semana ou m-s, com menos esforo e com menos gastos poss veis. 5sto s poder/ ser obtido mediante aceitao pr0via de um plano de contas ade!uado. .onforme "A>OS3T3 &'((H, p.G(* apresenta o plano de .ontas .ont/bil como+ Os planos de contas cont/beis devero ser constru dos tendo em vista ao relatrios futuros !ue dele de originaro, e a necessidade da integrao de todo o sistema de informao cont/bil, atrav0s da navegabilidade dos dados. "ara tanto, 0 necess/rio obedecer a dois aspectos fundamentais na elaborao dos planos de contas gerenciais, partindo do plano de contas fiscal+ segmentao dos planos por /reas afins do principais relatrios e criao de contas adicionais para integrao do sistema. "ara uma empresa na implantao de um sistema de informaes cont/beis para o processo de gesto, 0 necess/ria a adaptao do plano de contas estabelecidos atrav0s da 4egislao fiscais, com implantao de contas para um bom desempen$o do sistema, principalmente para fins de apurao de resultado por unidades operacionais. ;endo o "lano de .ontas a base de toda atividade a ser desenvolvida pela contabilidade , este dever/ ser + 5nformativo e adaptado <s necessidades da empresaM "r/tico, evitando custos cont/beis M ;er abrangente, fornecendo apenas os dados necess/rios M ;er claro, ou se=a, acess vel ao n vel de pessoal !ue vai utiliz/-lo M ;er flex vel, capacidade de sofrer modificaes, sem !ue $a=a paralisao do processo de trabal$oM 20cnico, de acordo com os princ pios cont/beis M 1niforme, ou se=a, com um Bnico crit0rioM ;er exato, de modo !ue no permita =ulgamento e!u voco M ;er realista, sendo dimensionado de acordo com a empresa onde ser/ aplicado.

')

1m plano de .ontas elaborado levando em considerao as caracter sticas da empresa, 0 uma ferramenta b/sica e indispens/vel ao atendimento e implementao de um eficiente sistema de informaes para elaborao de relatrios gerenciais, devendo se necess/rio, sofrer as adaptaes pertinentes <s particularidades de cada empresa. .onforme definio de ?32O apud 235@357A e "A?2A43WO, &'((L, p.89* O plano de .ontas 0 o guia ordenado e sistem/tico das operaes !ue se realizam numa empresa, as !uais movimentam seu patrimnio. ?a sua elaborao, 0 indispens/vel !ue o planificador con$ea a estrutura prevista para a empresa, suas atividades, campo de ao, m0todos de trabal$o, em suma, todos os pormenores necess/rios a um plano !ue permita acompan$ar as atividades da empresa, e tamb0m acompan$ar o seu desenvolvimento ulteriorF. ;endo o plano de contas considerado um guia para os registro das operaes das informaes cont/beis, o contador em suas atividades, dever/ estabelecer um plano de contas apropriado e ade!uado a funcionalidade,. baseado-se nos con$ecimentos da empresa, e analisando as necessidades de controle e a vigil,ncia sobre os componentes patrimoniais e das informaes !ue os executivos necessitam para gesto N7A?.O &'((H, p.DE*, define :O plano no pode ser r gido e deve permitir modificaes durante o per odo da sua execuo, pois em mat0ria de registro cont/bil podem surgir imprevistos !ue nos obriguem a criar novas contas e cancelar outras, atendendo-se ainda ao fato de !ue os planos variam para cada tipo de organizao e de acordo com as circunst,ncias.F O plano de contas 0 um instrumento cont/bil !ue cont0m todo o programa para utilizao das contas, possibilitando !ue os registros cont/beis dos atos e fatos administrativos da empresa se=am realizados de forma ordenadaM ser/ a estrutura de toda atividade a ser desenvolvida pela contabilidade. ;ua finalidade 0 manter um padro nas demonstraes patrimoniais e relatrios gerenciais. N5"3.AN &'((E, p. G'* descreve !ue na elaborao de um bom plano de contas 0 fundamental no sentido de utilizar todo o potencial da contabilidade em seu valor informativo para os inBmeros usu/rios. Assim, ao preparar-se um pro=eto para desenvolver um plano de contas, a empresa deve ter em mente as v/rias possibilidades de relatrios gerenciais e para uso externo e, dessa maneira, prever as contas de acordo com os diversos relatrios a serem produzidos. ;e anteriormente isto era de grande import,ncia, atualmente com os recursos tecnolgicos da inform/tica, passou a ser essencial, pois esses relatrios propiciaro tomada de deciso mais /gil e eficaz por parte do usu/rio. Ao desenvolver um plano de contas, 0 necess/rio visualizar os diversos tipos de relatrios a serem utilizados pelos usu/rios, assim, o plano de contas dever/ ser sempre apto a mudanas, conforme as necessidades e, com a utilizao do recurso da inform/tica, os relatrios se tornam mais /gil e eficaz para as tomadas de decises.

'G

.onforme definem ?3S3; e S5.3.O?25 &'((L, p.'HL*+ ;endo o "lano de .ontas a relao lgica e ordenada dos t tulos das contas !ue compem a escriturao cont/bil de uma entidade, este dever/ apresentar como principais ob=etivos+ 1niformizar os registros cont/beisM "ermitir a incluso ou a excluso de contas &o plano deve ser flex vel, capacidade de sofrer modificaes, sem !ue $a=a paralisao do processo de trabal$oM Os t tulos das contas devem identificar, da mel$or maneira poss vel, os fatos efetivamente ocorridos, sendo claro e realista, dimensionado de acordo com a empresa onde ser/ aplicado.

As contas podem ainda serem classificadas por v/rios departamentos ou sees da empresa, considerando-se separadamente os resultados de cada uma. "ara 235@357A 3 "A?2A43WO &'((L, p.8E*, A codificao das .ontas em um "lano de .ontas visa dar mais efici-ncia operacional, contribuindo sobretudo para+ a* facilitar o registro dos atos e fatos administrativos, mediante a associao das contas do 3lenco a cdigos num0ricos, de sorte !ue este, de forma ine!u voca, identifi!uem e simultaneamente indi!uem sua classificaoM b* dar maior rapidez < pes!uisa das contas e < classificao cont/bil dos documentosM c* eventualmente, substituir a denominao das contas pelos seus respectivos nBmeros - cdigo, tanto na escriturao como na documentao !ue l$e d/ suporte. As classificaes das contas auxilia na agilidade de registro de lanamentos cont/beis, atrav0s da identificao do grupo a !ue pertence, com o cdigo correspondente, !ue tamb0m auxilia no processo informatizado com maior agilidade da escriturao. Us#7rios *as infor0a() s con!7+i,8- r nciais A necessidade da informao 0 determinada por seus usu/rios finais, seus consumidores. Assim, as informaes deve ser gerada para atender a esses usu/rios e no aos contadores. O contador gerencial 0 a!uele !ue sabe perfeitamente !ue a informao !ue faz parte de seu sistema foi elaborada para atender as necessidades de outras pessoas. "ortanto, deve-se fazer um estudo b/sico das necessidades das informaes a partir de decises !ue sero tomadas. Os usu/rios finais da informao, devero especificar claramente as necessidades de informaes !ue necessitam para atender ade!uadamente no processo de deciso !ue devero serem tomadas.

'E

.onforme descrito por "5TTO4A2O &8999, p.)* Os usu/rios da informao da contabilidade gerencial podem serem classificados em duas fam lias a9 Os Us#7rios E3! rnos ;o considerados leg timos interessados na vida das empresas, pois estas devem estar subordinadas aos interesses e ob=etivos da sociedade em !ue se inserem. 3m termos mais espec ficos, e dependendo da import,ncia relativa de cada empresa, $/ uma variedade de pessoas e entidades interessadas em con$ecer seus desempen$o, tais como+ clientes, ban!ueiros, fornecedores, credores em geral, analistas financeiros, acionistas, investidores, rgo governamentais diversos, desde estat sticos e de plane=amento at0 rgos controladores de impostos etc. +9 Os Us#7rios In! rnos ?o plano interno de operaes de uma empresa, as informaes cont/beis devem ser obtidas e registradas de forma meticulosa e sistem/tica, tendo em vista as mBltiplas utilizaes !ue podem oferecer. Al0m da!ueles aspectos resultantes de exig-ncias legais, as finalidades das informaes cont/beis gerenciais podem ser classificadas em duas grandes vertentes, o "lane=amento e o .ontrole, as !uais devem ser atividades integradas, pois o processo de plane=ar tamb0m deve prever os procedimentos subse!uentes de controlar. "ara a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usu/rios externos, relaciona-se a pessoas ou empresas !ue no participam da organizao e !ue possuem a necessidade de con$ece-la por motivos espec ficos, assim como as instituies financeiras, rgos governamentais, fornecedores e outros. Os usu/rios internos, referem-se a relatrio de informaes relacionadas aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o empres/rioQadministrador, at0 os oper/rios !ue necessitam estarem envolvidos no processo de plane=amento e controle do desempen$o do ob=etivo e meta da empresa. A .ontabilidade 6erencial gera informaes destinadas ao usu/rio interno, portanto, deve-se distinguir tr-s classes de participantes, diretamente envolvidos no processo + a) Os processadores da informao b* O s usurios c* Os estudiosos O !uadro abaixo, sintetiza os posicionamentos normais desses participantes da elaborao das informaes cont/beis , atrav0s dos v/rios est/gios da elaborao das mensagens.

