Ingenieria Gestion Construccion Sebastian Fuster Aracena

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA

ELABORACIN DE UNA GUA
PRCTICA PARA EL USO
CONJUNTO DE ANLISIS Y
SIMULACIN DE OPERACIONES
DE CONSTRUCCIN
SEBASTIAN LEONARDO FUSTER ARACENA
Memoria para optar al ttulo de
Ingeniero Civil, con Diploma en Ingeniera y Gestin de la
Construccin
Profesor Supervisor:
LUIS FERNANDO ALARCN C.

Santiago de Chile, 2004

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA
Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin

ELABORACIN DE UNA GUA
PRCTICA PARA EL USO CONJUNTO
DE ANLISIS Y SIMULACIN DE
OPERACIONES DE CONSTRUCCIN
SEBASTIAN LEONARDO FUSTER ARACENA
Memoria presentada a la Comisin integrada por los profesores:

LUIS FERNANDO ALARCN C.
ALFREDO SERPELL B.
SVEN DIETHELM R.

Para completar las exigencias del ttulo de
Ingeniero Civil , con Diploma en Ingeniera y Gestin de la
Construccin
Santiago de Chile, 2004
ii

A mi familia y mi futura esposa, por
su hermosa compaa, apoyo y
sacrificio.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos los que me apoyaron durante mi vida universitaria y
que contribuyeron en este trabajo.
Agradezco a mi profesor supervisor, Luis F. Alarcn, por su direccin y
sugerencias. Agradezco al equipo del Centro de Excelencia en Gestin de
Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile por su colaboracin en el
estudio de simulacin efectuado que dio origen a esta memoria, especialmente a
Ignacio Pavez, Rodrigo Caldern y Sven Diethelm. Agradezco al profesor J ulio
Martnez por haberme enseado lo que es la simulacin y haberme motivado a
trabajar en estos temas. Agradezco a los profesionales de obra que entregaron
informacin valiosa y apoyaron el estudio de simulacin realizado, especialmente a
Andrs Navarro y J uan Pablo Castro.

iv
INDICE GENERAL
Pg.
DEDICATORIA ..........................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS..............................................................................................iii
INDICE DE TABLAS..............................................................................................viii
INDICE DE FIGURAS............................................................................................... ix
RESUMEN.................................................................................................................xii
ABSTRACT..............................................................................................................xiii
I INTRODUCCIN.............................................................................................. 1
1.1 Problema u oportunidad............................................................................. 1
1.2 Idea para mejorar el proceso de anlisis y diseo de operaciones............. 2
1.3 Confeccin de la Gua Prctica.................................................................. 3
II BASES CONCEPTUALES PARA EL ANLISIS Y SIMULACIN DE
OPERACIONES................................................................................................. 4
2.1 Introduccin............................................................................................... 4
2.2 Construccin Lean..................................................................................... 4
2.2.1 Produccin Lean.............................................................................. 5
2.2.2 Filosofa de Construccin Convencional......................................... 7
2.2.3 Construccin Lean: Produccin Lean aplicada a la Construccin.. 9
2.2.4 Comparacin entre Construccin Lean y Construccin convencional
............................................................................................... 14
2.3 Anlisis de operaciones de construccin................................................. 16
2.3.1 Cartas de delineamiento de procesos, cartas de flujo de procesos y
diagramas de flujo.......................................................................... 17
2.3.2 Medicin del trabajo...................................................................... 25
2.3.3 Cartas de Balance y Cartas Multicuadrilla.................................... 26
2.3.4 Encuesta de detenciones y demoras............................................... 29
v
2.3.5 Implementacin de acciones correctivas....................................... 32
2.4 Simulacin de operaciones de construccin............................................ 34
2.4.1 Caractersticas de la Simulacin.................................................... 34
2.4.2 Simulacin continua y simulacin discreta................................... 40
2.4.3 Paradigmas de la Simulacin......................................................... 42
2.4.4 Diagramas de Ciclo de Actividades (DCA) & EZStrobe ............. 44
2.4.5 Metodologa para un Estudio de Simulacin................................. 50
2.5 Conclusiones............................................................................................ 54
III DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE SIMULACIN EN LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIN CHILENA .................................................................. 55
3.1 Introduccin............................................................................................. 55
3.2 Planteamiento del problema..................................................................... 55
3.2.1 Requerimientos del cliente............................................................ 55
3.2.2 Objetivos del estudio..................................................................... 56
3.3 Metodologa del estudio........................................................................... 56
3.4 Desarrollo del estudio de simulacin....................................................... 58
3.4.1 Descripcin del proyecto y Formulacin del problema................. 59
3.4.2 Recoleccin de datos y definicin del modelo.............................. 62
3.4.3 Validacin del modelo conceptual................................................. 66
3.4.4 Construccin y validacin del modelo computacional .................. 68
3.5 Resultados obtenidos................................................................................ 70
3.5.1 Resultados iniciales del modelo de simulacin............................. 70
3.5.2 Anlisis de sensibilidad para identificar variables importantes en el
proceso........................................................................................... 71
3.5.3 Resultados de Experimentos.......................................................... 73
3.5.4 Resumen de experimentos............................................................. 79
3.5.5 Finalizacin del estudio................................................................. 81
3.6 Organizacin del proyecto....................................................................... 82
3.7 Conclusiones............................................................................................ 83
IV GUA PRCTICA PARA EL ANLISIS Y SIMULACIN DE OPERACIONES
DE CONSTRUCCIN..................................................................................... 85
4.1 Introduccin............................................................................................. 85
vi
4.2 Confeccin de la gua............................................................................... 85
4.3 Descripcin de los pasos a seguir para la realizacin de un estudio de anlisis
y simulacin de operaciones de construccin.......................................... 87
4.3.1 Paso i: Obtener el compromiso de la empresa............................... 87
4.3.2 Paso ii: Darse a conocer en todos los niveles del proyecto (y conocer al
equipo del proyecto)...................................................................... 88
4.3.3 Paso iii: Conocer el problema de inters de la administracin del
proyecto y formular el plan de estudio.......................................... 89
4.3.4 Paso iv: Entender el sistema o proceso productivo....................... 90
4.3.5 Paso v: Recolectar datos................................................................ 93
4.3.6 Paso vi: Construir modelo conceptual con informacin recolectada94
4.3.7 Paso vii: Validacin del modelo conceptual.................................. 95
4.3.8 Paso viii: Construir el modelo computacional y Verificar su
funcionamiento.............................................................................. 96
4.3.9 Paso ix: Validacin del modelo computacional............................. 97
4.3.10 Paso x: Recibir ideas de equipo del proyecto................................ 98
4.3.11 Paso xi: Anlisis del proyecto y Bsqueda de soluciones con enfoque
Lean ............................................................................................... 99
4.3.12 Paso xii: Anlisis y Bsqueda de mejoras al sistema con herramientas
de Anlisis de Operaciones.......................................................... 100
4.3.13 Paso xiii: Anlisis de la situacin actual del proyecto con corridas
piloto y anlisis de sensibilidad y Bsqueda de soluciones......... 101
4.3.14 Paso xiv: Probar en el modelo las posibles soluciones y analizar
resultados..................................................................................... 101
4.3.15 Paso xv: Anlisis de factibilidad y eleccin de acciones ms factibles
............................................................................................. 103
4.3.16 Paso xvi: Comunicar las mejores opciones. Convencer por qu es
mejor............................................................................................ 103
4.3.17 Paso xvii: Implementar cambios (proceso complejo con RR.HH.)104
4.3.18 Finalizacin, evaluacin y mejoramiento continuo..................... 104
V CONCLUSIONES.......................................................................................... 105
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 107
vii
A N E X O S............................................................................................................. 111
ANEXO 1 : MODELO DE SIMULACIN CONSTRUIDO EN EZSTROBE...... 112
ANEXO 2 : SISTEMA DE CONTROL VISUAL................................................... 129
ANEXO 3 : GUA PRCTICA PARA LA REALIZACIN CONJ UNTA DE
ANLISIS Y SIMULACIN DE OPERACIONES DE CONSTRUCCIN132
viii
INDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 2.1: TFV integrados (T: Transformacin, F: Flujo, V: Valor)......................... 12
Tabla 2.2: Interacciones entre TFV............................................................................ 13
Tabla 2.3: La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin.15
Tabla 2.4: Smbolos usados en cartas de proceso...................................................... 17
Tabla 2.5: Comparacin entre simulacin continua y discreta.................................. 41
Tabla 2.6: Actividades, condiciones y salidas para una operacin de movimiento de
tierra.................................................................................................................. 45
Tabla 3.1: Principales oportunidades de mejoramiento detectadas en estudio.......... 63
Tabla 3.2: Estrategias para obtener mejoramiento en el corto y mediano plazo....... 63
Tabla 3.3: Productividad con Plataforma................................................................... 77
Tabla 3.4: Productividad con Excav. pequea........................................................... 77
Tabla 3.5: Anlisis de factibilidad de experimentos realizados................................. 80
Tabla 3.6: Anlisis de las acciones ms factibles...................................................... 81

ix
INDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 2.1: Concepto de Transformacin de Produccin............................................ 8
Figura 2.2: Proceso de Conversin Convencional ....................................................... 9
Figura 2.3: Esquema Conceptual de Produccin Lean.............................................. 10
Figura 2.4: Produccin Lean: Enfoque en la reduccin de las actividades que no agregan
valor al producto............................................................................................... 11
Figura 2.5: Comparacin de actividades que no agregan valor bajo la produccin
convencional y sin prdidas.............................................................................. 16
Figura 2.6: Convenciones para Carta de Procesos..................................................... 18
Figura 2.7: Carta de delineamiento de procesos para una operacin de hormigonado20
Figura 2.8: Carta de flujo de procesos de un taller de fabricacin de armaduras de acero
.................................................................................................................... 21
Figura 2.9: Carta de flujo e procesos de una operacin de transporte de hormign.. 22
Figura 2.10: Diagrama de flujo de un taller de fabricacin de armaduras de acero.. 24
Figura 2.11: Carta de Balance de una operacin de cercado..................................... 27
Figura 2.12: Carta Multicuadrilla para una operacin de movimiento de tierra y refuerzo
.................................................................................................................... 29
Figura 2.13: Encuesta de detenciones y demoras...................................................... 30
Figura 2.14: Formulario resumen de encuestas de detenciones y demoras............... 31
Figura 2.15: Relacin oficina central obra en la implementacin de nuevos mtodos 33
Figura 2.16: Formas de estudiar un sistema............................................................... 34
x
Figura 2.17: DCA convencional para una operacin de movimiento de tierra.......... 46
Figura 2.18: DCA EZStrobe para una operacin de movimiento de tierra................ 47
Figura 2.19: Elementos de EZStrobe: Cola, Act. Condicional, Act. Normal y Bifurcacin
.................................................................................................................... 48
Figura 2.20: Elementos de EZStrobe: Links de Extraccin, Liberacin y Bifurcacin49
Figura 2.21: Los 10 pasos de un estudio de simulacin............................................. 50
Figura 3.1: Carta Gantt del estudio de Simulacin.................................................... 58
Figura 3.2: Vista en planta del emplazamiento de las faenas.................................... 59
Figura 3.3: Etapas del proceso constructivo, secuencia de avance y revestimiento del
permetro de tnel excavado............................................................................. 60
Figura 3.4: Actividades productivas en cada etapa y Ciclo de avance...................... 60
Figura 3.5: Proceso de excavacin de tnel ............................................................... 61
Figura 3.6: Proceso de colocacin de shotcrete de permetro excavado.................... 62
Figura 3.7: Resumen de la duracin de las actividades por etapa y comparacin con
resultados del modelo de simulacin................................................................ 65
Figura 3.8: Distribucin de probabilidad ajustada para actividad con alta y baja
variabilidad....................................................................................................... 65
Figura 3.9: Actividades y requisitos pertenecientes al modelo conceptual ............... 67
Figura 3.10: Modelacin de espacios dentro del tnel, vista en planta..................... 67
Figura 3.11: Parte del modelo de simulacin construido en EZStrobe, transporte de
hormign........................................................................................................... 69
Figura 3.12: Porcentaje de tiempo de ciclo por etapa y por actividades dentro de etapa de
bveda............................................................................................................... 70
xi
Figura 3.13: Anlisis de sensibilidad de Distancia entre marcos de refuerzo........... 72
Figura 3.14: Anlisis de Sensibilidad para tiempo perdido interno........................... 73
Figura 3.15: Anlisis de Sensibilidad para tiempo perdido por monitoreo (externo) 73
Figura 3.16: Aumento de productividad con disminucin de Perfilado.................... 75
Figura 3.17: Aumento de Utilidades segn disminucin de % de tiempo de Perfilado y
segn tipo de Hormign................................................................................... 75
Figura 3.18: Distribucin de Actividades en Bveda con mejora en pedido de hormign
.................................................................................................................... 76
Figura 3.19: Aumento en el porcentaje de mejoramiento por disminucin de variabilidad
.................................................................................................................... 78
Figura 3.20: Resumen de experimentos realizados.................................................... 79
Figura 3.21: Avance promedio mensual en el proyecto............................................. 82
Figura 4.1: Esquema de los pasos a seguir para la realizacin del estudio................ 86

xii
RESUMEN
Actualmente, en proyectos de construccin se utilizan pocas
herramientas de Anlisis de Operaciones (A.O.), lo cual hace ms difcil evaluar la
manera en que se hace el trabajo y de esta forma desarrollar operaciones o mtodos
de construccin ms simples y efectivos, determinando layouts ptimos,
seleccionando los trabajadores y equipos ms adecuados y balanceando cuadrillas de
trabajo para su uso ms eficiente. Por otra parte, la Simulacin de Operaciones (S.O.)
es escasamente conocida y muy pocas veces se disea un modelo del sistema real
con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema y/o evaluar nuevas
estrategias para su funcionamiento. An as, existen profesionales de obras que han
credo en ellas como herramientas potentes capaces de generar acciones que mejoren
el desempeo de sus proyectos.
Realizar un Anlisis de Operaciones en paralelo con la construccin de
un Modelo de Simulacin puede ser muy beneficioso para los proyectos, ya que se
pueden realizar mediciones que sern aprovechadas en ambos estudios y tambin
porque en el A.O. se pueden identificar problemas y sus posibles soluciones que
posteriormente podrn ser evaluadas con un modelo de S.O.
Debido a lo anterior, esta investigacin propone una gua prctica para la
realizacin conjunta de Anlisis de Operaciones y Estudios de Simulacin.
Para la realizacin de la gua prctica se llev a cabo un trabajo en tres
etapas: una revisin bibliogrfica o del estado del arte, un estudio de simulacin de
operaciones de construccin y el diseo de la gua propiamente tal.
La gua cuenta de 17 pasos que se han clasificado en 5 grupos para su
mejor comprensin: Inicio del estudio; Observacin y recoleccin de datos del
proyecto; Construccin del modelo de simulacin; Anlisis del proyecto y bsqueda
de soluciones; y Seleccin de soluciones e implementacin.

xiii
ABSTRACT
In construction projects there are used a few Operation Anlisis (O.A.)
tools, making it harder to evaluate the way the work is done and to develop more
effective and simpler construction methods, determining optimal layouts, selecting
the more addecuate workers and equipment and balancing worker crews. Otherwise,
Operations Simulation (O.S.) is barely known and rarely a model of the real system
is designed to understand the system behavior and/or to evaluate new performance
strategies. Even so, there are project managers who have believed in them as
powerful tools capable to generate actions to improve their project performance.
It can be very benefical for projects to make O.A. in parallel with the
construction of a Simulation Model, because the measurements can be utilized in
both studies and also because in O.A. there can be identified problems and their
possible solutions, that can be evaluated later with a O.S. model.
This investigation proposes a practical guide to make O.A. and S.O.
studies at the same time.
To make the practical guide there were a three-step work: a bibliography
revision, a O.S. in construction study and finally the design of the guide.
The guide has 17 steps, classified in 5 groups to a better understanding:
The beginning of the study; The observation and recollection of the projects data;
The simulation model construction; The project analysis and searching of solutions;
and The selection of solutions and their implementation.
1

I INTRODUCCIN
1.1 Problema u oportunidad
Cuando se les pregunta a los administradores de proyectos Por qu no
utilizan mtodos de Anlisis de Operaciones para encontrar la forma de realizar el
trabajo ms rpido, fcil y barato, como se ha hecho en la industria manufacturera?,
ellos responden: Mi trabajo es diferente! (Parker y Oglesby, 1972). Cuando dicen
Mi trabajo es diferente! o que no es repetitivo, slo estn mirando el producto
final. Pero este argumento pierde el foco del anlisis. Aunque el producto final puede
ser diferente, las tareas o unidades que componen este producto final han sido hechas
muchas veces y sern hechas una y otra vez en proyectos actuales y futuros. Luego,
cuando los administradores dicen que un trabajo no es como ningn otro y adems
que es no repetitivo, ellos estn negando la posibilidad de generar mejoras que
puedan ser realizadas perfeccionando operaciones repetitivas.
Por otro lado, uno de los mayores problemas en la administracin de
proyectos de construccin es el uso de la intuicin y la experiencia prefiriendo
anlisis poco profundos, lineales e informales (Halpin y Martnez, 1999). Incluso el
Project Management Institute (PMI, 2000) reconoce que en la actualidad ni siquiera
tcnicas de red como la PERT (que considera de alguna manera la variabilidad de los
procesos) son utilizadas en la administracin de proyectos. Esto claramente
involucra todos los niveles de administracin de un proyecto, desde los niveles
estratgicos hasta los operacionales.
En el diseo de operaciones de construccin a menudo hay que tomar
decisiones sobre procesos complejos. Estas decisiones tienen que ver con establecer
las maquinarias a utilizar, el nmero y tamao de las cuadrillas, la lgica
operacional, el mtodo constructivo, etc. Las decisiones tomadas traern consigo
diversas duraciones y costos que el constructor o ingeniero desea minimizar. Para
tomar estas decisiones, el ingeniero podra experimentar con las diferentes
posibilidades en la realidad, pero esto sera muy caro e ineficiente. Por otro lado,
podra trabajar con modelos matemticos, pero stos requieren dejar de lado
importantes aspectos de los procesos y son muy complejos para la mayora de las
2

situaciones reales de construccin, adems de necesitar gran habilidad matemtica.
La Simulacin de Operaciones es una opcin muy conveniente para el diseo de
operaciones de construccin, ya que puede modelar en forma realista los procesos,
evaluar alternativas y adems es de bajo costo, rpida y flexible (Martnez, 1996).
En suma, las deficiencias en las herramientas y prcticas utilizadas
actualmente en la administracin de proyectos de construccin, su carcter informal,
poco profundo y esttico, no facilitan ni mejoran el desempeo de los procesos de
toma de decisiones. En particular, esta investigacin se concentra en el mejoramiento
de los procesos de anlisis y diseo de operaciones de construccin, por ser aspectos
gravitantes en el desempeo de los proyectos.
1.2 Idea para mejorar el proceso de anlisis y diseo de operaciones
Actualmente, en los proyectos de construccin se utilizan pocas
herramientas de Anlisis de Operaciones (A.O.) y, por otra parte, la Simulacin de
Operaciones (S.O.) es escasamente conocida. An as, existen administradores de
obra o jefes de proyecto que han credo en ellas como herramientas potentes capaces
de generar acciones que mejoren el desempeo de sus proyectos.
Para realizar A.O. o para construir un modelo de S.O. que represente
fielmente la realidad, se necesitan datos que muchas veces no se miden en los
proyectos de construccin, por lo tanto, en ambos casos se deben realizar
mediciones. Sin embargo, los datos medidos para uno de estos estudios pueden ser
aprovechados para realizar el otro, ya que son de la misma naturaleza.
Realizar un Anlisis de Operaciones en paralelo con la construccin de
un Modelo de Simulacin puede ser muy beneficioso para los proyectos, ya que en el
A.O. se pueden identificar problemas y sus posibles soluciones que posteriormente
podrn ser evaluadas con un modelo de S.O.
Debido a todo lo anterior, surge la inquietud de proponer una gua
prctica para la realizacin de Anlisis de Operaciones y Estudios de Simulacin, a
partir de los mismos datos, y as aprovechar las mediciones ejecutadas.
3

1.3 Confeccin de la Gua Prctica.
Para la realizacin de la gua prctica se llev a cabo un trabajo en tres
etapas: una revisin bibliogrfica o del estado del arte, un estudio de simulacin de
operaciones de construccin y el diseo de la gua propiamente tal.
En la revisin bibliogrfica se reuni informacin sobre Lean
Construction, Anlisis de operaciones y simulacin de operaciones, ya que la gua
debera tener como base conceptos relacionados a estas tres materias. La
incorporacin de Lean Construction se funda en que esta filosofa de produccin da
importancia a las actividades de flujo, las que deberan simularse y que a menudo no
se toman en cuenta en la prctica. La revisin bibliogrfica se presenta en el captulo
2 de esta memoria.
El estudio de simulacin de operaciones de construccin, que se llev a
cabo en un proyecto de obras civiles por un equipo del Centro de Excelencia en
Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile (GEPUC), fue
fundamental para obtener la experiencia en el desarrollo de modelos de simulacin,
para ver las dificultades reales de construirlos, para esquematizar la forma de llevar a
cabo el estudio y para idear la forma de ligarlo a la utilizacin de herramientas de
anlisis de operaciones. El estudio de simulacin se presenta en el captulo 3 de esta
memoria.
El diseo de la gua prctica se basa en las dos etapas anteriores
mezclando las bases conceptuales adquiridas de la literatura con la experiencia
obtenida en terreno. La gua prctica se presenta en el captulo 4 de esta memoria.
4

II BASES CONCEPTUALES PARA EL ANLISIS Y SIMULACIN
DE OPERACIONES
2.1 Introduccin
El presente captulo tiene por objetivo presentar las bases conceptuales
para la elaboracin de una Gua Prctica para la realizacin de Anlisis y Simulacin
de Operaciones de Construccin. Para lograrlo se presentarn tres temas que renen
aspectos importantes que se debern tener en cuenta al momento de elaborar la gua
prctica, stos son: la nueva filosofa de produccin llamada Construccin Lean, las
herramientas de anlisis de operaciones y las caractersticas de la simulacin de
operaciones.
2.2 Construccin Lean
Lean es una palabra inglesa que traducida al espaol significa magro o
sin grasa. Lo que se conoce como Construccin Lean es una nueva manera de
aplicar la gestin de produccin en la industria de la construccin que se basa en
reducir y eliminar la grasa de los procesos, o mejor dicho, las prdidas de los
procesos. Esta es una teora que se ha desarrollado en base a los descubrimientos de
la Produccin Lean. La filosofa Lean Construction comienza a tomar auge a
comienzo de los noventa, a travs del trabajo realizado por el International Group
for Lean Construction y el Lean Construction Institute, los que congregan a
investigadores y profesionales de la construccin de todo el mundo.
En un principio, lo que diferencia a la Construccin Lean o Sin Prdidas
de las prcticas convencionales es su enfoque en las prdidas y cmo reducirlas. El
segundo enfoque fundamental es el manejo del modelo de flujos planteado por
Koskela (1992) en contraposicin del modelo de transformacin. El modelo de flujo
de procesos permite visualizar las abundantes prdidas que usualmente se encuentran
en la construccin y que el modelo de transformacin no permite ver. En vez de
mejorar nicamente los procesos, la nueva filosofa apunta a mejorar tanto los
procesos como los flujos. Por lo tanto, la teora de Construccin Lean requiere
fortalecer los sistemas de gestin de produccin as como los procesos de produccin
5

en s, centrando su trabajo en el manejo de un sistema adecuado de planificacin
operacional y diseo de procesos.
2.2.1 Produccin Lean
El rea automotriz fue la principal industria precursora de nuevas
tendencias de produccin. Las desorganizadas condiciones de la posguerra
provocaron en J apn un ambiente propicio para la generacin de nuevas ideas que se
concretaran en lo que hoy conocemos como Produccin Lean. sta es un tipo de
produccin que combina lo mejor de la produccin artesanal y de la produccin
masiva, obteniendo habilidad para reducir costos unitarios, para mejorar la calidad y
proveer una gran variedad de productos. La Produccin Lean vendra a superar las
limitaciones de la Produccin Masiva generadas por trabajar sobre la base de excesos
de trabajo, espacio, tiempo, herramientas y constantes prdidas (Ohno, 1993).
Los primeros indicios de la nueva filosofa de produccin tienen sus
orgenes en J apn, en la dcada de los cincuenta, a causa de la alta necesidad de
aumentar el desempeo productivo, con la ayuda de la gua efectuada por consultores
estadounidenses, entre los cuales se destacan Deming, J uran y Feigenbaum. Es as
como la principal aplicacin de las ideas de esta nueva filosofa se presenta en la
empresa automotriz Toyota, la cual posee ideas bsicas de eliminacin de inventarios
y otros tipos de prdidas, incorporando la produccin en pequeos grupos, reduccin
de tiempos de setup, la incorporacin de sistemas productivos automatizados y la
cooperacin de proveedores (Shingo, 1988).
En particular, Toyota se vio forzada a soslayar los siguientes problemas
(Ohno, 1993):
El mercado era pequeo y demandaba una gran diversidad de vehculos.
La guerra generada en la poca produjo una cada drstica de la economa
japonesa lo que se tradujo en escasez de capital y posibilidades de intercambio
con extranjeros, lo cual limitaba las aspiraciones de adoptar tecnologas de
produccin provenientes de occidente.
Existan grandes compaas extranjeras con amplias posibilidades de establecerse
en J apn para defenderse de las exportaciones de dicho pas.
6

La fuerza de trabajo japonesa no deseaba seguir siendo tratada como un costo
variable, ni como parte intercambiable en el sistema productivo, actitudes que
fueron fortalecidas por las nuevas leyes de trabajo introducidas por la industria
americana, especficamente con respecto a que las utilidades de la compaa
pasaron directamente a los trabajadores en forma de bonos de pago sumados al
salario base.
Dadas estas condiciones, Toyota logr liderar el nuevo sistema
productivo desarrollado en la poca. Algunas de las polticas y operaciones
desarrolladas fueron:
Para integrar a sus trabajadores y resolver el descontento laboral, introdujo
nuevos conceptos en el rea de administracin de recursos humanos, dentro de los
cuales se destacan: el trabajo de porvida, pago por antigedad y bonos en dinero.
Esto se tradujo en cambios radicales en los paradigmas del personal generando,
como el compromiso de estos hacia la empresa, los cuales tomaron una actitud
innovadora y activa en cuanto a propuestas de soluciones, en post de mejorar la
eficiencia de los sistemas productivos.
La empresa se orient principalmente a la calidad y eliminacin de partes
defectuosas que se perdan o deban repararse a altos costos. Se puede destacar
que uno de sus principales fuentes de errores en cuanto a calidad de la produccin
masiva era no detener la lneas de produccin, lo cual hace pasar por alto errores
que se multiplican dramticamente hacia el final de la lnea de produccin,
ignorndose la posicin en donde se encontraba la generacin del error base. En
este sentido introdujo a los trabajadores la conciencia de eliminar los errores
bsicos con la tcnica de los 5 por qu.
Para tener trabajadores motivados y muy especializados, los ingenieros de Toyota
introdujeron el trabajo en equipo, el que contaba con un lder, de manera que el
grupo tuviera las habilidades de mejorar colectivamente el proceso, el cual se
conoce como circulo de calidad (proceso continuo de mejoramiento incremental).
La empresa, adems, desarrollo una nueva forma para coordinar el flujo de
insumos en el sistema de abastecimiento en base a las necesidades del da a da,
denominado Kanban, conocido en la poca como J ust in Time.

7

El desarrollo de esta nueva filosofa de produccin ha derivado de la
evolucin de tres etapas consecutivas, las cuales se muestran a continuacin (Orbeta,
1998):
un conjunto de herramientas (como Kanban y crculos de calidad).
un mtodo de fabricacin (como J ust in Time).
una filosofa de gestin (Lean Production, World Class Manufacturing, J IT/TQC,
Time Based Competition,).
Esta progresin de debe a un nuevo enfoque, ya que esta nueva filosofa
es una innovacin basada en la ingeniera y no una innovacin basada en la ciencia.
Lo anterior porque la aplicacin prctica de la nueva filosofa comenz y se difundi
sin ninguna base formal ni cientfica, siendo las visitas a fbricas, descripciones de
casos, consultoras, informes, etc. los medios de generacin de las aplicaciones
prcticas.
2.2.2 Filosofa de Construccin Convencional
El concepto de transformacin en la estructura de la administracin
cientfica es fundamental. Taylor dice que el elemento ms singular, dentro de la
administracin cientfica moderna, es la idea de tarea y Kendall fundamenta su
importancia en que la teora de la apropiada ejecucin del trabajo es la que debera
planear completamente las tareas, antes de que algn movimiento sea realizado.
Kendall argumenta que es necesaria la idea de tarea por dos razones: Primero, para
realizar todos los prerrequisitos previos, para que una tarea quede liberada y,
segundo, para asegurar que se sigue el mejor mtodo (Koskela, 2000).
En general estos argumentos provienen de los conocidos conceptos y
principios de la planificacin de la produccin sistemtica: Investigar lo que se debe
hacer, descomponer en tareas, encontrar el mtodo ptimo y su orden, asegurarse que
todos los input estn disponibles, y asignar cada tarea a un trabajador.
El Modelo Convencional de Produccin, mostrado en la Figura 2.1,
tambin puede ser llamado como Concepto de Transformacin.

