CAP 2 Análisis de Puesto y Trabajo CO

JOB AND WORK ANALYSIS - CAPITULO 2. / PAUL R. SACKETT AND ROXANNE M.
LAZO MRH-UC
CAPITULO 2 ANLISIS DE PUESTOS Y TRABAJO

INTRODUCCION El anlisis de puestos es un trmino general usualmente usado para describir una variedad amplia de procedimientos sistemticos para examinar documentar y generar inferencias acerca de las actividades de trabajo, atributos del trabajador y contexto de trabajo. A la luz de cambios recientes en el lugar de trabajo que le saca el nfasis o reneenfatiza las concepciones tradicionales de puestos rgidamente definidos el trmino general anlisis de trabajo en vez de anlisis de puestos es muchas veces propuesto. Nosotros entendemos que las tcnicas y herramientas desarrolladas bajo la categora anlisis de puestos son aplicables a estructura de trabajos cambiantes y que el uso del trmino anlisis de puestos no implica un foco estrecho en trabajos prescritos rgidamente. Ha habido una crtica en los aos recientes del anlisis de puestos como un concepto pasado de moda, nuestra impresin es que esta critica esta basada en un anlisis de puestos con un propsito estrecho, es decir, la formalizacin de tareas del puesto a travs de descripciones del puesto escritas, lo que resulta en una prescripcin rgida de los deberes del puesto. El anlisis de puesto es generalmente visto dentro la psicologa industrial y organizacional (y/o) como la actividad fundacional que se lleva a cabo para apoyar algunas de las actividades organizacionales que requieren informacin sobre el trabajo (Por ej. El desarrollo de un sistema de seleccin o de un sistema de entrenamiento). El hecho de que los puestos se estn volviendo ms flexibles y menos prescritos no niega ni tampoco reduce la necesidad del trabajo de los psiclogos industriales organizacionales en estos dominios y no vemos ninguna reduccin en la necesidad del anlisis de puestos en el trabajo de los psiclogos industriales organizacionales. En este captulo iniciamos con una visin general conceptual del rango de opciones que los individuos que conducen anlisis de puestos de trabajo enfrentan, nosotros no intentamos detallar el rango total de las tcnicas de anlisis de puestos disponibles. El manual de dos volmenes de Gael 1988 sigue siendo la fuente de informacin ms detallada disponible, Harvey 1991 y Sanchez y Levin 2001, son otros captulos de manuales o guas en este tema. Luego discutimos una serie de tpicos que reflejan importantes cambios y desafos del anlisis de puestos que han emergido en la ltima dcada, esta discusin es necesariamente selectiva, nosotros no podemos revisar toda la investigacin de anlisis de puestos en el espacio disponible aqu. El primer tpico es el desarrollo de la red de informacin ocupacional (ONET) un sistema de anlisis de puestos comprensivo diseado para reemplazar el diccionario de ttulos ocupacionales (DOT del departamento de trabajo 1991). El ONET representa un gran esfuerzo para desarrollar un conjunto flexible y comprensivo de descriptores de puesto. Segundo nosotros discutimos la tendencia creciente hacia la incorporacin de variables de personalidad en el anlisis de puestos, lo que es paralelo al crecimiento del inters en la personalidad dentro del rea de la psicologa industrial organizacional en general. Tercero, nosotros examinamos el crecimiento en el modelo de competencias que se presenta generalmente como una alternativa o un reemplazo del anlisis de puestos. Cuarto, revisamos los desarrollos en el campo del anlisis de tareas cognitivas que involucra esfuerzos para entender los procesos cognitivos no observables. Quinto, examinamos el crecimiento en el anlisis de puestos estratgicos que se enfoca en el anlisis para cambiar situaciones de puestos y hacer proyecciones sobre el trabajo en el futuro. Sexto y ltimo, nosotros discutimos desarrollo reciente que se enfocan en el tema de las fuentes de inexactitud en el anlisis de puestos.
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VISIN GENERAL: El anlisis de puestos requiere de muchas elecciones, cuando uno se enfrenta al anlisis de puestos por primera vez, uno generalmente confronta un rango de mtodos y tcnicas que parecen desorientadoras, estas tcnicas y mtodos varan en un numero de dimensiones que vamos a describir brevemente para a continuacin preparar el camino a una discusin de por qu y cmo estas elecciones son hechas entre las distintas tcnicas. Actitud v/s atributos: Quizs la distincin fundamental ms importante en el anlisis de puestos es aquella de un foco en las actividades que son llevadas a cabo por un trabajador v/s un foco en los atributos que se atribuyen al desempeo exitoso de esas actividades. Un foco en las actividades es a veces clasificado como orientado hacia el trabajo e involucra un examen de las tareas y comportamientos desarrollados en el trabajo, un foco en los atributos es a veces clasificado como orientado hacia el trabajador e involucra el examen de caractersticas (conocimientos, destrezas y habilidades) que contribuyen al desempeo exitoso en el puesto de trabajo. Algunas tcnicas se enfocan solamente en actividades (un ejemplo: aproximaciones a inventario de tareas) mientras otras tcnicas se enfocan solamente en atributos (ej.: la escala de requerimientos de habilidades de Fleishmen de 1984) otros enfoques incorporan anlisis separados de ambas actividades y atributos, seguidas por un proceso que vincula las actividades con los atributos (por ej.: determinando que atributos contribuyen al desempeo de actividades especificas) de esta manera la eleccin puede ser hecha, puede enfocarse solamente en actividades, en atributos o puede incorporar ambas en el anlisis. General V/S Especfico: Tanto en el anlisis de puestos de actividades, como en el anlisis de puestos orientado al atributo se tienen que realizar decisiones respecto el nivel de detalle y especificidad necesarios, por ej. Las actividades del puesto de una trabajadora social encargada de proteger a los nios, ese puesto puede ser descrito en trminos muy especficos (por ej. Conducir Entrevistas a nios para determinar si el nios esta siendo abusado fsica o sexualmente) En trminos ms moderados (Por ej. Conducir entrevistas) o en trminos muy generales (recolectar informacin verbalmente) estas tres actividades efectivamente describen el puesto, no el caso que una es ms correcta que otra, el grado de detalle necesario puede variar entre una aplicacin y otra, entonces una decisin critica a realizarse dentro del anlisis de los puestos es la determinacin de que posicin del continuo especificidad-generalidad, es ms apropiada. Cuantitativo V/S Cualitativo: Un puesto puede ser descrito cualitativamente, como es el caso de las narraciones descriptivas de las tareas del puesto, o cuantitativamente como es el caso de los mtodos que involucran evaluaciones numricas sobre un conjunto fijo de escalas, por eje. Un cuestionario de anlisis de puestos estandarizados es llamado cuestionario de anlisis de posiciones (PAQ de 1988) Este cuestionario involucra la evaluacin del grado en que 187 afirmaciones son descriptivas del puesto en cuestin, entonces un mismo puesto puede ser descrito cualitativamente a travs de la narrativa o enlistando las actividades del puesto, los atributos o ambos, o por otra parte puede ser descrito cuantitativamente como el perfil del rating en estos 187 tems del PAQ (O en un conjunto ms pequeo de estas dimensiones derivadas de los 187 tems).
Taxonoma V/S Tabula Rasa (Pizarra En Blanco): Las aproximaciones cuantitativas al anlisis de puestos como fueron introducidos en la seccin anterior pueden hacer uso de taxonomas pre establecidas de caractersticas de los puestos, alternativamente el anlisis puede desarrollarse sin hacer uso de esas taxonomas como se indico anteriormente el PAQ es un ejemplo de una aproximacin basada en una taxonoma que trabaja a un nivel relativamente general de actividades del trabajo que es aplicable a travs de un amplio rango de puestos, un ej. A nivel de los atributos de trabajo son las escalas de requerimiento de actividad de Fleishman con estas escalas los puestos son evaluados respecto a que tanto de cada una de las actividades son necesarias para el puesto. En contraste estn los enfoques que utilizan observadores o informantes (por ej. Los titulares del cargo o los supervisores) para generar listas de actividades o atributos del puesto, una vez que estas listas se desarrollan pueden ser evaluadas en trminos de tiempo dedicado a distintas actividades o en trminos de otras dimensiones, esto como una manera de reducir la lista a aquellas actividades y atributos que son ms crticos para el desempeo en el trabajo, debido a que estas aproximaciones de tabula rasa o pizarrn en blanco desarrollan listas de actividades y atributos para puestos especficos o para familias de puestos, esta aproximacin tiene el potencial de desarrollar aproximaciones basadas en taxonomas que tienen un alto grado de detalle y especificidad. Basado En El Observador S/S Basado En El Informante: La informacin acerca de las actividades y atributos del trabajo a veces se obtiene de observaciones directas del trabajo por un analista entrenado o especializado en el trabajo que luego destila estas observaciones en descripciones cualitativas o evaluaciones cuantitativas de las actividades y atributos del trabajo n otras circunstancias la informacin proviene directamente de informantes lo ms frecuentemente titulares del cargo o supervisores directos- a quienes se les puede preguntar o pedir que realicen listas de actividades de trabajo y atributos o que evalen las actividades y atributos en una variedad de escalas (por ej. La frecuencia con que una actividad es realizada o que tan critico es un atributo para el desempeo efectivo en el puesto), el uso de estos ltimos informantes (a veces cientos y miles de titulares del cargo) permite el anlisis de la consistencia en las respuestas y la identificacin de grupos o clster de respondientes que tienen distintos patrones de actividades en el trabajo. KSA (conocimientos, destrezas y habilidades) V/S KSAO (conocimientos, destrezas, habilidades y otros): Hay una larga tradicin enfocada en los conocimientos destrezas y habilidades (KSA) al conducir anlisis de puestos orientados a los atributos, esta perspectiva es vista por algunos como limitante en el sentido que no incluye otras caractersticas personales ligadas al desempeo en el trabajo o valoradas por la organizacin, como son los atributos de personalidad, los atributos o valores, incorporando otras caractersticas personales al sistema KSA nos permite tener un rango ms amplio de atributos que son incluidos en la descripcin del puesto que emerge del anlisis. La ampliacin del anlisis de puestos para incorporar un rango completo de estas otras caractersticas es uno de los rangos crticos o ms destacados de tcnicas clasificadas como modelo de competencias y han ganado popularidad recientemente, siendo vistas por algunos como un reemplazo al anlisis de puestos tradicionales. Nosotros tratamos el modelo de competencias en detalle ms tarde en este captulo.