'D

6as s * Proc ssa0 n!o Con!7+i, G r ncia,

NA;3; >3 "7O.3;;AI3?2O "37.3"VWO .O432A A7IAT3?AI3?2O A.3;;O "7O.3;;AI3?2O 27A?;I5;;WO A"73;3?2AVWO 12545TAVWO >A; 5?NO7IAVY3; .O?2OK35; OK25>A;

n$o,$i0 n!o

, 0 n!os

no

:roc sso

343I3?2O; C1IA?O; 3?SO4S5>O; .OI A 5?NO7IAVWO .O?2OK54 .O432A>O73;

"73"A7A>O73;

27A?;I5;;O73;

1;1O75O;

Nonte+ 7O..C5, &'(L(, p. 8D* "ara a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usu/rios externos relaciona-se a pessoas f sicas ou =ur dicas !ue no participam da organizao e !ue possuem a necessidade de con$ec--la por motivos espec ficos. Os usu/rios internos esto relacionados aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o empres/rioQadministrador, at0 os oper/rios !ue necessitam de informaes para acompan$ar o processo de plane=amento e controle do desempen$o empresarial e para detectar a necessidade de implantao de aes corretivas. Us#7rios *as infor0a() s Con!a+i,8G r nciais
USURIOS DA IN6ORMA&;ES Alta Administrao 6erenciamento cont/bil global OB4ETI5OS .analizar informaes !ue se=am apresentadas de forma sint0tica, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e plane=ar a empresa dentro de uma viso de con=unto.

I0dia Administrao 6erenciamento .ont/bil ;etorial

.analizar os conceitos de contabilidade por responsabilidades, em termos definido pela empresa em 2ermos de divises ou lin$as de produtos.

Operacional de cada "roduto 6erenciamento cont/bil espec fico

;o informaes !ue descem a um grau maior de detal$amento, a n vel operacional, para gerenciar cada um dos produtos da compan$ia de forma 5solada.

Nonte+ adaptado de "A>OS3T3 &'((H p.8(*.

"ara todos os segmentos $ier/r!uicos da organizao, as informaes devero ser estruturadas e guiadas de acordo com as necessidades de cada usu/rio.

PROCESSAMENTO DA INFORMAO

ESTUDIOSOS DA INFORMAO (Professores, pesquisadores e estuda tes !

'H

In! -ra(.o *a Con!a+i,i*a* G r ncia, :ara fins * cisoriais A contabilidade gerencial, afirma 51>J.5K1; &'((L, p.88*, para ser utilizada como instrumento no processo de tomada de decises necessita de integrao com+ a contabilidade de custos, e por sua vez, com todos os procedimentos cont/beis e financeiros ligados a oramento empresarial, a plane=amento empresarial, a fornecimento de informaes cont/beis e financeiras para deciso entre cursos de ao alternativos recaem, sem sombra de dBvida, no campo da contabilidade gerencial &...* !ue re!uerem informaes cont/beis &al0m das de outras disciplinas* !ue no so facilmente encontradas nos registros da contabilidade financeira. ?a mel$or das $ipteses, re!uerem um esforo extra de classificao, agregao e refinamento para poderem ser utilizadas em tais decises. Assim, a contabilidade gerencial utiliza em seus procedimentos a contabilidade de custos, dados financeiros, operacionais, ob=etivos e metas das empresas, ob=etivando a todo momento atender <s necessidades de informaes aos usu/rios. .onforme demonstrado na Nigura D, "A7A?CO;, &'((8, p.''* apresenta o es!uema da contabilidade integrada < contabilidade geral, anal tica e sistema orament/rio. Es<# 0a *a in! -ra(.o *a con!a+i,i*a* - r ncia, :ara fins * cisoriais

Nonte+ "A7A?CO; &'((8, p.''*.

'L

A contabilidade, para apresentar informaes sob o enfo!ue gerencial na gesto e tomada de decises da empresa, dever/ apresentar um sistema integrado, para facilitar o n vel da informao de forma clara e ob=etiva na apresentao do resultado da empresa, visualizado como um todo e detal$ado conforme necessidades espec ficas dos usu/rios. A forma de gerenciamento em uma empresa est/ ligada <s informaes cont/beis !ue so necess/rias para o plane=amento, acompan$amento e controle, como um con=unto de informaes !ue tratam dos dados de forma total para a utilizao e viso da gesto empresarial. O contador gerencial necessita entender a origem e o escopo dos ob=etivos e do controle operacional de uma empresa para avaliar seu desempen$o por meio destes ob=etivos. P necess/rio ultrapassar as informaes cont/beis para o fornecimento oportuno e pertinente de informaes de apoio aos gestores nas tomadas de decises. O processo de tomada de deciso termina com a escol$a da mel$or ao a ser implementada. "ara se alcanar esse ponto 0 necess/rio !ue se passe pelas fases de definio do problema, obteno dos fatos, formulao de alternativas, ponderao e deciso. 3m todas essas etapas a informao cont/bil 0 de grande import,ncia. Alguns problemas existem somente !uando os relatrios cont/beis so analisados regularmente e, com o oramento elaborado com base nas informaes $istricas e pro=ees cont/beis, pode-se formular e testar as alternativas para se c$egar < deciso mais acertada. A!#a(.o *o con!a*or no :roc sso *a con!a+i,i*a* - r ncia, 51>J.5K1; e IA75O? &8999, p.8L)* afirmam !ue o contador deve estar atento+ aos desenvolvimentos econmicos e sociais de nossa sociedade e, portanto, <s necessidades emergentes de nossos usu/rios, afim de supri-los das informaes necess/rios, sempre mantendo o custoQbenef cio de nosso sistema de informao o mais competitivo poss vel. A informao e sua teoria so os elementos fundamentais da revoluo tecnolgica !ue =/ se iniciou e !ue se acentuar/ nos prximos anos. A contabilidade 0, essencialmente, informao e, em possuindo uma teoria sub=acente e forte, ter/ todas as condies para permanecer em um campo de con$ecimentos extremamente Btil para a sociedade em geral. Os contadores devero estar preparados e sempre atentos <s mudanas e aos desenvolvimentos econmicos, sociais e tecnolgicos !ue v-m ocorrendo de maneira r/pida. A informao cont/bil 0 essencial para o controle e desenvolvimento empresarial, por0m, necessita constantemente ser revista e analisada, para constatar se est/ produzindo os resultados necess/rios para o processo de gesto. O .ontador 6erencial, pela prpria natureza das funes !ue l$e so solicitadas a desempen$ar, necessitar/ de formao bem diferente da!uela exigida para o profissional !ue atua na contabilidade formal, precisando assim de bons con$ecimentos matem/ticos e estat sticos, pes!uisa operacional e t0cnicas de plane=amento.