8

Figura 2.1: Concepto de Transformacin de Produccin (Koskela, 2000)
Un sistema de produccin puede ser visto como un sistema de inputs
(entradas) y outputs (salidas). Un proceso de transformacin opera sobre los recursos
de entrada o inputs, y los libera como recursos modificados, o outputs. En este
sentido, la administracin de los procesos de transformacin es lo que se llama
Administracin de la Produccin.
En la actualidad, el sector de la construccin considera las actividades
como un proceso de transformacin, considerando, adems, su respectivas nociones
asociadas de organizacin y gestin. Dicho modelo de transformacin se puede
conceptualizar dentro de los siguientes puntos (Koskela, 1992):
El proceso de transformacin puede ser dividido en subprocesos, los cuales
tambin tienen caractersticas de ser procesos de transformacin. La
descomposicin del total de la transformacin, en pequeas reas ms manejables,
genera distintos niveles jerrquicos de transformacin. Este principio de
administracin puede ser usado en cualquier nivel para simplificar la
administracin de la ejecucin.
El costo total del proceso se calcula agregando los costos de los componentes
individuales, lo que implica que el costo total incurrido en los procesos pude ser
minimizado minimizando el costo de cada subproceso. Claramente aqu no se
asume la interdependencia de los subprocesos y se infiere que los subprocesos de
un proceso total, son independientes uno del otro.
Es beneficioso aislar los procesos de produccin del ambiente externo, a travs de
buffers fsicos u organizacionales. Si los procesos de transformacin no son
independientes de su medio, ellos pueden ser independientes por medio de
Buffers.
El valor de los outputs de un proceso esta asociado con el costo de los inputs para
este proceso. As, la nica forma de concebir valor de los outputs, en esta

Produccin
Input
(Entrada)
Output
(Salida)
9

estructura de trabajo, est relacionada con los inputs. De esta manera, la nocin de
valor agregado (o valor de transformacin) queda definida como la diferencia que
existe entre el costo de los insumos y los ingresos de ventas de este bien o
servicio.
Figura 2.2: Proceso de Conversin Convencional (Koskela, 2000)
En particular, el modelo convencional y sus principios corresponde a una
teora tolerable, ya que considera un proceso lgico de produccin y adems es
consistente en cuanto a la prctica de la estimacin de los costos asociados, pero este
modelo se traduce mayoritariamente en un anlisis y administracin de operaciones
productivas herradas, lo cual conlleva a un aumento en los costos y a un
incumplimiento en los plazos proyectados (Buzzoni, 2000).
Uno de los problemas claves que se presentan en esta conceptualizacin
es la no diferenciacin entre las actividades de procesos que agregan valor y aquellas
actividades de flujo que no agregan valor al producto final, considerando todas las
actividades como agregadoras de valor. Adems, al considerar que la minimizacin
de los costos totales de las actividades se puede obtener con la minimizacin de
costos de los subprocesos, ignora los efectos producidos con la interdependencia que
existe en las actividades, generando as malas estimaciones.
2.2.3 Construccin Lean: Produccin Lean aplicada a la Construccin
La produccin Lean es un sistema de produccin que elimina los pasos
innecesarios, alineando todas las actividades en un flujo continuo, recombinando las
Proceso de
Produccin
Subproceso A Subproceso B
Materiales
Mano de Obra
Maquinarias
Productos
10

tareas de equipos funcionales dedicados a esas actividades y esforzndose
continuamente por mejorar. Las compaas pueden desarrollar y distribuir productos
con la mitad del esfuerzo, espacio, herramientas, tiempo y costo total (Womack,
1990). Este nuevo modelo conceptual de produccin corresponde a una sntesis y
generalizacin de diferentes modelos surgidos en varios campos, dentro de los cuales
destacan J ust in Time y Total Quality Management (Koskela, 1992).
El nuevo concepto de produccin puede ser definido de la siguiente
forma (Koskela, 1992):
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde las
materias primas hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado
(transformado), inspeccionado, permanece en espera o en movimiento. Estas
actividades son inherentemente diferentes. El procesamiento representa el aspecto de
transformacin de la produccin, en cambio, la inspeccin, el movimiento, y la
espera representan el aspecto de flujo de la produccin.
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por tiempo, costo y
valor. El valor de un producto se puede determinar slo en referencia al cliente y a
las metas de produccin que satisfacen las necesidades del cliente, oponindose al
modelo de transformacin, donde subprocesos internos de produccin se definen
antes que el cliente.
Figura 2.3: Esquema Conceptual de Produccin Lean (Koskela, 2000)
E
s
p
e
r
a

P
r
o
c
e
s
o

A

I
n
s
p
e
c
c
i
n

T
r
a
n
s
p
o
r
t
e

E
s
p
e
r
a

P
r
o
c
e
s
o

B

I
n
s
p
e
c
c
i
n

Desecho
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e

Desecho
11

En la mayora de los casos, slo las actividades de procesamiento son
transformaciones de tamao o sustancia, montaje y desmontaje (Ver Figura 2.3).
As, la nueva conceptualizacin implica una visin dual de produccin,
que consiste en transformaciones y flujos. La eficiencia de la produccin es
atribuible a la eficiencia de las actividades de transformacin y a la eficiencia de los
flujos de actividades (a los que pertenecen las actividades de transformacin). Todas
las actividades implican costos y consumen tiempo, pero es importante distinguir
aquellas actividades que agregan valor y las que no lo hacen:
Actividades que agregan valor: aquellas actividades que transforman materiales o
informacin hacia lo que es requerido por el cliente. Las actividades de color ms
oscuro en la Figura 2.3.
Actividades que no agregan valor: aquellas actividades que consumen recursos,
tiempo y espacio, y que no agregan valor.
Figura 2.4: Produccin Lean: Enfoque en la reduccin de las actividades que
no agregan valor al producto (Koskela, 1992)
Costo total del
proceso
Costo de la No
Calidad
Costo de las
actividades que no
agregan valor
Costo de las
actividades que
agregan valor
Visin
Convencional
Visin de Calidad Nueva Filosofa de
Produccin
Costo Total
del Proceso
Razn de
Mejoramiento
de Desempeo
Incrementar la Eficiencia
del Proceso.
Reducir el Costo de la No
Calidad e incrementar la
Eficiencia del Proceso.
Reducir o Eliminar las
Actividades que no
agregan valor e
incrementar la Eficiencia
de las Actividades que
agregan valor.
12

As, el mejoramiento del flujo de actividades debe ser enfocado en la
reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor al producto. En la
Figura 2.4 se representa esta visin de la Construccin Lean, comparndola con otras
visiones.
Los conceptos de Transformacin, Flujo y Valor de produccin, no son
alternativas excluyentes o teoras de produccin competidoras, sino ms bien
parciales y complementarias. Cada una de stas se focaliza en un cierto aspecto del
fenmeno de produccin: el concepto de transformacin en la transformacin para
generar valor; el concepto de flujo en las actividades que no agregan valor; y el
concepto de generacin de valor se centra en el control de la produccin desde el
punto de vista del cliente. La Tabla 2.1 nos muestra la integracin de estos tres
conceptos.
Tabla 2.1: TFV integrados (T: Transformacin, F: Flujo, V: Valor)
(Koskela, 2000)

Perspectiva de
Transformacin
Perspectiva de flujo
Perspectiva de generacin
de valor
Conceptualizacin
de la produccin
Como transformacin de
inputs en outputs
Como un flujo de materiales,
compuesto de
transformaciones,
inspecciones, transporte y
esperas.
Como un proceso donde el
valor para el cliente es
generado a partir de la plena
satisfaccin de sus
necesidades
Principios
Principales
Hacer la produccin en
forma eficiente
Eliminacin de
prdidas(actividades que no
agregan valor)
Eliminacin de prdidas de
valor
Mtodos y
Prcticas
WBS, MRP, OBS
Flujo continuo, control de
produccin pull,
mejoramiento continuo
Mtodos de captura de
requerimientos, despliegue
de la funcin de calidad
Contribucin
Prctica
Cuidar lo que hay que
hacer
Cuidar de que lo innecesario
es realizado lo menos posible
Cuidar de que lo requiere el
cliente es satisfecho de la
mejor forma posible
Nombre sugerido
para la aplicacin
prctica de la
perspectiva
Task Management Flow Management Value Management
13

Para lograr las metas de produccin, los tres conceptos deben estar en
forma balanceada y sus interacciones controladas para evitar anomalas.
Evidentemente, un sistema de produccin donde los principios de los tres conceptos
han sido implementados en todos los niveles de administracin tendr mejores
desempeos que uno donde los conceptos han sido implementados en menor forma
(Koskela, 2000).
Es ms fcil lograr un balance entre las distintas visiones, si se conocen
la interaccin existente entre stas. Una muestra de estas interacciones se puede ver
en la Tabla 2.2.
Tabla 2.2: Interacciones entre TFV (Koskela, 2000)
Impacto en T Impacto en F Impacto en V
Impacto de
T en otro
concepto

Tecnologa de transformacin
ms cara proveer una menor
variabilidad
Inputs ms costosos contribuirn
a obtener un mejor resultado
Impacto de
F en otro
concepto
Flujos con menor variabilidad
requieren menor capacidad. Es
ms fcil introducir tecnologas
de transformacin si existe
menor variabilidad.

Sistemas de produccin ms
flexibles permiten satisfacer ms
patrones de demanda. Sistemas
de produccin con menor
variabilidad interna, son capaces
de producir productos de mejor
calidad
Impacto de
V en otro
concepto
Modelos de demanda ms
variables permiten beneficios a
escala y mayor utilizacin
Perfeccionamiento de la relacin
entre el cliente interno y los
proveedores contribuye a reducir
prdidas.

Una reunin de los tres conceptos facilita encontrar principios o mtodos
genricos, aplicables a cada uno de ellos, adems de tener una mejor definicin de
cada concepto y sus implicancias.
Koskela (1992), explica que los flujos de procesos podrn ser diseados,
controlados y mejorados, con un conjunto de principios heursticos que han
evolucionado en varios subcampos de la nueva filosofa de produccin. Estos son:
1. Reducir la porcin de las actividades que no agregan valor.
14

2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de
los requerimientos del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplificar mediante minimizacin de pasos, partes y vnculos entre ellos.
6. Incrementar la flexibilidad en los procesos.
7. Incrementar la transparencia en los procesos.
8. Enfocar el control en los procesos completos.
9. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
10. Mejorar el flujo de balance mediante el mejoramiento de la transformacin.
11. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
2.2.4 Comparacin entre Construccin Lean y Construccin convencional
Las diferencias cruciales entre la nueva filosofa y la filosofa tradicional
de produccin se resumen en la Tabla 2.3 (Campero y Alarcn, 2002). Como ya se
mencion, la produccin convencional se fundamenta en la observacin de la
produccin como una conversin de las entradas hacia las salidas, por ello la
produccin total puede ser dividida en subprocesos, los cuales tambin son procesos
de transformacin. La produccin convencional se mejora con la implementacin de
nueva tecnologa, principalmente en las actividades que agregan valor
(transformacin), y hasta cierto punto tambin en las actividades que no lo agregan.
Sin embargo, el tiempo y costo de las actividades que no agregan valor presentan
una tendencia creciente debido a la contribucin de varios mecanismos (Campero y
Alarcn, 2002):
Mientras se ejerce mayor control sobre el costo de cada actividad, es menor el
control del impacto que estas actividades tienen sobre el costo de otras.
La especializacin, inherente en el modelo de las organizaciones jerrquicas,
automticamente lleva a una expansin de actividades que no agregan valor como
son el transporte, las esperas e inspecciones.
La implementacin de nueva tecnologa generalmente lleva a una situacin donde
los sistemas de produccin son ms complejos, propensos a perturbaciones, y se
requiere nuevos especialistas para mantener el sistema.
15

Tabla 2.3: La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de
produccin.
PRODUCCION CONVENCIONAL NUEVA FILOSOFIA
Objeto Afecta a productos y servicios
Afecta a todas las actividades de la
empresa
Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control
Modo de
aplicacin
Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin
Metodologa Detectar y corregir Prevenir
Responsabilidad Del departamento de calidad
Compromiso de todos los miembros de
la empresa
Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos
Conceptualizacin
de la produccin
La produccin consiste de conversiones
(actividades). Todas las actividades aaden
valor al producto
La produccin consiste de conversiones
y flujos; hay actividades que agregan
valor y actividades que no agregan valor
al producto.
Control Costo de las actividades
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor
de los flujos.
Mejoramiento Implementacin de nueva tecnologa
Reduccin de las tareas de flujo, y
aumento de la eficiencia del proceso con
mejoras continuas y tecnologa
Dentro de la produccin Lean, las actividades que no agregan valor son
expresamente identificadas. Es posible iniciar la reduccin significativa de los costos
de las actividades que no agregan valor, a travs de la medicin y la aplicacin de los
principios para el mejoramiento del control de flujo propuestos por Koskela (1992),
enunciados anteriormente. Las actividades que agregan valor son mejoradas a travs
del mejoramiento continuo interno y un mejor uso del equipamiento existente. Slo
despus de que este mejoramiento se realiza, se podran considerar inversiones en
nuevas tecnologas.
Se debe considerar que la implementacin de nuevas tecnologas es ms
fcil si existe produccin sin prdidas, ya que requerira de menor inversin y
existira un mejor control de la produccin. Por ello, despus de la fase inicial, el
incremento de eficiencia debido a tecnologa en las actividades que agregan valor,
puede ser ms rpido en un ambiente de produccin Lean que en la produccin
16

tradicional. Cabe destacar que la implementacin de tecnologa, como agente de
cambio, puede ser un motor clave para alcanzar la Produccin Lean.
Figura 2.5: Comparacin de actividades que no agregan valor bajo la
produccin convencional y sin prdidas.
2.3 Anlisis de operaciones de construccin
El objetivo del Anlisis de Operaciones es examinar las formas de hacer
el trabajo con el fin de desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms
simples y efectivos, determinando los layouts ptimos, seleccionando los equipos de
trabajadores y equipos ms adecuados y balanceando cuadrillas de trabajo para su
uso ms eficiente.
El procedimiento exacto a llevar a cabo en un anlisis de operaciones
depende del propsito del estudio y de la herramienta o tcnica utilizada, pero
existen pasos bsicos como (Olomolaiye et al, 1998):
1. Seleccionar la operacin, lugar o trabajo que ser estudiado.
2. Registrar todos los aspectos relevantes acerca del mtodo actual o propuesto.
3. Examinar esos aspectos crtica y sistemticamente.
4. Desarrollar el mtodo ms prctico, econmico y efectivo.
5. Instaurar el mtodo desarrollado.
6. Mantener el nuevo mtodo para una rutina regular de chequos.
Costo de las actividades
que no agregan valor
que agregan valor
100
50
Costos de Produccin
Tiempo
P RODUCCIN C ONVENCIONAL
que no agregan valor
que agregan valor
100
50
Costos de Produccin
Tiempo
PRODUCCIN

SIN P RDIDAS
70
40
30
85
17

En esta seccin se expondrn varias herramientas que pretenden analizar
los procesos productivos que se realizan en proyectos de construccin.
2.3.1 Cartas de delineamiento de procesos, cartas de flujo de procesos y
diagramas de flujo
Las secuencias de trabajo son registradas comnmente usando los cinco
smbolos estndar de la ASME (American Society of Mechanical Engineers), cuyas
formas e interpretaciones se indican en la Tabla 2.4.
Tabla 2.4: Smbolos usados en cartas de proceso.
Smbolo Actividad
Interpretacin

Operacin
Un paso definido en un proceso, mtodo o
procedimiento.
Generalmente se producen cambios, como
por ejemplo: se hace una perforacin, se
vibra el hormign, se carga una gra, etc.

Transporte
Cualquier movimiento de obreros,
materiales o equipos. Por ejemplo: acarreo
de ladrillos, transporte de hormign en
camiones mixer, etc.

Almacenamiento
Almacenamiento planificado y autorizado,
que es controlado

Demora o
almacenamiento
temporal
Una demora no prevista, generalmente
temporal, producto de una secuencia poco
apropiada, o del que no se logr una
coordinacin perfecta entre los pasos de la
operacin. Por ejemplo: materiales en
espera de procesamiento, obreros en espera
de materiales y/o herramientas, etc.

Inspeccin
Control de calidad o verificacin de
cantidades, medidas, peso, etc.

Combinado
Cuando dos o ms eventos se realizan
juntos, los smbolos apropiados son
combinados con el evento predominante al
exterior.
18

Figura 2.6: Convenciones para Carta de Procesos (Olomolaiye et al, 1998)
Se asumen las siguientes convenciones durante el desarrollo de cartas de
procesos (Olomolaiye et al, 1998):
1. Smbolos similares son numerados consecutivamente con una pequea
descripcin a la derecha y (si se requiere) el tiempo o la distancia a la izquierda.
2. Los materiales, componentes y equipos que ingresan al proceso se representan
con una flecha entrando desde la izquierda.
3. El inicio de la carta se indica por una flecha que muestra la entrada de un
material o componente principal
4. El proceso principal se dibuja hacia el lado derecho de la carta con los procesos
auxiliares a la izquierda, siendo stos unidos entre si y unindose al tronco
principal en el lugar donde entran los materiales o componentes.
1
2
3
4
1
Auxiliar
1
2
1
Rechazos para
destruccin
Componente principal
1
2
1
Rechazos para
reprocesamiento
1
2
7
1
60% 40%
4 2
3
1
2 2
3
(a) (b) (c)
(d) (e) (f)
19

5. Los rechazos, rechazos para reprocesamiento y los ciclos repetitivos se
representan como se ve en la Figura 2.6b, c y d, respectivamente. (Ver Figura
2.6a).
6. Materiales separados que reciben diferentes tratamientos deben ser
esquematizados como se muestra en la Figura 2.6e, la rama derecha representa
generalmente el mayor flujo.
7. Cuando la misma operacin se lleva a cabo en ms de un lugar o por ms de un
trabajador para balancear el flujo de trabajo, la carta se divide en dos o ms
elementos como se muestra en la Figura 2.6f.
Adems, se pueden usar notas alrededor de las actividades para indicar
cualquier comentario acerca de la operacin, distancias, condiciones de trabajo, etc.
2.3.1.1 Cartas de delineamiento de procesos
La carta de delineamiento de procesos es usada comnmente para
obtener una visin general del total de la operacin antes de realizar un estudio
detallado. Slo las operaciones principales e inspecciones son registradas usando los
smbolos de operacin e inspeccin mostradas en la Tabla 2.4. En la Figura 2.7 se
muestra una carta de delineamiento de procesos simplificada que busca un
entendimiento general de una operacin concreta. Cuando se dibuja este tipo de
cartas no se necesita informacin adicional.
Aunque cada una de las actividades que se muestran podra justificar un
estudio separado, la aplicacin de algunos mtodos podra llevar a eliminar el trabajo
innecesario, incluso en este nivel. Sin embargo, para un anlisis detallado es
necesario registrar todas las actividades e ilustrar el flujo de trabajo en una carta de
flujo de procesos u otra tcnica apropiada, dependiendo del aspecto que se est
estudiando.
20

Figura 2.7: Carta de delineamiento de procesos para una operacin de
hormigonado (Olomolaiye et al, 1998)
2.3.1.2 Carta de flujo de procesos
La carta de flujo de procesos provee un detalle de la secuencia de cada
operacin, inspeccin, demora, transporte o almacenamiento que se realiza en un
proceso de construccin usando los cinco smbolos presentados en la Tabla 2.4,
combinando el tiempo involucrado y las distancias con la secuencia de actividades.
Cemento, ridos y Agua
1-1
1
Betonera
Mezclar Hormign, inspeccionar y descargar
2
3
4
5
6
7
2
Cuadrilla Carretillas
8
9
1
Betonera
Cargar carretillas con pala y transportar a montacargas
3
Montacargas
Descargar carretillas vacas y cargar carretillas llenas
2
Cuadrilla Carretillas (inferior)
Montacargas Arriba
4
Cuadrilla de Arriba
Descargar carretillas llenas y cargar carretillas vacas
3
Montacargas
Transporte al lugar
Colocar Hormign
5
Cuadrilla Vibrado
4
Cuadrilla de Arriba
Vibrar Hormign
Curado
5
Cuadrilla Vibrado
21

Figura 2.8: Carta de flujo de procesos de un taller de fabricacin de armaduras
de acero (Olomolaiye et al, 1998)
Estas cartas pueden ser de dos tipos:
1
1
1-1
Almacenamiento de barras sin cortar
Mover hacia banco de cortado
Cortar en largos especficos
2
2
Mover barras rectas
Almacenamiento
3
Mover hacia banco de doblado
Lote esperando doblado
1
2-2 Doblado organizado
40% 60%
3
4
Mover barras dobladas
Almacenamiento
5
Mover para fabricacin
Lote esperando fabricacin
2
3
Fabricar columnas
3 Inspeccionar columnas
6
Transportar columnas
4 m
5 m 10 m
6 m 10 m
10 m
Almacenar columnas
4
22

Cartas de proceso de la mano de obra / equipos: Para analizar las actividades de la
mano de obra o la forma en que los equipos y/o maquinarias son usados.
Carta de proceso de materiales: Para analizar los movimientos y el procesamiento
de los materiales.
Es importante destacar, a diferencia de las cartas de delineamiento de
procesos, que no se deben mezclar diferentes tipos de cartas de flujo procesos. Es
decir, si se analiza el movimiento de cierto material, la carta de flujo de proceso no
se debe combinar con las actividades de otros recursos, tales como el personal o
equipos.
CARTA DE FLUJO DE PROCESOS
Tipo: M.O. / Material / Equipo
Referencia Carta: Hoja N:
Fecha:
Proyecto: Actividad Presente Pro-
puesto
Ahorro
Operacin: Hormigonado de viga Operacin 5
Mtodo: Actual / Propuesto Transporte 5
Observador: Demora 4
Inspeccin 1 Trabajadores:
Almacenamiento -
Distancia 60 Notas:
Tiempo 12.9
Smbolo Descripcin Cant. Dist
(m)
Tiem
-po
(min)

Obs.
Esperando mezcla 0.5
Esp. inspeccin 0.2
Esp. descarga 0.4
Carga carretilla 2.0 Usando pala
Mover carretilla 15 0.5
Esp. montacargas 1.0
Descarga carret. y carga 0.5
Mover carretilla vaca 15 0.5
Cargar carretilla 2.0
Descarga y carga 0.5
Inspeccionar carretilla 2.0 Mat. pegado
TOTAL
Figura 2.9: Carta de flujo de procesos de una operacin de transporte de
hormign
23

Las cartas de flujo de procesos pueden ser presentadas de dos maneras.
Una es simplemente una versin extendida de la carta de delineamiento de procesos
que incluye todos los detalles de las actividades y la otra es ms estructurada. La
Figura 2.8 muestra una carta de flujo de procesos de materiales que ilustra el proceso
de fabricacin de armaduras de acero en un taller de doblado de barras usando el
primer mtodo.
Como se puede ver, ms que una ayuda analtica para mejorar el mtodo,
esta carta es apropiada para obtener un entendimiento detallado del proceso. Los
elementos de demora no necesariamente avisan que son procesos de espera de
material. Sin embargo, una carta similar dibujada para mano de obra o equipos sera
esencialmente de naturaleza cclica y podra servir para mejorar el mtodo, los
tiempos de espera, las distancias recorridas y todo lo que haya sido registrado en la
carta.
La Figura 2.9 muestra una carta de flujo de procesos para mano de obra
registrada para investigar las actividades de una persona transportando hormign
desde una betonera hasta un montacargas, presentado en un formato estructurado.
Como puede verse, la secuencia de actividades, tiempos tomados para cada
operacin y distancias involucradas ingresadas conjuntamente con informacin de
apoyo como dificultades, herramientas usadas, etc. para ayudar al analista a entender
las ineficiencias. Sin embargo, es una representacin menos clara del proceso en
comparacin con el mtodo anterior. Para solucionar este problema las cartas de
flujo de procesos son usadas en conjunto con un diagrama de flujo y son adecuadas
en situaciones donde se requiere, adems de la secuencia, informacin del proceso y
su layout.
2.3.1.3 Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es un modelo a escala, preparado en un plano de
dos dimensiones, que muestra la ubicacin de las actividades, materiales y
movimiento de trabajadores y equipos alrededor del lugar de trabajo. En el diagrama
se representan varios movimientos y actividades de trabajadores y mquinas, usando
los smbolos de la Tabla 2.4.
24

Figura 2.10: Diagrama de flujo de un taller de fabricacin de armaduras de
acero (Olomolaiye et al, 1998)
Esta tcnica de registro puede usarse para examinar el manejo y
procesamiento de materiales o para investigar las actividades de trabajadores o
equipos. Por ejemplo, la Figura 2.10 muestra un diagrama de flujo del proceso de
fabricacin de armadura de acero que se mencion anteriormente. En este diagrama
pueden ser claramente observados el layout y el proceso de fabricacin de las
1
1-1
2
2
3
1
2-2
3
4
5
2
3
3
6
Almacn
de barras
1
4
Banco de
doblado
Banco de
corte
Mquina
para
doblado
Almacn
barras
dobladas
Almacn
barras
rectas
Mquina
para corte
25

armaduras de acero, incluyendo las distancias involucradas, los puntos de detencin
y las interferencias. Esta informacin es invaluable para el analista para mejorar los
layout existentes o generar layout eficientes para otras operaciones.
2.3.2 Medicin del trabajo
Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas que permiten establecer
el tiempo necesario para realizar una operacin a un nivel estndar de desempeo.
Para este fin se utilizan tcnicas como estudios tiempo-movimiento y tcnicas
flmicas (fotografas, videos y pelculas).
La medicin del trabajo tiene por objetivo investigar, reducir y
finalmente eliminar el tiempo improductivo. Adems cumple la funcin de
determinar los tiempos tipo o estndar de ejecucin de una operacin de
construccin dada. Estos tiempos sirven posteriormente como una base de control o
comparacin.
2.3.2.1 Estudios de tiempo movimiento
Esta tcnica es una de las ms utilizadas para realizar mediciones del
trabajo, principalmente por su bajo costo (uso de cronmetro, lpiz y papel). El
proceso de medicin del trabajo con esta tcnica contempla los siguientes pasos:
Descomposicin de la operacin a medir, en elementos: Un elemento
es una parte delimitada de la operacin, que se selecciona para facilitar la
observacin, la medicin y el anlisis de la misma. Es importante que los elementos
sean de fcil identificacin, y su comienzo y fin claramente definidos, de modo que
el observador pueda identificarlos continuamente.
Toma de tiempos: Unas vez delimitados y descritos los elementos, se
puede empezar a cronometrar. Cuando los elementos son consecutivos o
secuenciales, el modo ms recomendable de hacerlo es usando el procedimiento de
cronometraje acumulativo, en que slo se registra el momento en que termina cada
elemento, y posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia
entre los tiempo de trmino de actividades consecutivas. En el caso de que las
actividades no sean consecutivas la medicin del tiempo deber realizarse
26

registrando la hora de inicio y trmino de cada actividad, para luego calcular sus
duraciones.
El nmero de veces que se mide un elemento depender de la precisin
que se requiera para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de
confianza deseado y utilizando los conceptos de estimacin estadstica.
2.3.2.2 Tcnicas flmicas
Las principales tcnicas flmicas son las fotografas a intervalos de
tiempo, y los vdeos y pelculas en general. La primera tcnica mencionada consiste
en sacar fotografas a intervalos que van de 1 a 16 segundos (4 segundos es lo ms
utilizado). Al proyectar la pelcula se puede analizar una operacin y es posible
calcular tiempos, ya que el intervalo entre fotografas es conocido.
Las pelculas y vdeos son los sistemas de registro ms completos y
fidedignos de una operacin. La principal desventaja de estos sistemas es el gran
costo en equipos y pelculas. La mayor ventaja radica en poder contar con
testimonios grficos para anlisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como
tambin su uso con fines de instruccin.
2.3.3 Cartas de Balance y Cartas Multicuadrilla
2.3.3.1 Cartas de Balance
En la construccin, la productividad de las operaciones en general es
afectada por demoras internas o por demoras del sistema, como un miembro del
grupo (un trabajador o una mquina) esperando que otro miembro termine su parte
del trabajo. La carta de flujo de procesos de mano de obra descrita anteriormente
(Figura 2.9) puede mostrar algunas de estas interferencias, pero no logra dar una
clara representacin de los retrasos y tiempos de espera creados por
interdependencias de miembros del grupo. En relacin a esto, la Carta de Balance,
que es a la vez una herramienta analtica y de registro para el mejoramiento de
mtodos, puede usarse para identificar el efecto de estas interdependencias, para
cuantificar los tiempos de espera resultantes y para evaluar varias alternativas. Es
27

extremadamente til para organizar o balancear grupos de operarios y equipos en
trabajos de produccin en masa.
El principio bsico para generar una Carta de Balance es registrar las
actividades de todos los miembros del grupo (trabajadores y equipos) en forma de
barras en una escala comn de tiempo para mostrar sus interrelaciones, siendo el
principal objetivo obtener una utilizacin balanceada de recursos.
Figura 2.11: Carta de Balance de una operacin de cercado (Olomolaiye et al,
1998)
En la Figura 2.11, se muestra una Carta de Balance simple, generada para
investigar la eficiencia de una cuadrilla de trabajadores poniendo una cerca de
alambre de pas alrededor de un gran sitio de construccin. All, claramente se
observan las interdependencias y los tiempos de espera resultantes, as como la
CARTA DE BALANCE
Operacin: Colocacin de cerca de alambre de pas
Fecha:
Analista:
Cuadrilla
Escala
de tiempo (hrs.)
Trabajador N 1 Trabajador N 2 Trabajador N 3

Mezcla Hormign para 8
postes
Mezcla Hormign para 8
postes

Cava hoyo de poste 1

Aploma y Hormigona
Poste 1
Aploma y Hormigona
Poste 1


Aploma y Hormigona
Poste 2
Aploma y Hormigona
Poste 2


Aploma y Hormigona
Poste 3
Aploma y Hormigona
Poste 3


Aploma y Hormigona
Poste 4
Aploma y Hormigona
Poste 4
0

1

2


28

escala de tiempo, que puede ser horizontal o vertical. Un anlisis crtico de la carta
en general permite una reasignacin de actividades para reducir el tiempo inefectivo
o cambiar la conformacin del grupo.
Primero, es necesario determinar los tiempos de las actividades, ya sea
cronometrando y registrando o bien usando grabaciones en video. Cronometrar
usando un reloj de pulsera usualmente es adecuado, en particular para actividades
relativamente largas, pero es preferible usar un cronmetro cuando sea posible. Se
pueden registrar varios ciclos para obtener un tiempo promedio representativo de
cada elemento antes de dibujar la carta de balance. Alternativamente, varios ciclos
consecutivos pueden grabarse y registrarse en la carta usando los tiempos observados
actuales en lugar de los tiempos promedio de las actividades. Esta aproximacin se
ajusta ms en situaciones donde las actividades tienden a desviarse desde una
naturaleza puramente cclica.
2.3.3.1 Cartas Multicuadrilla
En muchas situaciones, como por ejemplo en la construccin de edificios
de gran altura, existe la necesidad de identificar y coordinar muchas actividades con
asignacin de cuadrillas y programacin de entrega de materiales, herramientas y
equipos.
La carta multicuadrilla es semejante a una carta de balance en cuanto a su
construccin y anlisis, slo que involucra una visin ms global de todo el proceso
constructivo y no se enfoca en una sola operacin. Para cada frente de trabajo,
maquinaria o equipo se utiliza una barra vertical u horizontal. En cada barra se
registra si se est realizando trabajo de carcter productivo o no productivo (el
trabajo puede clasificarse en diferentes categoras, dependiendo del estudio). Los
recursos humanos que se utilizan en las actividades y el porcentaje de personas que
trabajan (con respecto al grupo) tambin se indican, como se puede ver en la Figura
2.12, pero sin identificar sus especialidades. En la Figura 2.12 se presenta una carta
multicuadrilla de una operacin de excavacin y refuerzo con hormign proyectado
(shotcrete).
29

Figura 2.12: Carta Multicuadrilla para una operacin de movimiento de tierra y
refuerzo
2.3.4 Encuesta de detenciones y demoras
A menudo, preguntar a los mismos trabajadores es considerado como la
mejor manera de adquirir informacin sobre los problemas de la produccin. El uso
de encuestas de detenciones y demoras es uno de los mtodos con los cuales se
exhiben problemas en la produccin por los supervisores o capataces, a travs de la
identificacin de causas y cuantificacin de demoras en la rutina diaria de su fuerza
de trabajo. Las encuestas de detecciones y demoras apuntan a determinar el efecto de
factores que estn fuera del control de los capataces, como lo son la mala
programacin de entrega de materiales, falta de informacin o equipamiento, etc.
Esta tcnica provee informacin con exactitud razonable, evitando relaciones
adversarias con la fuerza de trabajo y puede ser administrada con recursos existentes
y canales de comunicacin con un pequeo costo extra.
La informacin requerida es entregada por el capataz al completar un
informe de la encuesta de detecciones y demoras al final del da. En la Figura 2.13 se
muestra un tpico informe, el cual puede ser modificado para adaptarlo a cualquier
30

situacin especfica o tipo de trabajo, pero siempre considerando que se deben evitar
los grandes detalles para minimizar los errores de estimacin. Dependiendo de las
circunstancias, la encuesta puede ser realizada en un amplio rango de frecuencias y
duraciones, como por ejemplo, encuestas diarias e informes semanales a lo largo de
todo el proyecto, una encuesta de dos semanas cada trimestre, encuestas diariamente
por una semana mensualmente, etc. La ltima opcin es considerada como la ms
adecuada en la mayora de las operaciones de construccin.
Antes de realizar la encuesta es importante comunicar claramente los
detalles a todos los capataces en una reunin en que tambin participe la alta
direccin de la empresa. Las instrucciones dadas deberan ser: (i) Indicar claramente
que la herramienta apunta a detectar los problemas que estn fuera del control de los
capataces y que no es una evaluacin de su desempeo; (ii) Asegurar el apoyo de la
alta direccin, la seguridad laboral y el no castigo por una informacin honesta; y
(iii) mostrar cmo se llena en detalle la encuesta. Adems se les deber indicar a los
capataces la forma de distribuir los formularios y cundo ellos debern llenarlos y
juntarlos.
Figura 2.13: Encuesta de detenciones y demoras, adaptado de Alarcn (2001)

FORMULARIO DE ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS
Fecha: Nombre del Capataz: Actividad:
rea de trabajo:

Nmero de trabajadores en cuadrilla:
Problemas causantes de demoras
N de horas
perdidas
N de hombres
involucrados
Total Horas-
Hombre perdidas
1a Esperas por materiales (en el lugar)
1b Esperas por material (externo)
2 Esperas por herramientas no disponibles
3 Esperando por equipos
4a Cambios /rehacer trabajo (errores de diseo)
4b Cambios /rehacer trabajo (errores de prefabricacin)
4c Cambios /rehacer trabajo (errores de construccin)
5 Traslados a otras reas de trabajo
6 Esperas por informacin
7 Esperas por retraso de otras cuadrillas
8 Sectores muy atestados de trabajadores
9 Clima inclemente
10 Otros

Comentarios
31

Luego de recolectar los datos de las encuestas para un perodo de tiempo
suficientemente largo y que sea representativo de la produccin, los datos deben ser
resumidos (manualmente o por computador) para cada causa y actividad, como se
muestra en la Figura 2.14. Para una mejor visualizacin de los resultados, tambin se
pueden presentar los resultados totales en un grfico de torta.
Una vez que los resultados estn disponibles, stos deberan discutirse
contando con la participacin de los capataces que llenaron las encuestas, para
encontrar las causas races y explorar soluciones. El uso continuo de las encuestas de
detenciones y demoras (por ejemplo, una semana al mes) podran indicar si las
acciones correctivas fueron efectivas para reducir el porcentaje de detenciones o
demoras.
Figura 2.14: Formulario resumen de encuestas de detenciones y demoras
RESUMEN DE ENCUESTAS DE DETENCIONES Y DEMORAS
Proyecto: Fecha:
Supervisor de rea:
Problemas causantes de demoras
C
a
r
p
i
n
t
e
r
a

E
q
u
i
p
a
m
i
e
n
t
o

A
l
b
a
i
l
e
r
a

M
e
c
n
i
c
a

P
i
n
t
u
r
a

E
n
f
i
e
r
r
a
d
u
r
a

T
O
T
A
L

P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

Esperas por materiales (en el lugar)
Esperas por material (externo)
Esperas por herramientas no disponibles
Esperando por equipos
Cambios /rehacer trabajo (errores de diseo)
Cambios /rehacer trabajo (errores de prefabricacin)
Cambios /rehacer trabajo (errores de construccin)
Traslados a otras reas de trabajo
Esperas por informacin
Esperas por retraso de otras cuadrillas
Sectores muy atestados de trabajadores
Clima inclemente
Otros
TOTAL
PORCENTAJE

32

2.3.5 Implementacin de acciones correctivas
Una vez concluido cualquier estudio, determinado un mtodo mejor y
aprobado por quien corresponda, es necesario implementarlo en la prctica. Esta es
una de las etapas ms difciles, y necesita de una gran habilidad por parte del
encargado de realizarla.
La implementacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases
(Serpell, 2002):
1. Obtener la aprobacin de la direccin superior.
2. Conseguir que el jefe de obra o capataz acepten el cambio.
3. Conseguir que los obreros acepten el nuevo mtodo.
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se ejecuta
como estaba previsto.
En general, la dificultad principal de la implementacin de un nuevo
mtodo, es la resistencia de los trabajadores a los cambios. Las razones de esta
actitud natural de la mayora de los seres humanos son (Serpell, 2002):
a) Oposicin racional: percepcin de que el nuevo mtodo es peor que el actual.
b) Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
c) Actitud egosta, intereses personales.
d) Impacto econmico: percepcin desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe
poseer algunas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y
sencillamente lo que se va a hacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud
para inspirar confianza. Existen adems algunas formas tiles para superar la
resistencia al cambio (Serpell, 2002):
1. Comunicar claramente qu se va a cambiar, y qu no va a ser modificado.
2. Determinar las causas ms probables de resistencia al cambio.
3. Planear una estrategia para remover dichas causas.
4. Explicar la necesidad del cambio.
5. Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participacin.
6. Estar atento a la retroalimentacin.