Puesto Individual V/S Comparacin De Puestos: EN algunos anlisis el foco es un solo trabajo o individual como es el caso de la tarea de desarrollar un sistema de seleccin para un bombero que recin se inicia en la carrera, en otros casos el foco es documentar similitudes o diferencias entre distintos puestos o posiciones ejemplos de estos casos incluyen la comparacin de puestos dentro de la organizacin para determinar si mltiples puestos pueden ser tratados como equivalentes para algunos propsitos (por ej. Puede un mismo sistema de seleccin ser usado para mltiples puestos) para documentar la similitud de puestos entre distintas firmas para propsitos de transportar sistemas de recursos humanos (puede un sistema de seleccin que fue desarrollado en una firma de una gran compaa ser usado en otra firma) y para examinar las similitudes o interrelaciones que existen entre trabajos entre puestos dentro de una misma firma para propsitos de reclutamiento interno o de recursos humanos internos (promociones o desarrollo de carrera dentro de la misma empresa). Descriptivo V/S Prescriptivo Hay una larga tradicin de entender el anlisis de puestos como un conjunto de mtodos destinados a describir un puesto tal como se constituye actualmente, es importante tambin reconocer sin embargo que hay una variedad de situaciones en que la meta es ms bien prescriptiva en vez de descriptiva, algunos ejemplos de esto incluyen escenarios en que el trabajo de uno o ms trabajadores expertos o destacadados es estudiado con la meta de prescribir procedimientos a ser seguidos por otros o prescripciones acerca de actividades o atributos de un trabajo que esta por se r creado pero que todava no existe. El anlisis de puestos estratgicos que discutimos ms tarde en este captulo es tambin un ejemplo de una tcnica de anlisis del trabajo usada con un propsito de predecir requerimientos del puesto futuro. Los mtodos de anlisis de puestos deben alinearse con los propsitos del anlisis un mismo tamao no les calza a todos (un mtodo no puede ser usado para distintos propsitos, ms bien el mtodo tiene que estar alineado con el propsito). Cualquier aplicacin de anlisis de puestos debe ser clasificada en trminos de las categoras descritas, dese cuenta que muchas de estas elecciones no son independientes unas de las otras, en algunos casos una decisin acerca de una variable constrie o determina o influencia las decisiones respecto otra categora, por ej. La distincin entre KSA o KSAO slo es relevante si uno ha elegido conducir un anlisis de puesto orientado a los atributos y no sobre tareas o actividades. Otro ejemplo es el hecho de que una distincin entre una tcnica cualitativa y cuantitativa puede ser una decisin cuando el objetivo del analista es analizar un solo trabajo, cuando se comparan mltiples trabajos una aproximacin cuantitativa es virtualmente una necesidad, si por ejemplo cada uno de los 50 trabajos son descritos en trminos de un perfil o ranking de requerimientos de distintos atributos usando un conjunto comn de escalas de requerimientos de atributos, la comparacin de varios trabajos es manejable, pero este no sera el caso si 50 anlisis cualitativos hubiera sido conducido o llevado a cabo. Un conjunto de puntos clave que quisiramos enfatizar temprano en este captulo es el hecho de que el anlisis de puestos no es mecnico, no es rutinario, no esta directamente sacado del estante, tampoco es una actividad donde un tamao le calce a todos es decir donde el anlisis de datos de un tipo de puestos particular una vez que los datos son obtenidos puede ser utilizado para apoyar virtualmente cualquier actividad de recursos humanos, claramente inapropiada es la posicin de que uno puede identificar un mtodo preferido de anlisis de puestos y aplicarlo en cualquier situacin, nosotros que estos productos no son bien apreciados y nosotros desarrollamos
en la siguiente discusin una serie de ejemplos para ilustrar la complejidad del anlisis de puestos y la necesidad de utilizar el juicio profesional cuidadoso en la eleccin del mtodo de anlisis de puestos para una aplicacin particular. El primer ejemplo tiene que ver con el tema de la generalidad v/s la especificidad en la eleccin de descriptores de puestos e involucra el anlisis de puestos del trabajo del psiclogo tal como esta descrito en Sackett 1991, una disputa haba surgido respecto a si las especialidades dentro de la psicologa, es decir, las especialidades clnicas, de terapia, industrial o educacional eran suficientemente similares de tal manera que un examen de licencia poda ser apropiado para estas cuatro especialidades, el servicio de exmenes educacionales (Educational testing service o ETS) fue comisionado para conducir un anlisis de puestos comparativos de estas cuatro reas, un inventario de 59 responsabilidades y 11 reas tcnicas y de conocimientos puede ser diseado y distribuido por correo a una muestra cuidadosamente seleccionada de psiclogos licenciados, este estudio encontr un mbito comn de responsabilidades comn a estas cuatro especialidades y reprendi a varias reas prcticas por enfatizar la diferenciacin nica de su propio grupo. Nosotros creemos que un instrumento de encuesta o un cuestionario puede haber sido desarrollado de tal manera que produjera distintos resultados, mientras ms general es el tipo de datos recolectados es ms probable que los trabajos aparezcan como similares, de manera opuesta mientras ms especifico es el inventario de tems es mayor la probabilidad de que los puestos aparezcan como diferentes, el arte del anlisis de puestos recae en determinar el nivel de especificidad que cumple los objetivo y propsitos particulares de esa aplicacin del anlisis de puestos, considere por ejemplo una de las afirmaciones que son parte del inventario de tems de ETS, la responsabilidad uno era conducir entrevistas con clientes/pacientes, miembros de la familia y otros para entender el problema percibido por el individuo, este tems fue confirmado o aprobado por una gran proporcin de los respondentes de todas las especialidades sin embargo este tems puede significar cosas dramticamente diferentes, desde entrevistar a un ejecutivo de una corporacin para entender el plan de incentivo de salarios de la organizacin hasta entrevista a un nio de siete aos que es posible vctima de un abuso infantil, otros ejemplos de tems incluyen por ejemplo observar el comportamiento de individuos que son el foco de preocupacin y formular una hiptesis de trabajo o diagnostico respecto los problemas y disfuncionalidades que deben ser enfrentadas nuevamente estos tems pueden referirse a actividades dramticamente diferentes, ms al punto, dado que el propsito del anlisis de puestos debiera haber apoyado o sustentado la creacin de uno o ms exmenes de certificacin o habilitacin, estas reas pueden requerir diferentes destrezas o habilidades, entrenamiento o experiencia, siendo ms especifico y reformulando la responsabilidad uno como mltiples tareas (entrevistas a clientes de negocios, a clientes adultos o nios) las probabilidades de concluir que los puestos eran diferentes aumentaba), al ser ms general (recolectar informacin verbalmente) las probabilidades de concluir que los trabajos eran similares aumentaba. Cada uno de estos niveles de especificidad representa informacin que es correcta, sin embargo, la pregunta respecto que nivel de especificad es apropiado depende del propsito para el cual la informacin est siendo recolectada. Un segundo ejemplo de Sackett 1991 ilustra el hecho de que uno puede llegar a distintas conclusiones si se eligen distintas categoras descriptoras de los puestos (por ej. Enfocarse en actividades del puestos v/s enfocarse en habilidades requeridas para el desempeo en el puesto), en un estudio multiorganizacional de cajeros de bancos y puestos de servicio al cliente, un cuestionario con 66 tems de actividades (por ej. Canjear bonos de ahorro, verificar firmas, ingresar informacin en forma estandarizada) y un cuestionario de 32 tems de habilidad (habilidades para rankear y clasificar formas, habilidades para computar informacin usando decimales, habilidades
para poner atencin a los detalles) fueron administrados an cuando la mayora de los titulares de los puestos tena el ttulo de cajero de pago y recibos se encontraron otros 20 ttulos adicionales (pre j. representantes de cuentas nuevas, representante de servicio al cliente, cajero de los tramites bancarios que se hacen en auto y la persona encargada d ellos depsitos de seguridad) La pregunta era si estos 20 puestos eran suficientemente similares a los puestos de cajero de pago y recibo de tal manera que el conjunto de test de seleccin desarrollado para los cajeros de pago de recibos, tambin poda ser utilizado para los otros puestos, una correlacin entre cada puesto y el cajero de pago y recibo puede ser calculada primero basado en las evaluaciones de actividad y luego basado en las evaluaciones de actividad, en un buen nmero de casos evidencia dramticamente diferente emergi, los representante s de nuevas cuentas, los representantes de servicio al cliente y los encargados de los depsitos de seguridad, tenan una correlacin de .21 .14 y .09 respectivamente con los cajeros de pago-recibo cuando los puestos eran comparados en base a la similitud de las actividades evaluadas, estos mismos tres puestos se correlacionaban en un nivel de .90 .92 y .88 cuando los cajeros de pago y recibo se comparaban con estos puestos basados en la similitud de los requerimientos de habilidad evaluados, de esta manera el uso de distintos descriptores del trabajo por una parte actividades y por otra parte habilidades conllevaron a conclusiones diferentes respecto la similitud de los puestos, conceptualmente se puede argumentar de que para propsitos de desarrollar un conjunto de test de habilidad, los datos de los requerimientos de habilidad son ms apropiados, si estos datos sobre los mismos trabajos fuera utilizada para determinar si un mismo programa de entrenamiento para los mismos empleados era posible uno podra argumentar que la informacin sobre actividad era ms apropiada. La pregunta entonces respecto a cuales puestos son suficientemente similares de tal manera que sean tratados de la misma manera no pueden ser entendidos sin informacin respecto los propsitos para los cuales los puestos estn siendo comparados. Consideremos como un tercer ejemplo un aspecto adicional de la eleccin del descriptor de los trabajos, particularmente la naturaleza de los datos que tienen que ser recolectados acerca del descriptor utilizado, es comn preguntarle a los expertos de puestos o a los que tienen un puesto que rankeen la importancia que tiene cada uno de los componentes del puesto, sin embargo, la importancia puede ser conceptualizada en un sin nmero de maneras, tres de las cuales discutimos aqu, utilizando habilidades como un ej. Uno puede aproximarse a la distancia en trminos de tiempo: Qu proporcin del tiempo total del puesto es utilizado en la habilidad en cuestin? Una segunda aproximacin examina la contribucin a la varianza en el desempeo en el puesto: De que manera la actividad en cuestin contribuye a diferenciar los empleados ms exitosos de aquellos que son menos exitosos? Una tercera aproximacin es en trminos de nivel: En que medida o en que grado la habilidad en cuestin es necesaria para el desempeo exitoso en el puesto? Conceptualmente es claro que estas tres aproximaciones pueden ser completamiento independiente, las habilidades que son utilizadas ms frecuentemente pueden ser posedas por casi todos los empleados y de esa manera no contribuir a la varianza y diferenciacin de desempeo en el puesto de trabajo, una misma habilidad puede contribuir de la misma manera a la diferenciacin en el puesto de trabajo en dos puestos distintos, sin embargo, el nivel de habilidad requerido puede diferir dramticamente entre los puestos de trabajo, entonces, an cuando estemos de acuerdo en que las actividades requeridas es el descriptor apropiado para el puesto para una aplicacin de anlisis particular operacionalizar esa habilidad como importante, la frecuencia de su uso y la contribucin a la varianza o diferenciacin en el desempeo o el nivel requerido puede llevar a distintas conclusiones. El uso de una operacionalizacin de importancia cuando otra parece ms apropiada se encuentra en el texto de Arvey y Begallas 1975, que examina el puesto de duea de casa, ellos compararon
el perfil de PAQ para la posicin de duea de casa con cada uno de un gran nmero de perfiles de la base de datos PAQ , estas comparaciones fueron hechas para determinar que puestos eran ms similares al de duea de casa, los trabajos ms similares en el perfil de PAQ eran aquellos de polica, economista del hogar, un jefe de mantencin del aeropuerto y un ayudante de cocina. Otro nmero de posiciones de supervisin tambin eran similares (un electricista, un encargado de planta de gas y capitn de bombero), en la lista de casi 20 posiciones ms similares al de dueo de casa, estos autores, Arvey y Begallas, indicaron que el hilo comn a todas estas ocupaciones en la lista eran aquellas con orientacin a la solucin de problemas y manejo de situaciones de emergencia. Basada en esta lista de ocupaciones ms similares no es claro que la meta de identificar puestos ms comunes a aquellas de duea de casa fue cumplida. Arvey y Begallas indica que este potencial problema y la interpretacin de sus evidencias o hallazgos tiene que ser hecha con una apropiada cautela. Las escalas de evaluacin usadas en PAQ tpicamente reflejan el tiempo utilizado, nosotros planteamos la hiptesis de que diferentes patrones de similitud pueden ser encontrados si el nivel requerido en vez del tiempo utilizado, son usados para evaluar los distintos tems, conceptualmente el nivel requerido parece ms apropiado a las tareas de identificar puestos similares a aquellas de dueas de casa, los trabajos ms similares en la cantidad de tiempo utilizado en la dimensin PAQ Procesar informacin puede ser muy diferente en el nivel de informacin procesada. En suma, una cuidadosa alineacin entre las necesidades de una aplicacin de anlisis de puestos especficos con las distintas decisiones realizadas al conducir el anlisis de puestos esta en el corazn o a la base de un anlisis de puestos exitosos, nosotros ahora discutimos la variedad de desarrollos recientes en el anlisis de puestos.