'(

1ma das importantes responsabilidades do contador gerencial apresentada por A2%5?;O? et al.&8999, p.GGH* 0+ avaliar o impacto das decises e aes administrativas !ue afetam as atividades e os processos da empresa. "ara apoiar a tomada de deciso, 0 necess/rio identificar alternativas diferentes dispon veis para os gerentes, como tamb0m, avaliar como os custos e receitas diferem por meio de aes alternativas &...* Os contadores gerenciais tamb0m devem ser capazes de avaliar o impacto financeiro de recentes decises sobre atividades e processos, tais como layouts das f/bricas mel$orados, !ue dinamizam as operaes de produo. O ambiente das empresas de competitividade global, conforme 51>J.5K1; e IA75O? &8999, p.8L8*, 0 internacional e est/ colocando, para os contadores e para a .ontabilidade, desafios e, ao mesmo tempo, oportunidades de desenvolvimento, !ue podem marcar uma nova fase na evoluo da teoria da .ontabilidade. 3is as principais tend-ncias !ue assinalaram+ a* 5nternacionalizao dos mercados, com a necessidade de $armonizao de princ pios cont/beis em n vel supranacional b* ?ecessidade da contabilidade de custos ade!uar-se, sem perder suas vantagens comparativas de sistema de baixo custo, <s novas filosofias de !ualidade total, competitividade e efici-ncia. c* .onsiderando !ue an/lises mais recentes t-m demonstrado !ue o modelo decisrio e as necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas < empresa como de agentes externos so basicamente os mesmosM no mais se =ustifica, em n vel conceitual, a exist-ncia de uma teoria da .ontabilidade financeira &para os usu/rios externos* e o !ue se denomina contabilidade 6erencial na verdade uma colet,nea de tpicos !ue ainda no gan$ou uma estrutura coerente. 3sforos tero !ue serem realizados a fim de estruturar princ pios Nundamentais de .ontabilidade e, conse!Zentemente, montar uma teoria !ue abar!ue tanto a .ontabilidade gerencial !uanto a Ninanceira &e a de .ustos, como parte da 6erencial, 0 claro*. .om a competitividade global e internacional, as empresas esto implementando m0todos de contabilidade gerencial com desta!ue aos pontos cr ticos de tomada de decises. Os m0todos de contabilidade gerencial devero atender aos princ pios de reduo dos custos e mel$oramento do ciclo de vida dos produtos, apresentando modelos !ue possam serem utilizados para processos e estrat0gias, como uma das fontes de vantagem competitiva. ?este sentido, 51>J.5K1; &'((L, p.)9(* destaca !ue+ Ao mesmo tempo em !ue nos deslumbramos, todavia, com esta nova abordagem, devemos claramente estabelecer suas limitaes, no sentido de !ue nada substitui, na empresa, o con$ecimento ntimo das informaes por parte do .ontador 6erencial e o feeling do gerente ou >iretor Ninanceiro !ue vai utilizar as informaes. 3ntretanto, estas !ualidades inatas e profissionais podem, sem dBvida, ser potencializadas atrav0s do fornecimento de mel$ores informaes, atrav0s da aplicao de m0todos !uantitativos aos dados cont/beis &...* Assim, somente o .ontador e o 6erente sabero discernir o matematicamente correto do praticamente fact vel. 1ma outra soluo matem/tica dever/ ser encontrada, ou um atal$o !ue se=a poss vel na realidade empresarial.

89

"ara sobreviver neste novo mil-nio, ;.C[3T &899', p.H)* o profissional da contabilidade deve possuir+ :al0m do con$ecimento, !ualidade fundamental, agilidade, perspic/cia e disponibilidade para resolver os problemas !ue surgem A no os empurrar para o prximo da fila. ;er/ valorizado a!uele !ue assumir responsabilidades, tiver iniciativa, boas id0ias e solues para as !uestes cotidianas !ue surgirem.F O contador gerencial, al0m de elaborar informes gerenciais, deve avali/-los e analisar seus impactos econmicos, financeiros e operacionais, apoiando assim os gestores nas tomadas de decises na empresa, bem como opinar por processos de mel$orias cont nuas no ambiente empresarial. O contador do futuro, conforme afirma .O;3?TA &899', p.EL*, dever/ ser um eterno aprendiz. :3ssa 0 a tend-ncia inevit/vel num mundo em mutao acelerada, onde tudo fica obsoleto to rapidamente. O mundo est/ mais apertado e competitivo e tudo se torna mais complicado. Ianter-se ligado e preparado para aprender sempre algo mais de valor e no de contentar nunca com o !ue =/ se sabe ser/ a Bnica soluo.F "ortanto, fica evidente !ue o contador gerencial possui um grande desafio pela frente, o de preservar seu mercado profissional nessas novas relaes de negcio, sendo um empreendedor de si mesmo, agregando intelig-ncia ao seu trabal$o, com aptido para lidar com as mudanas, se poss vel antecipando-se a elas, auxiliando a empresa no processo de gesto empresarial.

8'

CONTROLADORIA

DE6INI&'O DE CONTROLADORIA "ara esclarecer, mais especificamente, o sentido da palavra .ontroladoria, a razo de sua exist-ncia na empresa, poder-se-ia citar, como exemplo, a terminologia da navegao do livro \.ontrollers$ip\, onde caracterizam a controladoria da seguinte maneira + :A controladoria no compete o comando do navio, pois essa 0 tarefa do primeiro executivo+ representa, entretanto, o navegador !ue cuida dos mapas de navegao. P sua tarefa manter informado !uanto < dist,ncia percorrida, ao local em !ue se encontra e a velocidade da embarcao, < resist-ncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos camin$os traados nos mapas, para !ue o navio c$e!ue ao destino...F &CecRert e [ilson apud 21?6, '(LE, p. )G* A s ntese da controladoria e a sua import,ncia de c$egar ao porto de destino sem o concurso do navegador 0 mera casualidade. >e nada adianta 2er um navegador, com todo o um instrumental, indicando precisamente onde estamos, !uando no sabemos a !ue porto !ueremos c$egar. ?este ponto, poder-se-ia ento dizer + Ob=etivo 0 o porto de destinoM "lane=amento 0 rota M .ontrole so os instrumentos de navegaoM A controladoria assegura a c$egada ao porto ob=etivando, na rota prevista. 3m s ntese+ "ara praticar o controle, precisa-se de ob=etivoM "ara atingir o ob=etivo, precisa-se de controle. 3la funciona como um rgo de controle, de suporte e apoio < deciso, no !ual est/ diretamente ligada ao cumprimento dos ob=etivos da organizao. Atualmente, diante das grandes inovaes do mundo gerencial, a contabilidade no pode ficar al$eia a estes avanosM 0 preciso !ue ela ocupe um espao atuante e preciso. >a a necessidade de se dar um novo enfo!ue+ o de no apenas registrar nBmeros, mas de controlar, mostrar camin$os, direes. A contabilidade como controladoria 0, sem dBvida, algo essencial para o gerenciamento da empresa. A controladoria 0, na verdade, um departamento !ue registra fatos ocorridosM e sua inovao 0 no sentido de !ue, registrando esses fatos, consiga pro=etar a situao real da empresa, visando sempre os pontos estrat0gicos presente e futuros, auxiliando, assim, na tomada de decises da empresa.

88

\O controle e plane=amento so processos integrados !ue afetam todos os aspectos operacionais, incluindo a determinao dos ob=etivos e o desenvolvimento de planos de longo e curto prazos\.& .A665A?O ] N5613573>O, '((8,p.89E *. A controladoria pode atuar como rgo administrativo, vindo a garantir a !ualidade das informaes e a auxiliar os administradores e gestores em suas /reas, abrindo camin$os para !ue estes atin=am os ob=etivos pretendidos. Atua tamb0m como ramo do con$ecimento na conceituao e teoria em apoio < contabilidade, na elaborao e continuidade do sistema de informaes, dando suporte < contabilidade e < gesto da empresa. MISS'O DA CONTROLADORIA A empresa de pe!ueno porte pode ser controlada e dirigida por uma mesma pessoa. ?as empresas de m0dio e de grande portes, impe-se a diviso de tarefas em /reas distintas. ?o contexto empresarial, a controladoria serve como rgo de observao e controle da cBpula administrativa. P ela !ue fornece os dados e informaes, !ue plane=a e pes!uisa, visando sempre mostrar a essa mesma cBpula os pontos estrat0gicos presente e futuros !ue pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. O controle 0 funo !ue excede os limites da controladoria, visto !ue toda cBpula administrativa se dedica a controlar as operaes empresariais, abrangendo todos os setores, funes e momentos da organizao. 3xamina as origens mais remotas dos atos da gesto, acompan$a e registra toda a evoluo e efeitos, constatando a sua efetiva incorporao aos resultados da empresa. .abe < controladoria pr em evid-ncia no s os efeitos, como tamb0m participar na busca das causas, colaborando assim, no perfeito desempen$o das atividades de uma entidade. Ianter os gestores informados e atualizados com o sistema de informaes 0 a misso da controladoria, !ue atua como base slida, evidenciando e transparecendo a realidade dos relatrios para a gesto da empresa, assegurando a continuidade, desempen$o e otimizando seus resultados. .onforme definio de IO;5IA??M A4S3;M N5;C, &'(()*+ :>essa forma, a misso da controladoria 0 otimizar os resultados econmicos da empresa, para garantir a sua continuidade, atrav0s da integrao dos esforos das diversas /reas.F &p. L)* Assim, como em todas as /reas, 0 de responsabilidade da controladoria a veracidade das informaes, 0 devido a ela garantir os dados em exame !ue so importantes e imprescind veis na continuidade da organizao, fazendo o mel$or uso dos recursos dispon veis, de acordo com os materiais coletados. ?o significa !ue dar/ a soluo perfeita, mas buscar o mel$or camin$o a seguir para deciso empresarial. A misso da .ontroladoria 0 assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao, com a responsabilidade de tornar as informaes Bteis para breves ou futuras e importantes mudanas no cen/rio empresarial.