33

Adems, para convencer a la gente o vender la idea, es necesario
comprender la forma en que las personas adoptan como propias las ideas de otros, lo
que se produce de acuerdo con (Serpell, 2002):
1. Conocimiento personal de que una idea es buena.
2. Inters: si una persona piensa que una idea tiene mritos, se genera inters en
ella.
3. Evaluacin: la persona decide si vale la pena hacer un intento o no.
4. Ensayo: se hacen ensayos a pequea escala.
5. Adopcin: si los ensayos son exitosos.

OFICINA CENTRAL
Mtodo nuevo conocido
Aceptado
No
aceptado
Mtodo nuevo
desconocido
A
c
e
p
t
a
d
o

IMPLEMENTACIN
EFECTIVA

M
t
o
d
o

n
u
e
v
o

c
o
n
o
c
i
d
o

N
o

a
c
e
p
t
a
d
o

O
B
R
A

M
t
o
d
o

n
u
e
v
o

d
e
s
c
o
n
o
c
i
d
o

NO IMPLEMENTACIN
Figura 2.15: Relacin oficina central obra en la implementacin de nuevos
mtodos
Es importante enfatizar nuevamente que no slo los obreros y personal
de terreno deben aceptar el mtodo nuevo, sino que tambin lo debe hacer la oficina
central. En la Figura 2.15 se ilustra esta situacin (Serpell, 2002).
34

Faltara agregar que la apropiada instruccin del personal ayuda
enormemente en el xito de los cambios, como tambin en la velocidad de
aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo.
2.4 Simulacin de operaciones de construccin
2.4.1 Caractersticas de la Simulacin
La Simulacin es el proceso de disear un modelo de un sistema real y
llevar a cabo experiencias con el mismo con la finalidad de comprender el
comportamiento del sistema o de evaluar nuevas estrategias para el funcionamiento
del mismo (Shannon, 1975). La Simulacin puede ser realizada manualmente o por
computador, aunque siempre implica la reproduccin de una historia artificial del
sistema.
En algunos casos, es posible realizar experimentos sobre un sistema real,
donde la simulacin no es necesaria, por ejemplo estrellar controladamente un
automvil para estudiar las consecuencias de un impacto. Pero en otros casos, no se
puede trabajar con el sistema real, porque ste es muy grande, muy costoso o
inmanejable y es necesario construir un modelo que simule el comportamiento del
mismo. Una vez construido el modelo se simula para sacar conclusiones que sean
aplicables al sistema real. Las diferentes formas de estudiar un sistema se resumen en
la Figura 2.16.
Figura 2.16: Formas de estudiar un sistema

Sistema
Prueba con
Modelo
Prueba con
Sistema Real
Modelo
Matemtico
Modelo
Fsico
Simulacin
Solucin
Analtica
35

Un modelo es un conjunto de suposiciones estructuradas acerca del
funcionamiento de un sistema. Estas suposiciones se expresan mediante relaciones
lgicas, matemticas y simblicas entre los objetos del sistema. En algunos casos, el
modelo es una replica exacta, aunque sea a escala, del sistema real. En la mayora de
los casos, se trata tan slo de una simplificacin aproximada.
Se pueden utilizar elementos fsicos, habitualmente a escala, para la
obtencin de un modelo. Una maqueta de una urbanizacin que se va a construir
sirve para observar cul va ser el resultado final y decidir cul puede ser la mejor
alternativa entre varias que se presenten a un concurso.
En algunos casos, se obtiene un modelo matemtico confiable que ofrece
las respuestas suficientes como para saber cul va a ser el comportamiento en
circunstancias futuras que tambin se suponen conocidas. A esto se le denomina
modelo analtico. Como ejemplos se pueden citar los modelos analticos para el
clculo de estructuras metlicas o de hormign, los modelos para el estudio de
circuitos elctricos, etc. En estos casos, los resultados que se obtienen del modelo
son lo suficientemente fiables como para que se implementen directamente en el
sistema real. En otros casos no es posible traducir el comportamiento de un
sistema a un sistema de ecuaciones resolubles analticamente y es necesario construir
un modelo con el que se pueda simular. Esto puede ser debido a la complejidad de
las relaciones entre las variables o a la existencia de algn tipo de aleatoriedad.
Una vez validado un modelo construido, se puede utilizar para estudiar
las consecuencias de modificaciones que se realicen en sistemas que ya existen o
para decidir el diseo ms correcto de sistemas que an no estn construidos. Para
ello se simulan distintas polticas y escenarios, de tal manera que se pueda estudiar la
respuesta del sistema ante las distintas posibilidades que se puedan presentar. En
general, un modelo se utiliza para contestar a preguntas del tipo Qu pasara
si?.
2.4.1.1 Caractersticas de sistemas y modelos
Un Sistema es un conjunto de elementos relacionados que, dependiendo
unos de otros, interactan para alcanzar un objetivo. Un Modelo es una
36

representacin simplificada de un sistema con el objeto de estudiarlo. El grado de
simplificacin debe adaptarse al objetivo con el que se construye el modelo, que
puede ser el de comprenderlo o el de realizar predicciones.
Los sistemas y los modelos se pueden clasificar segn criterios muy
distintos. He aqu algunos ejemplos:
Estticos o Dinmicos
Estticos: Sistemas en los que no interviene el tiempo. Por ejemplo,
una estructura metlica que soporte siempre la misma carga.
Dinmicos: Sistemas en los que s interviene el tiempo. Por ejemplo,
un sistema de distribucin de un determinado producto con
mayoristas, minoristas y puntos de venta.
Determinsticos o Estocsticos
Determinsticos: No contienen variables aleatorias. Esto quiere decir
que en todas las simulaciones, si no se modifica ninguna condicin, se
va a llegar al mismo resultado.
Estocsticos: Contienen una o ms variables aleatorias, por ejemplo,
la demanda de un determinado producto. Estas fuentes de aleatoriedad
hacen que se puedan alcanzar resultados distintos.
Discretos o Continuos
Discretos: Las variables cambian de estado en instantes concretos de
tiempo.
Continuos: Las variables cambian de valor de forma continua.
Abiertos o Cerrados
Abiertos: Tienen intercambios materiales o de informacin con el
entorno.
Cerrados: No intercambian nada con el entorno. Podra decirse que
no existe entorno. En la realidad no existen sistemas de este tipo, pero
pueden tener inters para la Investigacin.
37

2.4.1.2 Razones y objetivos para simular
A continuacin se presentan varias razones y objetivos importantes que
promueven la realizacin de la simulacin de operaciones.
Estudio de las consecuencias al modificar estructuras o entornos de un sistema.
Por ejemplo, el aumento de la productividad causado por la adquisicin de nueva
maquinaria en una planta productiva.
Modificaciones aparentemente sencillas pueden tener consecuencias inesperadas
debido a la interrelacin entre las variables, la presencia de no linealidades o la
existencia de retrasos.
Se pueden resolver con facilidad muchas preguntas del tipo qu pasara si?.
Esto posibilita la experimentacin y el desarrollo de ideas que deben contribuir a
que quien experimente incremente su conocimiento sobre el sistema. Un modelo
sirve para hacer todo tipo de experimentos sin riesgo.
Adquisicin de conocimiento sobre el funcionamiento de un sistema. La
construccin de un modelo suele ayudar a comprenderlo mejor, ya que no slo se
observa sino que se intenta reproducir su comportamiento, para lo que el nivel de
conocimiento necesario es elevado.
Un modelo que ofrezca garantas puede servir para realizar predicciones, tales
como el grosor necesario en una determinada viga para aguantar los esfuerzos a
los que va a ser sometida o la evolucin de la poblacin mundial.
Se pueden experimentar nuevas polticas, formas de operacin, reglas de decisin,
flujos de informacin, sin interferir en el funcionamiento del sistema real. En
muchos casos, no se pueden realizar experimentos sobre el sistema real.
Se pueden definir nuevos layout, disposicin de maquinarias, sistemas de
transporte, etc. o la respuesta de los ya existentes en nuevos escenarios. La
utilizacin de modelos fomenta la experimentacin de nuevas alternativas, ya que,
en la mayora de los casos, no resulta costoso explorar esas nuevas posibilidades.
Se pueden inferir las causas de fenmenos no explicados. La construccin de un
modelo en el que distintas personas pueden aportar distintos puntos de vista puede
ayudar a encontrar la explicacin de algunos comportamientos que no se podan
explicar por desconocimiento de la estructura que estaba generndolos.
38

El tiempo puede ser expandido y comprimido, de tal manera que no es necesario
esperar a que las consecuencias a determinadas acciones se produzcan. De alguna
manera, un modelo correcto permite adelantarse a los acontecimientos.
Se puede obtener informacin sobre la importancia y las interacciones entre las
variables. Es decir, se pueden seleccionar aquellas variables que modifican
significativamente el comportamiento de un sistema, para decidir en cules puede
ser ms interesante invertir y para determinar todas las consecuencias de una
alteracin en algn punto del sistema.
Se pueden detectar cuellos de botella en los puntos donde se acumulen material,
informacin, retrasos, etc. En muchos sistemas los cuellos de botella suelen estar
identificados, pero no siempre es posible determinar a priori cul ser el cuello de
botella de un sistema.
Se puede comparar el funcionamiento del sistema con lo que los individuos creen
que es el funcionamiento del sistema. El modelo sirve para expresar de forma
explcita una realidad que puede ser vista desde distintos puntos de vista, lo que
puede resultar til para crear una visin global compartida.
En algunos casos se pueden simular condiciones extremas. Aunque se pueda
utilizar un modelo fsico para estudiar las respuestas del sistema en situaciones
estables o controladas se puede utilizar la simulacin para estudiar el
comportamiento en otras circunstancias que entraen algn tipo de riesgo.
Se mantiene en todo momento el control sobre lo que se est simulando. Una
simulacin bien planteada permite detenerla en cualquier momento y reiniciarla
posteriormente, pudiendo modificar incluso el valor de alguna variable.
Una vez construido el modelo es sencillo probarlo en escenarios distintos. Se
pueden estudiar las respuestas del sistema ante modificaciones en el entorno, por
ejemplo, distintas curvas de demanda, distintas evoluciones de los intereses, etc.
Hay veces en las que no queda ms remedio que simular, ya que hay razones que
impiden cualquier otra aproximacin al problema. La nica manera de aprender a
pilotar una nave espacial es simulando, no puede haber autoescuelas.
Aunque este es un caso que se presenta pocas veces, cuando los clculos
analticos exactos ofrezcan algn tipo de duda, la utilizacin de los modelos
puede servir para comprobar los resultados.
39

2.4.1.3 Problemas de la simulacin
Aunque existen muchos beneficios al utilizar la simulacin, tambin hay
problemas que pueden impedir la realizacin de estudios de simulacin, entre los que
se encuentran:
Necesidad de formacin: Es necesario un periodo de preparacin y adquisicin de
conocimientos. Existe una barrera de entrada, ya que es necesario formarse
antes de poder construir los modelos. Las personas que carecen de esta formacin
pueden pensar que los modelos son cajas negras de donde salen resultados, sin
saber muy bien de dnde proceden.
Interpretacin de los resultados: Los resultados pueden ser complicados de
interpretar. Si los resultados que se derivan de un modelo son abundantes, porque
hay muchas variables o muchos escenarios, puede resultar un trabajo muy arduo
interpretarlos para poder aprender de ellos. Es fcil caer en la tentacin de generar
muchos resultados porque es algo que cuesta muy poco, pero esto puede
ahogarnos en informacin.
Existencia de mtodos ms sencillos: Puede existir una solucin analtica que
haga innecesaria la simulacin. Aunque se sea un enamorado de la simulacin
hay que reconocer que en ocasiones se pueden estudiar sistemas o problemas de
una manera ms sencilla.
Validacin complicada: La validacin del modelo puede ser muy complicada,
sobre todo por la carencia de datos histricos. Esto puede provocar una falta de
confianza en el modelo, que se traduce a veces en una generalizacin a la falta de
confianza en cualquier proceso de simulacin.
Obtencin de datos complicada: Obtener datos de las entradas puede ser
complicado. Puede resultar complicado realizar predicciones aproximadas sobre
algunas de las variables que intervengan en el modelo.
Bsqueda de la solucin ptima: Una vez desarrollado el modelo puede resultar
largo dar con la solucin ptima. En muchos casos no existe una nica solucin
ptima. En otros, los criterios que establecen la bondad de una solucin tienen
que ser actualizados sobre la marcha para adaptarse a las circunstancias.
Dificultad de aceptacin: Las personas que no han participado en la construccin
del modelo tienden a cuestionarlo si los resultados no son los esperados por ellos,
40

por lo que hay que reanudar el camino. Por regla general es conveniente
involucrar a las personas que vayan a utilizar un modelo en su construccin para,
de esta manera, intentar garantizar su confianza en l.
Exceso de confianza: Falsa sensacin de seguridad, producida a veces por la
cantidad excesiva de resultados. Disponer de informacin detallada sobre el
funcionamiento de un sistema puede producir una confianza no justificada. Es
suficiente con que alguna hiptesis no sea cierta para que toda la informacin
resulte falsa.
La simulacin no debera ser utilizada cuando:
El problema puede ser resuelto analticamente.
Es ms fcil realizar experimentos directos en el sistema real.
El costo de la simulacin excede los posibles ahorros que resulten de sta.
Los recursos apropiados no estn disponibles para el proyecto.
No hay suficiente tiempo para que los resultados del modelo sean tiles.
No hay datos, tampoco estimaciones.
El modelo no puede ser verificado o validado.
Las expectativas del proyecto no pueden ser alcanzadas.
El comportamiento del sistema es demasiado complejo o no puede ser definido.
2.4.2 Simulacin continua y simulacin discreta
Existen dos tipos de simulacin: simulacin continua y simulacin
discreta. Las diferencias entre stas se presentan en la Tabla 2.5.
En simulacin continua las variables cambian su valor de forma continua
en el tiempo cada t y es imposible distinguir los elementos que circulan por el
sistema. Normalmente, los problemas estudiados mediante simulacin continua son
amplios y complejos, y los resultados que se buscan son ms tendencias que
resultados numricos exactos. Los modelos, en su nivel ms bajo, estn constituidos
por sistemas de ecuaciones diferenciales, que se resuelven por mtodos numricos.
Por ejemplo, un avin que vuela en piloto automtico representa un sistema continuo
ya que los cambios en su estado (como posicin o velocidad) cambian continuamente
respecto al tiempo y pueden influir en otras variables del sistema. La lnea de tiempo
para un modelo continuo se representa uniformemente.
41

La simulacin discreta suele estudiar problemas ms reducidos,
ofreciendo resultados ms detallados. En los modelos de eventos discretos, las
entidades discretas cambian su estado segn los eventos que ocurren en la
simulacin. rdenes llegando, partes ensamblndose, y clientes llamando son
ejemplos de eventos discretos. El estado del modelo cambia slo cuando esos
eventos ocurren; el mero paso del tiempo no tiene un efecto directo. Una fbrica que
ensambla partes es un buen ejemplo de un sistema de evento discreto. Las entidades
individuales (partes) se ensamblan basadas en los eventos (recibo u rdenes
anticipadas). El tiempo entre los eventos en un modelo de evento discreto raramente
es uniforme. Es posible distinguir las entidades que circulan por el sistema y obtener
una historia detallada de cada una de ellas. Los modelos discretos proporcionan
habitualmente ms detalles que los continuos, aunque su clculo es ms lento.
Tabla 2.5: Comparacin entre simulacin continua y discreta
Continua Discreta
Objetos del
modelo
Niveles y Flujos Procesos, Colas e tems
Tiempo
Se repiten los clculos
peridicamente cada cierto intervalo
de tiempo
El modelo se recalcula cada vez que sucede
un evento
Ordenacin
No se distingue
Puede ser FIFO, LIFO, Priorizada o
Particular
Estadsticas
Slo estadstica general: Cantidad,
eficiencia
Adems de las generales se puede estudiar
cada tem: utilizaciones, tiempos de
espera
Usos
habituales
Cientficos: Biologa, qumica,
fsica
Ingeniera: Electrnica, Sistemas de
Control
Dinmica de sistemas, Systems
thinking
Produccin
Empresas de servicios
Redes de ordenadores y comunicaciones
Segn Serpell (1993) una operacin en construccin es aquella
actividad de trabajo que resulta en la colocacin o instalacin de un elemento
definible de construccin, para lo cual se incluyen algunos procesos tecnolgicos y
42

se tiene una estructura de tareas asignadas. Luego, la simulacin discreta es ms
apropiada para modelar operaciones de construccin porque es ms intuitiva y
permite lograr el nivel de detalle necesario para la modelacin de operaciones de
construccin.
2.4.3 Paradigmas de la Simulacin
Existe un aspecto muy importante con respecto a la simulacin de
operaciones que no est muy difundido. Este aspecto es el tipo de paradigma de
modelacin, que se refiere a la estructura conceptual que gua el desarrollo de un
modelo y determina cmo el modelador ve el sistema que est siendo modelado
(Hooper, 1986). Las dos estrategias de simulacin son Interaccin de Procesos (IP) y
Anlisis de Actividad (AA).
Un modelo IP es escrito desde el punto de vista de las entidades que
fluyen a travs del sistema. Estas entidades tpicamente llegan, se someten a algn
proceso donde ellas capturan y liberan recursos escasos y luego salen. Esta estrategia
se ajusta en particular a operaciones donde el movimiento de entidades es
diferenciado por muchos atributos y donde las mquinas o recursos que sirven a esas
entidades tienen pocos atributos, un limitado nmero de estados, y no interactan
(Hooper, 1986). Un gran nmero de herramientas comerciales de simulacin estn
basadas sobre el paradigma IP (por ejemplo, GPSS, SIMAN, SLAM, ProModel,
SimScript, ModSim, Extend, etc.) (Martnez y Ioannau, 1999).
A su vez, un modelo AA es escrito desde la perspectiva de varias
actividades que son ejecutadas y se enfoca sobre la identificacin de esas actividades
y las condiciones bajo las cuales ellas pueden realizarse. AA es particularmente
adecuado para modelar sistemas con componentes interdependientes sujeto a
complejas condiciones de inicio donde muchos recursos con distintas propiedades
deben colaborar con reglas dinmicas (Hooper, 1986). La mayora de los lenguajes
AA fueron desarrollados en 1960 en Europa. Ellos incluyen GSP (Tocher y Owen,
1960), CSL (Buxton y Laski, 1962), y HOCUS (Hills, 1971) (Martnez y Ionnau,
1999).
43

Martnez y Ioannau (1999) plantean que es mucho ms fcil modelar
operaciones de construccin que sean complejas y donde interacten muchos
recursos con la estrategia AA. Esta estrategia supera a la estrategia IP, ya que resulta
ms intuitiva y se adapta mejor a la lgica de las operaciones de construccin.
Para desarrollar un modelo de simulacin AA se deben identificar las
actividades que toman lugar, las condiciones de inicio de las actividades y sus
salidas. Las condiciones de inicio y las salidas de las actividades son descritas en
trminos de los recursos involucrados y su estado. Este modo de construir modelos
de simulacin AA es una representacin ms intuitiva y su paradigma orientado a
actividades hace ms fcil comunicar a personas familiarizadas con otras
herramientas como el mtodo del camino crtico o CPM. El mtodo descrito se
denomina Diagramas de Ciclo de Actividades (DCA) (Martnez y Ioannou, 1999).
A continuacin se describen los modelos de simulacin existentes en
construccin basados en DCAs (Martnez y Ioannau, 1999):
CYCLONE (Halpin y Woodhead, 1976) es la ms antigua y popular herramienta
de simulacin de propsito general utilizada en construccin. La lgica de
simulacin de CYCLONE bsicamente est compuesta por colas y procesos
(normales y condicionales) y esta lgica constituye la base de muchos otros
motores de simulacin de operaciones de construccin. CYCLONE ha sido
utilizado para modelar operaciones de construccin incluyendo plantas de
hormigonado y tneles.
RESQUE (Chang, 1986) incorpora los conceptos de CYCLONE y extensiones
funcionales, pero el modelo no se limita a la informacin comunicada por la red.
Un modelo RESQUE tambin incluye una cubierta que define distinciones de
recursos e incrementa el control de la simulacin.
COOPS (Liu, 1991) es un sistema orientado a objetos que intensifica las
extensiones conceptuales y funcionales de CYCLONE con algunas reglas de
precedencia de nodos relajadas. Los modelos COOPS son definidos va una
interfase de usuario donde todos los recursos son tratados como objetos
individuales identificables para proveer estadsticas desde el punto de vista de
cada uno de los recursos individuales.
44

CIPROS (Odeh, 1992) es una herramienta de planificacin de nivel de proyecto y
de procesos. Contiene una base de conocimiento expandible de mtodos y
tcnicas de construccin, hace un amplio uso de representacin jerrquica
orientada a objetos para recursos y sus propiedades. Las capacidades de
representacin de recursos en CIPROS va ms all que aquellos en RESCUE para
permitir propiedades reales mltiples para recursos as como tambin esquemas
de seleccin de recursos complejos.
STEPS (McHill y Bernold, 1993) es un sistema de propsito general basado sobre
DCAs puros desarrollado por la Marina de USA. STEPS apoya la nocin de
diferentes tamaos de recursos en la misma cola.
STROBOSCOPE (Martnez, 1996) es un lenguaje de simulacin de propsito
general que se apoya directamente en la estrategia AA y DCAs. STROBOSCOPE
representa modelos de simulacin con DCAs slo a un nivel conceptual, los
detalles del modelo son especificados con otros mecanismos que descansan sobre
la programabilidad del software. A nivel conceptual el STROBOSCOPE se basa
en CYCLONE pero supera largamente las limitaciones de este (STROBOSCOPE
permite la explcita identificacin de actividades lmite con la eliminacin de
colas superfluas). Adicionalmente, STROBOSCOPE introduce cinco nuevos
nodos (elementos de la estructura de simulacin) y cuatro uniones especiales de
significado conceptual.
EZSTROBE (Martnez, 2000) es una adaptacin de STROBOSCOPE que
simplifica la programacin al eliminar la insercin de cdigo computacional.
EZSTROBE se detallar a continuacin en esta seccin.
2.4.4 Diagramas de Ciclo de Actividades (DCA) & EZStrobe (Martnez,
2000)
Muchos sistemas de simulacin han sido diseados especficamente para
la industria de la construccin. Estos sistemas usan redes basadas en Diagramas de
Ciclos de Actividades (DCA) para representar un modelo y emplean avance del
tiempo de simulacin y mecanismos de generacin de eventos basados en AA.
EZStrobe est diseado entre otras cosas para un aprendizaje rpido, para modelar
problemas complejos con poco esfuerzo y para facilitar la transicin a herramientas
de simulacin ms avanzadas.
45

Tabla 2.6: Actividades, condiciones y salidas para una operacin de
movimiento de tierra
Condiciones necesarias para Partir Actividad Salida de la Actividad
Cargador disponible.
Camin vaco esperando Cargar.
Suficiente material en la Pila.
Cargar
Camin cargado listo para Transportar.
Camin cargado listo para Transportar. Transporte Camin cargado listo para Descargar.
Camin cargado listo para Descargar.
Descargar
Material Descargado.
Camin vaco listo para Retornar.
Camin vaco listo para Retornar. Retornar Camin vaco esperando Cargar.
Los modelos basados en AA estn diseados para basarse en varias
actividades que pueden tomar lugar en una operacin. El modelador se enfoca en
identificar actividades, las condiciones bajo las cuales las actividades pueden suceder
y las salidas de las actividades cuando ellas terminan. Por ejemplo, para una
operacin de movimiento de tierra donde un cargador carga camiones desde una pila
de material, el modelador puede identificar las actividades que se muestran en la
Tabla 2.6.
Estas actividades son representadas tpicamente usando Diagramas de
Ciclo de Actividades, los cuales son redes de crculos y cuadrados que representan
recursos disponibles, actividades y su precedencia. El DCA de la Figura 2.17 es una
representacin grfica de la informacin de la Tabla 2.6. Los rectngulos representan
actividades (recursos colaborando para realizar una tarea), los crculos representan
colas (recursos disponibles) y los links entre ellos representan el flujo de recursos.
DCA de este tipo son usados tpicamente para expresar los conceptos principales de
un modelo de simulacin (no se muestran otros detalles del modelo como
condiciones de partida no relacionadas a la disponibilidad de recursos). El DCA es
usado como una gua para codificar el modelo usando un programa de simulacin de
propsito general.
46

Figura 2.17: DCA convencional para una operacin de movimiento de tierra
DCA de EZStrobe son extensiones de los DCA descritos anteriormente.
En la Figura 2.18 se muestra el DCA EZStrobe para la misma operacin descrita en
la Tabla 2.6 y Figura 2.17.
La red de la Figura 2.18 es ms compacta que la de la Figura 2.17.
Algunas colas han sido removidas para indicar que algunas actividades siguen
inmediatamente a su predecesor porque las condiciones necesarias para su inicio son
completamente satisfechas por la salida de la actividad predecesora. Por ejemplo, el
transporte sigue inmediatamente a la carga, haciendo innecesario mostrar camiones
en un estado listo para transportar.
Las anotaciones del DCA EZStrobe de la Figura 2.18 hacen del diagrama
una representacin ms completa y menos ambigua de la operacin. El 1000
escrito en la base de MaterialEnPila indica que al comienzo de la operacin la cola
tendr 1000 unidades del recurso (en m
3
). La primera parte de la anotacin mostrada
en el link que conecta CamEspCargar con Cargar (>0) indica que una de las
condiciones necesarias para iniciar la actividad de Cargar es que existan ms de cero
unidades de recurso en la cola CamEspCargar. Las otras dos condiciones necesarias
47

que parta Cargar son que hayan al menos 15 unidades de recurso en MaterialEnPila
y que existan ms de cero en CargadorLibre. La segunda parte de la anotacin en
esos links (,1, ,15 y ,1) indican que 1, 15 y 1 unidad sern removidas (si es
posible) desde CamEspCargar, MaterialEnPila y CargadorLibre cada vez que
comience Cargar. El Uniform[1.3,1.8] mostrado dentro de Cargar indica que la
duracin de esta actividad es tomada desde una distribucin uniforme con mnimo
1.3 y mximo 1.8 (minutos). El 15 que se muestra sobre el link que conecta
Descargar con MatDescargado indica que una de las salidas de Descargar es la
insercin de 15 unidades de recurso en MatDescargado.
Figura 2.18: DCA EZStrobe para una operacin de movimiento de tierra
En los modelos de EZStrobe todas las condiciones de partida de las
actividades y sus salidas estn en trminos de cantidades de recursos. Se asume que
los recursos que residen en la misma locacin son indistinguibles e intercambiables
(las cantidades pueden ser expresados con nmeros reales, pudiendo ser decimales).
EZStrobe no impone el tipo de recursos y las unidades con las cuales stos son
medidos, el modelador es responsable de mantener consistencia.
48