DEL DICCIONARIO DE TITULOS OCUPACIONALES (DOT) AL O*NET Por dcadas el DOT era la fuente disponible ms comprensiva de informacin sobre ocupaciones conteniendo informacin de acerca de casi 12.000 puestos, sin embargo como indico Dunnette en 1999, un numero de caractersticas limitaba su uso incluyendo A) Un foco en informacin narrativa especifica a cada ocupacin, lo que limitaba las oportunidades de comparacin entre distintos puestos de trabajo B) De un foco en tareas ms que de atributos en los trabajadores C) dificultades para mantener informacin actual debido al tiempo y costo involucrado en actualizar los puestos de trabajo, a principios de los 90 un comit de consejo fue constituido para revisar el DOT. En 1993 el panel de consejo del diccionario de ttulos ocupacionales (APDOT) publico su reporte final ofreciendo una detallada manera de operar para el reemplazo del DOT existente, este panel ofreci un numero de recomendaciones, incluyendo pero no limitndose a recomendaciones respecto a que el DOT debiera cubrir todas las ocupaciones de la economa de estados unidos, que un sistema de clasificacin nico de ocupaciones debera ser utilizado que en los cuestionarios de anlisis de puestos debiera ser la estrategia principal para recolectar informacin de datos y que una base de datos accesible flexible y automatizada debiera ser creada. Dos recomendaciones adicionales sern destacadas aqu debido a su excepcional importancia, lo primero es que la informacin obtenida por cada una de las ocupaciones debiera estar basada en lo que el APDOT llamo modelo de contenidos, el modelo de contenidos peda que la informacin sobre cada ocupacin se recolectara de manera amplia, informacin que tena que ver con cuatro
categoras A) Los atributos del trabajador (aptitudes, conocimientos especficos de la ocupacin y destrezas y cualidades personales b)contexto del trabajo, incluyendo informacin sobre el contexto organizacional (como la cultura) y del contexto de trabajo (como las condiciones de trabajo fsicas) C) Informacin del contexto sobre el mercado del trabajo incluyendo prospectos de empleo futuro para la ocupacin y D) El contenido del trabajo y los logros o resultados incluyendo las tareas desempeadas, los servicios rendidos y los productos producidos. Dentro del modelo de contenidos la categora de atributos del trabajador es de particular importancia debido que refleja las recomendaciones del APDOT respecto cual es la base del clster o la integracin de ocupaciones orientadas al contenido. De particular inters es el conjunto de 5 descriptores que APDOT ofreci como una jerarqua aproximada entre generalidad y especificidad: 1) Actitudes y habilidades, incluyendo habilidades cognitivas, habilidades espaciales perceptuales, psicomotoras, sensorias y fsicas 2) Destrezas bsicas del lugar de trabajo, definidas como las habilidades desarrolladas, requeridas en algn grado en casi todos los trabajos, incluyendo la escritura, lectura y aritmtica, el APDOT reconoci la estrecha relacin entre estas destrezas y la categora de aptitudes habilidades referidas anteriormente en el punto 1 3) Destrezas multifuncionales, definidas como destrezas desarrolladas genricamente y requeridas en un amplio rango de puestos, algunos ejemplos incluyen la capacidad de recolectar informacin, negociacin, organizacin y capacidad de planificacin 4) Destrezas especificas a la ocupacin definidas como la habilidad para desarrollar actividades relativamente especificas al puesto de trabajo tales como leer manuales, reparar instrumentos elctricos y operar maquinas de moler 5) Conocimientos especifico a la ocupacin, incluida la capacidad de comprensin de los hechos, principios, procesos y mtodos especficos a un rea de contenido particular, algunos ejemplos incluyen el conocimiento de la ley de patentes, de la planificacin financiera, el conocimiento de un software como Excel. Pearlman, 1993 que fue un miembro del APDOT, argumento persuasivamente para la adopcin de un modelo de contenidos dentro del APDOT que respondiera preguntas respecto los requerimientos de destrezas. El indico que el trmino destrezas es utilizado por distintas personas para referirse a casi todas las categoras dentro de la seccin de atributos del trabajador del modelo de contenidos. Pearlman clasifico la literatura de las destrezas como una torre de babel en el sentido que el termino destrezas se utilizaba para referirse a casi todo, desde habilidades bsica a habilidades ms genricas a habilidades especificas a la ocupacin, en muchos casos el trmino era extendido hacia lo que el modelo de contenidos llamada cualidades personales, como la responsabilidad, la sociabilidad, y la honestidad, de esta manera la adopcin de terminologa del modelo de contenidos permitira progresar respecto al asegurar que hay una comprensin comn cuando se habla de cerrar la brecha de habilidades o establecer estndares de habilidades. Es significativo tambin que en vez de escoger entre distintos niveles de requerimientos de atributos el APDOT llamo a obtener informacin sobre los requerimientos de atributos en cada uno de estos niveles, esto condujo a la segunda recomendacin adoptada por el APDOT y que nosotros sacamos como de particular importancia, especficamente el hecho de que la definicin de las ocupaciones debe ser detallada y la base de datos debe ser suficientemente flexible para permitir la diferenciacin, agrupacin de ocupaciones basado en las necesidades del usuario, de esta manera el APDOT reconoci el punto clave de que el propsito debe conducir la agrupacin de ocupaciones y que si el diccionario de ttulos ocupacionales DOT va a cumplir distintos propsitos entonces la informacin sobre los atributos requeridos debe estar disponible en mltiples niveles y la capacidad de que el usuario especifiqu los criterios de agrupacin de las ocupaciones debe estar disponible.
Idealmente una base de datos de ocupaciones puede ser desarrollada de tal manera de permitir agrupaciones infinitamente posible, un usuario puede identificar un conjunto de descriptores que cumple el propsito especifico y genera agrupaciones de ocupaciones basadas especficamente en el conjunto escogido de descriptores, un orientador trabajando con un individuo que busca trabajo puede elegir un conjunto de descriptores que refleja las destrezas, experiencias, educacin, e intereses de la persona e identificar las ocupaciones con los requisitos que calzan mejor con el postulante. Una institucin educacional que provee entrenamiento para una empresa en particular puede identificar las ocupaciones que requieren esa destreza, un empleador que considera eliminar un puesto de trabajo particular puede identificar trabajos con requisitos similares para determinar si la alternativa viable es ms bien redistribuir esos recursos de empleo o simplemente reducir. El desarrollo constante del ONET refleja este continuo esfuerzo para convertir este ideal en una realidad. Un programa de investigacin extensivo que redefini el modelo de contenidos de APDOT y que desarrollo y evalo una serie de cuestionarios de anlisis de puestos de trabajo para capturar cada uno de los componentes de este modelo, es descrito en un libro que resume en la investigacin de ONET y esta editado por Peterson et. Al en 1999. La figura 2.1 presenta el modelo de contenidos del ONET y sirvi para la organizacin del manual clave de este programa de investigacin.
La investigacin del ONET ilustra mucho de lo que nosotros vemos como temas cruciales del anlisis de puestos de trabajo destacados en la seccin inicial de este captulo. Los investigadores de ONET desarrollaron 9 cuestionarios separados para evaluar habilidades, conocimientos, destrezas, entrenamiento y requisitos de educacin, actividades de trabajo requeridas, contexto del trabajo, contexto organizacional, valores ocupacionales y estilo de trabajo, los investigadores reconocieron que la premisa central es el hecho de que el propsito del anlisis del puesto de trabajo es lo que determina la informacin necesaria, de esta manera con tal de servir mltiples propsitos un amplio rango de tipos de informacin era necesario. Los investigadores tambin reconocieron la importancia de diferentes escalas dentro del cual las actividades y atributos del puesto pueden ser evaluadas, de esta manera ellos le dieron cuidadosa atencin a la eleccin de las escalas de evaluacin utilizadas por cada cuestionario, por ej. Las destrezas fueron evaluadas en tres escalas: El nivel necesario, la importancia y la necesaria destreza en el punto del ingreso al trabajo. Esta aproximacin permiti al usuario determinar que descriptor calzaba mejor con las necesidades particulares de la aplicacin o el anlisis.