8)

OB4ETI5OS E META O alvo da empresa 0 o maior lucro poss vel, concili/vel com seu crescimento a longo prazo e tamb0m com o bem-estar da coletividade, mediante o atendimento das suas necessidades. "ara atingir esse ob=etivo, a tarefa da empresa seria a de determinar !uais as necessidades ou dese=os desta mesma coletividade, para depois organizar-se do ponto de vista da produo e da comercializao. 3ssa tarefa 0 cont nua, pois as necessidades e os dese=os dos $omens sofrem alteraes permanentes. "ara !ue a empresa consiga alcanar seus ob=etivos, cada setor de atividade dever/ procurar aplicar m0todos eficientes, a partir de uma an/lise cuidadosamente elaborada. "ara desempen$ar convenientemente as funes !ue l$e so inerentes, a empresa recorrer/ < t0cnica da controladoria, a !ual tem m0todos prprios de trabal$o, baseados num con=unto de princ pios com flexibilidade de aplicao. O departamento de controladoria busca a forma eficiente e eficaz do con$ecimento dos fatos atuais e da previso dos acontecimentos futuros, tendo como ob=etivo prestar informaes para a empresa, visando inovaes e correo de atitudes indevidas. 6era, assim, o controle !ue d/ suporte < gesto de negcios da empresa, de modo a assegurar !ue esta atin=a seus ob=etivos da empresa, participando das tomadas de decises a respeito destes, tendo em vista os ob=etivos setoriais fazem parte do ob=etivo global da empresa. Atrav0s dos processos de plane=amento e execuo dos relatrios, a controladoria indica os pontos !ue apresentam problemas e acompan$a o desenvolvimento do processo decisrio, observando todos aspectos favor/veis da organizaoM acompan$a o desenvolvimento dos planos em andamento e aponta solues !ue conduzam aos resultados dese=ados segundo os gestores. .onforme definio de .A23445, &'(((, p.)HD*+ a funo envolve a=udar a ade!uao do processo < realidade da empresa ante seu meio ambiente. 3star/ sendo materializada tanto no suporte < estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio <s fases do processo de gesto, por meio de um sistema de informao !ue permita simulaes e pro=ees sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso.F .ontudo, o ob=etivo e responsabilidade da controladoria so avaliar e acompan$ar o desenvolvimento dos gestores ou das /reas de responsabilidade.

CONTROLLER A palavra \controller\ servia, inicialmente para designar o executivo !ue tin$a a tarefa de controlar ou verificar as contas. .om a evoluo, essa definio tornou-se inade!uada, visto no abranger a ampliao das funes do controller. P um profissional !ue, atrav0s do tempo ad!uiriu con$ecimentos espec ficos e gen0ricos, tornando-se respons/vel pelos registros cont/beis e informaes sobre todas as principais atividades e planos da em presa.

8G

\.ada \controller\ deve adaptar-se < formao e necessidade de informao de seus diretores, sem deixar de tentar influenci/-los tamb0m, no sentido de canalizar, suas necessidades informativas em formas repetitivas de relatrios, emanada do sistema cont/bil\. &51>J.5K1;, '((', p.8D(*. O controller 0 o gestor encarregado do departamento de .ontroladoriaM seu papel 0, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com !ue as atividades desenvolvidas con=untamente alcancem resultados superiores aos !ue alcanariam se trabal$assem independentemente.F &N5613573>O ] .A665A?O, '((H, p.8L* O controller faz parte da cBpula administrativa, participando nos processos de plane=amento e controle empresarial, capacitando os gerentes e administradores a plane=arem, executarem e controlarem ade!uadamente as atividades da empresa, utilizando com efici-ncia e efic/cia os recursos !ue so colocados a sua disposio com a misso e ob=etivo da empresa, conduzindo-a ao sucesso. 3le 0 um profissional !ue possui certos atributos e !ualificaes, tanto espec ficos !uanto gen0ricos, a fim de fazer com !ue a controladoria cumpra sua misso. P respons/vel pelos registros cont/beis e informaes sobre todas as atividades, estando cada vez mais envolvido no processo de tomada de decises da empresa. 6UN&;ES DO CONTROLLER O controller tem uma viso ampla da organizao e con$ece a fundo todas as informaes, por isso, sua funo 0 elaborar, analisar e interpretar os relatrios gerenciais de acordo com as necessidades do usu/rio, !ue serviro de suporte para a tomada de decises na empresa. :&...* o controller desempen$a sua funo de controle de maneira muito especial, isto 0, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influ-ncia !ue induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e ob=etivos da empresa.F &?A%A6A[A, '((E, p. ')* CARACTER2STICAS DO CONTROLLER "ara pleno desempen$o de suas funes, o controller, como !ual!uer outro executivo, deve ter suas tarefas perfeitamente delimitadas. 3xigem-se da parte do controller certas !ualidades indispens/veis, com as seguintes caracter sticas + .apacidade de prever os problemas !ue podero surgir e de coletar as informaes necess/rias para a tomada de decisesM com vista < implantao de aes de mel$orias .apacidade de prever o aparecimento de problemas, nos diferentes departamentos, bem como de providenciar os elementos para as devidas soluesM

8E

Nornecer as informaes em linguagem clara, simples e ob=etiva aos usu/rios na interpretao e an/liseM 2raduzir os fatos, uma vez !ue os nBmeros isolados no auxiliam a administrao da empresaM .apacidade de 2er sempre ol$os voltados para o futuro, pois o passado est/ mortoM >ar informaes e elaborar relatrios, no momento em !ue forem solicitados, pois existem mudanas di/rias no sistema econmico do nosso pa s onde a urg-ncia de an/lises 0 necess/ria para resoluo dos problemas !ue possam surgirM Assumir a posio de consel$eiro, no de cr ticoM O controller no dever/ forar uma tomada de deciso, por0m, poder/ conseguir o alme=ado, mantendo o assunto presente at0 !ue uma atitude satisfatria se=a tomadaM ;er imparcial, tendo capacidade de \vender\ suas id0ias aos demais executivosM sendo cr tico, comunicativo e convincente. .apacidade de compreender !ue no desempen$o de suas funes, sua contribuio para outras /reas sofre limitaes.

>ar informaes aos gestores no momento certo, em !ue for solicitado, pois, para o desempen$o da empresa deve-se considerar uma informao aproximada caso no se=a poss vel uma posio exata, por0m, em tempo $/bil para !ue se produza efeito eficazM ;er imparcial e $onesto, isto 0, ao avaliar e apresentar os resultados, agir independente das partes !ue esto sendo su=eitas < avaliao, no a=udando ou pre=udicando as mesmas, deve ser 0ticoM 2er capacidade de vender suas id0ias aos demais executivos, para isso 0 preciso !ue se=a criativo, comunicativo e convincente, tendo sempre em mente o controle organizacional para otimizao do resultado empresarial. ATUA&'O E TARE6A DO CONTROLLER O con$ecimento dos fatores macroeconmicos da prpria empresa fazem com !ue o controller se situe em seu prprio meio. O sistema cont/bil e a metodologia financeira constituem as ferramentas principais para o desenvolvimento de um m0todo eficaz de controle. O con$ecimento das responsabilidades e da autoridade a ele atribu das, confereml$e uma slida base de trabal$o. ;e <s !ualificaes inerentes a sua funo estiver unida uma razo/vel dose de tato, de imaginao construtiva, de iniciativa , de esp rito de imparcialidade e sinceridade, o controller no ter/ dificuldade em desempen$ar eficientemente suas funes. O controller, como membro da administrao no exercer/ autoridade direta nos diversos departamentos da empresa.