Elementos de modelacin EZStrobe
A continuacin se explican los elementos de modelacin que pueden ser
usados en EZStrobe y las reglas que gobiernan a estos elementos.
Una Cola es un elemento que contiene recursos disponibles. El nombre
de la Cola se muestra en el centro. Al comienzo de la simulacin las Colas toman un
cierto nmero de recursos. Este nmero se muestra bajo el nombre de la Cola. Los
recursos son colocados en la Cola cuando stos son liberados por instancias
terminales de Actividades precedentes. Los recursos son removidos de la Cola por
instancias de partida de Actividades Condicionales sucesoras. Una Cola puede ser
sucesor de cualquier nodo, excepto otra Cola. Una Cola puede ser predecesora slo
de una Actividad Condicional.
Figura 2.19: Elementos de EZStrobe: Cola, Act. Condicional, Act. Normal y
Bifurcacin.
Una Actividad Condicional es un elemento que representa tareas que
pueden partir cuando los recursos que estn disponibles en las Colas predecesoras
son suficientes para dar inicio a stas. El nombre de la Actividad Condicional se
muestra en el centro. El nmero que se muestra arriba del nombre es la prioridad que
la actividad condicional tiene sobre otras Actividades Condicionales cuando stas
compiten por recursos de Colas predecesoras. Una Actividad Condicional con una
alta prioridad tiene una oportunidad de partir antes de otra Actividad con una
prioridad inferior. Las prioridades pueden ser negativas y el valor por defecto es
cero. La frmula en la base del rectngulo es usada para determinar la duracin de
las instancias. La duracin tpicamente obtiene valores desde una distribucin de
probabilidad. Por lo tanto, diferentes instancias de la misma Actividad Condicional
puede tener diferentes duraciones. Una Actividad Condicional slo puede seguir a
49

una Cola, pero puede ser predecesora de cualquier nodo, excepto de otra Actividad
Condicional.
Una Actividad Normal es un elemento que representa tareas que
comienzan cuando finaliza una instancia de una Actividad precedente. El nombre de
la Actividad Normal se muestra en el centro. La frmula en la base del rectngulo es
usada para determinar la duracin de las instancias, al igual que en las actividades
condicionales. Una Actividad Normal puede seguir cualquier nodo, excepto una Cola
y puede preceder cualquier nodo, excepto una Actividad Condicional.
Figura 2.20: Elementos de EZStrobe: Links de Extraccin, Liberacin y
Bifurcacin
Una Bifurcacin es un elemento de ruteo probabilstico. Tpicamente ste
sigue a una actividad, pero puede seguir a otra Bifurcacin. Cuando finaliza una
instancia de una actividad precedente la Bifurcacin escoge uno de sus sucesores. Si
el sucesor escogido es una Actividad Normal, entonces sta se inicia. Si el sucesor
escogido es una Cola, entonces la Cola recibe un recurso ruteado por la Bifurcacin.
Si el sucesor escogido es una Bifurcacin, entonces la segunda Bifurcacin escoger
uno de sus sucesores. La probabilidad relativa de escoger un sucesor est dada por la
propiedad P del Link de Bifurcacin que sale desde la Bifurcacin.
Un Link de Extraccin conecta una Cola con una Actividad Condicional.
Este link muestra dos partes de informacin separadas por una coma. La primera
parte es la condicin necesaria para que la actividad sucesora pueda iniciar en
funcin del contenido de la cola predecesora. Por ejemplo, el texto >0 indica que
el contenido de la cola predecesora debe ser mayor a cero para que la Actividad
Condicional pueda partir. La segunda parte es la cantidad de recurso que la
Actividad Condicional intentar remover desde la Cola predecesora para poder
partir.
50

Un Link de Liberacin conecta una Actividad a cualquier otro nodo,
excepto una actividad. El texto que se muestra sobre el link indica la cantidad de
recurso que ser liberado a travs del link cada vez que termine una instancia de una
actividad predecesora.
Un Link de Bifurcacin es usado para conectar un a Bifurcacin a
cualquier otro nodo, excepto a una Actividad Condicional. El texto sobre el link
indica el valor de la propiedad P para ese link. La propiedad P establece la
probabilidad relativa de que sea seleccionado un sucesor conectado por el Link de
Bifurcacin, cada vez que una Bifurcacin necesite escoger un sucesor.
2.4.5 Metodologa para un Estudio de Simulacin
Law y Kelton (2000) proponen una metodologa para la realizacin de un
estudio de simulacin. La Figura 2.21 esquematiza esta metodologa, donde se
incluye la construccin del modelo de simulacin y su posterior anlisis.
Figura 2.21: Los 10 pasos de un estudio de simulacin (Law y Kelton, 2000)
Formulacin del
problema y del
plan de estudio
Recoleccin de
datos y definicin
del modelo
Documentos,
presentaciones
y resultados
Ejecucin de
corridas de
produccin
Diseo de
experimentos
Anlisis de
datos de
salida
Construccin de
un programa
computacional y
su verificacin
Ejecucin de
corridas piloto
Es vlido
el modelo
conceptual
Es el modelo
programado
vlido?
SI
SI
NO
NO
51

a) Formulacin del Problema (Paso 1)
El primer paso propuesto en la metodologa comprende la identificacin
de un problema de inters de la administracin, para lo que es esencial realizar
reuniones con expertos. Los puntos que se debern aclarar son:
Objetivos generales del estudio
Preguntas especficas a contestar por el estudio
Medidas de desempeo que sern usadas para evaluar la eficacia de las diferentes
configuraciones del sistema
Alcance del modelo
Configuraciones del sistema a modelar
Software a utilizar
Cronologa del estudio y recursos requeridos
Es importante tener presente que se debe involucrar desde un comienzo
la participacin de la alta direccin, fijar hitos importantes donde se converse el
avance del proyecto y los requisitos que van apareciendo a medida que se avanza y
comprometer horas del personal clave para el desarrollo del proyecto.
b) Recoleccin de Datos y Definicin del Modelo (Paso 2)
El segundo paso involucra la recoleccin de datos, principalmente:
Recoleccin de informacin sobre el layout del sistema y los procedimientos de
operacin con la ayuda de videos, fotografas, etc.
Recolectar datos (si es posible) para especificar los parmetros del modelo y las
distribuciones de probabilidad con la ayuda de mediciones.
Reunir datos (si es posible) sobre el desempeo del sistema existente con el
propsito de validar el modelo.
J unto con la recoleccin de datos se debe ir definiendo el modelo
conceptual. Para ello es de gran ayuda estudiar modelos de proyectos anteriores que
puedan tener elementos semejantes. Cuando ya se comience a definir el modelo
conceptual se debe delinear la informacin y los datos anteriores para formar un
documento de supuestos.
52

Luego, con la definicin del modelo conceptual, se elaborar el nivel de
detalle del modelo, aunque no necesariamente debe existir una correspondencia 1-1
entre los elementos del modelo y los del sistema.
Para lograr llevar a cabo este punto es importante darse a conocer frente
a todo el personal del proyecto e interactuar con las personas indicadas, mantener
una base regular de reuniones, escuchar muy bien las necesidades de los clientes y
tratar de manejar la informacin correcta.
c) Validacin del Modelo Conceptual (Paso 3)
Para la validacin del modelo conceptual se debe desarrollar un proceso
estructurado del modelo conceptual antes de la reunin de validacin con
administradores, analistas y expertos. Hay que asegurar que las suposiciones del
modelo estn correctas y completas, siempre promoviendo propiedad sobre el
modelo. Si se toman medidas al comienzo se pueden eliminar reprogramaciones
posteriores.
Es importante tener presente que no puede quedar ninguna duda acerca
del funcionamiento de la operacin estudiada y lograr credibilidad en lo que se est
haciendo.
d) Construccin del Modelo Computacional y su Verificacin (Pasos 4 y 5)
El paso 4 consiste en elegir un lenguaje computacional adecuado para
desarrollar el modelo y en desarrollar correctamente la lgica operacional, para lo
que es fundamental contar con los datos necesarios.
Posteriormente, (paso 5) se debe verificar el correcto funcionamiento del
programa computacional, a travs de corridas piloto que demuestren que el modelo
computacional hace lo que queremos que haga.
e) Validacin del Modelo Computacional (Paso 6)
Luego de verificar el programa computacional, ste se debe validar. Si el
sistema existe hay que comparar las medidas de desempeo entre el modelo y el
53

sistema. Tambin se debe revisar el modelo por parte de los especialistas para
comparar medidas de desempeo y corregirlas. Una ayuda para la validacin es usar
un anlisis de sensibilidad para determinar los factores del modelo que tienen un
impacto significativo sobre las medidas de desempeo y ser cuidadoso.
Para la validacin es importante trabajar con datos actualizados y tener
presente que debe haber correspondencia entre los resultados del modelo y la
realidad. El modelo debe producir resultados consistentes ante valores extremos en
los parmetros y los expertos que validan el modelo deben confiar en los datos que
ste produce.
f) Diseo de Experimentos (Paso 7)
Para el diseo de experimentos es importante definir los parmetros o
configuraciones relevantes, los cuales deben ser del inters del cliente o la
administracin. Se debe especificar lo siguiente para cada configuracin de inters.
Largo de cada corrida (uso de estadstica)
Largo del perodo de estabilizacin si una corrida es suficiente
Nmero de corridas independientes usando diferentes nmeros aleatorios
g) Corridas de Produccin y Anlisis de Resultados (Paso 8 y 9)
Posterior al diseo de experimentos se deben realizar las corridas de
produccin y analizar los datos de salida o resultados del modelo. Es esencial para
esto la confianza absoluta en los resultados de las distintas configuraciones. Las
comparaciones deben hacerse muy cuidadosamente usando test estadsticos
apropiados. Importante es que los datos deben estar actualizados.
h) Documentacin, Presentacin y uso de los Resultados (Paso 10)
El objetivo principal de este ltimo paso es presentar los resultados ms
relevantes para que puedan ser usados en la prctica. Es esencial en este paso que el
modelo y los datos que se presenten sean vlidos y crebles, de lo contrario no se
usarn en la toma de decisiones. Es importante en esta ltima etapa discutir la
construccin del modelo (explicarla claramente a los interesados) y contar con un
buen material de apoyo.
54

2.5 Conclusiones
Luego de presentar las bases conceptuales de la gua prctica para la
realizacin de anlisis y simulacin de operaciones, se puede decir que es muy
importante aadir, en la construccin de modelos de simulacin, la visin de
Produccin Lean que incorpora los flujos de los procesos y las herramientas de
anlisis de operaciones. Tambin es una buena opcin integrar, en las pruebas que se
le hacen al modelo, las conclusiones que generan las herramientas de anlisis de
operaciones que puedan ser utilizadas. As se podra lograr un mejor estudio de
simulacin que vaya generando mejoras en los proyectos a medida que ste se vaya
realizando y no solo al final del estudio.

55

III DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE SIMULACIN EN LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN CHILENA
3.1 Introduccin
Este captulo presenta la aplicacin de la simulacin de operaciones de
construccin en el proyecto de construccin del tnel del Metro de Santiago de
Chile.
El Centro de Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia
Universidad Catlica de Chile (GEPUC) desarroll un estudio de simulacin de
operaciones llamado Evaluacin y Mejoramiento de las Operaciones de
Construccin de Tneles. Dicho proyecto tuvo dos meses de duracin en los que se
evaluaron los procesos que en ese momento se ejecutaban y se propusieron mejoras
al sistema constructivo.
3.2 Planteamiento del problema
3.2.1 Requerimientos del cliente
El estudio de simulacin surgi de la necesidad de mejorar los niveles de
productividad que haba obtenido la empresa constructora responsable de realizar los
tneles de un tramo del Metro de Santiago de Chile. Hasta la fecha de comienzo del
estudio el avance diario alcanzado por la empresa, en metros lineales de tnel,
corresponda a menos de un tercio de la productividad programada al inicio del
proyecto, por lo que era urgente elevar el avance diario para poder lograr los plazos
comprometidos.
La productividad del proyecto dependa de muchos factores que se
interrelacionaban, como por ejemplo, maquinarias de excavacin, hormigonado y
transporte; obreros y turnos de trabajo; extraccin de marina fuera del tnel, del
pique y de la instalacin de faena; desempeo de la planta de hormign, y espacios
que limitaban movimientos dentro del tnel. Estos y otros factores afectan la
productividad, pero adems existe el problema de que todos estos factores no son
fijos, sino que tienen variabilidad. Si no existe la herramienta capaz de modelar todas
56

estas relaciones, difcilmente se podr hacer un anlisis que nos diga en cunto afecta
un cambio en todo el sistema.
La simulacin de operaciones es capaz de incorporar estas relaciones en
un modelo que posteriormente nos puede entregar un resultado confiable de cmo se
comportar el sistema modelado luego de hacer algunos cambios.
3.2.2 Objetivos del estudio
El objetivo general del estudio fue elevar sustancialmente la eficiencia
del mtodo constructivo de tneles que se estaba desarrollando hasta la fecha en las
Obras Civiles de una Estacin y Tneles Interestacin del Metro de Santiago. Los
objetivos especficos fueron:
Analizar el estado del nivel de productividad de las tareas involucradas en el
proceso de excavacin y construccin de tneles.
Desarrollar un modelo de simulacin que permitiera aclarar las oportunidades de
mejoramiento, para luego implementar la o las que generen mayores impactos en
la eficiencia del proceso de excavacin y construccin de tneles.
Implementar la o las estrategias de mejoramiento seleccionadas.
Generar trabajo interno en el equipo humano del proyecto
3.3 Metodologa del estudio
Para lograr los objetivos planteados en el estudio de mejoramiento de la
construccin de tneles se planearon varias etapas que en conjunto contribuiran a la
obtencin de un trabajo ms completo y robusto. Estas etapas se presentan a
continuacin.
a) Ejecucin de mediciones de productividad realizadas por medio de diversos tipos
de observaciones. stas consistan en Cartas de Balance de Multicuadrillas,
Encuestas de Prdidas y Registros fotogrficos y flmicos del proceso. El
propsito de esta etapa era identificar las actividades que agregan y no agregan
valor en el proceso de excavacin, y adems, definir la base para un modelo de
simulacin del sistema. Las metas de esta etapa fueron:
Identificar niveles de productividad por turno.
57

Obtener tiempos de ciclo del sistema productivo.
Obtener tiempos muertos durante el proceso, identificando los
recursos asociados.
Obtener el porcentaje de utilizacin de equipos.
Identificar las principales interferencias en el desarrollo del
proceso.
Identificar oportunidades de mejoramiento.
b) Desarrollar un modelo de simulacin computacional de alguna etapa importante
del proceso que permitiera un anlisis detallado del sistema actual y probar
estrategias constructivas que entregaran un ptimo resultado, para lo que se
necesitaba:
Identificar claramente la secuencia de actividades reales.
Desarrollar el modelo de simulacin alimentado con la informacin
obtenida en el paso anterior e informacin extrada directamente
de terreno.
Validar el modelo para la situacin constructiva actual.
Identificar los parmetros o variables que incidan ms en el
sistema productivo, haciendo uso del modelo.
Desarrollar estrategias de mejoramiento y seleccionar la o las que
generen mayor impacto dentro del sistema.
c) Realizar una serie de visitas que permitan guiar y apoyar la implementacin de la
o las estrategias seleccionadas, incluyendo ayuda en el uso del modelo
computacional.
d) Incorporar al recurso humano del proyecto para estimular la generacin de
acciones correctivas, realizando una serie de reuniones con los distintos niveles
jerrquicos de la organizacin del proyecto, entre los que se contaban
administradores de obra, jefe de terreno, capataces, operarios y obreros.
No obstante lo anterior, en la construccin del modelo de simulacin se
sigui la metodologa propuesta por Law y Kelton (2000), detallada en el captulo
anterior. La Figura 2.27 esquematiza la construccin del modelo de simulacin y su
posterior anlisis.
58

La planificacin general del estudio se presenta en la Carta Gantt de la
Figura 3.1.
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8
Anlisis productivo del
sistema

Desarrollo del modelo de
simulacin

Apoyo a la
implementacin

Figura 3.1: Carta Gantt del estudio de Simulacin
El grupo de trabajo que desarroll el estudio estuvo conformado por el
equipo de la empresa Sistemas de Productividad y Gestin (SPG) para desarrollar
mediciones en terreno y por el equipo de GEPUC para realizar mediciones, analizar
las operaciones, desarrollar el modelo de simulacin e implementar las estrategias de
mejoramiento. El equipo GEPUC estaba formado por:
Luis Fernando Alarcn: Lder del equipo.
Rodrigo Caldern: Apoyo en el desarrollo de estrategias de mejoramiento.
Ignacio Pavez: Alumno de apoyo para el desarrollo del modelo de simulacin.
Sebastin Fuster: Alumno de apoyo para el desarrollo del modelo de simulacin.
3.4 Desarrollo del estudio de simulacin
Se desarroll un modelo de simulacin que permitiera entender y
analizar en detalle cada una de las actividades del proceso constructivo del tnel.
Mediante el modelo de simulacin fue posible saber cules eran las actividades
crticas del proceso, cules eran efectivamente los cuellos de botella del sistema,
entender cmo afectaba la variabilidad al proceso, pero ms importante, visualizar el
comportamiento del sistema frente a acciones de mejoramiento para tomar decisiones
con bajo riesgo.
59

3.4.1 Descripcin del proyecto y Formulacin del problema
Para la excavacin y construccin del tnel es necesario descender hasta
el nivel correspondiente a travs de un pique de acceso y luego por una galera de
acceso. El layout de la obra se muestra en la Figura 3.2.
Figura 3.2: Vista en planta del emplazamiento de las faenas
La construccin del tnel contaba de tres etapas: Bveda, Contrabveda
y Banco (ver Figura 3.3), las que estaban compuestas de diversas actividades. Estas
etapas se realizaban repetitivamente en una secuencia presentada en la Figura 3.4. El
avance de cada etapa estaba determinado por la distancia entre marcos de refuerzo
que se instalaban cada cierta distancia. Como se ve en la Figura 3.3, los marcos de
Bveda se instalaban a la mitad de la distancia de las etapas de Contrabveda y
Banco por lo que esta primera etapa se realizaba dos veces seguidas.

60

Figura 3.3: Etapas del proceso constructivo, secuencia de avance y
revestimiento del permetro de tnel excavado.
Figura 3.4: Actividades productivas en cada etapa y Ciclo de avance
Las etapas de construccin del tnel contaban con actividades
productivas de excavacin y de revestimiento con shotcrete del permetro excavado.
En las Figuras 3.5 y 3.6 se presentan imgenes del proceso que muestran, a grandes
rasgos, las actividades de excavacin y shotcreteo. En la Figura 3.3 se presenta el
revestimiento del tnel que consista en un sello de hormign proyectado, dos mallas
de enfierradura, un marco de refuerzo y tres capas de hormign proyectado.
Excavacin Excavacin Excavacin Excavacin
Topografa Topografa Topografa Topografa
Perfilado Perfilado Perfilado Perfilado
Sello Sello Sello Sello
Malla1 Malla1 Malla1 Malla1
Marco Marco HP1HP2 Marco
HP1HP2 HP1HP2 Malla2 HP1HP2
HP3
Relleno
B
v
e
d
a
B
a
n
c
o
C
o
n
t
r
a

b
v
e
d
a
B
v
e
d
a
61

Figura 3.5: Proceso de excavacin de tnel
Las maquinarias involucradas en el proceso que interactuaban dentro del
tnel eran una retroexcavadora, un cargador frontal, un robot shotcretero y dos
camiones mixers. Fuera del tnel exista una planta de hormign y una gra torre que
trasportaba materiales dentro y fuera del tnel y sacaba marina (tierra excavada).
J unto con entender el proceso constructivo, se determin el problema que
presentaba el proyecto: un dficit sustancial en el rendimiento del proceso
constructivo, el que ni siquiera llegaba a un tercio del rendimiento programado, es
decir, el tiempo de ciclo de excavacin y recubrimiento duraba alrededor de tres
veces ms de lo proyectado.
62

Figura 3.6: Proceso de colocacin de shotcrete de permetro excavado
3.4.2 Recoleccin de datos y definicin del modelo
Posterior a la etapa de entendimiento del proceso se realizaron estudios
de productividad, filmaciones y fotografas del proceso, entrevistas con el personal
de terreno y recoleccin de informacin actual (en esa fecha) e histrica.
Los estudios de productividad efectuados consistieron en un estudio
Multicuadrilla de 24 horas ininterrumpidas, seguimiento y registro de tiempos de
actividades y anlisis de procesos por simple observacin.
Aunque los estudios de productividad no fueron necesarios para construir
el modelo de simulacin, stos s fueron una herramienta til para dar inicio al
anlisis y bsqueda de acciones de mejoramiento del proceso. En la tabla 3.1 se
presentan las principales oportunidades de mejora detectadas en esta etapa y en la
63

Tabla 3.2 se presenta un resumen de las estrategias propuestas a la administracin
del proyecto luego de la etapa del estudio de productividad.
Tabla 3.1: Principales oportunidades de mejoramiento detectadas en
estudio
Categora
Problema
Descripciones
No existe orden en el proceso constructivo
Proceso de retiro de marina deficiente
Actividades no coordinadas de topografa
Prdidas de HH
Confeccin de pechuga deficiente
Proceso
Constructivo
Perfilado con problemas puntuales
No existe orden en el desplazamiento y ubicacin de equipos durante el proceso constructivo
Falta de mantencin de equipos y/o dispositivos Equipos
Poca claridad del proceso constructivo genera trastornos en utilizacin de equipos
No se observan instancias formales de planificacin de turnos de trabajo
No se observa comunicacin entre turnos
No se observa retroalimentacin de los problemas del proceso constructivo de cada turno
Se percibe desmotivacin de trabajadores por tratos acordados
Organizacin y
Administracin
En estos momentos no se aprende de los errores cometidos
Tabla 3.2: Estrategias para obtener mejoramiento en el corto y mediano
plazo
Categora
Problema
Descripciones
Aumentar distancia entre marcos (1.5m) y estudio de secuencia operativa ideal entre
frentes.
Rediseo de retiro de marina
Coordinacin topografa (*)
Aumentar participacin de operadores mixer (*)
Confeccin de pechuga (*)
Proceso
Constructivo
Revisin de suministro de energa elctrica (*)
Equipos Mantenimiento preventivo de equipos (*)
Planificar el Uso de Espacios
Planificar secuencia de actividades deseada
Elaboracin de Planes de Contingencia
Planificacin de
Actividades
Planificacin de pedido de recursos (*)
Realizar cambios de turno en el frente de trabajo (*)
Realizar micro planificaciones antes de comenzar cada turno (*)
Realizar reuniones semanales de mejoramiento con cada turnos (*)
Realizar reuniones peridicas (quincenales) con profesionales de obra
Organizacin y
Administracin
Estudiar nuevos mecanismos de motivacin (generar competencia sana entre turnos
Nota: las acciones marcadas con * son factibles de realizar en el corto plazo.
El proceso de recoleccin de informacin fue uno de los ms lentos,
debido a la poca informacin que la empresa constructora tena disponible. La
64

empresa tomaba diferentes datos (como por ejemplo duraciones de actividades, horas
de uso de maquinarias, etc.), pero lamentablemente la informacin no estaba
disponible en formatos estndar, incluso mucha de esta informacin no estaba en
formatos digitales. Debido a lo anterior, el equipo de GEPUC tuvo que llevar mucha
informacin desde papel a formatos electrnicos, gracias a lo que se pudo contar con
cerca de cuarenta mediciones para cada actividad, las que se presentan resumidas en
la Figura 3.7.
Las mediciones obtenidas fueron utilizadas para ajustar distribuciones de
probabilidad a cada actividad que formaba parte del modelo de simulacin utilizando
el software estadstico StatFit. Se le asignaron distribuciones de probabilidad Beta,
ya que esta distribucin es capaz de adaptar duraciones de actividades de
construccin a la modelacin (AbouRizk y Halpin, 1992). Como se puede ver en las
desviaciones estndar de la Figura 3.7 muchas de las actividades tenan gran
variabilidad. En la Figura 3.8 se presenta la distribucin de probabilidad ajustada
para una actividad con alta variabilidad, donde se puede ver que es ms probable
obtener duraciones cercanas a los extremos que al promedio de la distribucin.
Posteriormente se comprob que esta variabilidad era causante de grandes retrasos.
El diseo del modelo conceptual responde a la secuencia de las
actividades definidas en visitas a terreno, la cul se apoy fundamentalmente en la
apreciacin de profesionales y supervisores.
El modelo de simulacin se construy con el programa computacional
EZStrobe (Martnez, 2001), que es una herramienta de propsito general que est
diseada para crear modelos de operaciones de construccin complejos con bastante
flexibilidad (Kamat y Martnez, 2003). Los modelos de simulacin creados con
EZStrobe estn basados en diagramas de ciclo de actividades (ACDs). EZStrobe
trabaja sobre una interfaz de Microsoft Visio y el programa de simulacin discreta
Stroboscope (Martnez, 1996).

65

Figura 3.7: Resumen de la duracin de las actividades por etapa y comparacin
con resultados del modelo de simulacin.

Figura 3.8: Distribucin de probabilidad ajustada para actividad con alta y baja
variabilidad
Etapa Actividad Min Media Max Desv Est Dist. Asociada
Media Modelo
Simulacin
Diferanicas Modelo
v/s Datos Reales
% de
Error
Excavacin 57 126,10 195 38,25 Beta[57,95,2.15,2.15] 126,34 0,25 0,20%
Perfilado 15 59,92 120 37,01 Beta[15,120,0.415,0.555] 59,73 -0,19 -0,31%
Topografa 10 28,93 60 13,75 Beta[10,60,0.797,1.31] 29,17 0,25 0,85%
Sello 5 22,33 85 17,24 Beta[5,85,0.573,2.08] 22,40 0,07 0,29%
Malla1 15 52,28 90 22,54 Beta[15,90,0.879,0.889] 52,40 0,12 0,23%
Marco 24 54,48 130 25,44 Beta[24,130,0.735,1.82] 53,71 -0,77 -1,41%
HP1HP2 44 92,84 175 34,14 Beta[44,175,0.91,1.53] 92,95 0,11 0,12%
Excavacin 55 141,11 240 57,96 Beta[55,240,0.753,0.867] 139,78 -1,33 -0,94%
Perfilado 30 86,43 180 42,63 Beta[30,180,0.716,1.19] 82,83 -3,60 -4,16%
Topografa 9 36,00 55 17,27 Beta[9,55,0.419,0.295] 35,98 -0,02 -0,06%
Sello 11 24,40 45 9,75 Beta[11,45,0.75,1.15] 24,61 0,21 0,86%
Malla1 20 52,50 95 24,48 Beta[20,95,0.564,0.737] 53,14 0,64 1,21%
HP1HP2 22 65,50 100 21,74 Beta[22,100,1.21,0.962] 65,30 -0,20 -0,30%
Malla2 23 43,92 76 13,97 Beta[23,76,0.961,1.48] 43,10 -0,82 -1,87%
HP3 12 48,08 88 22,56 Beta[12,88,0.869,0.961] 47,63 -0,46 -0,95%
Relleno 28 58,57 91 26,84 Beta[28,91,0.183,0.194] 58,05 -0,52 -0,90%
Excavacin 25 117,44 240 56,09 Beta[25,240,1.11,1.49] 116,97 -0,46 -0,39%
Perfilado 12 60,13 180 53,99 Beta[12,180,0.28,0.698] 62,30 2,17 3,61%
Topografa 14 25,56 43 10,76 Beta[14.43,0.297,0.446] 25,28 -0,27 -1,08%
Sello 5 18,83 75 21,32 Beta[5,75,0.139,0.567] 18,06 -0,77 -4,10%
Malla1 10 34,15 80 22,23 Beta[10,80,0.426,0.812] 34,86 0,71 2,07%
Marco 15 41,75 82 22,71 Beta[15,82,0.436,0.653] 41,64 -0,11 -0,27%
HP1HP2 23 66,30 120 33,52 Beta[23,120,0.477,0.592] 66,68 0,38 0,57%
10,9 29,9 58,3 13,9 29,8 -0,1 -0,27%
* Ciclo corresponde a 2 Bvedas, 1 Contrabveda, 1 Banco
Duracin Ciclo (hr)*
B
a
n
c
o
C
o
n
t
r
a
b
v
e
d
a
Resumen de Duracin de las Actividades por Etapa
B
v
e
d
a
66

Para generar diagramas de ciclo de actividades (ACDs), es necesario
incorporar al modelo conceptual todas las actividades con los requisitos y recursos
necesarios para poder llevarlas a cabo, as como tambin las salidas o outputs de
cada actividad (Martinez, 2001). En la Figura 3.9 se muestra un resumen de la lgica
operacional del modelo, es decir, las actividades de cada etapa y sus requisitos.
Para definir adecuadamente el funcionamiento del modelo de simulacin,
fue necesario establecer una serie de supuestos que formaran parte de un documento
de supuestos presentado a los profesionales del proyecto. Entre los supuestos
considerados se encontraban:
Se supone cierta coordinacin entre la maquinaria.
Se considera que puede haber una cantidad mxima de marina en el frente de
trabajo que permitiera el posicionamiento de la maquinaria.
Se considera una cantidad mxima de marina que poda ser almacenada en el
pique.
Las tasas de falla se incluyen en la distribucin de probabilidad de las actividades,
ya que las mediciones incluan estos tiempos y no fue posible obtener las tasas de
fallas de maquinarias.
Se considera que se realiza perfilado cada vez que se excava.
Faltan datos para agregar el picado de shotcrete o trabajo rehecho.
Banco y Contrabveda no considera el uso de maquinaria (excavadora) para la
colocacin de malla y marco.
3.4.3 Validacin del modelo conceptual
Con la informacin recopilada (duraciones de las actividades, secuencia
de etapas y actividades, requisitos de las actividades, etc.) se dise el modelo
conceptual. Este modelo estaba compuesto de las actividades y requisitos
presentados en la Figura 3.9 y su secuencia era la presentada en la Figura 3.4.
67

Figura 3.9: Actividades y requisitos pertenecientes al modelo conceptual
Figura 3.10: Modelacin de espacios dentro del tnel, vista en planta
Etapa Actividad Requisitos Etapa Actividad Requisitos Etapa Actividad Requisitos
1 Excavadora en el Frente 1 Excavadora en el Frente 1 Excavadora en el Frente
1 Obrero 1 Obrero 1 Obrero
Anillo listo de Contrabveda de 8m 2 Avances de Banco 2 Avances de Bveda
Excavacin lista Excavacin lista Excavacin lista
Topografa VEI Topografa VEI Topografa VEI
Topografa lista Topografa lista Topografa lista
1 Excavadora en el Frente 1 Excavadora en el Frente 1 Excavadora en el Frente
4 Obreros 4 Obreros 4 Obreros
RoboShot en Frente RoboShot en Frente RoboShot en Frente
Mixer Cargado en Frente Mixer Cargado en Frente Mixer Cargado en Frente
Perfilado Listo (Si se ha perfilado) Perfilado Listo (Si se ha perfilado) Perfilado Listo (Si se ha perfilado)
1 Obrero 1 Obrero 1 Obrero
Sello listo Sello listo Sello listo
6 Obreros 6 Obreros 6 Obreros
Materiales en el Frente Materiales en el Frente Materiales en el Frente
Malla 1 lista Malla1 lista Malla 1 lista
Excavadora o Manitow en el Frente RoboShot en Frente 4 Obreros
4 Obreros Mixer Cargado en Frente Materiales en el Frente
Materiales en el Frente 1 Obrero Topografa VEI
Topografa VEI HP1HP2 listo Topografa 2 Se hace en conjunto con Marco
Topografa 2 Se hace en conjunto con Marco 6 Obreros Marco listo
Marco listo Materiales en el Frente RoboShot en Frente
RoboShot en Frente Malla2 lista Mixer Cargado en Frente
Mixer Cargado en Frente RoboShot en Frente 1 Obrero
1 Obrero Mixer Cargado en Frente
1 Obrero
Fraguado listo
1 Cargador Frontal en el Frente
1 Obrero
Requisitos de las Actividades segn Etapa
B
a
n
c
o
Excavacin
Topografa
Perfilado
Sello
Malla1
Marco
HP1HP2
C
o
n
t
r
a
b
v
e
d
a
Excavacin
Topografa
Perfilado
Sello
Malla1
HP1HP2
Malla2
HP3
Relleno
B
v
e
d
a
Excavacin
Topografa
Perfilado
Sello
Malla1
Marco
HP1HP2
Robot Shotcrete
Cargador Frontal
Excavadora
Camiones mixer
Frente de trabajo Norte
Pique de acceso
68