Para cada uno de los 9 cuestionarios listados anteriormente, se recolectaron datos de mltiples titulares de los puestos, en cada uno de casi 30 ocupaciones, para cada cuestionario se examino la correspondencia entre el nivel de acuerdo de los distintos evaluadores, as como tambin la estructura factorial de los tems del cuestionario (nivel de consistencia interna de los tems del trabajo). El nivel de acuerdo entre los distintos titulares de los puestos y los analistas de trabajo fue examinado en algunos de los cuestionarios a travs de estos 9 cuestionarios casi 300 tipos de informacin sobre los trabajos fue recolectado, diferentes anlisis factoriales para cada uno de los cuestionarios, produjo un total de 38 factores, que fueron utilizados como la base de la comparacin entre distintos dominios. Un anlisis factorial de segundo orden de estos 38 factores produjo 4 factores, capacidad gerencial, logro manual y fsico, trabajo de oficina y tcnico v/s interpersonal, de esta manera una ocupacin puede ser caracterizada en distintos niveles de detalle: 300 ranking individual, 38 puntajes de un anlisis factorial de primer orden y 4 grandes categoras ms amplias de puntaje de anlisis factorial de segundo orden. Todas esta informacin esta contenida en una base de datos relacional que es accesible al pblico general en pagina web www.online.onetcenter.org este sistema tiene considerable flexibilidad, uno puede empezar con un perfil de destrezas o habilidades y encontrar ocupaciones que calcen con ese perfil o alternativamente uno puede empezar con una ocupacin y encontrar ocupaciones con caractersticas similares. Varios comentarios respecto la ONET estn en orden, primero debido al inters general al comparar ocupaciones la ONET se enfoca en informacin de los puestos que es aplicable a travs de distintas ocupaciones, ms que en informacin ocupacional especifica (por ej. Informacin detallada respecto las tareas a desarrollar). Adems la ONET usa un sistema de clasificacin ocupacional que resulta en 1122 ocupaciones en contraste con los casi 12.00o grupos ocupacionales del DOT, de esta manera la informacin es relativamente general y ciertamente posible que el trabajo dentro de una misma ocupacin vari de manera importante dentro de una misma organizacin para el perfil ocupacional contenido en el ONET y las organizaciones individuales o individuos usando ONET, debieran para una serie d propsitos distintos examinar similitudes y diferencias entre las evaluaciones del ONET y las evaluaciones especificas dentro de la compaa. Algunos de los tems individuales reflejan caractersticas que seguramente van a variar entre organizaciones (Por ej. Los tems referidos al valor del trabajo Los trabajadores en este puesto tienen colegas con quienes es fcil llevarse bien). Segundo, el ONTEL sigue siendo un trabajo que progresa o no esta terminado. Tal como se describi previamente slo un nmero pequeo de ocupaciones han sido examinadas completamente, an cuando la base de datos actual del ONET tiene la evaluacin de 1122 ocupaciones en distintos dominios de contenido, slo cerca de 30 ocupaciones han sido examinadas exhaustivamente. Las evaluaciones de la gran mayora de las ocupaciones han sido evaluadas por analistas de puestos de trabajo basadas en informacin escrita de los puestos de trabajo. Nosotros estamos preocupados de que los analistas pueden haberse basado en parte en estereotipos de los puestos de trabajo y la ausencia de detalles suficientes sobre los puestos de trabajo y de esa manera que los rankings o evaluaciones refleje teoras implcitas de los evaluadores acerca de la estructura de trabajo. Dejando estas preocupaciones al margen, el ONET realmente refleja un logro en el diseo de una estructura comprehensiva para conceptualizar la informacin ocupacional.
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO PARA IDENTIFICAR DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD RELEVANTES AL DESEMPEO DEL TRABAJO. El bien documentado resurgimiento del inters en la personalidad como un determinante del desempeo en el trabajo dentro de la psicologa industrial organizacional tambin ha tenido un impacto en el anlisis de los puestos de trabajo. Al menos un comentador (Jackson 1990) ha indicado que el fracaso de incorporar la personalidad en los esfuerzos analticos de los puestos de trabajo fue un importante factor que contribuyo al largo periodo de pasividad en el uso de las medidas de personalidad, nosotros discutimos aqu una variedad de maneras en que las variables de la personalidad han sido incorporadas recientemente en el trabajo analtico de los puestos de trabajo. Lo primero es el uso de herramientas de anlisis de puesto de trabajo para evaluar directamente la relevancia de cada una de las dimensiones dentro de un instrumento dimensional, como un ejemplo, el bien documentado inventario de la personalidad de apertura, extraversin y neuroticismo (NEO-PI) tiene un instrumento clasificado denominado como el perfil de trabajo NEO, el NEO-PI tiene 6 subdimensiones para cada uno de las cinco grandes dimensiones de la personalidad resultando en un total de 30 subdimensiones, el perfil del trabajo NEO tiene una lista y define cada subdimension y cada una esta evaluada separadamente en una escala de relevancia dicotmica para el trabajo, las dimensiones relevantes luego son evaluadas en un continuo de ms deseable y menos deseable, esta aproximacin entonces representa evaluaciones directa de la relevancia de las dimensiones de la personalidad para el puesto de trabajo en cuestin. Una segunda aproximacin esta tambin vinculada con un instrumento especifico de la personalidad, pero involucra una evaluacin acerca de si los comportamientos del trabajo han sido vinculados con las dimensiones de la personalidad de inters que son parte del trabajo en cuestin, un ejemplo de esta aproximacin es el uso de una evaluacin de comportamiento, es el uso de una forma, como formulario, de evaluacin de comportamiento, vinculada al inventario internacional de empleo de decisiones de personal (EI) y los autores (Payamen, Hansen, Mclellan de 1993) las medidas EI del inventario del empleo miden factores en el dominio de la dependabilidad, la responsabilidad, y el nivel de conciencia, una lista exhaustiva o una lista larga de comportamientos del trabajo que reflejan manifestaciones de estos factores ha sido desarrollada, y las evaluaciones de las relevancia de estos comportamientos para el puesto en cuestin ayuda a determinar la aplicabilidad de el inventario de empleo EI a la situacin particular a la que no se enfrenta, esta forma de evaluacin de comportamiento tambin se usa para propsitos de desarrollar criterios: El subconjunto de comportamientos evaluados por gerentes como relevantes para el puesto en cuestin se transforma en la base de un instrumento de criterios a travs del cual los supervisores evalan a los empleados en cada uno de los comportamientos de esta manera para propsitos de validacin de estos criterios el inventario de empleo del EI esta correlacionado con evaluaciones de un conjunto de comportamientos especficos al trabajo inicialmente evaluados como relevantes para la situacin, en suma esta primera aproximacin involucra la evaluacin directa de la relevancia de las dimensiones de la personalidad, la segunda aproximacin que destacamos aqu involucra la evaluacin de los gerentes y los supervisores de la relevancia de los comportamientos del trabajo que han sido vinculados por los investigadores ha las dimensiones de la personalidad medidas en el inventarios del empleo EI. Un tercer ejemplo es el trabajo de Raimah, Schmitd y Won de 1997 sobre el desarrollo del formulario de requisitos de personalidad relacionados con la posicin (PPRF) y tambin involucra la evaluacin de comportamientos especficos de trabajo que han sido vinculados a dimensiones de
la personalidad. La distincin que hacemos ac es que este trabajo no esta diseado para apoyar la medida especifica de la personalidad, sino es ms bien una aproximacin general para identificar las caractersticas de la personalidad relevantes para un puesto de trabajo, los autores Reimark y otros describen un proceso de investigacin de mltiples etapas que concluye en un conjunto de 12 dimensiones de la personalidad estructuradas jerrquicamente bajo las cinco grandes dimensiones de la personalidad, una muestra grande de psiclogos hizo una evaluacin que vincul un conjunto grande de comportamientos a estas 12 dimensiones, el resultado fue una evaluacin de comportamientos que contiene 107 tems, desde la cual, la relevancia de cada uno de de estos 12 factores de la personalidad puede ser inferido. Los autores Reimark y otros documentan que este formulario tiene la capacidad de diferenciar confiablemente entre distintas ocupaciones, estos autores reconocen que la pregunta que todava no esta respondida por estos factores y estas dimensiones de la personalidad por estos factores es si identificados como relevantes son efectivamente mas predictivos del desempeo en el trabajo que otras dimensiones que son menos relevantes. (nota personal: en el fondo lo que esto dice la pregunta que no esta contestada es si los factores de la personalidad identificados como ms relevantes son mas predictivos que los factores de la personalidad indicados como menos relevantes para el desempeo en el trabajo). Otro ejemplo para esta aproximacin es decir el uso de evaluaciones de comportamiento que luego son vinculadas a dimensiones de la personalidad es el trabajo de NET bajo la rbrica de estilos de trabajo. Todos los ejemplos usados ac estn relacionados con lo que nosotros llamamos en la seccin inicial de este captulo como taxonmicos en contraste con las aproximaciones de tabula raza o de pizarrn blanco a los puestos de trabajo. Tal como indicamos en la introduccin son especficos al puesto de trabajo e involucran varios mecanismos para producir listas de actividades importantes para el trabajo o atributos del trabajo o ambos, muchas aplicaciones como el trabajo de seleccin de personal involucra obtener ambas actividades y atributos y luego usando un juicio de expertos en el tema particular o en el dominio de contenido particular (SME) para vincular actividades y atributos es comn que este proceso de vinculo tambin sea usado para inferir la importancia de distintos atributos del puesto de trabajo donde la importancia del atributo es una funcin de las actividades, del numero y de la importancia de estas actividades que estn vinculadas con esos atributos en la medida en que una visin tradicional KSA sea adoptada este proceso no incluir caractersticas de la personalidad dentro de los atributos relevantes para el trabajo si una estructura o gua ms amplia que es la estructura de KSAO es adoptada entonces caractersticas de la personalidad cuidadosamente definidas pueden ser parte de conjunto de atributos del trabajo bajo consideracin muchos trabajos de aplicacin hoy en da hacen eso nosotros ofrecemos una nota de precaucin la observacin de que es muy importante describir todas las actividades con el mismo nivel de detalle y especificidad que uno quiere usar para inferir la importancia relativa de los atributos a partir de los vnculos con las actividades. La tradicin del anlisis detallado de KSA significa que es probable que actividades de trabajo con alta carga cognitiva sean descritas en considerable detalle en otros contextos nosotros vemos que aspectos del trabajo que ms suaves o menos pesados cognitivamente son descritos con un alto nivel de generalidad usando un ejemplo simplificado si por ejemplo las actividades de sumar, restar, multiplicar y dividir nmeros enteros se escriben como 4 afirmaciones de tareas separadas pero por otra parte la actividad de responder a las preguntas de los colegas, los clientes y los representantes de los medios de comunicacin se escriben como una sola nica afirmacin resumen la conclusin que se puede llegar respecto a la importancia relativa de los atributos cognitivos puede ser diferente a la que
hubiramos usado si hubiramos tenido un mismo nivel de especificidad y de detalle en ambos dominios. En suma han surgido una variedad de aproximaciones que incorporan factores de la personalidad en el anlisis de los puestos de trabajo las ventajas del juicio directo sobre la importancia de la personalidad versus aproximaciones que involucran un juicio respecto a comportamientos del trabajo desde e cual se derivan inferencias sobre la relevancia de las dimensiones de la personalidad todava se mantiene como un punto no resuelto en la actualidad.