8D

>esempen$a, por0m, a funo de consel$eiro e consultor e a sua ao na empresa estende-se da seguinte forma+ Ao Orientadora - formular e recomendar normas para o funcionamento dos departamentos, fazendo com !ue as pol ticas estabelecidas se=am claramente entendidas. 7ecomendar as modificaes !uando necess/rias, ou se=a, ao observar fal$as no processo voltar ao seu in cio e orientar para !ue se=a feito corretamente. Ao .orretiva - analisar a entrada de dados e informao, ou se=a, corrigir os erros antes da elaborao dos relatrios. Ao .omparativa - supervisionar a elaborao dos relatrios baseados nos resultados atuais das operaes, em comparao com o plane=ado. Ao >iretiva - dirigir atividades internas, de acordo com a pol tica aprovada pela empresa, orientando, assim a diretoria nas suas decises referentes aos relatrios gerenciais. O controller atua como um rgo de assessoria e suporte, ligado diretamente < alta administrao, funcionando como um filtro das informaes geradas pelos diversos setores da empresaM sua funo b/sica 0 garantir !ue as informaes c$eguem corretas ao seu destino no tempo certo, de forma !ue, !uando recebidas, se=am Bteis < tomada de decises. O controller tem como tarefa manter o executivo principal da compan$ia informado sobre os rumos !ue ela deve tomar, aonde ir e os camin$os !ue devem ser seguidos. P ele !uem fornece dados e informaes, !uem plane=a e pes!uisa procurando sempre mostrar o camin$o correto. A IN6LUNCIA DA CONTROLADORIA NA GEST'O EMPRESARIAL ?o atual mundo dos negcios, o termo gesto empresarial gan$a cada vez mais desta!ue dentro das organizaes, mel$orando o desempen$o e buscando alternativas !ue indi!uem a boa administrao e ade!uao dos recursos dispon veis. As organizaes t-m necessidade de fazer as coisas acontecerem dentro de uma gesto to !ualitativa !uanto !uantitativa, no dese=o de atingir seus ob=etivos, desde a mais simples atividade at0 a mais complexa e con!uistar a integrao da empresa como um todo. :A abordagem do conceito de gesto empresarial re!uer o con$ecimento da etimologia da palavra gesto, a !ual deriva do latim :gestioneF, !ue !uer dizer ato de gerir, ger-ncia, administrao. "ortanto, gesto e administrao so sinnimos &...* 6erir 0 fazer as coisas acontecerem e conduzir a organizao para seus ob=etivos.F IO;5IA??M A4S3;M N5;.C, &'((), p.8H* >e acordo com os valores da organizao, ser/ estabelecido o processo de gesto, !ue seguem normas estabelecidas !ue levam ao cumprimento do ob=etivo principal da empresa. ou se=a, o relacionamento entre acionistas e gestores, refletindo a forma como ser/ aplicado o modelo de gesto.

8H

:O modelo de gesto representa os princ pios b/sicos !ue norteiam uma organizao e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de plane=amento, tomada de decises e controle. A empresa &...* dever/ cumprir sua misso para garantir sua continuidade.F "373T #1?5O7 et.al. &'((H, p.'8* O processo de gesto assegura o cumprimento da misso, conduzindo os gestores no plane=amento, desenvolvimento e acompan$amento da empresa e sua continuidade. :O processo de gesto, tamb0m denominado processo decisrio &...* 0 composto de tr-s etapas+ o plane=amento, a execuo e o controle. O modelo de gesto da empresa inclui sua estrutura organizacional, ou se=a, os diversos segmentos !ue perfazem o todo, os !uais so denominados de rgos. A misso de todas as /reas de uma empresa 0 dar suporte < gesto de modo a assegurar !ue a mesma atin=a seus ob=etivos.F &IO;5IA??M A4S3;M N5;.C, '((), p.'9E-'9H* . A controladoria fornece as informaes exatas para tomada de decises, atuando de acordo com o modelo de gesto !ue 0 influenciado pela cultura da empresa e as vari/veis ambientais. A tarefa da controladoria re!uer aplicao de princ pios sadios, os !uais abrangem todas as atividades empresariais, desde o plane=amento inicial at0 a obteno do resultado final. "or plane=amento entende-se !ue o controller deve medir as possibilidades de sua empresa, perante as realidades externas, para fixar ob=etivos, estabelecer pol ticas b/sicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posio dentro da sua prpria organizao, estabelecer padro de controle, desenvolver m0todos eficientes de comunicao e manter um sistema ade!uado de relatrios. .onforme define N5613573>O ] .A665A?O &'((H, p.G)*+ :O plane=amento 0 a mais b/sica de todas as funes gerenciais, e a $abilidade com !ue esta funo est/ sendo desempen$ada determina o sucesso de todas operaes. "lane=amento pode ser definido como o processo de reflexo !ue precede a ao e 0 dirigido para tomada de deciso agora com vistas no futuroF. O plane=amento 0 a primeira fase do processo decisrio e envolve os seguintes passos+ "ro=eo de cen/rio, ou se=a, demonstrado o estado da organizao, de !ue maneira est/ operando, considerando inclusive os fatores externos, como est/ e o !ue precisa mudarM >efinio dos ob=etivos a serem alcanados, o !ue se pretende obter especificandoo e aonde se pretende c$egarM Serificao dos pontos fortes e fracos da empresa, identificar onde a empresa tem maior desempen$o podendo utilizar os recursos e mudar os pontos !ue precisam de mel$oriasM

8L

Avaliao das ameaas e oportunidades ambientais, fala-se do ambiente externo, sua atual posio no mercado e a influ-ncia na organizaoM Normulao e avaliao de planos alternativos, ou se=a, elaborar e avaliar os procedimentos e apresentar solues vi/veisM 5mplementao do mel$or plano alternativo, !ue 0 a escol$a do plano !ue ir/ beneficiar e dar soluo eficaz para processo decisrio. .onforme descreve .C5AS3?A2O, &'(() p.8D8*+ :A finalidade de controle 0 assegurar !ue os resultados da!uilo !ue foi plane=ado, organizado e dirigido se a=ustem tanto !uanto poss vel aos ob=etivos previamente estabelecidos. A ess-ncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est/ ou no alcanando os ob=etivos ou resultados dese=ados. O controle consiste fundamentalmente em um processo !ue guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.F Ao apresentar as poss veis variaes das diversas atividades, o controle analisa se estas fogem do padro de normalidade, podendo alguma delas serem prop cias ao desempen$o atual e futuro da empresa e corrigir os erros e desvios no processo organizacional. "ara .C5AS3?A2O, &'(((, p.'D* :O controle representa o acompan$amento, monitorao e avaliao do desempen$o organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com o !ue foi plane=ado, organizado e dirigido. .ontrole 0 a funo administrativa relacionada com a monitorao das atividades a fim de manter a organizao no camin$o ade!uado para o alcance dos ob=etivos e permitir a correo necess/rias para atenuar os desvios.F O controle 0 um processo !ue assegura !ue as atividades atuais este=am em conformidade com as atividades plane=adas. Uuanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais f/cil ser/ o controle e a implementao de aes corretivas se necess/rias no processo. A2%5?;O? et. al.&8999, p.EL'-EL8* destaca !ue o processo de monitorar, avaliar e mel$orar o desempen$o da empresa para alcanar seus ob=etivos e normalmente c$amado controle organizacional..&...* 1m sistema est/ sob controle se ele est/ no camin$o para alcanar seus ob=etivos. .aso contr/rio, o sistema est/ fora de controle. 2r-s papeis importantes do contador gerencial, so+ ' A A=udar uma empresa a ficar sob controle. 8 A 5dentificar !uando o processo est/ fora de controle ) A dar suporte < aprendizagem da empresa, com apoio ao plane=amento e a tomada de deciso

8(

O processo de manter uma empresa sob controle envolve cinco passos+

PLANEJAMENTO .onsiste no desenvolvimento dos ob=etivos prim/rios e secund/rios da empresa e na identificao dos processos !ue o completam.