Uno de los escenarios que el modelo deba representar muy bien era la
restriccin de los espacios dentro del tnel. En la Figura 3.10 se exhibe la situacin
que suceda en la etapa de excavacin. La excavadora se posicionaba en el frente de
trabajo y un cargador frontal transportaba la marina (material excavado) hacia el
pique de acceso, donde una gra, a travs de capachos, sacaba el material al exterior.
Los movimientos de maquinaria deban ser muy coordinados debido al poco espacio
disponible dentro del tnel. Los espacios se modelaron como colas o recursos que se
ocupaban cada vez que una mquina lo necesitaba, restringiendo que otra mquina
ocupara el mismo lugar en el mismo instante. Posteriormente, con la presentacin de
las secuencias de actividades y etapas, los diagramas de espacios, tiempos de
actividades, etc. se valid el modelo conceptual con profesionales de terreno.
3.4.4 Construccin y validacin del modelo computacional
Luego de la validacin comenz la construccin del modelo de
simulacin computacional en EZStrobe. En la Figura 3.11 se visualiza una pequea
porcin del modelo construido. El modelo de simulacin completo se presenta en el
Anexo 1. En este anexo se puede ver que se parametrizaron muchas variables del
sistema real, con la intencin de realizar anlisis de sensibilidad o cambios a las
condiciones del sistema una vez que el modelo computacional estuviese validado.
Adems se puede ver una hoja del modelo que muestra las colas que representan
espacios dentro del tnel, en una vista en planta. Esto se hizo para observar ms
fcilmente las colas que cambiaban de estado (ocupado, desocupado) al verificar el
modelo
Aplicando una visin Lean Construction (Koskela, 1993) se modelaron
con bastante detalle los flujos de maquinarias y materiales, con la intencin de
evaluar cules eran las prdidas por el concepto de actividades que no aportan valor
a los procesos. Precisamente, en la Figura 3.11 aparece la modelacin del transporte
de hormign en camiones mixer, desde que este material se carga en los camiones
hasta que se descarga el hormign en el robot de Shotcrete.
69

Figura 3.11: Parte del modelo de simulacin construido en EZStrobe,
transporte de hormign
Posteriormente se valid el modelo computacional en dos etapas:
Validacin de la lgica de funcionamiento del modelo con los profesionales de
terreno.
Validacin del modelo con los resultados reales recolectados.
En la primera etapa se realizaron dos reuniones de trabajo para adecuar el
modelo a la realidad percibida por los profesionales de terreno. Este proceso fue muy
satisfactorio y no existieron grandes modificaciones al modelo. Aunque la lgica del
modelo era razonable, fue necesario hacer corridas pilotos que demostraran mediante
la comparacin de un indicador (metros lineales de avance por da) que el modelo se
comportaba de acuerdo a la realidad observada. Un resumen de los resultados de las
corridas y las comparaciones con el sistema real es presentado en la Figura 3.7. La
validacin muestra que los resultados del modelo tienen un error promedio del
0,27%, es decir, el modelo representa fielmente la realidad (incluyendo variabilidad)
InicioIngMixer
0.2
1
MixerEnFrent
e
0
MixerListo
0
>0 , 1
Espacio2FN
1
>0 , 1
1
Espacio1PQ
1
1
EspacioInOut
1
1
>0 , 1
RSEnFN
>0 , 0
RetMixer
0
IniRetMixer
Uniform[0.25,0.5]
1
Espacio1PQ
1
>0 , 1
FinRetMi xer
0.5
>0 , 0
>0 , 1
1
Espacio2FN
1
1
>0 , 1 RetMixRdy
0
>0 , 1 MIxer
nMixer
1
1
RetiroMixer
(mIniN+mTotN-
LTotFN.CurCount)/VelMix
1
TRANSPORTE DE HORMIGON
MixerEnTunel
0
>0 , 1 PosicionMixer
Uniform[1,2]
IngresoMixer
(mIniN+mTotN-LTotFN.CurCount)/
VelMix
1 MixerEnPos
0
>0 , 1
70

de la duracin de cada actividad en el proceso de construccin del tnel. Con esta
etapa qued definido el modelo base.
3.5 Resultados obtenidos
3.5.1 Resultados iniciales del modelo de simulacin
Se realiz un estudio minucioso del comportamiento de cada etapa del
proceso. La Figura 3.12 muestra la distribucin de tiempos por cada etapa del
proceso (Bveda, Contrabveda y Banco), as como el porcentaje del tiempo
ocupado por cada actividad dentro de la etapa que ocupa la mayor parte del tiempo,
es decir, la Bveda. Cabe destacar que la distribucin de tiempos dentro de las otras
etapas era muy semejante.
Las actividades ms incidentes son la Excavacin, las Actividades de
flujo y el Perfilado, las cuales ocupan aproximadamente 60% del tiempo en cada
etapa. Las Actividades de Flujo hay que entenderlas como toda actividad que no
agrega valor directo al proceso, es decir, movimiento de maquinaria, esperas por
falta de espacio, transporte de materiales y esperas por instrucciones. La actividad de
Perfilado es una continuacin de la excavacin que tiene la finalidad de perfeccionar
la excavacin, sta se realiza manualmente y su tiempo de ejecucin es considerable.
Figura 3.12: Porcentaje de tiempo de ciclo por etapa y por actividades dentro
de etapa de bveda
71

Por otra parte se identificaron aquellas actividades con mayor grado de
variabilidad en el proceso, es decir, aquellas actividades que no presentan un patrn
de comportamiento constante. Las actividades que presentaban una variabilidad
preocupante eran Excavacin y Perfilado, especficamente en la etapa de Bveda.
Esto se puede ver en el resumen de la Figura 3.7.
A raz de lo anterior, los modeladores, sin perder de vista el objetivo del
proyecto, tuvieron presente que podan centrar el esfuerzo del estudio en mejorar las
actividades de Excavacin, Perfilado y Flujos, principalmente en la etapa de Bveda.
3.5.2 Anlisis de sensibilidad para identificar variables importantes en el
proceso
Se desarroll un anlisis de sensibilidad de diferentes parmetros con el
objetivo de identificar los que impactaban con mayor grado el avance diario del
tnel. A continuacin se muestran los parmetros del modelo que se variaron:
Largo de tnel (influencia de la distancia pique-frente).
Distancia entre marcos de refuerzo.
Capacidad del balde del Cargador Frontal.
Capacidad de capachos.
Capacidad de los camiones mixer.
Nmero de camiones mixer.
Cantidad mxima de marina en el frente.
Cantidad mxima de marina en el pique.
Velocidad del Cargador Frontal.
Velocidad de camiones mixer.
Distancia a estacionamientos.
Tiempo perdido por colacin y cambio de turno.
Tiempo perdido por monitoreo.
Aumento del nmero de capachos.
La distancia entre marcos de refuerzo representaba una de las variables
ms incidentes en el avance diario (ver Figura 3.13). Esto se debe a la directa
relacin que tiene la distancia entre marcos de recubrimiento con el avance, ya que
deben realizarse con mayor frecuencia movimiento de maquinarias y flujos de
72

materiales (especialmente hormign) cuando la distancia entre marcos es ms
pequea y por lo tanto crece el porcentaje del tiempo en que no se agrega valor a la
construccin del tnel. Los parmetros de Tiempo perdido por cambios de turno y
Tiempo perdido por monitoreo topogrfico externo (Figuras 3.14 y 3.15) tambin
presentan alguna incidencia en el sistema.
Los parmetros de Capacidad del cargador frontal, Capacidad del
capacho, Nmero de camiones mixer, Cantidad mxima de marina en el pique,
Velocidad del cargador frontal y Velocidad de mixers, etc. no representaban
variables que afectaban el avance. Lo anterior, por causa del excesivo tiempo de
duracin de las actividades de Excavacin y Perfilado en las tres etapas del proceso
constructivo. Si estas actividades durasen menos, posiblemente los parmetros
podran afectar al avance diario ms de lo indicado en los anlisis de sensibilidad.
Cabe destacar que el anlisis de sensibilidad entrega la posibilidad de
mostrar los efectos que tendran en el sistema los cambios en variables controladas
por el mandante, interferencias externas o situaciones internas de la organizacin,
como lo son en este caso, la distancia entre marcos de refuerzo, el control
topogrfico y los tiempos perdidos por cambio de turno y colacin, respectivamente.
Figura 3.13: Anlisis de sensibilidad de Distancia entre marcos de refuerzo
Di st anci a ent re marcos de ref uerzo v/ s mej orami ent o
-21.1%
-8.7%
7.4%
14.9%
20.0%
27.0%
-30.0%
-20.0%
-10.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
1 1.3 1.8 2 2.2 2.5
Distancia entre marcos de refuerzo (m)
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

(
%
)
73

Figura 3.14: Anlisis de Sensibilidad para tiempo perdido interno
Figura 3.15: Anlisis de Sensibilidad para tiempo perdido por monitoreo
(externo)
3.5.3 Resultados de Experimentos
El valor de desarrollar un Modelo de Simulacin est en la posibilidad de
experimentar cambios virtuales en el proceso, identificar posibles acciones
Tiempo per dido (int er no) v/s mejor amient o
4.09%
1.82%
-0.45%
-2.73%
-5.00%
-7.27%
-8.00%
-6.00%
-4.00%
-2.00%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
0.5 1 1.5 2 2.5 3
Tiempo per dido por colacin y cambio de t ur no (hr s)
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

(
%
)
Tiempo perdido por monitoreo (externo) v/s mejoramiento
2.73%
1.36%
-0.91%
-1.82%
-4.09%
-6.36%
-7.00%
-6.00%
-5.00%
-4.00%
-3.00%
-2.00%
-1.00%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
0 0.3 0.8 1 1.5 2
Tiempo per dido por monit or eo (hr s)
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

(
%
)
74

correctivas y tomar decisiones de bajo riesgo que impacten positivamente los
resultados del proyecto. Se probaron diversos experimentos que fueron definidos por
la gerencia de la empresa, profesionales y modeladores. Los experimentos
modelados fueron los siguientes:
Evaluacin de Sobrexcavacin v/s No Perfilar.
Mejoramiento en el pedido de hormign para shotcreteo.
Incorporacin de una plataforma en el exterior del pique, con el propsito de dejar
los capachos cargados y descarga directa en camiones para el retiro de marina.
Reemplazo de Cargador Frontal por Camin Pluma y Retroexcavadora pequea
dentro del tnel.
Mejora en Excavacin y Perfilado de Bveda (reduccin de variabilidad).
Mejora en Excavacin y Perfilado de todas las etapas (reduccin de variabilidad).
Mejora General de Todas las Actividades (reduccin de variabilidad).
Aumento en la distancia entre marcos (a 2 m.).
Sin interrupcin de Monitoreo Topogrfico externo.
a) Evaluacin de Sobreexcavacin v/s No Perfilar
Este experimento responde a la necesidad de avanzar ms rpidamente
en desmedro del gasto extra que se pueda experimentar en el exceso de Shotcrete. Se
realizaron dos versiones de este experimento, una en donde se consideraba una
Sobreexcavacin de 10 cm., reduciendo al 20% el tiempo de perfilado y otra en que
se probaba con una Sobreexcavacin de 10 cm., pero sin perfilar.
Conociendo la seccin del tnel, se estim que la sobreexcavacin de 10
cm. representaba 422 m
3
extras de hormign proyectado en toda la seccin. Para
rellenar la sobreexcavacin existen dos tipos de Shotcrete con costo diferente: HP
Sello y HP Primario, siendo el primero ms barato que el segundo.
En la Figura 3.16 podemos ver que en ambos casos la productividad
aumenta, incluso hasta 13% del avance diario de la situacin inicial. Sin embargo, al
sobreexcavar existe un mayor gasto de hormign, pero como se ve en la Figura 3.17,
existe un aumento de utilidades y un menor tiempo total del proyecto, debido a que
el ahorro por disminuir los gastos generales es mayor que el gasto de hormign extra.
75

Figura 3.16: Aumento de productividad con disminucin de Perfilado
Figura 3.17: Aumento de Utilidades segn disminucin de % de tiempo de
Perfilado y segn tipo de Hormign
Este resultado impact a la administracin de proyecto, ya que su
esfuerzo estaba concentrado en ahorrar hormign, lo que causaba que efectuaran la
actividad de perfilado con gran esmero y esto traa una consecuente demora. Con
este anlisis se demostr que era ms conveniente eliminar el Perfilado y
Sobreexcavar un poco en favor de la produccin.
Por cent aje de Mejor amient o en el avance al sobr eexcavar ms y
per f ilar menos
10%
13%
0%
10%
20%
Con mnimo per f ilado (20%) +
10cm de sobr excavacin
Sin Per f ilar + 10cm de
sobr excavacin
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o
Aumento de Utilidades (en t nel de 180 mt s.)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Con mnimo
perfilado (20%)
+10cmde
sobrexcavacin
Sin Perfilar +
10cmde
sobrexcavacin
Con mnimo
perfilado (20%)
+10cmde
sobrexcavacin
Sin Perfilar +
10cmde
sobrexcavacin
Con mnimo
perfilado (20%)
+10cmde
sobrexcavacin
Sin Perfilar +
10cmde
sobrexcavacin
M
M

$
Con 100% HP Sel l o
Con 50% HP Sel l o
+ 50% HP Pri mari o
Con 100% HP Pri mari o
76

b) Mejora en el pedido de hormign
En la situacin inicial, el pedido de hormign se realizaba con poco
tiempo de anticipacin a la fase de Shotcrete. Debido a la variabilidad que tena la
actividad de Perfilado era peligroso pedir el hormign para colocar el sello de
hormign proyectado antes de que se tuviese certeza que el Perfilado iba a terminar,
ya que ste podra perder las propiedades de fluidez necesarias. Lo anterior haca que
se pidiera el hormign a la planta cuando el Perfilado terminaba, aunque s era
factible efectuar el pedido cuando la actividad estuviese terminando. Por esto mismo,
se realiz un experimento donde el pedido de hormign se realiza de tal forma que
cuando el Robot de Shotcrete est en posicin, sea atendido inmediatamente por un
camin mixer cargado de hormign.
En la Figura 3.18 se observa una baja en el porcentaje de las actividades
de flujo en la etapa de Bveda con respecto a la Figura 3.12 que muestra la situacin
inicial. Esta baja se repiti en las otras etapas y logr finalmente un aumento de
productividad total del 5%.
Figura 3.18: Distribucin de Actividades en Bveda con mejora en pedido de
hormign
B v eda
Act . de
Flujo
17%
HP 1HP 2
10%
M ar c o
12%
M al l a1
12%
Sel l o
4%
To po 1
6%
Excava-
cin
28%
Per f ilado
11%
77

c) Incorporacin de Plataforma y Camiones para el retiro de marina y Reemplazo de
Cargador Frontal por Camin Pluma ms Retroexcavadora
Estos dos experimentos fueron propuestos por la gerencia de la empresa.
En el primero de ellos, interesaba saber si la utilizacin de una plataforma situada
fuera del pique, ms el nmero de camiones necesarios para transportar la marina,
era un factor incidente en el proceso. Se model el funcionamiento con dos capachos
y diferentes capacidades de ellos. La Tabla 3.3 muestra los valores, en los resultados
no se observaron mejoramientos sustanciales para este experimento con respecto a la
base.
Tabla 3.3: Productividad con Plataforma
Plataforma con 2 Capachos
(resultados en ml/da)
Capacidad Capachos (m
3
)

Con Perfilado
Base=1,94 m/da 6 9 12
2 1,9410 1,9418 1,9480
3 1,9409 1,9355 1,9480
N
m
e
r
o

d
e

C
a
m
i
o
n
e
s

4 1,9464 1,9395 1,9480

Capacidad Capachos (m
3
)

Sin Perfilado
Base=2.23 m/da 6 9 12
2 2,2343 2,2347 2,2294
3 2,2349 2,2335 2,2294
N
m
e
r
o

d
e

C
a
m
i
o
n
e
s

4 2,2317 2,2304 2,2294

Tabla 3.4: Productividad con Excav. pequea
Excavadora pequea ms Camin Plano
(resultados en m./da)
Capacidad Capacho (m
3
)

Con Perfilado
Base=1,94 m/da 6 9 12
2 1,9173 1,9474 1,8965
3 1,9219 1,9410 1,8965
N
m
e
r
o

d
e

C
a
m
i
o
n
e
s

4 1,9156 1,9405 1,8965

Capacidad Capacho (m
3
)

Sin Perfilado
Base=2.23 m/da 6 9 12
2 2,1259 2,2025 2,0709
3 2,1268 2,2123 2,0709
N
m
e
r
o

d
e

C
a
m
i
o
n
e
s

4 2,1243 2,2082 2,0709

Cuando los metros lineales de tnel son considerables, se corre el peligro
de daar el Cargador Frontal (al transportar material a grandes distancias). Es por eso
que se decidi modelar la incorporacin de un camin pluma ms una
retroexcavadora en el interior del tnel. En los resultados no se observaron
mejoramientos sustanciales con respecto a la base (ver Tabla 3.4). Por otra parte, se
visualiz que las maniobras de movimiento dentro del tnel corran riesgo de ser
mucho ms complejas que las iniciales. Por lo tanto, si se decida realizar este
cambio de procesos, era factible que la productividad disminuyera.
78

Con los anlisis hechos se evit desperdiciar recursos innecesarios en la
compra o arriendo de nuevos equipos que no traeran consigo una mejora.
d) Mejor control en excavacin y perfilado (disminuir variabilidad)
La mejora en el control de las actividades de excavacin y perfilado es
un experimento que surgi a partir de la gran variabilidad que presentaban las
duraciones de estas actividades en la realidad. En el modelo es fcil llevar a cabo
este experimento cambiando las distribuciones de probabilidad de las actividades
desde una distribucin de alta variabilidad a una de baja variabilidad como se
muestra en la Figura 3.8. Debido a todo lo anterior, se experiment con disminuir la
variabilidad de estas actividades en la etapa de Bveda. Luego, se experiment con
disminuir la variabilidad de estas dos actividades en las tres etapas de construccin
del tnel, y por ltimo, se experiment con disminuir la variabilidad de todas las
actividades del proyecto. En la Figura 3.19 se presentan los porcentajes de
mejoramiento debido a los diferentes experimentos.
Figura 3.19: Aumento en el porcentaje de mejoramiento por disminucin de
variabilidad.
En los resultados se observan mejoramientos de hasta un 49% por
concepto de disminuir la variabilidad presente en las operaciones de construccin del
tnel, sin necesidad de invertir en mayor tecnologa. La inversin necesaria se deba
realizar en el grupo humano involucrado en el proyecto, desde la administracin
Porcentaje de Mejoramiento
9%
20%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mejora en Excavacin y Perfilado
(Bveda)
Mejora en Excavacin y Perfilado
(General)
Mejora General
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
79

hasta los trabajadores de terreno. Involucrar al personal resulta fundamental en la
tarea de controlar los procesos, debido a que se necesita proactividad en todo el
recurso humano. La proactividad se puede lograr con informacin y capacitacin de
toda la organizacin.
3.5.4 Resumen de experimentos
Con los experimentos descritos y otros ms se conformaron diferentes
escenarios, que incluan combinaciones entre los experimentos, para ver su efecto
conjunto en el sistema.
Figura 3.20: Resumen de experimentos realizados
En la Figura 3.20 se presenta un resumen de los experimentos realizados
en el modelo de simulacin. Los porcentajes de mejoramiento de las combinaciones
no son necesariamente igual a la suma de los mejoramientos individuales de los
experimentos que son combinados, ya que al mezclarlos las relaciones entre
actividades y recursos en el modelo cambian de diferentes formas.
En los resultados (Figura 3.20) se observa que el avance diario puede
mejorar hasta un 53%, condicin que se da con un mejoramiento en los pedidos de
hormign y una disminucin de la variabilidad de todas las actividades. Sin
embargo, resulta fcil mostrar estos resultados sin tener claridad de las dificultades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1.- Estado Actual (Diciembre) X
2.- Evaluacin Sobrexcavacin v/s No Perfilar X X X
3.- Mejora en el pedido de hormign X X X X X X
4.-
Incorporacin de Plataforma y camiones para
el retiro de marina
X
5.-
Reeemplazo de CF por Camin Pluma +
Retroexcavadora
X
6.- Mejora en Excavacin y Perfilado de Bveda X X
7.-
Mejora en Excavacin y Perfilado de Todas las
Etapas
X X
8.-
Mejora General de Todas las Actividades
(reduccin de variabilidad)
X X
9.- Aumento en la distancia entre marcos (2m) X
10.-Sin interrupcin de Monitoreo Topogrfico X X
0% 13% 5% -1% -2% 7% 17% 42% 15% 4% 18% 22% 13% 25% 53%
Resumen de Experimentos y Posibles Escenarios
% DE MEJORAMIENTO
Escenarios
Experimentos
80

de implementar estas acciones en terreno. Debido a lo anterior, se hizo un estudio
general del grado de factibilidad de implantacin de estas acciones (ver Tabla 3.5).
Tabla 3.5: Anlisis de factibilidad de experimentos realizados
Experimentos Anlisis de Factibilidad
Sobreexcavar v/s No Perfilar Factibilidad Alta: El proceso de aprendizaje para no perfilar depende del J efe de
Terreno y Capataces. Al operador se le dan rdenes de excavar toda la seccin con
tolerancia de 10 cm., apoyado con un jornal que le indique con exactitud los lmites de
la excavacin. Es importante definir que se podr perfilar a mano desde que se retira la
excavadora hasta que el robot shotcretero se posiciona o est listo para disparar.
Mejorar el pedido de hormign Factibilidad Alta: Si los capataces son apoyados con un buen sistema de comunicacin
(Control Visual), es posible anticipar el pedido de hormign en 30 minutos. Cuando se
posiciona el Robot shotcretero, ste debe poder ser alimentado con hormign de
inmediato.
Sin interrupcin en monitoreo
topogrfico externo
Factibilidad Alta: Slo hay que definir en qu momento de la secuencia constructiva
puede realizarse el monitoreo topogrfico.
Mejora General (disminucin
de variabilidad)
Factibilidad Media: Slo con un adecuado sistema de comunicacin y motivacin de
personal, ser posible disminuir la variabilidad. Tambin hay que potenciar el programa
de mantencin de equipos del proyecto.
Incorporacin de Plataforma
para el retiro de marina
Factibilidad Baja: Este cambio no genera cambios sustanciales.
Cambio de Cargador Frontal
por excavadora pequea y
camin pluma
Factibilidad Baja: Este cambio no es posible debido a que limita demasiado el espacio
dentro del tnel.
Aumento de la Distancia entre
marcos de refuerzo
Factibilidad Baja: Depende del proyectista.
Entre las mejoras ms factibles y de posibilidad inmediata estaban: la
posibilidad de sobreexcavar y no perfilar, mejorar en el pedido de hormign y
eliminar las interrupciones del monitoreo topogrfico. Estas mejoras aportaran
grandes beneficios al proyecto, pudiendo llegar a aumentar la productividad en un
22% (Escenario 12, Figura 3.20) y obtener bastantes beneficios econmicos
(aproximadamente 20 veces mayor al costo del estudio). La alternativa de bajar la
variabilidad de las actividades era medianamente factible, ya que involucraba un
trabajo interno (a nivel de personal) mucho ms profundo. En la Tabla 3.6 se
presenta un anlisis de las acciones ms factibles.
Con la intencin de controlar mejor la produccin y disminuir la
variabilidad (accin de mejoramiento con mejor avance diario), el equipo GEPUC
cre un sistema de comunicacin e integracin entre el J efe de Terreno, Supervisores
81

y Trabajadores, llamado sistema de control visual, debido a que utilizaba conceptos
provenientes de las 5S japonesas. El funcionamiento del sistema se presenta en el
Anexo 2. Esta herramienta de trabajo fue instalada y utilizada en el pique, pero como
se ver ms adelante, la organizacin del proyecto no fue constante en su uso y
finalmente se dej de utilizar.
Tabla 3.6: Anlisis de las acciones ms factibles
Accin de Mejoramiento Avance Diario
% de
Mejoramiento
Aumento en
Utilidades
Factibilidad
Sobreexcavacin v/s No Perfilar 2.21 m./da 13% $MM 42 Alta
Mejora Pedido de Hormign 2.05 m./da 5% $MM 24 Alta
Eliminar interrupcin monitoreo
topogrfico
2.03 m./da 4% $MM 30 Alta
Disminucin Variabilidad 2.77m./da 42% $MM 160 Media
3.5.5 Finalizacin del estudio
En la Figura 3.21 se muestran los ndices de avance diario observados en
los meses de Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre de 2003. El
grfico seala que es posible obtener como mnimo un avance promedio de 2,04
m/da. El mejoramiento observado en el mes de Diciembre es producto de un trabajo
sistemtico entre la empresa constructora y GEPUC, que demuestra que no
solamente se mejora aplicando la ltima tecnologa en el anlisis de operaciones
(como lo es la simulacin), sino que ms bien, el progreso es producto de un trabajo
sistemtico en la bsqueda de oportunidades de mejoramiento.
Lamentablemente, el equipo GEPUC no alcanz a ver la implementacin
de las acciones ms factibles, ya que el estudio de simulacin finaliz con la entrega
de estas propuestas a la organizacin del proyecto. Al finalizar el proyecto surgieron
las siguientes preguntas: Cmo obtener avances diarios como los proyectados?, y
Cmo mantener este avance en el tiempo? Las respuestas se encuentran en la
implantacin de los experimentos modelados, pero tambin en la forma de estimular
a los trabajadores a ser proactivos frente a las situaciones adversas. Sin trabajadores
motivados (de la administracin y terreno) es muy difcil que las mejoras lleguen a
implementarse. Mejorar es una tarea de todos.
82

Figura 3.21: Avance promedio mensual en el proyecto
3.6 Organizacin del proyecto
Los resultados de la aplicacin del modelo computacional revelaron
importantes oportunidades para el desarrollo del proyecto, sin embargo, el proceso
de implantacin de cambios es fundamental para disfrutar las potenciales mejoras.
En este proceso de implementacin la organizacin del proyecto es el actor principal.
En los ltimos aos, investigaciones del Centro de Excelencia en Gestin
de Produccin han concluido que los elementos fundamentales para generar cambios
son:
Conocimiento
Liderazgo
Compromiso
Organizacin
Con respecto a los puntos anteriores, se analizar la organizacin del
consorcio, particularmente la organizacin del proyecto estudiado.
Durante el proceso del estudio se desarrollaron reuniones con distintos
niveles de la organizacin donde se pudo observar que la mayora de los integrantes
de la organizacin desconocan el proceso de cambio que pensaba materializar la
empresa, por lo tanto, era fundamental dar a conocer qu se iba a hacer, por qu era
Aumento de la productividad en proyecto
0,31
0,25
0,83
1,23
2,04
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Meses
A
v
a
n
c
e

d
i
a
r
i
o

p
r
o
m
e
d
i
o

(
m
)
83

necesario, cul era el rol de cada persona y qu se esperaba alcanzar con el estudio.
Este conocimiento era fundamental para disminuir las barreras, sentar las bases del
liderazgo y compromiso necesarios.
Para impulsar todo proceso es fundamental la figura de un lder, lo que
cobra mayor relevancia en el caso de los consorcios, donde personas de distintas
organizaciones y estilos de trabajo forman parte de una empresa. Por lo tanto, se
deba establecer claramente quin era el lder y ste deba tomar la responsabilidad y
dar prioridad a los procesos de cambio.
El compromiso de las personas no exista en la organizacin, pues
existan seales antagnicas entre lo que se declaraba y lo que se haca ante los
trabajadores. Para tener xito implantando cambios debe haber total concordancia
entre lo que se dice y hace, palabras que no se cumplen generan impacto en la
organizacin afectando el clima laboral y la credibilidad en general.
Finalmente, para que existiese una dinmica de mejoramiento, era
fundamental tener una organizacin que la sustentara, reuniones peridicas
informativas, informacin que llegara a las personas, seguimiento de las acciones
correctivas, etc., que eran escasas en el proyecto, y que son la base para lograr
mejores resultados.
3.7 Conclusiones
La simulacin de operaciones es aplicable a procesos constructivos
complejos, en donde los flujos de maquinarias y materiales y la disponibilidad de
espacios son crticos.
El proceso de construccin de un modelo de simulacin necesita bastante
apoyo de los profesionales de la empresa interesada en mejorar sus procesos
constructivos. Lamentablemente, debido a la poca utilizacin de las tecnologas de
informacin, los datos no se encuentran disponibles en forma actualizada, ni en
formatos electrnicos, por lo que el flujo de informacin entre los modeladores y las
empresas constructoras es muy lento, lo que retrasa la construccin de modelos y la
posterior entrega de resultados.
84

La simulacin ayuda a enfocar el esfuerzo del estudio y permite detectar
rpidamente los problemas que suceden en los proyectos. Asimismo, la simulacin
ayuda a probar alternativas, descartando algunas y aprobando otras, que luego de un
anlisis de factibilidad pueden llegar a concretarse. La mayora de las veces, el
recurso humano es un factor crtico para la implementacin de ciertas medidas de
mejoramiento, por lo que es fundamental un trabajo con el personal de la
administracin y terreno. Sin personal motivado es muy difcil que las mejoras
lleguen a implementarse. Para llevar a cabo cualquier accin es fundamental tener un
lder, y potenciar la transparencia y comunicacin al interior del proyecto.
Con la ayuda de la simulacin se pueden detectar alternativas que nunca
se haban pensado, como el caso de sobreexcavar sin perfilar en este proyecto,
cambiando la forma de abordar un proyecto determinado o modificando el enfoque
de las operaciones en proyectos futuros.
Si se el equipo de estudio establece una dinmica de visitas y reuniones
en todos los niveles de la organizacin (gerencia, mandos medios y trabajadores), y
si se buscan y apoyan las acciones de mejoramiento detectadas, es posible aumentar
considerablemente el rendimiento del sistema, slo manteniendo una dinmica fuerte
de trabajo en conjunto.
Si los resultados son utilizados, sin lugar a dudas el estudio de
simulacin es rentable, ya que los costos de un equipo de modeladores, programas
computacionales y horas de dedicacin de profesionales de terreno son muy bajos
comparados con los potenciales beneficios que trae consigo un estudio de simulacin
bien realizado.