MODELO DE COMPETENCIA Fcilmente el cambio ms visible en el anlisis del trabajo en la ltima dcada es el asenso o la emergencia de una variedad de aproximaciones bajo la rbrica o clasificacin modelo de competencias, el origen de la aproximacin al modelo de competencias en el anlisis de los puestos de trabajo puede ser referido al artculo que primero propuso el uso de competencias en contextos organizacionales (McClleland 1973). Este artculo titulado Testeando competencias y no inteligencia postulaba que la inteligencia no estaba relacionada con el desempeo en el puesto de trabajo y que un rango ms amplio de caractersticas denominadas competencias poda ser utilizado para diferenciar entre aquellos que se desempeaban por sobre el promedio o en el promedio o aquellos que se desempeaban mejor o peor. Barrett y Depinet 1991, documentan un gran rango de error en la investigacin de McClelland, incluida una caracterizacin equivocada de la investigacin que vinculaba la habilidad cognitiva con el desempeo en el trabajo y el error de no reconocer el gran rango de medidas de constructos o dimensiones adicionales a la habilidad cognitiva que se utilizan en los contextos de empleo. A pesar de estas serias limitaciones el paper fue muy influyente, McClelland y una variedad de colegas continuo desarrollando la nocin de competencias. Ms recientemente la afirmacin de que las aproximaciones basadas en las tareas eran incapaces de capturar la naturaleza cambiante del trabajo a enfatizado aun ms el llamado a sistemas basados en competencias dentro de las organizaciones, aun cuando la prctica del modelo de competencias se ha vuelto muy popular y ampliamente usado en muchos casos reemplazando el anlisis de los puestos de trabajo- el campo de la psicologa industrial/ organizacional, ciertamente no ha sido quien ha liderado este cambio. Hasta la publicacin reciente de un reporte de la sociedad de la psicologa industrial organizacional (SIOP) que comparo el modelo de competencias con el anlisis de los puestos de trabajo, los esfuerzos por distinguir de manera significativa estos dos mtodos generales para el anlisis de trabajo eran muy escasos, adems, a pesar de la actual popularidad de los modelos de competencias en organizaciones las definiciones consistentes del trmino competencia no existe e incluso las autoridades en el campo no son capaces de llegar a un significado claro de este trmino. En general el modelo de competencias se refiere a la prctica de identificar las caractersticas y/o atributos que son necesarios para el desempeo efectivo en el puesto de trabajo, especficamente aquellas caractersticas que son posedas por quienes se desempean de manera excepcional, aun cuando estas competencias tpicamente consisten en las caractersticas KSA que son bien conocidas, otros autores tambin incluyen otras variables como las motivaciones, rasgos de personalidad y actitudes (como Spencer y Spencer 1993). En otras reas las competencias son definidas como los comportamientos reales que distinguen a los mejores de los peores
trabajadores, un modelo de competencias idealmente consiste en un conjunto de competencias que han sido consideradas como necesarias para el desempeo exitoso, con indicadores de comportamientos asociados con un alto desempeo en cada una de las competencias especificadas, para ilustrar el desempeo exitoso en esa competencia. Existen algunos temas importantes asociados con la aproximacin del modelo de competencias para a analizar puestos de trabajo. Primero es importante discutir la nocin de que el modelo de competencia reemplaza las formas ms tradicionales del anlisis de los puestos de trabajo, el problema con esta lnea de argumentacin es la suposicin equivocada de que las metodologas del anlisis del trabajo sirven slo para identificar las tareas y actividades asociadas con un puesto de trabajo y que son incorrectas para evaluar las caractersticas y atributos personales asociados con el xito en el trabajo, esta afirmacin es simplemente incorrecta; ejemplos de anlisis de puestos de trabajo basados en el trabajador que se enfocan en los atributos de los trabajadores son mltiples tal como ha sido ilustrado a travs de este captulo. Un segundo problema es la falta de claridad respecto a lo que se refiere realmente el trmino competencias, por ejemplo en un reciente libro detallando la prctica del modelo de competencias, Lucia y Lepsinger 1999, ofrecieron ejemplos de competencias requeridas para distintas posiciones, para un asesor en ventas, las competencias incluan habilidades de comunicacin, conocimiento del producto, de computacin, sociabilidad, autoconfianza, agilidad mental y habilidades analticas para nombrar algunas, aun cuando algunas de estas competencias se refieren a caractersticas de la personalidad (ej.: sociabilidad) es difcil diferenciar muchas de estas caractersticas de las KSA estudiadas en un tpico anlisis de los puestos de trabajo (Por ej.: Conocimientos del producto y de computacin) adems las competencias que reflejan caractersticas de personalidad como la sociabilidad estn ciertamente incluidas en las aproximaciones KSAO al anlisis de los puestos de trabajo. Finalmente muchas de las competencias que aparecen en la literatura y en los modelos de competencias, son conceptos mal definidos sin un significado claro (por ej.: el significado de la competencia Ser visionario). Pearlman y Barney 2000, tambin agregan que cualquier deficiencia en el significado de las competencias van a traducirse en deficiencias en las herramientas de seleccin que hacen uso de esas competencias, de esta manera el significado y la definicin de competencias individuales requieren mayor clarificacin antes de ser usadas exactamente y antes de que sean puestas en uso en organizaciones. Finalmente slo hasta hace poco ha habido un fracaso general para distinguir de manera significativa entre modelo de competencias y anlisis de los puestos de trabajo. Lucia y Lepsinger 1999, identifican dos grandes metas del modelo de competencias, la identificacin de destrezas, conocimientos y caractersticas requeridas para el trabajo y por otra parte la identificacin de comportamientos relacionados con el xito en el trabajo. Es poco claro como estas metas particulares difieren de un anlisis de trabajo tpico, Lucia y Lepsinger, tambin identifican distintas necesidades de los negocios o econmicas que el modelo de competencias puede resolver o enfrentar, por ej. La clarificacin de las expectativas, la contratacin de las mejores personas y la maximizacin de la productividad, nuevamente es difcil imaginar que estas necesidades particulares no pueden ser respondidas a travs de procedimientos del anlisis de los puestos de trabajo. Finalmente Lucia y Lepsinger describen los beneficios de utilizar sistemas de recursos humanos basados en las competencias por ej.: ellos proponen que en los sistemas de seleccin los modelos de competencias pueden ayudar a proveer una imagen ms completa de los requisitos del trabajo para la planificacin de una sucesin, es decir cuando alguien reemplaza a otro, los modelos de competencias clarifican las habilidades, conocimientos y caractersticas requeridas por el puesto de trabajo, estos beneficios son paralelos a los beneficios de utilizar un anlisis de los
puestos de trabajo para mejorar los sistemas de recursos humanos. De esta manera aun cuando las organizaciones usan cada vez ms el modelo de competencias hay bastantes dudas de que este proceso represente algo nico y distinto de lo que los analistas de los puestos de trabajo estn pensando actualmente. Basndonos en sus conclusiones en una revisin de la literatura y entrevistas con expertos en el campo Shippmann y otros autores en el 2000, intentaron clarificar la distincin entre estas dos aproximaciones (anlisis tradicional y modelo de competencias). El reporte de ellos identifico 17 variables que podan ser utilizadas para comparar el modelo de competencias y el anlisis de puestos de trabajo y ellos evaluaron cada una de estas actividades de acuerdo al nivel de rigor con que eran practicadas. Estas variables son resumidas en la tabla 2.1.