EXECUO .onsiste em implementar o plano

CORREO .onsiste na realizao de !ual!uer ao corretiva necess/ria para trazer o sistema sob controle

MONITORAO .onsiste em mensurar o n vel atual de desempen$o do sistema

AVALIAO .onsiste na comparao do n vel atual de desempen$o do sistema para identificar !ual!uer vari,ncia entre os ob=etivos do sistema e o desempen$o efetivo e decidir sobre aes corretivas

Nonte + adaptado de A2%5?;O? e tal &8999, p.EL8* "ara o processo de controle fazer sentido, a empresa deve ter con$ecimento e $abilidades par detectar as situaes !ue exigem correes, em determinados passos, aplicar as aes corretivas necess/rias para acerto do processo de controle ob=etivando o alcance do ob=etivo proposto. .onforme descreve .A23445 &'(((, p.D'* O controle visa assegura, por meio de correes de :rumos :, !ue os resultados plane=ados se=am efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de resultados e desempen$os. O processo de controle compreende a comparao entre os resultados realizados e os plane=ados, a identificao de desvios e suas respectivas causas, e a deciso !uanto <s aes a serem implementadas. O processo de controle consiste em aes corretivas, tanto no desempen$o !ue vem sendo realizado !uanto em programas de curto prazo, planos de m0dio e longo prazos e diretrizes estrat0gicas se for o caso. As decises envolvidas na /rea de controle, surgem de duas atividades maiores+ primeiro, comparar o desempen$o real com o !ue foi plane=adoM segundo, determinar se o plano deve ser modificado com aes de mel$oria para atingir o resultado.

)9

.aracter sticas dos aspectos do processo de controle

.A7A.237J;25.A; O controle deve apoiar planos estrat0gicos e focalizar as O753?2AVWO 3;27A2P65.A "A7A atividades essenciais !ue fazem a real diferena para a organizao. 73;142A>O; .OI"733?;WO O controle deve apoiar o processo de tomada de deciso apresentando dados em 2ermos compreens veis. O controle deve evitar relatrios complicados e estat sticas enganosas. A;"3.2O;

O controle deve indicar os desvios rapidamente, atrav0s de O753?2AVWO 7O"5>A "A7A A; uma viso panor,mica sobre o local em !ue as variaes esto ocorrendo, e o !ue deve ser feito para corrigi-los 3@.3VY3; ade!uadamente. N43@5K545>A>3 O controle deve proporcionar um =ulgamento individual e !ue possa ser modificado para adaptar-se a novas circunst,ncias e situaes. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e mel$oria. >eve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade das punies. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. >eve ser respeitado como um propsito fundamental + a mel$oria do desempen$o.

A12O.O?27O43 ?A2173TA "O;525SA

.4A73TA 3 OK#325S5>A>3

Nonte + Adaptado de .C5AS3?A2O &'(((, p.DE)-DEG* O ob=etivo do controle 0 manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim de !ue os ob=etivos se=am alcanados com envolvimento da e!uipe. Assim, as variaes, erros ou desvios devem serem corrigidos para !ue as operaes se=am normalizadas, sem ficar a procura de culpados e de penalidades, mas sim de aplicaes de aes corretivas !ue visa manter o desempen$o dentro do n vel dos padres estabelecidos, visando !ue tudo se=a feito exatamente de acordo com o !ue se pretendia fazer. .onforme descreve "373T #1?5O7 &'((H, p.)H* O processo decisrio 0 influenciado pela atuao da .ontroladoria atrav0s das informaes de plane=amento e controle, !ue exigem sistemas de informaes !ue suportem estas decises. A misso da controladoria 0 otimizar os resultados econmicos da empresa atrav0s da definio de um modelo de informao baseado no modelo de gesto. O papel da controladoria, portanto, 0 assessorar a gesto da empresa, fornecendo mensurao das alternativas econmicas e, atrav0s da viso sist-mica, integrar informaes e report/-las para facilitar o processo decisrio. A controladoria desempen$a papel atuante no fornecimento de informaes gerenciais integradas para apoio aos gestores no processo de informaes baseada em modelo de gesto !ue facilita o processo de tomada de decises, com viso sist-mica para a obteno de resultados.

)'

A controladoria utiliza-se das informaes e relatrios das /reas a serem controladas para iniciar o trabal$o de interpretao, avaliao e concluso. A informao 0 uma ferramenta para o desenvolvimento do plane=amento, execuo e do controle. O sistema de relatrios faz parte do plano de controle da empresa. Aps o plane=amento, inicia-se a fase de controle. Aps esta, segue-se a tarefa de analisar os resultados obtidos. >epois os resultados so relatados aos respectivos respons/veis, atrav0s dos canais preestabelecidos, para !ue se=am tomadas determinadas decises.

CONTROLADORIA E O SISTEMA DE IN6ORMA&'O ^ medida !ue uma empresa cresce, suas atividades tornam-se mais complexas. "ara dirigi-la, a cBpula administrativa necessita de informaes para inteirar-se dos acontecimentos importantes nas respectivas /reas de atuao. P mediante esse fluxo de informaes !ue ela consegue administrar sua empresa. A tomada de decises depende, em grande parte da !uantidade e da !ualidade das informaes recebidas. A tarefa de coletar dados, selecion/-los, analis/-los e retrat/-los 0 muito importante para !ue a empresa alcance seus ob=etivos. 3m s ntese, os relatrios visam fornecer < empresa mel$ores condies para !ue possa + .alcular o lucro e as vantagens obtidas em relao aos planos estabelecidosM Iel$or controlar as operaes correntes e tomar decises necess/riasM Avaliar o desempen$o por /rea e responsabilidadeM Nornecer base para o plane=amento futuro. "ortanto, a condio primordial de um bom relatrio 0 a clareza. 1m bom relatrio indica claramente a situao passada e a tend-ncia futura do fenmeno observado. 1ma informao clara e ob=etiva permite a compreenso, a !ual conduz < confiana e ao sucesso. 3m um bom relatrio as informaes so classificadas em funo de usa relev,ncia M as de pouca import,ncia so relegadas ao final ou eliminadas. >ever/ ser evitado um nBmero exagerado de cifras e tabelas complicadas.

COMO E O =UE RELATAR > O conteBdo do relatrio, bem como a maneira de apresent/-lo varia em funo das circunst,ncias. 3is algumas sugestes pr/ticas + 4impeza na apresentao - o relatrio 0 um trabal$o escrito semel$ante a outros documentos. A sua apresentao exterior 0 muito importante. O relatrio deve ser sucinto e ob=etivo. O bom relatrio 0, em geral, mais curto M 3ntrega a tempo - um relatrio entregue com atraso significa din$eiro perdido M retarda as decises ou as medidas corretivas necess/riasM

)8

3st mulo < ao - a finalidade do relatrio 0 incentivar a ao. "ara isso, a sua funo no se limita aos fatos passados, mas fornece sempre uma indicao para o futuro, !ue permite uma tomada de deciso pelo respons/velM "adro definido - as modificaes, se fre!Zentes, afetam a comparao entre os dados e a compreenso da!ueles !ue os recebem. IMPLANTA&'O DO SISTEMA DE RELAT?RIO .omo falado anteriormente, o sistema de relatrios faz parte do sistema de controle da empresa. Assim sendo, no pode $aver relatrio sem 2er $avido um sistema de controle e de plane=amento devidamente implantado e consolidado. .omo ponto fundamental desse sistema, a implantao do sistema de relatrios tem os seguintes ob=etivos + 3laborar o plane=amento anual, baseado nas estimativas das receitas M ;eparar os custos e as despesas por centro de responsabilidade , o !ue possibilitar/ localizar as causas dos grandes desvios M 3stabelecer os n veis de responsabilidade individuais em funo de um padro de lucro ou de retorno sobre o investimento M 5dealizar um sistema de reviso e avaliao de relatrios para !ue $a=a o desenvolvimento do plane=amento da empresa. TIPOS DE RELAT?RIOS 2endo cada empresa necessidades espec ficas, o sistema de relatrios dever/ ser elaborado de modo a atender tais necessidades. C/ praticamente uma infinidade de tipos de relatrios. >entre eles, poder-se-ia destacar + 7elatrios para supervisores - so os relatrios !ue dizem < respeito da produtividade de um nBmero reduzido de trabal$adores sob a responsabilidade de um supervisor. 2ais relatrios evidenciam a atuao real em comparao com a plane=ada, bem como as causas de tais variaes. 5sto auxilia os supervisores no controle das suas atividades presentes e no plane=amento das futuras M 7elatrios para superintendentes - < medida !ue se passa para escales superiores < $ierar!uia da administrao, os relatrios devero ser menos detal$ados. Os dados devem ser fornecidos di/ria ou semanalmente, a fim de !ue ten$am noo da situao geral da empresa e possam tomar decises e tempo, !uando for preciso M 7elatrio para gerente - estes relatrios devem ser di/rios e comparados com os dados plane=ados no m-s ou ano anterior M 7elatrios para vice-presidente e diretores - a cBpula administrativa no se interessa pelos detal$es, visto !ue os resultados globais constituem a meta final da empresa.