85

IV GUA PRCTICA PARA EL ANLISIS Y SIMULACIN DE
OPERACIONES DE CONSTRUCCIN
4.1 Introduccin
El presente captulo ensea en forma general el esquema de trabajo
propuesto y los aspectos que se han considerado para la creacin de una Gua
Prctica de Anlisis y Simulacin de Operaciones de Construccin.
La gua se construye a partir de la informacin recolectada y exhibida en
los dos captulos anteriores. Desde el captulo 2 se han incorporado conceptos de
Lean Construction, Anlisis de Operaciones y Simulacin de Operaciones; y desde el
captulo 3 se han introducido el aprendizaje y las ideas generadas en el desarrollo de
un estudio de simulacin para un proyecto determinado.
La gua confeccionada se presenta en el Anexo 3 de esta memoria.
4.2 Confeccin de la gua
La gua contar de 17 pasos que ayudarn a realizar un estudio
integrando herramientas de anlisis de operaciones con un modelo de simulacin de
un proyecto real. Estos 17 pasos se han clasificado en 5 grupos para su mejor
comprensin: Inicio del estudio, Observacin y recoleccin de datos del proyecto,
Construccin del modelo de simulacin, Anlisis del proyecto y bsqueda de
soluciones; y Seleccin de soluciones e implementacin.
Los pasos y su agrupacin (etapas), as como la secuencia de stos dentro
del estudio se presentan en la Figura 4.1. En dicha figura o esquema se ven links de
lneas rectas y curvas. Los links rectos denotan una determinada secuencia temporal
de los pasos, es decir, el link establece predecesores y sucesores en la secuencia
temporal del estudio. Los links curvos denotan una influencia relevante de un paso
predecesor en un paso sucesor, es decir, el desempeo de cierta actividad se ve
determinado por la forma de llevar a cabo el paso o actividad predecesora. Lo
anterior para conseguir que el realizador del estudio logre entender el por qu de
cada paso.
86

La descripcin de los pasos de cada etapa se presentar en los diferentes
captulos de la gua. En cada captulo se mostrar parte del esquema presentado en la
Figura 4.1. indicando los pasos que se describen en ese captulo y los que influyen en
su realizacin, junto con las relaciones de precedencia e influencia.
i.Obtener
compromiso de
la empresa
iii.Conocer el
problema de
inters de la
administracin del
proyecto y
formular el plan de
estudio
ii.Darse a conocer
en todos los
niveles del
proyecto
iv.Entender el
proceso
productivo
xi.Anlisis del
proyecto y
Bsqueda de
Soluciones con
Enfoque Lean
xii.Anlisis y
Bsqueda de
mejoras al sistema
con herramientas
de Anlisis de
Operaciones
x.Recibir ideas del
equipo del
proyecto
v.Recolectar
Datos
(informacin
histrica y actual)
vi.Definir modelo
conceptual
vii.Validar modelo
conceptual
viii.Construir
modelo
computacional y
verificar
funcionamiento
ix.Validar modelo
computacional
xiii.Anlisis de la
situacin actual
del proyecto con
corridas piloto y
Anlisis de
sensibilidad y
Bsqueda de
soluciones
xiv.Probar en el
modelo las
posibles
soluciones
xv.Anlisis de
Factibilidad y
eleccin de
acciones ms
factibles
xvi.Comunicar las
mejores opciones
xvii.Implementar
cambios
Los links curvos denotan
influencia del paso
predecesor en el paso
sucesor
Los links rectos denotan
una secuencia temporal de
los pasos del estudio
INICIO DEL ESTUDIO
OBSERVACION Y
RECOLECCION DE
DATOS DEL PROYECTO
CONSTRUCCION DEL
MODELO DE
SIMULACION
ANALISIS DEL
PROYECTO Y
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
SELECCION DE
SOLUCIONES E
IMPLEMENTACION
Figura 4.1: Esquema de los pasos a seguir para la realizacin del estudio
87

4.3 Descripcin de los pasos a seguir para la realizacin de un estudio de
anlisis y simulacin de operaciones de construccin
4.3.1 Paso i: Obtener el compromiso de la empresa
El primer paso para poder lograr un estudio de simulacin exitoso es
obtener el compromiso de los altos directivos de la empresa. Esta etapa o hito es
fundamental para llevar a cabo las actividades que comprende el estudio y que
involucran una cooperacin del equipo del proyecto, as como tambin es esencial
para lograr implementar los cambios del sistema que se propongan producto del
estudio realizado.
El compromiso consiste en que la empresa apoye el estudio que va a ser
realizado y en que la direccin superior tenga control constante del trabajo que se
realiza, para as lograr confianza entre el equipo que realiza el estudio y todo el
equipo o personal del proyecto y para motivar a los integrantes del proyecto a
participar de las siguientes etapas del estudio.
Para lograr este punto es necesario convencer a la empresa de que la
utilizacin de herramientas de anlisis y simulacin de operaciones es adecuada
para:
Desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms simples y efectivos,
determinando los layouts ptimos, seleccionando los equipos de trabajadores y
equipos ms adecuados y balanceando cuadrillas de trabajo para su uso ms
eficiente.
Probar diversas soluciones o cambios
Detectar ineficiencias o problemas de los procesos actuales o propuestos.
Resolver problemas, ya que es posible implementar en el proyecto la solucin que
produzca ms beneficios.
Algunas maneras de mostrar los beneficios de realizar un estudio son:
Exhibir ejemplos tericos de las potencialidades del anlisis de operaciones y la
simulacin.
Demostrar que aplicar la simulacin es mejor que utilizar la intuicin para la
solucin de problemas y que considerar la variabilidad de los procesos involucra
88

representar la realidad de mejor manera, incrementando las probabilidades de
xito al implementar una accin de mejoramiento.
Mostrar experiencias ya realizadas por su equipo o por otras personas que tengan
resultados interesantes para el o los sistemas que se quieren estudiar.
Un punto importante es aclarar el rol que tiene la alta direccin de la
empresa en el estudio. El cual es motivar al equipo del proyecto y mantener un
control de las etapas que se van desarrollando para finalmente implementar los
cambios que surjan del estudio.
4.3.2 Paso ii: Darse a conocer en todos los niveles del proyecto (y conocer
al equipo del proyecto)
El segundo paso necesario para comenzar a desarrollar el estudio es darse
a conocer al personal de todos los niveles del proyecto. Esta etapa es necesaria
debido a la interaccin que el equipo del estudio tendr con estas personas durante
todo el desarrollo del mismo.
Debe haber reuniones con la administracin del proyecto, los niveles de
mando de terreno y con los niveles operacionales (capataces y/u obreros). Estas
reuniones deben tener un enfoque distinto.
Las reuniones con la administracin del proyecto deben hacer entender
por qu es importante el proceso que se realizar, en forma parecida a lo mostrado a
los altos niveles de la empresa. Adems, deben especificarse todas las etapas del
estudio y lo que se necesitar de ellos en cada una de estas etapas. Es clave generar
un compromiso confiable en relacin a este ltimo punto. Se deben establecer
canales de comunicacin eficientes para los constantes requerimientos que se realiza
a la administracin del proyecto.
Las reuniones con los mandos medios del proyecto o mandos de terreno
deben enfocarse en generar un ambiente de cooperacin entre los equipos del
proyecto y del estudio de manera que no se piense que se viene a hacer el trabajo de
otros, sino que se viene a hacer un estudio que ayudar a evaluar las ideas de todos
para mejorar el sistema o proceso.
89

Para darse a conocer a los operarios del proyecto se debe realizar una
pequea reunin informativa para que los trabajadores conozcan a los realizadores
del estudio y no los vean como ajenos al proyecto en el momento de verlos
realizando alguna de las tareas que se detallarn ms adelante. Adems, se debe
tratar de alcanzar algn grado de confianza con los operarios de manera de facilitar
la interaccin posterior en las visitas a terreno.
No es necesario que exista una reunin nica para este hito, pero es
necesario que el equipo del estudio sea presentado antes de entrar a trabajar a terreno
a cierta rea del proyecto.
Tambin es bueno en esta etapa conocer el organigrama del proyecto
para entender ciertas responsabilidades de las diferentes personas que se conocen.
Tener claro con quin se est interactuando y qu responsabilidades tiene esta
persona es muy beneficioso para lograr acuerdos confiables. Se puede confeccionar
una plantilla con el organigrama y los datos de las personas con quienes se interacta
ms a menudo.
4.3.3 Paso iii: Conocer el problema de inters de la administracin del
proyecto y formular el plan de estudio
Esta es la primera etapa de trabajo en que el equipo del estudio comienza
a conocer el sistema productivo de manera general. En este paso la administracin
debe anunciar el problema de inters a resolver en el estudio.
Se deben realizar una o ms reuniones para poner en marcha el estudio.
A esta reunin deben asistir el administrador del proyecto, los analistas de
simulacin y los expertos en la materia a estudiar. El estudio contar con dos frentes
de trabajo bastante integrados, ya que se utilizarn herramientas de anlisis de
operaciones y, a la vez, se construir un modelo de simulacin. Por lo tanto, debern
ser discutidos los siguientes temas en dicha reunin:
Preguntas especficas a ser contestadas por el estudio
Indicadores de desempeo que se usarn para evaluar la eficacia de los diferentes
experimentos o pruebas
90

Herramientas de anlisis de operaciones a utilizar
Alcance del modelo de simulacin
Configuraciones del sistema a ser modelados
Software a utilizar
Duracin del estudio
Recursos requeridos para la realizacin del estudio de simulacin
Fechas aproximadas de las diferentes actividades o etapas que involucra el estudio
Se debe explicar a la administracin y expertos en la materia del
proyecto que el estudio se desarrollar bajo una visin de Construccin Sin Prdidas
(Lean Construction) buscando principalmente: Reducir la porcin de las actividades
que no agregan valor, reducir la variabilidad, reducir el tiempo de ciclo, simplificar
el sistema mediante minimizacin de pasos, partes y vnculos del mismo,
incrementar la transparencia en los procesos, enfocar el control en los procesos
completos e introducir el mejoramiento continuo de los procesos. Lo anterior
revelar al personal del proyecto las potencialidades del estudio.
4.3.4 Paso iv: Entender el sistema o proceso productivo
El primer paso operativo del estudio a realizar tiene como fin entender de
manera acabada el sistema o proceso constructivo real. Esta etapa del estudio
comprende mucho trabajo en terreno, incluyendo reuniones, entrevistas, mediciones
y observacin, por lo mismo es fundamental haber realizado completamente el paso
ii de este manual y as acceder fcilmente al personal del proyecto y al terreno. El
conocimiento a obtener en este paso depender del alcance y duracin del estudio y
del alcance del modelo de simulacin.
Como el estudio tendr una visin Lean Construction y utilizar
herramientas de Anlisis y Simulacin de Operaciones es necesario realizar las
siguientes actividades y obtener informacin esencial para continuar con el estudio.
Estas actividades son:
Entrevistas con personal del proyecto
Anlisis de operaciones
Identificacin de actividades que agregan y no agregan valor
Identificacin de requisitos y salidas de cada actividad
91

a) Entrevistas con personal del proyecto
Parte del proceso de entendimiento del sistema comprende la realizacin
de entrevistas con personal del proyecto para comprender en forma ms detallada los
procesos, los flujos de materiales, maquinarias e informacin, la interrelacin e
importancia de cada proceso en el sistema total, etc. Hay que considerar que algunas
personas podran tener informacin inexacta de los procesos, por lo que hay que
asegurar que el entrevistado sea el indicado para contestar las respectivas consultas.
Adems, hay que tener cuidado con los procesos que no han sido formalizados y que,
por lo tanto, no se hacen de la misma forma todas las veces que se ejecutan.
Estas entrevistas deben realizarse en todos los niveles del proyecto, ya
que el personal de terreno (o niveles ms bajos) conoce de mejor manera los detalles
de cada operacin, y la administracin (o niveles superiores) conoce mejor los flujos
de informacin y tiene una visin ms general del sistema.
Se debe interactuar con el personal del proyecto sobre una base regular
de manera que siempre se hable en el mismo idioma.
b) Anlisis de operaciones
Utilizar herramientas de anlisis de operaciones para la comprensin del
sistema productivo puede ser muy beneficioso, ya que esta informacin sirve para
detectar problemas y buscar sus respectivas soluciones y, adems, sirve para la
construccin del modelo de simulacin. El anlisis puede hacerse con las
herramientas que se detallan a continuacin.
i) Cartas de procesos
Con esta herramienta es posible sentar un lenguaje comn para referirse
al sistema a analizar. Con la Carta de Delineamiento de Procesos se puede hacer una
primera aproximacin al sistema general, con la que se pueden dimensionar los
componentes principales del modelo. Las Cartas de Flujo de Procesos proveen un
detalle de la secuencia de cada operacin, inspeccin, demora, transporte o
almacenamiento que se realiza en un proceso de construccin, combinando el tiempo
involucrado y las distancias con la secuencia de actividades. Estas cartas pueden ser
92

construidas con la ayuda del personal del proyecto y/o con observaciones de los
procesos en visitas a terreno.
ii) Diagramas de flujos
Un diagrama de flujo es un modelo a escala, preparado en un plano de
dos dimensiones, que muestra la ubicacin de las actividades, materiales y
movimiento de trabajadores y equipos alrededor del lugar de trabajo. En el diagrama
se representan varios movimientos y actividades de trabajadores y mquinas, usando
los smbolos de la ASME. Estos diagramas ayudarn a visualizar esquemticamente
las operaciones y tambin a validar el modelo. Estos diagramas pueden ser
construidos con la ayuda del personal del proyecto y/o con observaciones de los
procesos en visitas a terreno.
iii) Estudios de tiempos
Los resultados de los estudios de tiempo alimentan directamente el
modelo de simulacin ya que entregan duraciones de actividades y sirven para
controlar la produccin.
iv) Cartas de balance o multicuadrilla
Estas cartas sirven para ver la utilizacin de recursos en un determinado
proceso o en el sistema general. Posteriormente puedo validar el modelo (con
respecto a la utilizacin de equipos) con los resultados del anlisis multicuadrilla.
c) Identificacin de actividades que agregan y no agregan valor
Bajo el enfoque de Construccin Sin Prdidas uno de los pasos
fundamentales es identificar las actividades que agregan y no agregan valor al
producto final. Por ejemplo, en una operacin de hormigonado slo agrega valor la
colocacin del hormign, el transporte del hormign desde un camin mixer hasta el
punto de colocacin no agrega valor es desperdicio de tiempo y recursos. Se
pueden identificar estos dos tipos de actividades con la ayuda de herramientas de
Anlisis de operaciones (como cartas de procesos) o con observacin de las
93

operaciones de terreno, ya que en esas instancias es posible visualizar qu
actividades no son de transformacin.
Luego de identificar cada tipo de actividad se debe tratar de eliminar o
minimizar las que no agregan valor y tratar de mejorar la operacin de las que s
agregan valor (mejorar rendimientos y/o productividad).
d) Identificacin de requisitos y salidas de actividades
Un paso fundamental para la construccin del modelo es detectar los
requisitos y salidas de cada actividad dentro del sistema o proceso. Requisitos sern
los recursos y condiciones necesarios para poder iniciar la actividad (p.e, la actividad
de colocacin de enfierradura tiene como requisitos la presencia de enfierradores, la
presencia de materiales como fierro y alambre, espacio necesario para trabajar y el
trabajo predecesor terminado). Salidas de la actividad sern las condiciones o
recursos que se generarn al terminar la actividad (p.e, la misma actividad de
colocacin de enfierradura tiene como salidas el recurso humano libre para otro
trabajo, menos fierro y alambre en stock, espacio libre para los prximos trabajos y
la enfierradura instalada).
4.3.5 Paso v: Recolectar datos
Aunque en la etapa de entendimiento del proceso de construccin se haya
podido obtener informacin utilizable en el estudio, hay otro tipo de informacin que
debe ser recolectada.
En los proyectos en ejecucin existen mediciones que se realizan
habitualmente. Estos datos sirven para alimentar las distribuciones de probabilidad
que se deben asignar a las duraciones de las actividades componentes del modelo.
Con una cantidad de datos adecuada y la ayuda de algn software estadstico es
posible encontrar distribuciones de probabilidad que se ajusten a la realidad de cada
actividad y as lograr representar la variabilidad real del sistema.
Tambin existen datos histricos que pueden tener mucha utilidad para la
validacin del modelo de simulacin. Por ejemplo, la evolucin de algn indicador
de productividad o la utilizacin de maquinarias son datos que regularmente se
94

pueden encontrar en los proyectos. Tambin puede surgir la necesidad de medir
alguna operacin al no existir datos histricos de dicha operacin.
La recoleccin de datos es una etapa que puede durar hasta que se
realicen las corridas piloto del modelo de simulacin. Por lo mismo es una etapa de
larga duracin donde es imprescindible agilizar el flujo de informacin desde terreno
para poder as trabajar con datos actualizados. Es importante haber conocido a las
personas que manejan estos datos y haber establecido claramente los canales de
informacin para poder acceder rpidamente a estos datos.
4.3.6 Paso vi: Construir modelo conceptual con informacin recolectada
Posterior a la etapa de entendimiento del sistema se debe proceder a
construir el modelo conceptual que servir para confeccionar el modelo de
simulacin. La informacin que se utilizar ser la obtenida en los pasos iv y v de
este manual. No es necesario que la recoleccin de datos del paso v haya finalizado,
ya que los datos esenciales para esta etapa son los datos generales del proceso, no los
detalles.
El nivel de detalle del modelo conceptual depender de lo siguiente:
Objetivos del proyecto
Indicadores de desempeo
Disponibilidad de datos
Grado de credibilidad necesario
Restricciones computacionales
Opinin de los expertos del proyecto
Restricciones de tiempo y dinero
El modelo conceptual es una recopilacin de la informacin y los datos
obtenidos en un Documento de Supuestos. En ste debe describirse el sistema
como lo entienden los integrantes del estudio de simulacin mediante la mayor
cantidad de medios grficos posibles, es decir, esquemas, diagramas de flujo,
grficos, etc. Detalles que deben incluirse en este modelo son:
Los alcances del modelo,
Las secuencias de actividades,
95

Las condiciones que deben cumplirse para que una actividad pueda comenzar,
Las condiciones en que queda un sistema al terminar de ejecutarse una actividad,
Los recursos con que se cuenta y que se utilizan,
Las restricciones de espacio o tiempo que existen, etc.
Es muy importante destacar que es en este paso donde se deben reflejar
los enfoques que queremos darle al estudio. El primer enfoque tiene que ver con el
paradigma de simulacin a utilizar. Para la industria de la construccin es ms
favorable construir modelos de simulacin basados en Diagramas de Ciclo de
Actividades. Este enfoque obliga a conocer los recursos y condiciones necesarios
para que pueda comenzar una actividad y las modificaciones que esta actividad
realiza al sistema. El segundo enfoque es el de Lean Construction, que nos dice que
debemos ver el sistema como actividades de Transformacin y Flujo y considerar
que las de flujo no agregan valor al sistema, pero s hay que considerarlas en el
estudio, para poder analizarlas posteriormente. El tercer enfoque es el de trabajo en
equipo con el personal de terreno, el que debe comprender lo que el modelo
representa. Debemos convencer al personal del proyecto que el modelo representa la
realidad y para eso se debe ejemplificar muy grficamente lo que el equipo del
estudio entiende como la realidad.
4.3.7 Paso vii: Validacin del modelo conceptual
La validacin del modelo conceptual es la presentacin estructurada del
Documento de Supuestos ante una audiencia de administradores, analistas y
expertos del proyecto. En la reunin de validacin el presentador (integrante del
equipo del estudio de simulacin) debe asegurarse que los supuestos del modelo son
correctos y estn completos. A la vez, debe promover la apropiabilidad del modelo
por parte de los integrantes del proyecto, mostrando que ste se sustenta sobre la
informacin y datos que el mismo equipo o personal del proyecto aport.
Si el Documento de Supuestos est completo y contiene bastante
informacin grfica es ms probable que la comunicacin entre el equipo del estudio
y el personal del proyecto sea fluida.
96

La aceptacin del modelo conceptual es un hito fundamental para poder
comenzar a construir el modelo de simulacin computacional. Es mejor que esta
etapa se haya realizado antes de comenzar a construir (programar) el modelo
computacional, para evitar reprogramar el trabajo realizado si existiese un cambio
luego de la reunin de validacin.
Si el modelo no es aprobado se deben hacer modificaciones que pueden
realizarse en la misma reunin (si el error es pequeo) o debern realizarse
posteriormente, teniendo que citar a otra reunin de validacin. Incluso puede ser
que se necesite volver al paso iv de este manual, es decir, volver a realizar
mediciones u observaciones del proceso o sistema, para luego modificar el
Documento de Supuestos y volver a validar.
Finalmente, si el modelo ha sido validado, es posible comenzar a
construir el modelo de simulacin computacional.
4.3.8 Paso viii: Construir el modelo computacional y Verificar su
funcionamiento
Luego de la validacin del modelo conceptual se puede construir el
modelo de simulacin computacional en un lenguaje de programacin o utilizando
un software de simulacin (para simular procesos de construccin se recomienda
simular con programas basados en Diagramas de Ciclos de Actividades).
El modelo debe seguir al pie de la letra lo que el modelo conceptual dice,
de manera que el modelo represente lo que fue acordado como vlido. Es necesario
tener muy en cuenta que se debe incorporar a la programacin del modelo el enfoque
Lean Construction, principalmente incorporando al modelo la consideracin de
flujos y restricciones de recursos, espacios, etc. que tiene el sistema real.
En general, suele ser conveniente comenzar con modelos sencillos a los
que se va aadiendo complejidad. Aunque es importante ajustar el nivel de detalle al
objetivo del estudio. Un proceso de modelacin no termina realmente nunca. Este
puede ser enriquecido por los nuevos datos y circunstancias que se vayan
97

presentando y que provienen desde el paso v de este manual, convirtindose en una
herramienta de aprendizaje permanente.
Verificar el modelo significa asegurarse de que el modelo construido
funciona exactamente igual a lo que el modelo conceptual propone. Para verificarlo
es conveniente visualizar corriendo el modelo de simulacin y percatarse de que
sucede lo que debe pasar, as como tambin se puede chequear su funcionamiento
comparndolo con datos histricos del sistema. Igualmente se puede realizar un test
de condiciones extremas, en el que se observa el comportamiento del modelo en
circunstancias particularmente extremas y se ve qu sucede con los resultados que
arroja el modelo.
4.3.9 Paso ix: Validacin del modelo computacional
Luego de verificar el programa computacional, ste se debe validar. En
general, la mejor prueba de la bondad de un modelo es su coherencia con el
comportamiento actual o histrico del sistema.
Para la validacin es importante trabajar con datos actualizados y tener
presente que debe haber correspondencia entre los resultados del modelo y la
realidad. Estos resultados se obtienen de corridas pilotos del modelo.
No siempre se dispone de los datos requeridos, por lo que es
imprescindible llevar a cabo el paso v de este manual y recolectar la mayor cantidad
de datos posibles.
Las salidas grficas, en las que se muestra la evolucin de las principales
variables del modelo son de gran ayuda en este paso. No basta solo con comparar los
indicadores que arroja el modelo con los del sistema real, tambin se debe recurrir a
la validacin mediante la consulta a conocedores expertos del sistema modelado.
La palabra validacin puede llevar a engao. Vlido no quiere decir
absolutamente correcto y verdadero, sino adecuado para los objetivos que se
persiguen. En algunos casos los criterios para determinar si un modelo es adecuado o
no son subjetivos y difcilmente demostrables.
98

En la etapa de validacin del modelo computacional se debe tratar de
demostrar que el modelo representa con precisin el modelo conceptual, modelo que
debe ser considerado como propio por los integrantes del proyecto. As ser ms
fcil que las personas acepten los resultados que arroje el modelo de simulacin.
4.3.10 Paso x: Recibir ideas de equipo del proyecto
En paralelo con entender el proceso o sistema, se comenzar a recibir
ideas desde el personal de terreno para solucionar los problemas o deficiencias que
se vayan detectando en el transcurso del estudio. Si estas ideas no llegan desde el
personal del proyecto naturalmente, el equipo del estudio deber crear las instancias
para que esto suceda. Las ideas recolectadas en esta etapa podrn ser probadas en el
modelo de simulacin, posteriormente.
Son las personas de terreno quienes saben como se hace realmente el
trabajo y es muy posible que surjan muchas ms ideas si se permite que el personal
involucrado pueda entregarlas a personas que s las tomarn en cuenta.
Este paso puede ser ms extenso que el de entendimiento del sistema
(paso iv), ya que las ideas se pueden recibir hasta la realizacin de pruebas de
posibles soluciones en el modelo de simulacin (paso xiv).
Esta etapa se podra llevar a cabo de las siguientes maneras:
Reuniones de trabajo entre los profesionales de terreno que tengan como objetivo
encontrar nuevas ideas para mejorar los procesos.
Motivar a los operarios para la entrega de ideas, instaurando premios o algn
reconocimiento para quienes propongan una solucin que mejore el proceso.
Trabajo de integracin y comunicacin de los diferentes niveles jerrquicos u
operacionales para lograr un continuo aporte de ideas.
Resulta lgico pensar que si el equipo que lleva a cabo el estudio logra
darse a conocer bien al personal del proyecto, entonces esta etapa podra cumplirse
con ms facilidad.
99

4.3.11 Paso xi: Anlisis del proyecto y Bsqueda de soluciones con enfoque
Lean
Es posible realizar un anlisis del sistema de produccin desde el punto
de vista Lean Construction a partir de las visitas a terreno realizadas en la etapa de
entendimiento del sistema productivo. El presente anlisis debera tener como
fundamento los 11 principios de esta nueva filosofa de construccin:
Reducir la porcin de las actividades que no agregan valor.
Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente.
Reducir la variabilidad.
Reducir el tiempo de ciclo.
Simplificar los procesos mediante minimizacin de pasos, partes y vnculos entre
stos.
Incrementar la flexibilidad en los procesos.
Incrementar la transparencia en los procesos.
Enfocar el control en los procesos completos.
Introducir el mejoramiento continuo en los procesos.
Mantener equilibrio entre mejoras de los flujos y de las conversiones (o
actividades de transformacin).
Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
El anlisis debe detectar defectos del sistema y proponer mejoras en los
procesos en la direccin de aumentar el valor del trabajo realizado y evitar los
desperdicios de recursos. Para esto es importante haber identificado las actividades
que agregan y no agregan valor al sistema. Se debe tratar de eliminar o minimizar las
actividades que no agregan valor y mejorar las actividades que s lo hacen. Una
manera de detectar las actividades que agregan y no agregan valor es con las cartas
de procesos de la Figura 2.9, ya que en ellas se pueden ver las actividades que son de
operacin, inspeccin, demora, transporte o almacenamiento dentro de cierta
operacin. Claramente, slo la actividad de operacin agrega valor, en cambio
actividades de inspeccin, demora, transporte o almacenamiento no lo hacen. En
estas cartas adems se puede ver el tiempo total de cierto proceso que est dedicado a
actividades que no agregan valor.
100

Algunas herramientas que se pueden utilizar para el mejoramiento del
proyecto son Planificacin Logstica y Control Visual o 5S para aumentar la
transparencia del sistema, sistemas de mantencin de maquinarias y control de
inventario de materiales para disminuir la variabilidad, introducir procesos de
mejoramiento continuo, incorporar equipos con mejor capacidad, productividad y
rendimiento, etc.
Las mejoras propuestas podrn implementarse de inmediato, si es posible
y se tiene seguridad de que elevarn el desempeo del proyecto, o se podrn evaluar
posteriormente en el paso xiv de este manual, para as implementar slo los cambios
que tienen un mayor efecto en el sistema. Para lo anterior, las nuevas ideas deben
quedar documentadas, para poder utilizarlas posteriormente
4.3.12 Paso xii: Anlisis y Bsqueda de mejoras al sistema con
herramientas de Anlisis de Operaciones
Con la informacin recolectada con las herramientas de Anlisis de
Operaciones, descritas en el paso iv de este manual, se debe realizar un anlisis de
los procesos constructivos o de gestin del proyecto e identificar las principales
deficiencias o ineficiencias.
Los perfeccionamientos de los procesos debern estar orientados a
desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms simples y efectivos,
determinando los layouts ptimos, seleccionando los equipos de trabajadores y
equipos ms adecuados y balanceando cuadrillas de trabajo para su uso ms
eficiente.
Estas nuevas ideas deben quedar documentadas con nuevos diagramas de
flujo, cartas de proceso, etc. para poder realizar los cambios propuestos
posteriormente, en el corto plazo o despus de evaluarlos en el modelo de simulacin
que se construir.
Al igual que en el paso anterior, las mejoras propuestas podrn
implementarse de inmediato o se podrn evaluar posteriormente en el paso xiv de
101

este manual. Para poder utilizarlas posteriormente, las nuevas ideas deben quedar
documentadas.
4.3.13 Paso xiii: Anlisis de la situacin actual del proyecto con corridas
piloto y anlisis de sensibilidad y Bsqueda de soluciones
Luego de ser validado el modelo completamente se puede analizar la
situacin actual o inicial del proyecto con datos que surgen del modelo de
simulacin.
Las Corridas Piloto, realizadas en la etapa de validacin del modelo
computacional, entregan datos que sirven para realizar un anlisis de la situacin
actual del sistema modelado. As mismo se pueden realizar Anlisis de Sensibilidad,
consistentes en estudiar la respuesta del modelo ante la modificacin de cada una de
las variables que lo gobiernan, parar determinar la influencia de cada una de ellas.
Con esta informacin, el equipo del estudio debe ser capaz de detectar
ciertas condiciones del sistema que pueden ser de preocupacin, como por ejemplo
lo son, sub o sobreutilizacin de recursos, actividades que utilizan gran cantidad del
tiempo del proceso, etc. Se debe entonces detectar problemas en el sistema y buscar
posibles soluciones enfocados en esos problemas.
Al igual que en los pasos anteriores, las mejoras propuestas podrn
implementarse de inmediato o se podrn evaluar posteriormente en el paso xiv de
este manual. Para poder utilizarlas posteriormente, las nuevas ideas deben quedar
documentadas.
4.3.14 Paso xiv: Probar en el modelo las posibles soluciones y analizar
resultados
Con el modelo validado completamente es posible realizar experimentos,
para ver qu efecto tendran stos sobre el sistema actual. Esta es una etapa en la que
se aprovecha la potencia de clculo de los ordenadores para, combinando escenarios
y polticas, generar resultados.
102

Para el diseo de experimentos es importante definir los parmetros o
configuraciones del sistema relevantes, los cuales deben ser del inters de la
administracin del proyecto o del cliente que encarga la simulacin.
En 4 pasos anteriores del estudio de simulacin (propuestos en el
manual) se originarn los experimentos a ejecutar sobre el modelo construido. Estos
pasos son:
Recibir ideas del equipo del proyecto (paso x)
Anlisis del proyecto y Bsqueda de soluciones con enfoque Lean (paso xi)
Anlisis y Bsqueda de mejoras al sistema con herramientas de Anlisis de
Operaciones (paso xii)
Anlisis de la situacin actual del proyecto con corridas piloto y Anlisis de
sensibilidad y Bsqueda de soluciones (paso xiii)
Cabe destacar que de estas etapas pueden surgir muchas ideas y
propuestas, algunas de las cuales sern difciles de modelar. Dependiendo de los
experimentos, puede que se necesite bastante tiempo para desarrollar estas pruebas al
sistema modelado. Sin embargo, este paso agrega mucho valor al proceso de
seleccin de estrategias para mejorar el proceso o sistema estudiado. Una de las
etapas ms enriquecedora suele ser la de discusin del modelo, en la que se puede
aprender mucho. Por eso no slo hay que comentar los resultados, sino que
discutirlos.
Para cada experimento o configuracin de inters se debe especificar lo
siguiente:
Nmero de corridas independientes usando diferentes nmeros aleatorios
Para finalizar esta etapa se debe realizar un resumen con todas las
experiencias y los resultados arrojados por el modelo, para luego analizarlos
detalladamente. El anlisis debe considerar aspectos econmicos, productivos, de
procesos o sistema, de eficiencia o rendimientos, etc. de manera que sea lo ms
completo posible. Es conveniente plasmar las reflexiones que se han generado
durante el proceso en algn documento.
103

Las simulaciones suelen ser bastante sencillas y poco costosas por lo que
se puede caer en el error de realizar excesivas simulaciones, que impidan un
posterior anlisis sosegado de las mismas. No sirve de nada generar gran cantidad de
resultados si despus no se analizan.
4.3.15 Paso xv: Anlisis de factibilidad y eleccin de acciones ms factibles
Posterior al anlisis de resultados de los experimentos debe analizarse la
factibilidad de su realizacin. No todas las ideas se pueden llevar a cabo por
diferentes motivos (econmicos, temporales, logsticos, etc.) por lo que debe
evaluarse la posibilidad de ejecutar los cambios que involucra cada experimento.
Luego se deben seleccionar las actividades ms factibles de realizar y,
junto con los resultados del anlisis de experimentos, se pueden priorizar los
cambios para una posterior implementacin. Para lo anterior se puede realizar un
anlisis de beneficio-factibilidad y ver cules estrategias o cambios conviene
implementar primero en el proyecto.
4.3.16 Paso xvi: Comunicar las mejores opciones. Convencer por qu es
mejor
El paso antes de implementar los cambios consiste en reunirse con el
personal de terreno y comunicar los resultados del estudio. En esta reunin se deben
dar a conocer las opciones que el equipo de simulacin ha analizado y seleccionado
como ms apropiadas para implementar en el proyecto. Es esencial en este paso que
el modelo y los datos que se presenten sean vlidos y crebles, de lo contrario no se
usarn en la toma de decisiones. Es importante en esta ltima etapa discutir la
construccin del modelo (explicarla claramente a los interesados) y contar con un
buen material de apoyo.
Una buena forma de convencer por qu son mejores las alternativas
propuestas es mostrar los beneficios (econmicos principalmente) de las estrategias o
polticas de operacin planteadas y mostrar cun factibles son de realizar.
Una barrera importante para una posterior implementacin de estrategias
es la desconfianza en los resultados que podra tener el personal del proyecto, ya que
104

estos resultados se ven como provenientes desde una caja negra. Para evitar lo
anterior es muy importante obtener la confianza del personal del proyecto y lograr
que ellos confen en que el modelo de simulacin computacional representa
fielmente al modelo conceptual validado por los mismos integrantes del proyecto.
4.3.17 Paso xvii: Implementar cambios (proceso complejo con RR.HH.)
Finalmente llega una de las etapas ms difciles de llevar a cabo:
Implementar los cambios (nuevas estrategias, nuevas polticas de operacin, cambio,
retiro o insercin de equipos o recursos, etc.).
Los administradores de proyectos estn muy acostumbrados a realizar
siempre trabajos semejantes y pueden no confiar en un cambio que modifique lo
habitual. Una vez concluido el estudio, determinado un mtodo mejor y aprobado
por quien corresponda, es necesario implementarlo en la prctica. Esta es una de las
etapas ms difciles, y necesita de una gran habilidad por parte del encargado de
realizarla.
Esta tarea generalmente es efectuada por el equipo del proyecto y no por
el equipo del estudio. Es importante que haya comunicacin entre ambos equipos, ya
que durante la implantacin de los resultados suele surgir informacin que resulta
interesante para realimentar el modelo.
4.3.18 Finalizacin, evaluacin y mejoramiento continuo
Para evaluar la efectividad de las medidas tomadas o cambios realizados
se deben programar mediciones de los indicadores claves para evaluar el desempeo
del nuevo sistema y as evaluar si se alcanzaron los niveles de productividad o
rendimientos pronosticados por el modelo de simulacin.
Para lograr un mejoramiento continuo del proyecto es posible que se
tenga que volver a la etapa de entendimiento del nuevo sistema (pasos iv y v), ya que
luego de la implementacin de nuevas estrategias o modificaciones es muy posible
que el sistema haya cambiado y, por lo tanto, haya que modificar el modelo de
simulacin para probar otras ideas y ver el efecto que stas tendran en el nuevo
proyecto.
105