Las primeras 10 variables representan actividades evaluativas principales o primarias que se espera que influyan en la calidad de las inferencias que resultan del anlisis, se observo que el anlisis de los puestos de trabajo, demostraba mayor rigor en todos los criterios evaluativos, con la excepcin de establecer un vnculo entre las metas del negocio y las estrategias del negocio. La ultimas 7 variables estn diseadas para ser no evaluativas y se enfocan en los usos que se le da a la informacin y en los tipos de caractersticas investigadas, en este caso los anlisis de los puestos de trabajo fueron generalmente evaluados como menos rigurosos que el modelo de
competencias, a excepcin de el foco en las destrezas tcnicas y del desarrollo de prcticas de seleccin y decisin. An cuando las variables listadas en la tabla 2.1 proveen una comparacin til de estas dos metodologas estas pueden ser resumidas o comprimidas dentro de un numero ms pequeo de dimensiones que representan las diferencias ms fundamentales entre el modelo de competencias y el anlisis de puestos de trabajo. Estas dimensiones son amplitud del anlisis, unidad de anlisis, tipo de caractersticas estudiadas, uso general de la informacin y rigor metodolgica, cada una de estas dimensiones es discutida en los prximos prrafos. La primera dimensin en la cual el modelo de competencias y el anlisis de los puestos de trabajo difieren tiene que ver con que tan completa es la imagen final del trabajo a la que se llega. Como se menciono anteriormente el propsito principal del modelo de competencias es identificar aquellas caractersticas que diferencian a los mejores de los peores trabajadores, de esta manera el modelo de competencias se enfoca en atributos ms que en actividades, mientras que el anlisis de los puestos de trabajo se puede enfocar tanto en atributos, actividades o ambos, ms crucialmente cuando el anlisis de los puestos de trabajo se enfoca en atributos la meta generalmente es presentar una imagen completa de los requerimientos del puesto de trabajo. Segundo el modelo de competencias generalmente se enfoca en cualquier atributo que esta relacionado con el desempeo y de tal manera incluye el rango amplio de KSAO de esta manera el modelo de competencias no es distinguible en su cobertura de dominios de el anlisis de puestos de trabajo basados en el trabajador con un foco en el KSAO, en el anlisis de los puestos de trabajo dependiendo de las metodologas puede estar basado en el trabajo, enfocndose en las tareas y habilidades involucradas en el puesto de trabajo, el anlisis de trabajo puede tambin basarse en el trabajador, enfocndose en las caractersticas KSA necesarias para desempearse en el puesto de trabajo (Y por consecuencias el anlisis de trabajo es ms amplio que el modelo de competencias). O el anlisis entre los puestos de trabajo puede incorporar elementos de ambas aproximaciones, es decir, elementos del enfoque en el trabajo y/o en los trabajadores. Tercero, la unidad de anlisis para el modelo de competencias puede variar entre un trabajo particular o una organizacin completa. Cuando el foco es un trabajo individual o una familia de puestos de trabajo, las diferencias entre los modelos de competencias y el anlisis tradicional del puesto de trabajo son muy pequeas, sin embargo, la nocin de modelos de competencia generales a nivel de la organizacin, es algo conceptualmente muy distinto. Cualquier conjunto de caractersticas relevantes a travs de toda la organizacin es por necesidad necesariamente bastante amplio, especificar un conjunto de atributos valorados a travs de toda la organizacin es tpicamente un intento de especificar que es lo que la organizacin valora y que es lo que la organizacin recompensa. Note aqu el tiempo verbal futuro: La especificacin de lo que la organizacin va a valorar o recompensar es casi siempre parte de lo que la organizacin intenta cambiar, el conjunto de atributos especificados en el modelo de competencias no siempre proviene del anlisis de los atributos de los empleados actuales, sino ms bien, refleja una visin desde arriba del nivel gerencial, respecto que es lo que se va a valorar y recompensar en el futuro. Por ej. Una organizacin grande ofreci un modelo de competencias a nivel de toda la organizacin incluyendo las siguientes 10 competencias: conciencia de negocio, comunicacin, trabajo en equipo, resiliencia, influencia en otros, pensamiento crtico, manejo de conflictos y cambios, orientacin a los resultados, innovacin y excelencia funcional.
Nosotros no identificamos a la organizacin con tal de no hacer un caso respecto la naturaleza genrica de estos modelos, si desafiamos al lector a que haga inferencias respecto a que tipo de organizacin es. Note que es lo que un modelo de este tipo hace, el intento es que todas las actividades posteriores de recursos humanos sean diseadas con este modelo en mentes, de esta manera estas caractersticas seran incorporadas en un sistema de evaluacin de desempeo y un sistema de seleccin, una caracterstica de trabajo en equipo puede tener mayor nfasis en la evaluacin de trabajadores actuales o en la seleccin de futuros empleados comparado con lo que se haca en el pasado, dese cuenta que lo que usualmente se ve cmo hacer la propia pega o desempearse en el puesto de trabajo esta relegado a una competencia general, particularmente lo que se llama excelencia funcional, de esta manera la organizacin esta enfatizando una serie de caractersticas ms generales que la simple excelencia en el desempeo de tareas prescritas por el puesto de trabajo para ser evaluadas y recompensadas. En breve cuando el termino modelo de competencias es usado para referirse a un modelo general de la organizacin, ms que a un modelo especifico del trabajo, las diferencias entre el anlisis tradicional del trabajo y el modelo de competencias son mucho ms que diferencias semnticas. Cuarto y conectado con el punto anterior, el modelo de competencias es ms prescriptivo y orientado hacia el futuro que el anlisis de los puestos de trabajo y el modelo de competencias generalmente emerge de valores de la empresa o de la creencia del nivel gerencial mayor y esta basado en inferencias sobre los requerimientos del trabajo futuro. El anlisis de los puestos de trabajo es comnmente, pero no necesariamente descriptivo en su naturaleza proveyendo una imagen del puesto de trabajo tal como se constituye en un punto particular del tiempo, esta distincin es encapsulada por el gran foco que tiene el modelo de competencias en vincular los resultados de la investigacin con las estrategias de negocio tal como se describi en la tabal 2.1. Ms especficamente el modelo de competencias tiene un mayor nfasis de lo que tiene el anlisis de los puestos de trabajo en la integracin entre las categoras deseadas de los individuos con las estrategias y metas organizacionales y en usar esta informacin para informar los sistemas de recursos humanos. Finalmente, el modelo de competencias y el anlisis de los puestos de trabajo pueden diferir grandemente en el nivel de rigor metodolgico y validacin metodolgica que cada uno conlleva, no hay una razn intrnseca para que estas dos aproximaciones o enfoques deban diferir, pero en la prctica las diferencias son generalmente sustanciales. El anlisis de puestos de trabajo tradicional, comnmente involucra mltiples mtodos, una cuidadosa seleccin de SME, una documentacin del grado de acuerdo entre mltiples informantes y vnculos entre los atributos y actividades que apoyan los requerimientos hipotetizados de atributos, an cuando algunos descriptores de los procedimientos del modelo de competencias reflejan un rigor similar en otras instancias, el nfasis esta puesto en la velocidad con la cual un conjunto de competencias puede ser identificado, tal como preguntarle a los supervisores que revisen o chequeen cuales son los atributos que ellos creen son relevantes dentro de una lista predeterminada. Entonces Que es el modelo de competencias?, a pesar de toda la moda o atencin que rodea la prctica del modelo de competencias dentro de las organizaciones, sucede que el modelo de competencias es ms bien una forma de anlisis de puestos de trabajo basados en el trabajador que se enfoca en caractersticas generales o amplias de los individuos y usar estas caractersticas para informar las prcticas de recursos humanos, como tal es inapropiado proclamar que el modelo de competencias es un reemplazo del anlisis del puesto de trabajo porque cada enfoque tiene un diferente foco y que tan apropiado es una de estas metodologas debiera depender del propsito del anlisis. Este punto lleva a la pregunta acerca de Cul es el valor del modelo de
competencias para las organizaciones? En algn grado un segundo conjunto de variables no evaluativas de la tabal 2.1 responde esta pregunta. Primero vemos que el modelo de competencias intenta identificar variables relacionadas con el calce organizacional general y tambin identificar variables de personalidad consistentes con esta visin organizacional. Segundo el modelo de competencias tiene un alto grado de validez cara a cara para la organizacin y puede ser escrita en trminos de lo que los supervisores en la organizacin entienden. (La validez a la que se refiere el texto es a la face validity o validez de cara que se refiere a la propiedad de un test de medir lo que efectivamente se quiere medir, o medir algo que todo el mundo esta de acuerdo que mide algo ms menos igual a lo que uno puede medir). En conjunto estos dos factores pueden explicar porque los supervisores estn ms entusiasmados hoy en da acerca del modelo de competencias que lo que estn respecto el anlisis tradicional de los puestos de trabajo. Idealmente una integracin del rigor del anlisis de puestos de trabajo tradicional con un foco ms amplio del modelo de competencias puede ser logrado. An cuando hemos enfatizado en varios lugares en este captulo que la expansin o amplitud del anlisis de puestos de trabajo, desde un foco en las KSA hacia un foco en las KSAO, los datos presentados por Shippmann y otros muestran que un esfuerzo de anlisis de trabajo tpico de hoy en da sigue estando enfocado ms fuertemente en las habilidades tcnicas que en las caractersticas de la personalidad y los valores. El mayor nfasis en las KSA que es propio del modelo de competencias es ciertamente consistente con el movimiento dentro de la psicologa industrial y organizacional, dentro de la ltima dcada para incorporar variables no cognitivas ms fuertemente en nuestra investigacin y prctica. Los psiclogos industriales organizacionales tambin debieran poner ms atencin a la necesidad de ofrecer soluciones a las organizaciones de una manera eficiente en trminos de tiempo, o sea de una manera rpida. La prctica del modelo de competencias vuelve clara la necesidad de procedimientos de anlisis de trabajo que consumen menos tiempos o ms rpidos. Como otros comentaristas han dado cuenta en otros contextos, particularmente en el anlisis de puestos de trabajo como seleccin de personal, el anlisis de puestos de trabajo es hecho en gran medida para propsitos de defensa legal: en estos casos el rigor y el detalle se vuelven fines en s mismo, este nivel de detalle extraordinario que es necesario para cumplir los requerimientos legales en estas instancias no debera traspasarse a la nocin de que todos los anlisis de puestos de trabajo son procesos de 6 meses de largo. Como siempre el propsito del anlisis de los puestos de trabajo debiera mantenerse como una primera prioridad, eso es lo que debiera mantenerse como lo ms importante. ANALISIS DE TAREAS COGNITIVAS. El termino CTA a veces es referida como anlisis de puestos o trabajo cognitivos y ha sido definido de diferentes maneras, generalmente se refiere a un conjunto de aproximaciones que tiene como intencin identificar o modelar los procesos cognitivos que subyacen el desempeo de tareas, con particular nfasis en determinantes de un desempeo experto versus principiante de una determinada tarea. Aun cuando CTA, surgi a fines del 70, el campo a crecido sustancialmente en la ultima dcada, y algunos autores parecen haberse olvidado de que la mayora de las metodologas son adaptaciones de dominio de la cognicin y expertiz. Lo que sucede es que a veces an cuando la CTA surgi en los 70, en vez de reconocer eso, la CTA es tratada como se hubiera evolucionado en forma independiente, el valor agregado de la CTA no es tanto que representa un conjunto de actividades nuevas para analizar desempeo sino que su valor esta en que representa la aplicacin de tcnicas cognitivas para la determinacin de desempeo experto
v/s desempeo novicio en el lugar de trabajo facilitando de esa manera conocimientos y destrezas.