))

Carac! r1s!ica *a +oa Infor0a(.o *os r ,a!@rios con!7+i,8- r nciais

.A7A.237J;25.A; "73.5;A >3N5?5VY3; A informao precisa no tem erros. 3m alguns casos, a informao imprecisa 0 gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformao. 5sto 0 comumente c$amado de entra lixo, sai lixo &34;4*. A informao completa cont0m todos os fatos importantes. "or exemplo, um relatrio de investimento !ue no inclui todos os custos importantes no est/ completo. A informao tamb0m deve ser de produo relativamente econmica. Os tomadores de decises devem sempre fazer um balano do valor da informao com o custo de sua produo. A informao flex vel pode ser usada para diversas finalidades. "or exemplo, a informao de !uanto se tem de esto!ue dispon vel de uma determinada pea pode ser usada por representantes de vendas no fec$amento de uma venda, por um gerente de produo para determinar se mais esto!ue 0 necess/rio, e por um diretor financeiro para determinar o valor total !ue a empresa tem investido em esto!ues. A informao confi/vel pode ser dependente. 3m muitos casos, a confiabilidade da informao depende da confiabilidade do m0todo de coleta dos dados. Uuer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informao. A informao relevante 0 importante para o tomador de decises. A informao de !ue os preos da madeira de construo devem cair, pode no ser relevante para o fabricante de c$ips de computador. A informao dever/ ser simples, no deve ser exageradamente complexa. A informao sofisticada e detal$ada pode no ser necess/ria. ?a verdade, informaes em excesso pode causar sobrecarga de informaes, !uando um tomador de decises tem informaes demais e no consegue determinar o !ue realmente 0 importante. A informao em tempo certo 0 enviada !uando necess/ria. ;aber as condies do tempo da semana passada no a=udar/ a decidir !ual agasal$o deve vestir $o=e . Ninalmente, a informao deve ser verific/vel. 5sto significa !ue pode-se c$ec/-la para saber se est/ correta, talvez c$ecando v/rias fontes da mesma informao

.OI"432A

3.O?_I5.A

N43@5S34

.O?N5OS34

7343SA?23

;5I"43;

3I 23I"O

S375N5.OS34 Nonte+ ;tair & '((L, p.D*

)G

.onforme descrito por .71T &'((L, p.)(* ...0 necess/rio usar tecnologia da informao como instrumento de suporte ao desenvolvimento do sistema de organizao, ou se=a, a tecnologia usada deve estar alin$ada com o plano estrat0gico e diretamente ligada ao dia- a- dia da organizao, como forma de garantir !ue cada atividade do sistema se=a executada da mel$or forma poss vel. "ara poder a=udar na tarefa da escol$a da mel$or tecnologia da informao, a!uela !ue mel$or se a=uste <s necessidades da empresa...,0 necess/rio aprender uma metodologia !ue possibilite plane=ar e executar um plano...e agir com correes, sendo+ O"37A7 Organizar as necessidades para !ue cada uma delas possa ser considerada dentro de um contexto de import,ncia e prioridade "lane=ar cada uma das solues com base na an/lise das necessidades. 3xecutar os planos sem atropelos. 7evisar periodicamente a execuo do plano para !ue as correes de rumo se=am tomadas imediatamente <s necessidades. Agir sobre toda e !ual!uer ocorr-ncia. #amais esperar !ue as solues aconteam por gerao espont,nea. 7ealizar o plano original, atualizando-o com as correes !ue se fizerem necess/rias.

"ara implantao de um sistema de informaes na empresa, faz-se necess/rio utilizar recursos tecnolgico, bem como o plane=amentos e procedimentos !ue devero serem executados pelo sistema, com acompan$amento constante dos resultados, envolvimento e treinamento da e!uipe e aplicaes de aes corretivas !uando necess/rio. SISTEMAS DE IN6ORMA&;ES CONTBIL GERENCIAIS "ara 51>`.5K1; ] IA75O? &8999, p.DG* :A informao cont/bil precisa ser compreensiva, isto 0, completa, e retratar todos os aspectos cont/beis de determinada operao ou con=unto de eventos ou operaes. ?o se devem compensar cr0ditos com d0bitos, ou direitos e obrigaes. 2odos os aspectos de uma operao !ue afeta o patrimnio precisa ser levado em conta.F A forma de apresentao da informao cont/bil para o processo de gesto nas empresas dever/ ser apresentada de forma clara, simples e ob=etiva, abrangendo os aspectos operacionais, econmicos e financeiros da empresa. .onforme apresentado por A2%5?;O? et.al. &8999, p.HD)*+as metas do sistema gerencial e de controle como as seguintes+ a* Auxiliar a empresa a plane=ar para o futuro. b* Ionitorar os eventos do ambiente externo e seus efeitos no pro=eto e funcionamento do ;istema de contabilidade gerencial e de controle. c* Iedir e registrar os resultados das atividades !ue ocorrem dentro da empresa para assegurar !ue os tomadores de decises este=am bem informados. d* Avaliar o desempen$o dos funcion/rios e grupos da empresa.

)E

.omo as pessoas esto envolvidas com cada uma dessas metas, o estudo dos m0todos e sistemas da contabilidade gerencial, devem estar conectados ao estudo do comportamento $umano com envolvimento e a participao da e!uipe, na implantao e desenvolvimento do plane=amento e ob=etivos do sistema de informao gerencial da empresa, oferecendo estimulo e ouvindo e considerando as opinies pode ser uma forma de incentivar a e!uipe ao envolvimento e concentrao de esforos para atingirem seus ob=etivos, proporcionando assim, mel$or desempen$o das atividades e mel$orias do resultado geral da empresa. IA6A4CW3; 3 41?%3; &8999, p.EG* apresentam !ue+ :As caracter sticas gerais das informaes, contidas ou geradas pelos sistemas cont/beis, podem ser dados financeiros ou dados d desempen$o, de maneira !ue cabe a ger-ncia, por meio de suas necessidades de plane=amento e controle, expressar e analisar as condies de uso e torn/-las compat veis aos diversos setores, para deciso.F .onforme apresentado por "A>OS3T3 &'((H, p.)L*+ Os pressupostos b/sicos dos aspectos principais e mais relevantes, !ue devem ser observados na elaborao de um ;istema de informao .ont/bil 6erencial, bem como as caracter sticas e procedimentos para sua utilizao ade!uada so apresentadas conforme !uadro abaixo PRESSUPOSTOS BSICOS NA ELABORA&'O DO SISTEMA IN6ORMA&;ES CONTBIL8GERENCIAIS "7O.3>5I3?2O; .A7A.2375;25.A; ?ecessidade de 5nformao DE

a necessidade da informao alin$ada ao absoluto respaldo ao contador e a seus sistema, 0 o elemento vital para o sucesso de um sistema de informao cont/bil. .aso esses conceitos de utilidade e necessidade da informao cont/bil no este=am imediatamente presentes no ambiente da cBpula administrativa da entidade, 0 tarefa do contador fazer nascer e crescer essa mentalidade gerencial. "ara isso, 0 necess/rio apenas o con$ecimento profundo da .i-ncia .ont/bil e de seu papel informativo A gerencial.

O sistema de informao exige plane=amento para produo dos relatrios, para atender plenamente aos usu/rios. a necess/rio saber o con$ecimento cont/bil de todos os usu/rios, e construir relatrios com enfo!ues diferentes para os diferentes n veis de usu/rios. >essa forma, ser/ poss vel efetuar o controle posterior. ; poder/ ser controlado a!uilo !ue 0 aceito e entendido. Al0m disso, se o sistema de informaes gerenciais no for atualizado periodicamente, poder/ ficar numa situao de descr0dito perante seus usu/rios. Nonte+ Adaptado de "A>OS3T3&'((H, p.)L*