V CONCLUSIONES
En el proceso de esta investigacin se estudiaron temas relacionados al
anlisis y simulacin de procesos y/o operaciones de construccin; se efectu un
estudio real de simulacin de un proyecto de obras civiles y se reuni toda esa
informacin para confeccionar una gua para la realizacin de un estudio que
integrara las herramientas de anlisis de operaciones, conceptos de Lean
Construction y la simulacin.
Especficamente, con el estudio de simulacin realizado se pudo
corroborar que la simulacin de operaciones es aplicable a procesos constructivos
complejos, en donde los flujos de maquinarias y materiales y la disponibilidad de
espacios son crticos. La simulacin ayuda a enfocar el esfuerzo del estudio y
permite detectar rpidamente los problemas que ocurren en los proyectos. Asimismo,
la simulacin ayuda a ensayar alternativas, descartando algunas y aprobando otras
que luego de un anlisis de factibilidad pueden llegar a concretarse. Tambin se
pueden detectar alternativas que nunca se haban pensado, cambiando la forma de
abordar un proyecto determinado o modificando el enfoque de las operaciones en
proyectos futuros.
En cuanto a lo aprendido en el estudio se puede decir que el proceso de
construccin de un modelo de simulacin necesita apoyo de los profesionales de la
empresa interesada en mejorar sus procesos constructivos. La mayora de las veces el
recurso humano es un factor crtico para la implementacin de ciertas medidas de
mejoramiento, por lo cual es fundamental un trabajo con el personal de la
administracin y terreno. Sin personal motivado es muy difcil que las mejoras
lleguen a implementarse. Para llevar a cabo cualquier accin es fundamental tener un
lder y potenciar la transparencia y comunicacin al interior del proyecto. Un aspecto
importante concludo fue que si el equipo de estudio establece una dinmica de
visitas y reuniones en todos los niveles de la organizacin (gerencia, mandos medios
y trabajadores), y si se buscan y apoyan las acciones de mejoramiento detectadas, es
posible aumentar considerablemente el rendimiento del sistema slo manteniendo
una dinmica fuerte de trabajo en conjunto.
106

En el estudio de simulacin realizado se advirti que, debido a la poca
utilizacin de las tecnologas de informacin, los datos necesarios para la
construccin de un modelo no se encuentran disponibles en forma actualizada, ni
tampoco en formato electrnico, por lo que el flujo de informacin entre los
modeladores y las empresas constructoras es muy lento, lo cual retrasa la
construccin de modelos y la posterior entrega de resultados.
Por otra parte, si los resultados que entrega el estudio son utilizados,
existe gran probabilidad de que el estudio de simulacin sea rentable, ya que los
costos de un equipo de modeladores, equipo de medicin, programas
computacionales y horas de dedicacin de profesionales de terreno son bajos
comparados con los potenciales beneficios que trae consigo un estudio de simulacin
bien realizado.
Con la investigacin realizada se pudo advertir que en la construccin de
modelos de simulacin es beneficioso aadir la visin de Produccin Lean que
incorpora los flujos de los procesos y las herramientas de Anlisis de Operaciones,
ya que se puede representar de mejor manera la realidad de los procesos y alimentar
el modelo con datos ms robustos, adems de poder realizar mejoras al sistema (que
surjan de los anlisis realizados) antes de la entrega del informe del estudio de
simulacin.
Para realizar un estudio ms completo y efectivo es una buena opcin
integrar los resultados que generan cuatro etapas de anlisis de los proyectos: Recibir
ideas del equipo del proyecto; Analizar el proyecto y buscar soluciones con un
enfoque Lean; Analizar y buscar mejoras al sistema con herramientas de Anlisis de
Operaciones; y Analizar la situacin inicial con corridas piloto y Anlisis de
Sensibilidad, para luego incorporar las soluciones propuestas en el modelo de
simulacin construido y realizar experimentos que evalen sus beneficios.
Los 17 pasos de la gua prctica propuesta intentan abordar y dejar
presente al lector todos los puntos descritos anteriormente y presenta una forma
estructurada de realizar un estudio conjunto de anlisis y simulacin de operaciones
que sea ms completo y eficiente que lo propuesto por otras metodologas que slo
se enfocan en la simulacin.
107

BIBLIOGRAFIA
ABOURIZK, S. M., & HALPIN, D. W. (1992). Statical properties of construction
duration data. J ournal of Construction Engineering And Management,
ASCE, 118(3), 525-543.
ALARCON, L. F. (1997), Lean Construction. A.A. Balkema Publishers,
Rotterdam, the Netherlands.
ALARCON, L. F. (2001), Identificacin y Reduccin de Prdidas en la
Construccin: Herramientas y Procedimientos. Programa de
Excelencia en Gestin de la Produccin, Depto. de Ingeniera en Gestin
de la Construccin, P. Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile.
BUZONNI, C. (2000), Difusin de Lean Production en la industria
manufacturera chilena. Memoria Escuela de Ingeniera, P. Universidad
Catlica de Chile, Santiago, Chile.
CAMPERO, J . M. & ALARCON, L. F. (2002), Administracin de Proyectos
Civiles. Ediciones Universidad Catlica de Chile, 380 pp.
CHANG, D. Y. (1986), RESQUE: A Resource Based Simulation System for
Construction Process Planning. PhD dissertation, Universidad of
Michigan, Ann Arbor, Mich.
CHUA, D. K. H. & LI, G. M. (2002). RISim: Resource-Interacted Simulation
Modeling in Construction. J . Const. Engr. Mgmt., ASCE, Vol. 128, N
3, pps. 195-202.
HALPIN, D. W. & MARTINEZ, L. H. (1999). Real World Applications of
Construction Process Simulation. Proceedings of the 1999 Winter
Simulation Conference. P.A. Farrington, H. B. Nembhard, D. T.
Sturrock, and G. W. Evans, eds.
HALPIN, D. W. & WOODHEAD, R. (1976). Design and Construction and
Process Operations. Wiley, New York, 539 pp.
108

HALPIN, D. W. (1976). CYCLONE-Methods for Modeling Job Site Processes. J .
Constr. Div., ASCE, Vol. 103, N 3, pps. 489-499.
HOOPER, J . W. (1986). Strategy Related Characteristics of Discrete-Event
Languages and Models. Simulation, 46(4), 153-159.
IOANNOU, P. G. (1989). UM-CYCLONE Reference Manual. Tech. Report.
UMCE-89-11, Dept. of Civ. Engrg., University of Michigan, Ann Arbor,
Mich.
KAMAT, V. R., & MARTNEZ, J . C. (2003). Validating Complex Construction
Simulation Models Using 3D Visualization. Systems Analysis
Modelling Simulation, Vol. 43, No. 4, Taylor & Francis Group, London,
United Kingdom, 455-467.
KOSKELA, L. (1992), Application of The New Production Philosophy to
Construction. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford
University, Inglaterra.
KOSKELA, L. (1993). Lean Production in Construction. Proceedings Conference
on Lean Construction, 1993, Espoo, Finland.
KOSKELA, L. (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its
Application to Construction. Technical Research Centre of Finland,
Oxford.
LAW, A.M., & KELTON, W.D. (2000). Simulation Modeling and Analysis. 3rd
Ed. McGraw-Hill, New York, NY.
LIU, L. Y. (1991). COOPS: Construction Objected-Oriented Simulation System.
PhD dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, Mich.
MARTINEZ, J . C. (1996). STROBOSCOPE: State and Resource Based
Simulation of Construction Processes. PhD dissertation, University of
Michigan, Ann Arbor, Mich.
109

MARTINEZ, J . C. & IOANNOU, P. G. (1999). General-Purpose Systems for
Effective Construction Simulation. J . Const. Engr. Mgmt., ASCE, Vol.
125, N 4, pps. 265-276.
MARTINEZ, J . C. (2000). EZStrobe - Introductory general-purpose simulation
system based on activity cycle diagrams. EZStrobe Tutorial, Civil &
Environmental Engineering Department,Virginia Tech
MARTNEZ, J . C. (2001). EZStrobe - General-purpose simulation system based
on activity cycle diagrams. Proceedings of the 2001 Winter Simulation
Conference, 2001.
OHNO, T. (1993) El sistema de produccin Toyota: Ms all de la produccin a
gran escala. Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona.
OLOMOLAIYE, P., J AYAWARDANE, A. & HARRIS, F. (1998), Construction
Productivity Management. Longman, Essex, England, 290 pp.
ORBETA, F. (1998) Lean Production: reas Claves de Accin y Aplicaciones.
Tesis de Magster, Departamento de Ingeniera y Gestin de la
Construccin, Pontificia Universidad Catlica de Chile.
PARKER, H. & OGLESBY, C. (1972). Methods Improvement for Construction
Managers. McGraw-Hill Series in Construction Engineering and
Management.
PROJ ECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (2000). A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. Newton Square, P.A., P.M.I., 216 pp.
SERPELL, A. (2002). Administracin de Operaciones de Construccin,
Alfaomega, Mxico D.F., 291 pp.
SHANNON, R. E. (1975). Systems simulation. Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New J ersey, U.S.A., 387pp.
SHINGO, S. (1988) Non-Stock Production: The Shingo System for Continuos
Improvement. Productivity Press, Massachussets.
110

WOMACK J . P., J ONES D.T. & ROSS (1992). The Machine that Changed the
world. Editions Rawson Associates, Macmillan Publishing Company.
Collier Macmillan . Canada. 321
111

A N E X O S
112

ANEXO 1 : MODELO DE SIMULACIN CONSTRUIDO EN EZSTROBE

CapExc Capacidad del Balde de la Excavadora (m3) 0.5
CapCF Capacidad del Balde del Cargador Frontal (m3) 3
nExc N de Excavadoras 1
nCF N de Cargadores Frontales 1
nTrab N de Obreros 10
nTopo N de Grupos de Topografa 1
nMixer N de Camiones Mixer de 5 m3 2
CapMix Capacidad de los camiones mixer (m3) 5
MarEnFre Cantidad de Marina en el frente para ingreso de RS 20
CapCap Capacidad de los Capachos para Marina (m3) 6
MarEnPq Cantidad de Marina en el Pique (m3) 40
Avance Avance por etapa (m) 1.5
mTotN Metros a construir en el Frente Norte (m) 180
VelCF Velocidad Media del Cargador Frontal (m/min) 10*1000/60
VelMix Velocidad Media del Mixer (m/min) 5*1000/60
VelRS Velocidad del RoboShot (m/min) 4*1000/60
VelExc Velocidad de la Excavadora (m/min) 4*1000/60
HP12Bov Cantidad de hormign para HP12 de Bveda (m3) 7.8
HP12Ba Cantidad de hormign para HP12 de Banco (m3) 5.8
HP12CB Cantidad de hormign para HP12 de ContraBveda (m3) 11.3
SelloBov Cantidad de hormign para Sello de Bveda (m3) 3.3
SelloBa Cantidad de hormign para Sello de Banco (m3) 1.6
SelloCB Cantidad de hormign para Sello de ContraBveda (m3) 3.1
HP3Bov Cantidad de hormign para HP3 de Bveda (m3) 1.6
HP3Ba Cantidad de hormign para HP3 de Banco (m3) 1.2
HP3CB Cantidad de hormign para HP3 de ContraBveda (m3) 2.3
AreaBov Area de la Bveda (m2) 36.9
AreaBa Area de la Banco (m2) 34.6
AreaCB Area de la Contrabveda (m2) 22.5
SoilBo Cantidad de Suelo a excavar en la Bveda (m3) (AreaBov+AreaBa*0.3)*Avance
SoilBa Cantidad de Suelo a excavar en el Banco (m3) AreaBa*Avance*2*0.7
SoilCB1 Cantidad de Suelo a excavar en la Contrabveda (m3) AreaCB*Avance*2*0.7
SoilCB2 Cantidad de Suelo a dejar en Contrabveda para relleno (m3) AreaCB*Avance*2*0.3
PropSoilCB Proporcin de Suelo a Extraer en Contrabveda SoilCB1/(SoilCB1+SoilCB2)
TpoPerd Tiempo perdido al da por cambios de turno y colacin (hr) 1.4
TpoMoniExt Tiempo perdido al da por monitoreo externo (hr) 0.6
DistEst Distancia a estacionamiento (m) 20
PPerf Probabilidad de Ejecucin de Perfilado 100
PARAMETROS
nCap N de Capachos 2
CapCam Capacidad de los Camiones de retiro de material (m3) 20
mIniN Cantidad de metros avanzados (m) 80
TpoTotal Tiempo Total (dias) SimTime/60/(24-TpoPerd-TpoMoniExt)
TpoBov Tiempo Total en Bveda (hr) (IndBoveda.AveCount*SimTime/60)/(mTotN/(2*Avance))
TpoBa Tiempo Total en Banco (hr) (IndBanco.AveCount*SimTime/60)/(mTotN/(2*Avance))
TpoCB Tiempo Total en Contrabveda (hr) (IndCB.AveCount*SimTime/60)/(mTotN/(2*Avance))
UsoExc Porcentaje de uso de la Excavadora (1-Excavadora.AveCount/nExc)*100
UsoCF Porcentaje de uso del Cargador Frontal (1-CargFront.AveCount/nCF)*100
UsoRS Porcentaje de uso del RoboShot (1-RoboShot.AveCount)*100
UsoMix Porcentaje de uso de los Mixers (1-MIxer.AveCount/nMixer)*100
UsoTrab Porcentaje de uso de los Trabajadores (1-Obreros.AveCount/nTrab)*100
AvanceDiario Avance diario (m/da) mTotN/TpoTotal
UsoPlantaHr Porcentaje de uso de la Planta de Hormign (1-PlantaHR.AveCount)*100
PerfBo Perfilado dentro de Boveda PerfBovedaN.TotInst==0?0:PerfBovedaN.AveDur*(2/60)/TpoBov*PPerf
ExcBo Excavacin dentro de Boveda ExcBovedaN.AveDur*(SoilBo/CapCF)*(2/60)*100/TpoBov
SelloBo Sello dentro de Boveda SelloBovedaN.AveDur*(2/60)*100/TpoBov
Malla1Bo Malla1 dentro de Boveda Malla1BovN.AveDur*(2/60)*100/TpoBov
MarcoBo Marco dentro de Boveda MarcoBovN.AveDur*(2/60)*100/TpoBov
HP1HP2Bo HP1HP2 dentro de Boveda HP1HP2BovedaN.AveDur*(2/60)*100/TpoBov
PerfBan Perfilado dentro de Banco PerfBancoN.TotInst==0?0:PerfBancoN.AveDur/60/TpoBa*PPerf
ExcBan Excavacin dentro de Banco ExcBancoN.AveDur*(SoilBa/CapCF)/60*100/TpoBa
SelloBan Sello dentro de Banco SelloBancoN.AveDur/60*100/TpoBa
Malla1Ba Malla1 dentro de Banco Malla1BaN.AveDur/60*100/TpoBa
MarcoBa Marco dentro de Banco MarcoBaN.AveDur/60*100/TpoBa
HP1HP2Ban HP1HP2 dentro de Banco HP1HP2BancoN.AveDur/60*100/TpoBa
PerfCB Perfilado dentro de Contrabveda PerfCBN.TotInst==0?0:PerfCBN.AveDur/60/TpoCB*PPerf
ExcCB Excavacin dentro de Contrabveda (ExcCBN.AveDur*(SoilCB1/CapCF)+ExcCB2N.AveDur)/60*100/TpoCB
SelloConBo Sello dentro de Contrabveda SelloCBN.AveDur/60*100/TpoCB
Malla1CB Malla1 dentro de Contrabveda Malla1CBN.AveDur/60*100/TpoCB
HP1HP2CB HP1HP2 dentro de Contrabveda HP1HP2CBN.AveDur/60*100/TpoCB
HP3ConBo HP3 dentro de Contrabveda HP3CBN.AveDur/60*100/TpoCB
Malla2CB Malla2 dentro de Contrabveda Malla2CBN.AveDur/60*100/TpoCB
RellCB Relleno dentro de Contrabveda RellenoCBN.AveDur/60*100/TpoCB
RESULTADOS
FragCB Fraguado dentro de Contrabveda FraguadoCBN.AveDur/60*100/TpoCB
Topo1Bo Topografa 1 dentro de Boveda TopoExcBovedaN.AveDur*(2/60)*100/TpoBov
Topo1Ba Topografa 1 dentro de Banco TopoExcBancoN.AveDur/60*100/TpoBa
Topo1CB Topografa 1 dentro de Contraboveda TopoExcCBN.AveDur/60*100/TpoCB
UsoCapacho Porcentaje de uso del Capacho (1-CapachoVacio.AveCount/nCap+CapachoLleno.AveCount/nCap)*100
Espacio1FN
1
Espacio1FS
1
Espacio1PQ
1
Espacio2FN
1
Espacio2FS
1
Espacio2PQ
1
EspacioInOut
1
EstFN1
1
EstFN23
2
EstFS1
1
ESPACIOS
1
IngRobShotN1
Uniform[3,4]+DistEst/VelRS
MarinaEnFN
0
<=MarEnFre , 0
>0 , 1
RSEnFN 1
Excavadora
nExc
1
>0 , 1
Espacio2FN
1
Espacio1FN
1
>0 , 1
1
RoboShot
1
>0 , 1
FinPerfiladoN
0
FinMarcoBov
N
PaseASelloN
PaseAHP12BovN
IndEtapa
0
>0 , 1
>0 , 1
1
2
InicioIngFN
0
1
1
1
>0 , 1
FinRetExcBov
N
0
IngRobShotN2
MarinaEnFN
0
<=MarEnFre , 0
>0 , 1
1
>0 , 1
Espacio2FN
1
Espacio1FN
1
>0 , 1
1
>0 , 1 PaseIngSHN
0
FinMaN
PaseAHP12N
>0 , 1 2 IndEtapa
0
1
RSEnFN
RoboShot
1
IniRetExcBovN1
Uniform[1,2]
RetiroExcBovN1
DistEst/VelExc
1
PREPARACION DE SHOTCRETE
Espacio2FN
1
>0 , 1
1
SolHorSelloN
0
>0 , 1
20
HRSelloN
Uniform[4,5]*m3Sello.C
urCount
PlantaHR
1
>0 , 1 1
>0 , 1
20
HRHP12N
Uniform[4,5]*(m3HP12Pl.CurCount>0?C
apMix:m3Aux.CurCount)
>0 , CapMix
MixerListo
0
1
SolHorHPN
0
>0 , 1
Espacio1PQ
1
>0 , 1
MIxer
nMixer
PlantaHR
1
>0 , 1
1
1
MIxer
nMixer
>0 , 1
Espacio1PQ
1
>0 , 1
PaseAHRSelloN
PaseAHRHP12N
m3Sello
0
>0 , 1
>0 , 1
IndBoveda.CurCount==1?SelloBov:IndBanco.CurCount==1?SelloBa:SelloCB
InicioSelloFN
0
1
m3HP12Pl
0
>0 , 1
IndBoveda.CurCount==1?HP12Bov:IndBanco.CurCount==1?HP12Ba:HP12CB
1
1 >0 , 1
(IndBoveda.CurCount==1?HP12Bov:IndBanco.CurCount==1?HP12Ba:HP12CB)+CapMix
m3Aux
0
>0 , CapMix
>0 , m3Sello.CurCount
SolHP3CBN
0
20
HRHP3N
Uniform[4,5]*(m3HP3Pl.CurCount>0?Ca
pMix:m3Aux.CurCount)
>0 , CapMix
PaseAHRHP3N
m3HP3Pl
0
IndBoveda.CurCount==1?HP3Bov:IndBanco.CurCount==1?HP3Ba:HP3CB
(IndBoveda.CurCount==1?HP3Bov:IndBanco.CurCount==1?HP3Ba:HP3CB)+CapMix
>0 , CapMix
m3Aux
0
>HP12CB , SolHP3CBN.CurCount
m3Aux
0
m3CBNAux
0
>0 , m3Aux.CurCount
>0 , m3CBNAux.CurCount
CARGA DE HORMIGON
InicioIngMixer
0.2
1
MixerEnFrent
e
0
MixerListo
0
>0 , 1
Espacio2FN
1
>0 , 1
1
Espacio1PQ
1
1
EspacioInOut
1
1
>0 , 1
RSEnFN
>0 , 0
RetMixer
0
IniRetMixer
Uniform[0.25,0.5]
1
Espacio1PQ
1
>0 , 1
FinRetMixer
0.5
>0 , 0
>0 , 1
1
Espacio2FN
1
1
>0 , 1 RetMixRdy
0
>0 , 1 MIxer
nMixer
1
1
RetiroMixer
(mIniN+mTotN-
LTotFN.CurCount)/VelMix
1
TRANSPORTE DE HORMIGON
MixerEnTunel
0
>0 , 1
PosicionMixer
Uniform[1,2]
IngresoMixer
(mIniN+mTotN-LTotFN.CurCount)/
VelMix
1 MixerEnPos
0
>0 , 1
MarinaEnFN
0
CargFront
nCF
SacarMarN
Uniform[0.3,0.5]+(mIniN+m
TotN-LTotFN.CurCount)/
VelCF
>=CapCF , CapCF
MarinaEnPique
0
CapachoVacio.CurCount>0?CapCF:0
CapachoVacio
nCap
MarEnCapacho
0
CapachoVacio.CurCount==0?CapCF:0
Grua
1
IniCicloRetMar
>CapCap-CapCF , MarEnCapacho.CurCount
>0 , 1
CargarMarEnCap
Uniform[0.25,0.5]
>0 , 1 1
>=CapCF , CapCF
CapCF
Espacio1PQ
1
>0 , 1
1
>0 , 1
10
InicioIngCFN
Uniform[0.1,0.3]
1
>0 , 1
>0 , 1
1
<=MarEnPq , 0
1
Espacio2FN
1
>0 , 0
1
EspacioInOut
1
>0 , 1
1
==1 , 0
MarinaEnFN
0
>=CapCF , 0
>0 , 1
1
CFEnFN
0
1
>0 , 1
RETIRO DE MARINA
CapachoOut
0
1
>0 , 1
1
CFEnTunel
0
>0 , 1
10
IngresoCFN
(mIniN+mTotN-
LTotFN.CurCount)/VelCF
CapachoLleno
0
5
CargaCapacho
1
>0 , 1
>0 , 1
ExcBovedaN
ScaledBeta[57,195,2.15,2.
15]/(SoilBo/CapCF)
>0 , 1
Excavadora
nExc
>0 , 1 1
Obreros
nTrab
>0 , 1
PerfBovedaN
ScaledBeta[15,120,0.41
5,0.555]
TopoExcBNR
dy
0
>0 , 1
Obreros
nTrab
>=4 , 4
4
FinPerfiladoN
0
1
100
InicioBovedaN
1
InicioBovN
0
>0 , 1
CapCF
MarinaEnFN
0
P:100-PPerf P:PPerf
NOPerfilarBovN
1
TopoExcBovedaN
,1.31]
>=SoilBo , FinExcBovN.CurCount
FinExcBovN CapCF
1
1
PerfilarBovN
TopografiaVEI
nTopo
>0 , 1
1
30
IngExcBov1N
Uniform[1,2]+DistEst/
VelExc
SueloBovN
SoilBo
>0 , CapCF
SolHorSelloN
0
1
1
PaseExcBovN
1
>0 , 1
1
Espacio1FN
1
Espacio2FN
1
>0 , 1 >0 , 0
IndBoveda
0
1
BaRdyN
1
LTotFN
mTotN
>0 , 2*Avance
BOVEDA PARTE 1
RSEnFN
SelloBovedaN
ScaledBeta[5,85,0.573,
2.08]
>0 , 0
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
1
FinSelloBovN
1
IniRSOutBov1N
Uniform[3,4]
>0 , 1
FinMalla1Bov
N
1
Malla1BovN
,0.889]
Obreros
nTrab
>0 , 1
>=6 , 6
6
1
MarcoBovN
5,1.82]
Obreros
nTrab
>=6 , 6
6
>0 , 1
>0 , 1
Excavadora
nExc
>0 , 1
1
TopografiaVEI
nTopo
FinMarcoBov
N
1
InicioHP12BovN
>0 , 0
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
1
RetMixer
0
RoboShot
1
1
ManRSBov1N
Triangular[15,20,25]
1
IngExcBov2N
Uniform[2,3]+DistEst/VelExc
RSOutBov1N
0
1
>0 , 1
FinIngExcBov
2N
>0 , 1
RSLibreBov1
N
0
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
SolHorHPN
0
1
Espacio1FN
1
1
>0 , 1
RSEnFN
IndEtapa
0
==1 , 1
IndEtapa
0
==2 , 2
IniRSOutBov2N
Uniform[3,4]
>HP12Bov , RSLibreBov2N.CurCount
RoboShot
1
1
ManRSBov2N
1
HP12Bov
RSLibreBov2
N
0
1
Espacio2FN
1
1
1
BovRdyN
0
1
InicioBovN
0
150
FinBov2N
>0 , 1
==2 , 0
IndBoveda
0
==1 , 1
IndBoveda
0
==1 , 0
==1 , 0
RSEnFN
>0 , 1
>0 , 1
RetMixer
0
HP1HP2BovedaN
ScaledBeta[44,175,0.91,1.53]*(
m3HP12BovN.CurCount>0?Ca
pMix:m3BovNAux.CurCount)/
HP12Bov
m3HP12BovN
0
>0 , CapMix
CapMix
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
m3BovNAux
0
PaseHPBov
1
>0 , 1
1
HP12Bov+CapMix >0 , CapMix
m3Aux
0
m3BovNAux
0
>0 , m3Aux.CurCount
>0 , m3BovNAux.CurCount
>0 , 1
>0 , 1
RobShotOutBov2N
DistEst/VelRS
1
RobShotOutBov1N
DistEst/VelRS
1
BOVEDA PARTE 2
ExcBancoN
ScaledBeta[25,240,1.11,1.
49]/(SoilBa/CapCF)
==1 , 1
>0 , 1 1
>0 , 1
PerfBancoN
,0.698]
TopoExcBaN
Rdy
0
>0 , 1
Obreros
nTrab
>=4 , 4
4
1
100
InicioBancoN
1
InicioBaN
0
>0 , 1
CapCF
P:100-PPerf P:PPerf
NOPerfilarBaN
1
TopoExcBancoN
,0.446]
>=SoilBa , FinExcBaN.CurCount
FinExcBaN CapCF
1
1
PerfilarBaN
>0 , 1
1
30
IngExcBa1N
VelExc
SueloBaN
SoilBa
>0 , CapCF
1
1
PaseExcBaN
1
>0 , 1
1
Espacio1FN
1
Espacio2FN
1
>0 , 1 >0 , 0
CBRdyN
0
IndBanco
0
1
Excavadora
nExc
Obreros
nTrab
MarinaEnFN
0
TopografiaVEI
nTopo
FinPerfiladoN
0
SolHorSelloN
0
BANCO PARTE 1
RSEnFN
SelloBancoN
0.567]
>0 , 0
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
1
FinSelloBaN 1
RobShotOutBa1N
>0 , 1
FinMalla1BaN
Malla1BaN
,0.812]
Obreros
nTrab
>0 , 1
>=6 , 6
6
1
MarcoBaN
,0.653]
Obreros
nTrab
>=6 , 6
6
>0 , 1
>0 , 1
1
TopografiaVEI
nTopo
FinMaN
1
InicioHP12BaN
0
>0 , 0
RoboShot
1
1
ManRSBa1N
1
RSLibreBa1N
0
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
1
Espacio1FN
1
1
RSEnFN
IndEtapa
0
==1 , 1
IndEtapa
0
==2 , 2
RobShotOutBa2N
RoboShot
1
1
ManRSBa2N
1
1
Espacio2FN
1
1
1
BaRdyN
1
1
150
FinBaN
==1 , 0
IndBanco
0
==1 , 1
IndBanco
0
==1 , 0
==1 , 0
SolHorHPN
0
>0 , 1
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
RetMixer
0
>HP12Ba , RSLibreBa2N.CurCount
HP12Ba
RSLibreBa2N
0
HP1HP2BancoN
ScaledBeta[23,120,0.477,0.592]
*(m3HP12BaN.CurCount>0?Ca
pMix:m3BaNAux.CurCount)/
HP12Ba
m3HP12BaN
0
>0 , CapMix
CapMix
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
m3BaNAux
0
PaseHPBa
1
>0 , 1
1
HP12Ba+CapMix
>0 , CapMix
RSEnFN
>0 , 1
>0 , 1
>0 , 1
m3Aux
0
m3BaNAux
0
>0 , m3Aux.CurCount
>0 , m3BaNAux.CurCount
RetMixer
0
BANCO PARTE 2
ExcCBN
3,0.867]*PropSoilCB/
(SoilCB1/CapCF)
==2 , 2
>0 , 1
>0 , 1
PerfCBN
6,1.19]
TopoExcCBN
Rdy
0
>0 , 1
Obreros
nTrab
>=4 , 4
4
1
100
InicioContraBoN
1
InicioCBN
0
>0 , 1
CapCF
P:100-PPerf P:PPerf
NOPerfilarCBN
1
TopoExcCBN
0.295]
==1 , 1
FinExcCBN
1
1
1
PerfilarCBN
>0 , 1
1
30
IngExcCB1N
VelExc
SueloCB1N
SoilCB1
>0 , CapCF
1
1
PaseExcCBN
1
>0 , 1 1
Espacio1FN
1
Espacio2FN
1
>0 , 1 >0 , 0
BovRdyN
0
IndCB
0
1
Excavadora
nExc
Obreros
nTrab
MarinaEnFN
0
TopografiaVEI
nTopo
FinPerfiladoN
0
MarSinLlevar
SoilCB2
ExcCB2N
3,0.867]*(1-PropSoilCB)
1
SueloCB2N
CapCF
>=SoilCB1 , SueloCB2N.CurCount
1
>0 , 1
SolHorSelloN
0
CONTRABOVEDA PARTE 1
RSEnFN
SelloCBN
1.15]
>0 , 0
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
1
FinSelloCBN 1
RobShotOutCB1N
>0 , 1
Malla1CBN
,0.737]
Obreros
nTrab
>0 , 1
>=6 , 6
6
1
InicioHP12CBN
0
>0 , 0
RoboShot
1
1
ManRSCB1N
1
RSLibreCB1N
0
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
Espacio1FN
1
1
RSEnFN
IndEtapa
0
==1 , 1
IndEtapa
0
==2 , 2
Espacio2FN
1
1
IndCB
0
==1 , 0
==1 , 0
1
FinMaN
FinMalla2CB
N
Malla2CBN
,1.48]
Obreros
nTrab
>=6 , 6
6
1
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
RetMixer
0
>HP12CB , HP12CBRdy.CurCount
HP12CB
HP12CBRdy
0
HP1HP2CBN
ScaledBeta[22,100,1.21,0.962]*
(m3HP12CBN.CurCount>0?Ca
pMix:m3CBNAux.CurCount)/
HP12CB
m3HP12CBN
0
>0 , CapMix
CapMix
1
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
m3CBNAux
0
PaseHPCB
1
>0 , 1
1
HP12CB+CapMix
>0 , CapMix
>0 , 1
SolHP3CBN
0
CapMix
RetMixer
0
SolHorHPN
0
RSEnFN >0 , 1
1
150
FinCBN
==1 , 0
IndCB
0
==1 , 1
CBRdyN
0
RetCFRellCBN
(mIniN+mTotN-
Espacio2FN
1
FragueCBRdy
N
0
1
RellenoCBN
,0.194]
IngCFRellCBN
(mIniN+mTotN-
==2 , 2
>0 , 1
>0 , 1
1
1
RobShotOutCB2N
VelRS
RoboShot
1
1
ManRSCB2N
1
Espacio1FN
1
1
Espacio2FN
1
1
FraguadoCBN
30
FinRellenCBN
0
1
>0 , 1
RSOutCBN
0
1 >0 , 1
Espacio1FN
1
1
>0 , 1
Obreros
nTrab
>0 , 1
1
>0 , 1
FinHP3CBN
CapMix
RSLibreCB2N
0
CapMix
MixerEnFrent
e
0
>0 , 1
PaseHP3CB
1
>0 , 1
1
RSEnFN >0 , 1
FinMalla2CB
N
RetMixer
0
1
InicioHP3CBN
0
HP3CB
HP3CBN
ScaledBeta[12,88,0.869,0.961]*
(m3HP3CBN.CurCount>0?Cap
Mix:m3CB3NAux.CurCount)/
HP3CB
m3HP3CBN
0
>0 , CapMix
m3CB3NAux
0 HP3CB+CapMix
>0 , CapMix
>0 , m3CB3NAux.CurCount
m3Aux
0
>0 , m3Aux.CurCount
>HP3CB , RSLibreCB2N.CurCount
>HP3CB , RSLibreCB2N.CurCount
CargFront
nCF
>0 , 1
1
MarSinLlevar
>0 , MarSinLlevar.CurCount
CapachoOut
0
RetiroMarina
Triangular[10,12,15]/2
>0 , 1
DescargaEnExt
Uniform[0.5,1]
1
MarinaEnExt
CapCap
RegresoCapacho
Triangular[10,12,15]/2
1
CapachoVaci
o
nCap
1
Grua
1
1
EXTERIOR
CargaMarina
>=CapCam , CapCam
CargFront2
1
>0 , 1
1
CamionListo 1
Camion
1
1
>0 , 1
IdaABotadero
>0 , 1
MarinaExtraida CapCap
129