altos niveles de
La CTA a veces es contrastada con el anlisis de comportamiento en tareas, mientras la CTA busca capturar el conocimiento no observable y el proceso de pensamiento que gua el comportamiento (como la gente realiza sus trabajos), el anlisis de tareas de comportamiento busca capturar comportamiento observable en trminos de actividades y tareas reales que son desempeadas en el trabajo ( lo que la gente hace en sus puestos de trabajo) los proponentes de la CTA argumentan que debido al uso cada vez mayor de tecnologa , en el lugar de trabajo, los trabajos se hacen cada vez ms complejos y desafiantes, lo que hace necesario una aproximacin mas cognitiva al anlisis de las tareas del trabajo, de esta manera ellos creen que las metodologas de anlisis de las tareas pueden ser procedimientos inadecuados para capturar de que manera las personas se desempean en tareas que requieren destrezas cognitivas, sin embargo separar las funciones cognitivas no observables de un trabajo de las funciones de comportamiento observable de los trabajos, puede limitar la utilidad del anlisis general, y ambos tipos de informacin son generalmente necesarias para completar la comprensin de las tareas involucradas ,de este modo, ms all de considerar las aproximaciones del anlisis de tareas como reemplazo, la CTA debera ser considerada como un suplemento, dado que ningn mtodo por si mismo es capaz de proveer toda la informacin necesaria para analizar como un individuo se desempea en su trabajo. Al mismo tiempo, probablemente existen situaciones en las cuales la CTA no es necesaria para una comprensin completa del desempeo de la tarea, debido a que las aproximaciones de la CTA son generalmente muy consumidoras de tiempo, requieren de mucho tiempo y trabajo y son en general proyectos caros sera razonable primero considerar la naturaleza y propsito del anlisis antes de elegir una metodologa CTA sobre una metodologa de anlisis de puesto de trabajo diferente, an cuando la mayora de los ejemplos de CTA han sido conducidos para trabajos altamente complejos (ej.: controladores de trfico de aviones o los tcnicos de la FAreas) algunas investigaciones han sido conducidas para trabajos ms comunes fuera del dominio militar (asistente mdicos dentales, jueces de.. ) es fcil de imaginar una aplicacin de las tcnicas de CTA a cualquier trabajo que requiera algn grado de decisin o destreza cognitiva, sin embargo, es posible que este anlisis no sea necesario para entender o lograr una mejor comprensin de lo constituye un desempeo efectivo. Tal como el anlisis de puesto de trabajo tradicional, diferentes metodologas de CTA existen y aun cuando estas metodologas comparten la meta de entender los procesos cognitivos que subyacen al desempeo, hay poca informacin comparativa disponible acerca de cul es el mtodo mas apropiado, bajo que circunstancia, bajo que tipo de contexto de trabajo, adems parece no haber evidencia respecto a que un tipo de aproximacin sea til para todos los dominios o que haya diferentes mtodos resulten en una misma base de datos, de esta manera el uso de aproximaciones mltiples con mltiples expertos probablemente va a conducir a tener informacin ms significativa y ms til. Shipmann y otros en el ao 2000 sugieren que los siguientes temas deberan ser considerados al escoger una metodologa CTA: 1.-El propsito del anlisis. 2.- La naturaleza de la tarea y conocimientos al ser analizados. 3.- Los recursos disponibles para conducir el anlisis, incluido el personal relevante.
Algunas de las tcnicas ms comunes de la CTA incluyen: El Modelo Pari (prediccin, accin, resultados e interpretacin) El DNA (descomposicin, redes y evaluacin) El modelo GOMS (metas, operadores, mtodos y seleccin) y El modelo COGNET (Cognicin como una red de tareas)
Ejemplos de tcnicas prestadas del dominio de la expertiz incluye, anlisis de entrevistas y protocolos, informacin acerca de estos y otros procedimientos estn disponibles en ...Autores. Debido a que el uso de la CTA como una tcnica de anlisis de trabajo es todava reciente, hay una serie de temas que estn an por resolver. Primero para alguien nuevo en el campo de la CTA, hay poca informacin documentada disponible respecto a cmo llevar a cabo las distintas tcnica haciendo la replicacin difcil, adems los procedimientos son de alguna manera complejos y difciles, no estn refinados de tal manera que existan mtodos estandarizados y se requiere que el analista se vuelva familiar con los detalles tcnicos del dominio particular ha ser estudiado, de esta manera la cantidad de tiempo y esfuerzo requerido por cada individuo involucrado en el anlisis y la falta de informacin sobre cmo conducir un anlisis de CTA limita potencialmente la utilidad de estos procedimientos en contextos operacionales, esta limitacin es evidentes en limitado nmero de CTA que son llevados a cabo por un nmero limitado de personas que generalmente tienen experiencia en el dominio de la ciencia cognitiva. Hay poca informacin disponible sobre cmo usar los datos recogidos durante el anlisis de CTA, especficamente como ir de un nivel de datos a una solucin, como por ejemplo disear un programa de entrenamiento u otros sistemas dentro de la organizacin. La gran cantidad de informacin generada por CTA, hace que el desarrollo de una solucin de diseo sea an ms difcil. Hay falta de informacin, respecto a la calidad de los datos generados por las tcnicas de CTA, de esta manera los investigadores tienen que evaluar las relativas fortalezas y debilidades de las diferentes tcnicas, para determinar las condiciones bajo las cuales el uso de cada tcnica es ptima y finalmente para evaluar la confiabilidad y validez de las distintas tcnicas. La confiabilidad puede ser evaluada al comparar los resultados de los distintos anlisis, utilizando mtodos y procedimientos equivalentes y la evaluacin de la validez requerira comparar los resultados de mltiples expertos que utilizan mltiples procedimientos. La falta de este tipo de informacin es probablemente el resultado de la naturaleza intensiva del proceso de recoleccin de datos. Para concluir, la CTA representa una manera intrigante de analizar los trabajos, sin embargo la falta de informacin disponible relativa a los posibles meritos de las distintas metodologas para conducir el anlisis de CTA, limita su aplicabilidad en el momento presente o actualmente. Un rea interesante que esta ganando estudio o campo, es la aplicacin de las metodologas de CTA a tareas de equipos y al proceso de decisin que determina el conocimiento compartido por los miembros de un equipo y como utilizarlo para generar un desempeo ms efectivo.
ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ESTRATEGICO Las formas tradicionales del anlisis de puestos de trabajo, generalmente asumen que un puesto de trabajo es una entidad esttica y los SMEs son generalmente escogidas basadas en la suposicin de que ellos tienen experiencia o conocimiento del puesto de trabajo en cuestin, sin embargo, debido al cambio en los puestos de trabajos y en las organizaciones algunos pueden argumentar que la nocin de un puesto de trabajo esttico y no cambiante ya no es apropiado, adems nuevos puestos de trabajo son creados todo el tiempo, parcialmente como resultado de la reduccin de las organizaciones, la globalizacin y el aumento del uso de la tecnologa computacional, de esta manera el uso de las SMEs con conocimiento previo y expertiz puede no ser posible y nuevos mtodos para determinar las tareas y habilidades requeridas en trabajos futuros se ha vuelto necesaria. La meta del anlisis de trabajo estratgico es determinar las tareas que debern ser desempeadas y las habilidades que sern requeridas para un desempeo efectivo en los puestos de trabajo (que pueden o pueden no existir en estos momentos) y que se espera existan en el futuro. Los analistas de puestos de trabajo estratgicos de esta manera representan un cambio de un anlisis de puestos de trabajo descriptivos (lo que actualmente se hace en el trabajo) hacia un anlisis de puestos de trabajo predictivo (lo que se har o desempeara en ese trabajo en el futuro). Pocos ejemplos empricos de anlisis de trabajo estratgico existen actualmente y la mayora de los ejemplos en la literatura esta basada en experiencias de negocios personales o en sugerencias acerca de lo que constituyen tcnicas de prediccin efectiva.
Arvey y otros en 1992, sugirieron que las relaciones existentes entre la informacin analtica de los puestos de trabajo basado en la tarea y la informacin analtica del puesto de trabajo basado en las habilidades pueden ser utilizadas para predecir los requerimientos de destrezas de los trabajo futuros, asumiendo una estructura de covarianza estable de las matrices de tareas-habilidades que adecuadamente capturen el dominio de destrezas- habilidades que tienen que se predichas, ellos encontraron que slo un nmero limitado de tareas eran conocidos, que los requerimientos de destreza futuro podan ser predichos en base al conocimiento actual acerca de cules tareas predecan cuales habilidades, sin embargo, tal como Arvey y otros indican la habilidad para predecir los requerimientos de trabajo futuros no asumen que esas destrezas o habilidades sean realmente esenciales para ese trabajo. Utilizando una metodologa bastante diferente Bruskiewicz y Bosshardt 1996, compararon las evaluaciones de anlisis de trabajo de un grupo de SMEs involucrados en crear una nueva posicin (un proceso inmediatamente anterior a que la posicin fuera llenada por alguien) para evaluar un grupo de poseedores del ttulo o trabajadores actuales que haba estado trabajando en esa posicin por nueve meses. Los altos niveles de acuerdo entre los SMEs y aquellos empleados actuales fue encontrado y los SMEs con experiencia ms directa en el proceso de diseo del trabajo proveyeron las evaluaciones ms similares a aquellas de los que ocupaban el cargo actualmente sin embargo debido a que los SMEs estaban involucrados en el proceso de rediseo, es posible que ellos estuvieran completamente familiarizados con lo que el trabajo iba a requerir y de esa manera ellos no proveyeron una prediccin realmente futura, un estudio ms informativo involucrara a SMEs que completaran dos cuestionarios de anlisis de trabajo al mismo tiempo antes de ser informados de que ellos van a estar involucrados en el proceso de rediseo. Un cuestionario para el trabajo que existe con anterioridad al rediseo y otro para el trabajo que ellos