"lane=amento e .ontrole

)D

1m processo de implantao de um sistema de contabilidade gerencial, dever/ ser plane=ado para estabelecer a relao dos dados necess/rios, gerando assim, informaes !ue devero serem controladas para o atendimento da real necessidade do usu/rio, e !uando necess/rio, implantadas aes corretivas para mel$or aproveitamento do sistema. IA725I apud K3173?, &'((L, p.)9* explica !ue+ a informao cont/bil deve pois, necessariamente, ser significativa para os problemas decisrias do usu/rio &relev,ncia* e no custar mais para ser produzida do !ue o valor esperado de sua utilizao &economicamente*. "or outro lado, como uma atividade decisria espec fica determina as necessidades, a relev,ncia est/ em direta inter-relao &adaptao* com o contexto decisrio dessa deciso e com as atitudes e prefer-ncias de !uem assumir/ a deciso. A informao cont/bil na apresentao de relatrios precisos no processo de tomada de decises como medidores de rentabilidade e produtividade na empresa, dever/ tamb0m apresentar !ual 0 o valor do custo da informao com relao ao benef cio !ue ela est/ proporcionando na empresa, no devendo ter como resultado o custo maior !ue o benef cio da informao, pois dessa forma poder/ ser ilusria seu processo de auxilio na tomada de decises. .onforme apresentado por ;2A57 & '((L, p.'LG-'LD* O sistema de informaes gerenciais assim como todos os sistemas de processamento de transaes tem atividades em comum, !ue necessita da coleta dados com entrada e, armazenamento, por um ou mais processos, geram informaes. >entro dessa tica, toda a informao cont/bil deve cumprir os seguintes est/gios conforme descritos !uadro H + "ara A2%5?;O? et. al. & 8999, p.GE* As informao gerencial cont/bil participa de v/rias funes organizacionais diferentes, sendo A controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e controle estrat0gico, conforme ilustrado no !uadro L+F 6UN&;ES DAS IN6ORMA&;ES CONTBIL GERENCIAL
6UN&;ES DA IN6ORMA&'O .ontrole Operacional .usteio do produto e do cliente .ontrole Administrativo .ontrole 3strat0gico CARACTER2STICAS fornece informaes &feedbacR* sobre a efici-ncia e a !ualidade das tarefas executadas mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes fornece informaes sobre o desempen$o de gerentes e de unidades operacionais fornece informaes sobre o desempen$o financeiro e competitivo de longo prazo, condies de mercado, prefer-ncias dos clientes e inovaes tecnolgicas

NO?23 + AtRinson et.al , &8999, p. GE*

)H

>ependendo do n vel da operao, as informaes gerenciais cont/beis possuem uma demanda diferente, !ue so convertidos em produtos acabados e ou de servios, !ue so executados para os clientes sendo utilizadas em processo de gesto para sinais de diverg-ncias entre o plane=ado e o realizado. As imediatas aes corretivas nos casos de diverg-ncias, sero detectadas na an/lise do desempen$o obtido e reestruturadas de forma !ue contribuiro para a efici-ncia e no processo gesto dos negcios "373T #1?5O7 et.al & '((H, p.'L* define !ue + o sistema de informaes gerenciais representa o banco de dados em !ue esto centralizadas todas as informaes da empresa. O sistema de informao gerencial baseia-se no sistema cont/bil societ/rio, complementando pelo sistema de contabilidade gerencial, e 0 respons/vel pelo registro de todas as operaes da organizao e pela elaborao de relatrios !ue permitam a mensurao de resultados e forneam dados para a tomada de decises&...* O sistema de informaes gerenciais ob=etiva fornecer condies para !ue os resultados reais das operaes se=am apurados e comparados com a!ueles orados. 5sso 0 poss vel atrav0s da integrao entre padres e oramentos &!ue fornecem os resultados previstos dentro de determinado n vel de atividade* e contabilidade & !ue fornece o resultado efetivamente realizado. O sistema de informao cont/bil gerencial, dever/ ser apresentado no somente num contexto de informaes cont/beis, mas sim, com a =uno de informaes operacionais, do ambiente externo e outros fatores !ue se=am necess/rios para a empresa na estruturao de medidas para tomadas de decises com informaes ob=etivas e completas. "ara "A>OS3T3,& '((H, p.G'-G8* :O !ue caracteriza um sistema de informaes cont/bil integrado 0 a bnavegabilidadec dos dados. A partir do momento em !ue um dado 0 coletado&...*, este dever/ ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informaes cont/bil &...*. >iante disso, o dado navega por todos os segmentos do sistema de informao cont/bil&...*. ?o $aver/ necessidade de reclassificao para outros sistemas, assim, como de reintroduo do dado em algum sistema particular de outro setor ou departamento da empresa. A informao ser/ sempre fornecida pelo mesmo e Bnico sistema cont/bil de informao.F ?a medida em !ue os dados so coletados e integrados ao sistema de informaes gerenciais, estes so processados e transformados de forma !ue possam diversificar os relatrios apresentados para atender as necessidades dos usu/rios. ?o $avendo assim a necessidade de reintroduzir os dados no sistema para processar outros relatrios. N73TA225 &8999, p.HG* descreve !ue+ Iuito se fala sobre os benef cios proporcionados pela integrao entre os sistemas de informaes das organizaes. ;em dBvida, comparativamente falando-se, os sistemas

)L

se tornam to mais Bteis !uanto forem integrados. 3ssa percepo, embora bvia, tem conse!Z-ncias pr/ticas em termos de !ualidade de informaes e definies de erros. A figura abaixo apresenta a integrao de v/rios mdulos de sistemas de informaes de uma empresa. INTEGRA&'O DOS SISTEMAS DE IN6ORMA&;ES COM O SISTEMA CONTBIL

Sis! 0a 6isca,

6a!#ra0 n!o

Con!as a R c + r

S#:ri0 n!os

Es!oca- 0

Pro*#(.o

Con!as a Pa-ar

Con!a+i,i*a*

C#s! io

A!i$o 6i3o

Or(a0 n!o Nonte+ N73TA225 &8999, p.HG*

Con!ro, Or(a0 n!7rio

O fato de uma informao 2er uma Bnica entrada dentro do sistema, o compartil$amento de dados e mesmo o potencial e agilidade no processo da informao ser/ essencial < !ualidade para o seu gerenciamento. .onforme afirma 51>J.5K1;, &'((L, p.8L)*, 1ma das premissas mais simples e fre!Zentemente mais es!uecidas pelo contador, mesmo de boa !ualidade t0cnica, 0 !ue os relatrios cont/beis, via de regra, no so feito para contadores, mas para gerentes dos mais variados n veis. Os n veis de ger-ncias podem ser identificados a partir de seu interesse em informaes de car/ter global e estrat0gico ou setorial anal tico. 3xistem, por outro lado, categorias intermedi/rias !ue gostam de analisar relatrios amplos !uanto < /rea abrangida e, ainda assim, detal$ados. "A>OS3T3 &'((H, p.G9* descreve tr-s pontos fundamentais para !ue um sistema de informaes cont/beis ten$a validade perene dentro de uma entidade, conforme descrito no !uadro abaixo+

)(

PONTOS 6UNDAMENTAIS DO SISTEMA DE IN6ORMA&'O CONTBIL GERENCIAL

N1?>AI3?2O; >O ;5;23IA >3;.75VWO As informaes devem serem coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional. O fundamento da operacionalidade significa !ue todos os !ue trabal$am com a informao cont/bil, devem saber e sentir !ue esto operando com dados reais, significativos, pr/ticos e ob=etivosM conseguidos, armazenados e processados de forma pr/tica e ob=etiva. .om isso teremos uma utilizao gerencial, ou se=a, pr/tica e ob=etiva.&relatrios pr/ticos e ob=etivos* ;istema de informao integrado Uuando todas as /reas necess/rias para o gerenciamento da informao cont/bil este=am abrangidas por um Bnico sistema de informao cont/bil. 2odos devem utilizar-se de um mesmo e Bnico sistema de informao. O !ue caracteriza um sistema de contabilidade integrado 0 a :navegabilidadeF dos dados, a partir do momento !ue um dado 0 coletado, ele dever/ ser utilizado em todos os ;egmentos do sistema de informao cont/bil. O sistema de informao cont/bil deve ser analisado na relao de custo x benef cio para a empresa, devendo o sistema de informaes cont/beis gerenciais apresentar uma situao de custo abaixo dos benef cios !ue proporciona < empresa.

O"37A.5O?A45>A>3

5?2367AVWO 3 ?AS36AK545>A>3 >O; >A>O;

.1;2O >A 5?NO7IAVWO

Nonte adaptada de "A>OS3T3 &'((H, p.G9* 1m sistema de informao cont/bil gerencial, para apresentar resultados eficazes, devera seguir padres estabelecidos com acompan$amento dos resultados obtidos pelos usu/rios, para o processo de gesto, bem como uma an/lise do custo benef cio !ue est/ apresentando para empresa. O relatrio 0 um trabal$o escrito semel$ante a outros documentos. A sua apresentao exterior 0 muito importante, portanto dever/ ser sucinto e ob=etivo. O bom relatrio 0 em geral, elaborado de acordo com as necessidades de informaes solicitadas pelos usu/rios.