pueden predecir que existir en el futuro. Despus de que el proceso de rediseo ocurra, las evaluaciones de aquellos que ocupan actualmente ese puesto de trabajo deberan ser recolectadas y comparadas con las predicciones previas de los SMEs con tal de evaluar la precisin de sus predicciones. An cuando el anlisis emprico del anlisis de los trabajos estratgicos es limitado en su nmero la informacin prescriptiva es provista en la literatura. Las tcnicas de discusin grupal es la metodologa ms comnmente recomendada para conducir un anlisis de puestos de trabajo estratgico. Estas tcnicas generalmente involucran juntar o reunir a un grupo de SMEs (por ej. Personas que ocupan actualmente el cargo, gerentes y analistas estratgicos) y dejarlos que ellos hagan como una lluvia de ideas acerca de las tareas esperadas y los requerimientos de habilidad esperados en los trabajos futuros. Los SMEs se les pueden preguntar o pedir que identifiquen posibles condiciones organizacionales y ambientales que pueden afectar los desarrollos futuros (por ej. Mercados de trabajos cambiantes, tecnologas, tendencias de tecnologa, tendencias demogrficas, polticas o econmicas). Con tal de pensar sobre los aspectos del trabajo, los aspectos de los puestos de trabajo que ms probablemente van a cambiar y las habilidades y los atributos que son importantes para esos aspectos. O para visualizar de que manera las tareas futuras pueden ser desarrolladas, particularmente en consideracin de los cambios tecnolgicos que son probables de ocurrir. An cuando una herramienta que parece til para el desarrollo de la estrategia de negocio y para la prediccin de las funciones de recursos humanos futuras, el anlisis de puestos de trabajo estratgico representa un campo de estudio relativamente nuevo y muchos temas estn todava por resolverse an cuando las tcnicas de discusin grupal mencionadas anteriormente, estn actualmente en uso por distintos autores, no existe evidencia respecto a su utilidad como herramientas de prediccin, de esta manera una preocupacin de primer orden se refiere a la evaluacin de la validez de la informacin de anlisis de puestos de trabajo estratgicos, especialmente como examinar precisamente y como describir los trabajos actuales en el futuro o que trabajos actualmente no existen. Debido a que el mundo del trabajo ha experimentado tantos cambios en el presente, la posibilidad de un cambio an mayor en el futuro es alta, lo que hace ms difcil la tarea de predecir precisamente las variables que van a afectar de que manera el trabajo y los puestos de trabajo van a ser concebidos, o las destrezas o habilidades que sern requeridas por los puestos de trabajo futuros. Si las predicciones futuras pueden mostrar que son predictores validos de los requerimientos y actividades reales entonces ser posible defender el desarrollo de por ejemplo, sistemas de seleccin basados en este tipo de informacin. Sin embargo, hasta que no exista ms evidencia emprica respecto la validez de la informacin del anlisis de puestos de trabajo estratgico, la utilidad de este mtodo no puede ser determinada. Un segundo punto que debe hacerse es que algunas de las actividades descritas bajo la rbrica o clasificacin de anlisis de puestos de trabajo estratgica, son actividades que cualquier analista competente de los puedes de trabajo puede esperar desempear, por ej. Es razonable esperar que un analista de trabajo vaya a preguntar acerca de cules son las metas futuras de un puesto de trabajo, particularmente si ese trabajo ha experimentado cambios recientes o si se puede esperar algn cambio predecible de alguna manera. Una tercera preocupacin potencial tiene que ver con determinar quienes son los jueces ms preciso de las habilidades y destrezas futuras, como es el caso del anlisis de puestos de trabajo tradicional, la mejor prctica es siempre recolectar informacin desde tantas fuentes como sea posible, finalmente tambin es posible que otras tcnicas adems de los grupos de discusin sea una manera til de recolectar informacin para el
futuro, por ejemplo las tcnicas de CTA pueden ser tiles para predecir los puestos de trabajo que involucran tareas complejas o habilidades tcnicas, claramente el nfasis en la estructura cambiante del trabajo y los procesos, va a implicar que el anlisis de los puestos de trabajo estratgicos va a continuar siendo una actividad significativa. PRECISIN EN EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. Morgeson y Campion (1997) presentaron un importante desafo al campo, con un provocativo artculo que utiliz una amplia gama de literaturas para proponer una estructura que identific 16 fuentes sociales y cognitivas potenciales de falta de precisin en el anlisis de los puestos de trabajo. La palabra potencial es crtica; en muchos casos los autores estaban haciendo un argumento conceptual de que una potencial fuente de falta de precisin era posible, ms que ofrecer documentacin de los efectos reales. Morgeson y Campion sugirieron que los investigadores haban en gran medida ignorado los temas de precisin; dado que el rol central del anlisis de los puestos de trabajo es una actividad fundacional para mucho del trabajo de los psiclogos industriales ocupacionales, ellos crean que esta falta de atencin era un problema serio. Nosotros proveemos un resumen general de las fuentes de falta de precisin de Morgeson y Campion y ofrecemos una variedad de comentarios. Nosotros no desarrollaremos aqu los 16 temas del trabajo de Morgeson y Campion. Estos 16 temas son agrupados en 4 categoras amplias; nosotros ofrecemos ejemplos para cada una de las categoras. La primera categora son los procesos de influencia social, que ocurren en gran medida en contextos donde los juicios del anlisis del trabajo son hechos en grupos ms que por individuos. Si el consenso grupal es requerido, la presin a la conformidad o la presin para el acuerdo puede ser una fuente de error o una fuente de falta de precisin. Si un producto grupal es requerido, la falta de identificabilidad individual puede disminuir la motivacin para dedicarle recursos atencionales a la tarea. Una segunda categora es el proceso de presentacin personal, lo que involucra el manejo de impresiones por parte del resto, la deseabilidad social y los efectos de la demanda. Las preocupaciones que pueda tener una persona que ocupa un puesto (un titular de un cargo) para aumentar la importancia de sus trabajos es una preocupacin permanente y resulta en la prctica comn de utilizar mltiples fuentes de informacin para el anlisis de un puesto de trabajo. Una tercera categora es la limitacin en los sistemas de procesamiento de la informacin de aquellos que responden. La demanda por un nmero grande de evaluaciones o la demanda por diferenciaciones finas entre las caractersticas de los puestos de trabajo, puede resultar en una sobrecarga de informacin, lo que puede ser resuelto a travs de procesos heursticos para simplificar la tarea de evaluacin. La ltima fuente es la falta de precisin en los sistemas de informacin y procesamiento, cuyos ejemplos incluyen efectos exgenos como la satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo de aquellos que responden.
Nosotros ofrecemos un nmero de comentarios respecto a estos temas. Lo principal es el tema de el criterio que se usa para medir la precisin del anlisis de los puestos de trabajo: cmo uno va a saber si un anlisis es preciso o no es preciso? Un argumento es que uno debido a conclusiones acerca de la precisin del anlisis de los puestos de trabajo de los resultados de los sistemas de
recursos humanos o de los programas desarrollados en base al anlisis de los puestos de trabajo (Sanchez & Levine, 1999). Si el anlisis de los puestos de trabajo es usado para seleccionar predictores y estos predictores resultan exhibir validez, entonces uno utiliza esto para inferir de que el anlisis de los puestos de trabajo fue preciso. Esto no es plenamente satisfactorio - por ejemplo, uno puede nunca saber si un predictor importante fue excluido de el estudio de validacin debido a la omisin del anlisis de los puestos de trabajo. Note tambin que hay una serie de instancias donde no existe un criterio externo como es la afectividad de un sistema de recursos humanos desde el cual hacer esta inferencia. En algunas aplicaciones - como es el caso del uso de evidencia orientada por el contenido en la seleccin de un sistema de validez - la informacin del anlisis de los puestos de trabajo en s misma, es la evidencia desde el cual uno llega a una conclusin sobre el sistema de seleccin.
Harvey y Wilson (2000) enfrentan este problema de la precisin en el anlisis de los puestos de trabajo argumentando que el trmino anlisis de los puestos de trabajo debera estar restringido a la documentacin de actividades de trabajo observables. La verificacin de la informacin por parte de aquellos que actualmente ejercen en el trabajo acerca de las actividades de trabajo, permite que las conclusiones a las cuales llegan los analistas de trabajo sean inferidas a partir de anlisis de trabajo precisos. Ellos proponen la especificacin de los puestos de trabajo como el trmino para el proceso de hacer inferencias acerca de los atributos de los puestos de trabajo. Nosotros estamos de acuerdo en que la documentacin de las actividades del trabajo es una verificacin independiente ms simple y conveniente que el proceso de hacer inferencias acerca de los atributos requeridos en el trabajo. Nosotros hacemos ver, sin embargo, de que el anlisis de los puestos de trabajo es usado ampliamente como un trmino amplio (trmino paragua) para un amplio rango de actividades que involucran el estudio sistemtico del trabajo, incluyendo tanto las actividades como los atributos, y nosotros no vemos esta restriccin en el uso del trmino como algo viable.
Nosotros vemos un considerable valor (valoramos mucho) la perspectiva tomada por Guion (1998). Guion plantea que el anlisis de los puestos de trabajo no es ciencia: Es una herramienta de recoleccin de informacin destinada a ayudar a los investigadores a tomar decisiones respecto a que hacer a continuacin. Esta herramienta siempre refleja un juicio subjetivo con decisiones cuidadosas respecto a las decisiones sobre que informacin recolectar y como recolectar esa informacin, uno va a poder obtener informacin confiable y til. Una atencin cuidadosa a los tipos de temas levantados por Morgeson y Campion puede aumentar la probabilidad de que informacin til se derive del anlisis de los puestos de trabajo. Pero nosotros no vemos que est disponible una estndar para probar la precisin del anlisis de los puestos de trabajo. La documentacin de las selecciones que uno hace y el uso de juicio profesional razonable en las decisiones del anlisis de trabajo es lo mejor que uno puede esperar. CONCLUSIN. El anlisis de los puestos de trabajo ha sido por largo tiempo una herramienta fundacional importante para los psiclogos industriales ocupacionales. La ltima dcada ha experimentado nuevos desarrollos ms significativos de lo que ha sido el caso por muchas dcadas. El modelo de contenidos subyacentes a la O*NET refleja un gran esfuerzo hacia un modelo comprensivo de los puestos de trabajo y de las caractersticas de los trabajadores, y representa una manifestacin
altamente visible de la nocin de que hay mltiples propsitos que requieren mltiples tipos de informacin sobre los puestos de trabajo. El redescubrimiento que han hecho los psiclogos industriales organizacionales sobre la personalidad, ha llevado al desarrollo de una variedad de herramientas dedicadas (o exclusivas) a la identificacin de los requerimientos de la personalidad en los puestos de trabajo y ha llevado a una ampliacin de la estructura tradicional de KSA para incluir las caractersticas de la personalidad bajo la rbrica de KSAO. El entusiasmo del mundo de los negocios hacia el modelo de competencias, refleja el cambio en que las organizaciones tienen una visin sobre la informacin de los puestos de trabajo; el desafo es como unir la extensin (la amplitud) y el foco estratgico del modelo de competencias con el rigor de los mtodos de anlisis tradicionales de los puestos de trabajo. El anlisis de tareas cognitivas es sujeto de mucha (de considerable) investigacin y todava est por decidirse cul es el valor de la posibilidad de estas aplicaciones muy utilizadas de la psicologa industrial organizacional. El anlisis de trabajos estratgicos puede ser parte importante de estas herramientas a medida que las organizaciones miran crecientemente hacia el futuro. A medida que el trabajo y las organizaciones continan su cambio, nosotros estamos muy contentos y entusiasmados para continuar el desarrollo del anlisis de los puestos de trabajo y del trabajo.

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JOB AND WORK ANALYSIS - CAPITULO 2. / PAUL R. SACKETT AND ROXANNE M.

CAPITULO 2 ANLISIS DE PUESTOS Y TRABAJO

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