ANEXO 2 : SISTEMA DE CONTROL VISUAL
A2.1 Sistema control visual
El Sistema Control Visual nace por la necesidad de formalizar un sistema
de comunicacin e integracin entre el J efe de Terreno, Supervisores y Trabajadores.
La fuerza laborar es una potencial fuente de acciones de mejoramiento, por lo que su
integracin en el proceso es importante.
Como su palabra lo dice, el Sistema Control Visual es un control que
compuesto de notaciones que son reconocidas visualmente por todos. De acuerdo a
lo anterior, el tiempo de accin frente a una determinada situacin debiera disminuir
notablemente. Esto permitir ocupar ms tiempo en actividades que efectivamente
agregan valor al proyecto.
Figura A2.1: Sistema Control Visual: Proyecto Metro S.A., Pique Arturo Prat
Las funciones del sistema son las siguientes:
Aumentar comunicacin y transparencia del proceso a los operadores.
Evaluar el nivel de marina y estado del suelo dentro del tnel.
1
2
3
6
4
5
8
7
9
10
130

Mejorar el pedido de materiales.
Delimitar las zonas de estacionamiento, mantencin y limpieza dentro del tnel.
Formalizar canal de expresin de ideas.
Motivar a los Trabajadores.
A2.2 Elementos del Sistema Control Visual
El sistema consiste en un panel interactivo que se estableci al interior
del tnel (ver Figura A2.1). Dentro de este panel existen diversos cuadros que dan
vida a cada uno de sus elementos. A continuacin se explican cada uno de ellos:
1. Coordinacin de las etapas de avance por turno: En este punto se supervisa el
avance por cada una de las actividades desarrolladas por el turno, y se
planifica el siguiente.
2. Control del estado de marina y suelo al interior del tnel: Con estos
indicadores se va estimulando la disminucin de la marina al interior del
tnel, y el mejoramiento del estado del terreno en el frente de trabajo.
3. Publicacin de problemas: En este punto el supervisor publica los problemas
que present su turno.
4. Zonas de Estacionamiento, Mantencin y Limpieza: Esta informacin
(simbologa) es necesaria para que cada trabajador observe cules son las
zonas demarcadas para cada una de las funciones antes descritas.
5. Avisos de mal estacionado: Informacin que se registra da a da para cada
equipo. El objetivo es visualizar cules de los equipos presentan infracciones
por mal estacionamiento.
6. Avisos de pannes: Informacin que se registra da a da para cada equipo. El
objetivo es visualizar cules de los equipos presentan mayor frecuencia de
pannes.
7. Pedidos de Materiales: Cuadro informativo que gua al supervisor en los
pedidos de materiales a tiempo. El objetivo es eliminar actividades que no
agregan valor.
131

8. Tnel Metlico: Parte del panel destinado al diseo de estrategias de
construccin y movimientos de equipos. En esta seccin se usan modelos
magnticos que representan a cada equipo dentro del tnel.
9. Avance Semanal: Transparencia en la comunicacin del ndice de avance.
10. Turno Destacado: Se premiarn a los turnos destacados con algo simblico, y
adems quedar escrito en esta seccin.
A2.3 Modo de usar el panel Sistema Control Visual
El sistema control visual es una herramienta que deba ser utilizada en
cada cambio de turno, es decir, se deba recibir el trabajo hecho por un turno,
registrar los ndices principales, para luego planificar el turno posterior. Todos los
trabajadores deban partir y terminar su turno frente al panel.
Dentro de esta dinmica, la participacin del jefe de terreno era
fundamental para estimular el uso del sistema control visual. el jefe de terreno
siempre deba estar en los cambios de turno.
132

ANEXO 3 : GUA PRCTICA PARA LA REALIZACIN CONJUNTA DE
ANLISIS Y SIMULACIN DE OPERACIONES DE
CONSTRUCCIN

ANLISIS Y SIMULACIN DE OPERACIONES
Gua prctica para su realizacin conjunta
Gua de estilo
operativa
Gua Prctica
i
PONTI FI CI A UNI VERS I DAD CATLI CA DE CHI LE
Gua prct ica para el desarrollo conjunt o
de Anlisis y Simulacin de Operaciones
de Const ruccin

Sebastian Fuster Aracena
Av. Vicua Mackenna 4860, Macul Santiago de Chile
Telfono (2) 354 7035 Fax (2) 354 7050

Tabla de cont enido
Introduccin a la Gua _______________ 1
Acerca de esta Gua __________________________2
Inicio del Estudio___________________ 4
Obtener el compromiso de la empresa____________5
Darse a conocer en todos los niveles del proyecto (y
conocer al equipo del proyecto) _________________6
Conocer el problema de inters de la administracin
del proyecto y formular el plan de estudio _________7
Observacin y Recoleccin de Datos del
Proyecto___________________________ 9
Entender el sistema o proceso productivo ________10
IV.1. Entrevistas con personal del proyecto___________10
IV.2. Anlisis de operaciones______________________11
IV.3. Identificacin de actividades que agregan y no agregan
valor ________________________________________22
IV.4. Identificacin de requisitos y salidas de actividades _22
Recolectar datos ___________________________24
Construccin del Modelo de Simulacin26
Construir modelo conceptual con informacin
recolectada________________________________27
Validacin del modelo conceptual ______________28
Construir el modelo computacional y Verificar su
funcionamiento ____________________________29
Validacin del modelo computacional ___________30
Anlisis del Proyecto y Bsqueda de
Soluciones ________________________32
Recibir ideas de equipo del proyecto ___________ 33
Anlisis del proyecto y Bsqueda de soluciones con
enfoque Lean _____________________________ 34
Anlisis y Bsqueda de mejoras al sistema con
herramientas de Anlisis de Operaciones ________ 35
Anlisis de la situacin actual del proyecto con corridas
piloto y anlisis de sensibilidad y Bsqueda de
soluciones _______________________________ 36
Seleccin de Soluciones e
Implementacin ___________________37
Probar en el modelo las posibles soluciones y Analizar
resultados________________________________ 38
Anlisis de factibilidad y eleccin de acciones ms
factibles _________________________________ 39
Comunicar las mejores opciones. Convencer por qu
es mejor _________________________________ 40
Implementar cambios (proceso complejo con RR.HH.)
_______________________________________ 40

1
Int roduccin a la Gua
Esta es una gua prctica para realizar un estudio conjunto de
Anlisis y Simulacin de Operaciones de Construccin. A
continuacin se explica su utilizacin general.
ctualmente, en los proyectos de construccin se utilizan pocas herramientas
de Anlisis de Operaciones (A.O.) y, por otra parte, la Simulacin de
Operaciones (S.O.) es escasamente conocida. An as, existen
administradores de obra o jefes de proyecto que han credo en ellas como
herramientas potentes capaces de generar acciones que mejoren el desempeo de sus
proyectos.
Para realizar A.O. o para construir un modelo de S.O. que represente fielmente la
realidad, se necesitan datos que muchas veces no se miden en los proyectos de
construccin, por lo tanto, para elaborar cualquiera de estos estudios se deben realizar
mediciones. A su vez, los datos medidos para uno de estos estudios pueden ser
aprovechados para realizar el otro, ya que son de la misma naturaleza.
Debido a todo lo anterior, surge la inquietud de proponer una gua prctica para la
realizacin de Anlisis de Operaciones y Estudios de Simulacin, a partir de los
mismos datos, y as aprovechar las mediciones ejecutadas.
Realizar un Anlisis de Operaciones en paralelo con la construccin de un Modelo de
Simulacin puede ser muy beneficioso para los proyectos, ya que en el A.O. se pueden
identificar problemas y sus posibles soluciones que posteriormente podrn ser
evaluadas con un modelo de S.O.
Al utilizar la misma informacin en el A.O. y la S.O., disminuye el esfuerzo que se debe
hacer para recoger la informacin para cada una de las aplicaciones. As, es ms factible
realizar un estudio ms completo de las operaciones y procesos del proyecto con
ambas tcnicas.
La Gua que se detalla a continuacin est construida sobre la base terica de Lean
Construction, Anlisis de Operaciones de Construccin, Simulacin de Operaciones de
Construccin y la Experiencia de construccin de Modelos de Simulacin.
Captulo
1
A

2
Acerca de est a Gua
La Gua Prctica para Anlisis y Simulacin de Operaciones cuenta con 17 pasos que
pueden ser ordenados o clasificados en 5 etapas: Inicio del Estudio, Observacin y
Recoleccin de Datos del Proyecto, Construccin del Modelo de Simulacin, Anlisis
del proyecto y Bsqueda de Soluciones y Seleccin de Soluciones e Implementacin.
Cada Etapa con sus Pasos est descrita en los captulos 2 al 6 de esta gua. En la Figura
1. se presenta un esquema de trabajo para la realizacin de un estudio conjunto de
Figura 1 : Esquema de la Gua de Anlisis y Simulacin de Operaciones de Construccin

3
Anlisis y Simulacin de Operaciones de Construccin. Este esquema es el que sigue la
presente Gua.
Si vemos la Figura 1., entre cada paso o actividad (rectngulos blancos numerados con
nmeros romanos) existen links o enlaces de dos tipos. El link recto denota que existe
una secuencia temporal de actividades o pasos, es decir, un paso predecesor debe
terminar para comenzar a realizar el paso sucesor.
Nota
Por ejemplo, el paso x se debe realizar despus de terminar el paso iii,
pero no necesariamente debo realizarlo en paralelo con los pasos xi, xii y
xiii (Etapa: Anlisis del proyecto y Bsqueda de Soluciones), ya que las
Etapas slo clasifican los pasos y no los agrupan temporalmente.
El link curvo denota una influencia relevante de un paso predecesor en un paso
sucesor, es decir, el desempeo de cierta actividad se ve determinado por la forma de
llevar a cabo el paso o actividad predecesora.
Nota
Por ejemplo, obtener el compromiso de la empresa (paso i) es
fundamental para que sea ms fcil implementar soluciones o cambios en
el proyecto estudiado (paso xvii), ya que el personal del proyecto ver
apoyo de los niveles superiores de la empresa.
En los prximos captulos se detallan los pasos a seguir para realizar un estudio
siguiendo el esquema presentado anteriormente. Al inicio de cada captulo se
presentar un extracto del esquema de la Figura 1. que muestra los links de secuencia e
influencia que afectan directamente a los pasos que pertenecen a dicha etapa.

4
Inicio del Est udio
Es imprescindible llevar acabo las siguientes tres etapas para dar
inicio al estudio de anlisis y simulacin de operaciones conjunto en
un proyecto determinado
n buen inicio del estudio contempla ejecutar tres actividades que el equipo del
estudio debe realizar y que sern la base para el xito del mismo. Estas
actividades son: Obtener el compromiso de la empresa que realiza el
proyecto, Darse a conocer en todos los niveles del proyecto y Conocer el
problema de inters de la administracin y formular el plan de estudio.

Captulo
2
U
i.Obtener
compromiso
de la empresa
iii.Conocer el
problema de
inters de la
administracin
del proyecto y
formular el
plan de
estudio
ii.Darse a
conocer en
todos los
niveles del
proyecto
iv.Entender el
proceso
productivo
x.Recibir ideas del
equipo del
proyecto
v.Recolectar
Datos
(informacin
histrica y actual)
xvi.Comunicar las
mejores opciones
xvii.Implementar
cambios
INICIO DEL ESTUDIO
OBSERVACION Y
RECOLECCION DE
DATOS DEL PROYECTO
CONSTRUCCION DEL
MODELO DE
SIMULACION
ANALISIS DEL
PROYECTO Y
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
SELECCION DE
SOLUCIONES E
IMPLEMENTACION

5
Obt ener el compromiso de la
empresa

El primer paso para poder lograr un estudio de
simulacin exitoso es obtener el compromiso de
los altos directivos de la empresa. Esta etapa o hito
es fundamental para llevar a cabo las actividades que comprende el estudio y que
involucran una cooperacin del equipo del proyecto, as como tambin es esencial para
lograr implementar los cambios del sistema que se propongan producto del estudio
realizado.
El compromiso consiste en que la empresa apoye
el estudio que va a ser realizado y en que la
direccin superior tenga control constante del
trabajo que se realiza, para as lograr confianza entre
el equipo que realiza el estudio y todo el equipo o
personal del proyecto y para motivar a los integrantes del proyecto a participar de las
siguientes etapas del estudio.
Para lograr este punto es necesario convencer a la empresa de que la utilizacin de
herramientas de anlisis y simulacin de operaciones es adecuada para:
Desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms simples y
efectivos, determinando los layouts ptimos, seleccionando los
equipos de trabajadores y equipos ms adecuados y balanceando
cuadrillas de trabajo para su uso ms eficiente.
Probar diversas soluciones o cambios
Detectar ineficiencias o problemas de los procesos actuales o
propuestos.
Resolver problemas, ya que es posible implementar en el proyecto la
solucin que produzca ms beneficios.
Algunas maneras de mostrar los beneficios de realizar un estudio son:
Exhibir ejemplos tericos de las potencialidades del anlisis de
operaciones y la simulacin.
Demostrar que aplicar la simulacin es mejor que utilizar la intuicin
para la solucin de problemas y que considerar la variabilidad de los
procesos involucra representar la realidad de mejor manera,
incrementando las probabilidades de xito al implementar una accin
de mejoramiento.
P R I M E R P A S O
Trabajo en Oficina y Terreno
Hito Crtico
Predecesores: Ninguno
Sucesores: ii y iii

6
Mostrar experiencias ya realizadas por su equipo o por otras personas
que tengan resultados interesantes para el o los sistemas que se quieren
estudiar.
Un punto importante es aclarar el rol que tiene la alta direccin de la empresa en el
estudio. El cual es motivar al equipo del proyecto y mantener un control de las
etapas que se van desarrollando para finalmente implementar los cambios que
surjan del estudio.

Darse a conocer en t odos los
niveles del proyect o (y
conocer al equipo del
proyect o)

El segundo paso necesario para comenzar a desarrollar el estudio es darse a conocer al
personal de todos los niveles del proyecto. Esta etapa es necesaria debido a la
interaccin que el equipo del estudio tendr con estas personas durante todo el
desarrollo del mismo.

Debe haber reuniones con la administracin del proyecto, los niveles de mando de
terreno y con los niveles operacionales (capataces y/u obreros). Estas reuniones deben
tener un enfoque distinto.

Las reuniones con la administracin del proyecto deben hacer entender por qu es
importante el proceso que se realizar, en forma parecida a lo mostrado a los altos
niveles de la empresa. Adems, deben especificarse todas las etapas del estudio y
lo que se necesitar de ellos en cada una de estas etapas. Es clave generar un
compromiso confiable en relacin a este ltimo punto. Se deben establecer canales de
comunicacin eficientes para los constantes requerimientos que se realiza a la
administracin del proyecto.

Las reuniones con los mandos medios del proyecto
o mandos de terreno deben enfocarse en generar un
ambiente de cooperacin entre los equipos del
proyecto y del estudio de manera que no se piense
que se viene a hacer el trabajo de otros, sino que se
viene a hacer un estudio que ayudar a evaluar las
ideas de todos para mejorar el sistema o proceso.

S E G U N D O P A S O
Trabajo en Terreno
Vital para trabajo en Terreno
Predecesores: i
Sucesores: Ninguno

7
Para darse a conocer a los operarios del proyecto se debe realizar una pequea reunin
informativa para que los trabajadores conozcan a los realizadores del estudio y no los
vean como ajenos al proyecto en el momento de verlos realizando alguna de las tareas
que se detallarn ms adelante. Adems, se debe tratar de alcanzar algn grado de
confianza con los operarios de manera de facilitar la interaccin posterior en las visitas
a terreno.

No es necesario que exista una reunin nica para este hito, pero es necesario que el
equipo del estudio sea presentado antes de entrar a trabajar a terreno a cierta
rea del proyecto.

Tambin es bueno en esta etapa conocer el organigrama del proyecto para entender
ciertas responsabilidades de las diferentes personas que se conocen. Tener claro con
quin se est interactuando y qu responsabilidades tiene esta persona es muy
beneficioso para lograr acuerdos confiables. Se puede confeccionar una plantilla con el
organigrama y los datos de las personas con quienes se interacta ms a menudo.

Conocer el problema de
int ers de la administ racin
del proyect o y formular el
plan de est udio

Esta es la primera etapa de trabajo en que el equipo del estudio comienza a conocer el
sistema productivo de manera general. En este paso la administracin debe
anunciar el problema de inters a resolver en el estudio.

Se deben realizar una o ms reuniones para
poner en marcha el estudio. A esta reunin
deben asistir el administrador del proyecto,
los analistas de simulacin y los expertos en
la materia a estudiar. El estudio contar con
dos frentes de trabajo bastante integrados, ya
que se utilizarn herramientas de anlisis de
operaciones y, a la vez, se construir un
modelo de simulacin. Por lo tanto, debern
ser discutidos los siguientes temas en dicha reunin:
Preguntas especficas a ser contestadas por el estudio
T E R C E R P A S O
Trabajo en: Terreno
Bsico para satisfacer al cliente
Predecesores: i
Sucesores: iv, v y x

8
Indicadores de desempeo que se usarn para evaluar la eficacia de los
diferentes experimentos o pruebas
Herramientas de anlisis de operaciones a utilizar
Alcance del modelo de simulacin
Configuraciones del sistema a ser modelados
Software a utilizar
Duracin del estudio
Recursos requeridos para la realizacin del estudio de simulacin
Fechas aproximadas de las diferentes actividades o etapas que
involucra el estudio

Se debe explicar a la administracin y expertos en la materia del proyecto que el estudio
se desarrollar bajo una visin de Construccin Sin Prdidas (Lean Construction)
buscando principalmente: Reducir la porcin de las actividades que no agregan
valor, reducir la variabilidad, reducir el tiempo de ciclo, simplificar el sistema
mediante minimizacin de pasos, partes y vnculos del mismo, incrementar la
transparencia en los procesos, enfocar el control en los procesos completos e
introducir el mejoramiento continuo de los procesos. Lo anterior revelar al
personal del proyecto las potencialidades del estudio.

9
Observacin y
Recoleccin de Dat os del
Proyect o
El entendimiento del sistema o proceso constructivo contempla
actividades como reuniones, entrevistas, mediciones, observacin en terreno
y bsqueda de datos histricos y actuales.
os pasos bsicos para realizar anlisis de las operaciones y construir un modelo
de simulacin es entender el sistema o proceso constructivo de la mejor forma
posible, para lo cual se pueden aplicar diversas herramientas de anlisis de
operaciones y recolectar cierta informacin histrica y actual relevante para los
fines antes mencionados.

Captulo
3
L
iii.Conocer el
problema de
inters de la
administracin del
proyecto y
formular el plan de
estudio
ii.Darse a conocer
en todos los
niveles del
proyecto
iv.Entender el
proceso
productivo
xi.Anlisis del
proyecto y
Bsqueda de
Soluciones con
Enfoque Lean
xii.Anlisis y
Bsqueda de
mejoras al sistema
con herramientas
de Anlisis de
Operaciones
x.Recibir ideas del
equipo del
proyecto
v.Recolectar
Datos
(informacin
histrica y
actual)
vi.Definir modelo
conceptual
viii.Construir
modelo
computacional y
verificar
funcionamiento
ix.Validar modelo
computacional
xvii.Implementar
cambios
INICIO DEL ESTUDIO
OBSERVACION Y
RECOLECCION DE
DATOS DEL
PROYECTO
CONSTRUCCION DEL
MODELO DE
SIMULACION
ANALISIS DEL
PROYECTO Y
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
SELECCION DE
SOLUCIONES E
IMPLEMENTACION

10
Ent ender el sist ema o
proceso product ivo

El primer paso operativo del estudio a realizar
tiene como fin entender de manera acabada el
sistema o proceso constructivo real. Esta etapa del estudio comprende mucho trabajo
en terreno, incluyendo reuniones, entrevistas, mediciones y observacin, por lo mismo
es fundamental haber realizado completamente el paso
ii de este manual y as acceder fcilmente al personal del
proyecto y al terreno. El conocimiento a obtener en
este paso depender del alcance y duracin del estudio
y del alcance del modelo de simulacin.

Como el estudio tendr una visin Lean Construction y
utilizar herramientas de Anlisis y Simulacin de
Operaciones es necesario realizar las siguientes
actividades y obtener informacin esencial para
continuar con el estudio. Estas actividades son:
Entrevistas con personal del proyecto
Anlisis de operaciones
Identificacin de actividades que agregan y no agregan valor
Identificacin de requisitos y salidas de cada actividad

IV.1. Entrevistas con personal del proyecto

Parte del proceso de entendimiento del sistema comprende la realizacin de entrevistas
con personal del proyecto para comprender en forma ms detallada los procesos, los
flujos de materiales, maquinarias e informacin, la interrelacin e importancia de cada
proceso en el sistema total, etc. Hay que considerar que algunas personas podran tener
informacin inexacta de los procesos, por lo que hay que asegurar que el entrevistado
sea el indicado para contestar las respectivas consultas. Adems, hay que tener cuidado
con los procesos que no han sido formalizados y que, por lo tanto, no se hacen de la
misma forma todas las veces que se ejecutan.

Estas entrevistas deben realizarse en todos los niveles del proyecto, ya que el personal
de terreno (o niveles ms bajos) conoce de mejor manera los detalles de cada
operacin, y la administracin (o niveles superiores) conoce mejor los flujos de
informacin y tiene una visin ms general del sistema.
C U A R T O P A S O
Trabajo en Terreno
Actividades Crticas
Predecesores: iii
Sucesores: vi, xi y xii

11

Se debe interactuar con el personal del proyecto sobre una base regular de manera que
siempre se hable en el mismo idioma.

IV.2. Anlisis de operaciones

Utilizar herramientas de anlisis de operaciones para la comprensin del sistema
productivo puede ser muy beneficioso, ya que esta informacin sirve para detectar
problemas y buscar las respectivas soluciones y, adems, sirve para la construccin del
modelo de simulacin. El anlisis puede hacerse con las herramientas que se detallan a
continuacin.

I V.2.1. CARTAS DE DELI NEAMI ENTO DE PROCESOS, CARTAS DE FLUJO DE
PROCESOS Y DI AGRAMAS DE FLUJO
Con estas herramientas es posible sentar un lenguaje comn para referirse al sistema a
analizar. Con la Carta de Delineamiento de Procesos se puede hacer una primera
aproximacin al sistema general, con la que se pueden dimensionar los componentes
principales del modelo.

Tabla 1: Smbolos usados en cartas de proceso.
Smbolo Actividad Interpretacin

Operacin

Un paso definido en un proceso, mtodo o procedimiento.
Generalmente se producen cambios, como por ejemplo: se
hace una perforacin, se vibra el hormign, se carga una gra,
etc.

Transporte
Cualquier movimiento de obreros, materiales o equipos. Por
ejemplo: acarreo de ladrillos, transporte de hormign en
camiones mixer, etc.

Almacenamiento Almacenamiento planificado y autorizado, que es controlado

Demora o
almacenamiento
temporal
Una demora no prevista, generalmente temporal, producto de
una secuencia poco apropiada, o del que no se logr una
coordinacin perfecta entre los pasos de la operacin. Por
ejemplo: materiales en espera de procesamiento, obreros en
espera de materiales y/o herramientas, etc.

Inspeccin
Control de calidad o verificacin de cantidades, medidas,
peso, etc.

Combinado
Cuando dos o ms eventos se realizan juntos, los smbolos
apropiados son combinados con el evento predominante al
exterior.

12
Las Cartas de Flujo de Procesos proveen un detalle de la secuencia de cada operacin,
inspeccin, demora, transporte o almacenamiento que se realiza en un proceso de
construccin, combinando el tiempo involucrado y las distancias con la secuencia de
actividades. Una operacin se hace ms transparente hacia la organizacin del proyecto
con la informacin que entrega la carta de proceso, ya que sta otorga informacin
clara de los pasos que se necesitan para llevarla a cabo.
Un Diagrama de Flujo es un modelo que muestra la ubicacin de las actividades,
materiales y movimiento de trabajadores y equipos alrededor del lugar de trabajo. Estos
diagramas ayudarn a visualizar esquemticamente las operaciones y tambin a validar
el modelo.
Las Cartas y Diagramas pueden ser construidos con la ayuda del personal del proyecto
y/o con observaciones de los procesos en visitas a terreno. En ellas, las secuencias de
trabajo son registradas comnmente usando cinco smbolos estndar de la ASME
(American Society of Mechanical Engineers), cuyas formas e interpretaciones se
indican en la Tabla 1.

Se asumen las siguientes convenciones durante el desarrollo de cartas de procesos:
1. Smbolos similares son numerados consecutivamente con una pequea
descripcin a la derecha y (si se requiere) el tiempo o la distancia a la
izquierda.
2. Los materiales, componentes y equipos que ingresan al proceso se
representan con una flecha entrando desde la izquierda.
3. El inicio de la carta se indica por una flecha que muestra la entrada de un
material o componente principal
4. El proceso principal se dibuja hacia el lado derecho de la carta con los
procesos auxiliares a la izquierda, siendo stos unidos entre si y unindose
al tronco principal en el lugar donde entran los materiales o componentes.
5. Los rechazos, rechazos para reprocesamiento y los ciclos repetitivos se
representan como se ve en la Figura 2b, c y d, respectivamente. (Ver
Figura 2a).
6. Materiales separados que reciben diferentes tratamientos deben ser
esquematizados como se muestra en la Figura 2e, la rama derecha
representa generalmente el mayor flujo.
7. Cuando la misma operacin se lleva a cabo en ms de un lugar o por ms
de un trabajador para balancear el flujo de trabajo, la carta se divide en dos
o ms elementos como se muestra en la Figura 2f.

Adems, se pueden usar notas alrededor de las actividades para indicar cualquier
comentario acerca de la operacin, distancias, condiciones de trabajo, etc.

13

Figura 2. Convenciones para Carta de Procesos

CAR T AS DE DEL I NEAMI ENT O DE P ROCES OS
La carta de delineamiento de procesos es usada comnmente para obtener una visin
general del total de la operacin antes de realizar un estudio detallado. Slo las
operaciones principales e inspecciones son registradas usando los smbolos de
operacin e inspeccin mostradas en la Tabla 1. En la Figura 3 se muestra una carta de
delineamiento de procesos simplificada que busca un entendimiento general de una
operacin concreta. Cuando se dibuja este tipo de cartas no se necesita informacin
adicional.

Aunque cada una de las actividades que se muestran podra justificar un estudio
separado, la aplicacin de algunos mtodos podra llevar a eliminar el trabajo
innecesario, incluso en este nivel. Sin embargo, para un anlisis detallado es necesario
registrar todas las actividades e ilustrar el flujo de trabajo en una carta de flujo de
procesos u otra tcnica apropiada, dependiendo del aspecto que se est estudiando.
1
2
3
4
1
Auxiliar
1
2
1
Rechazos para
destruccin
Componente principal
1
2
1
Rechazos para
reprocesamiento
1
2
7
1
60% 40%
4 2
3
1
2 2
3
(a) (b) (c)
(d) (e) (f)

14

Figura 3. Carta de delineamiento de procesos para una operacin de hormigonado

CAR T AS DE F L UJ O DE P ROCES OS
La carta de flujo de procesos provee un detalle de la secuencia de cada operacin,
inspeccin, demora, transporte o almacenamiento que se realiza en un proceso de
construccin usando los cinco smbolos presentados en la Tabla 1, combinando el
tiempo involucrado y las distancias con la secuencia de actividades.
Cemento, ridos y Agua
1-1
1
Betonera
Mezclar Hormign, inspeccionar y descargar
2
3
4
5
6
7
2
Cuadrilla Carretillas
8
9
1
Betonera
Cargar carretillas con pala y transportar a montacargas
3
Montacargas
Descargar carretillas vacas y cargar carretillas llenas
2
Cuadrilla Carretillas (inferior)
Montacargas Arriba
4
Cuadrilla de Arriba
Descargar carretillas llenas y cargar carretillas vacas
3
Montacargas
Transporte al lugar
Colocar Hormign
5
Cuadrilla Vibrado
4
Cuadrilla de Arriba
Vibrar Hormign
Curado
5
Cuadrilla Vibrado

15

Figura 3. Carta de flujo de procesos de un taller de fabricacin de armaduras de acero

Estas cartas pueden ser de dos tipos:
Cartas de proceso de la mano de obra / equipos: Para analizar las
actividades de la mano de obra o la forma en que los equipos y/o
maquinarias son usados.
1
1
1-1
Almacenamiento de barras sin cortar
Mover hacia banco de cortado
Cortar en largos especficos
2
2
Mover barras rectas
Almacenamiento
3
Mover hacia banco de doblado
Lote esperando doblado
1
2-2 Doblado organizado
40% 60%
3
4
Mover barras dobladas
Almacenamiento
5
Mover para fabricacin
Lote esperando fabricacin
2
3
Fabricar columnas
3 Inspeccionar columnas
6
Transportar columnas
4 m
5 m 10 m
6 m 10 m
10 m
Almacenar columnas
4

16
Carta de proceso de materiales: Para analizar los movimientos y el
procesamiento de los materiales.

Es importante destacar, a diferencia de las cartas de delineamiento de procesos, que no
se deben mezclar diferentes tipos de cartas de flujo procesos. Es decir, si se analiza el
movimiento de cierto material, la carta de flujo de proceso no se debe combinar con las
actividades de otros recursos, tales como el personal o equipos.
Las cartas de flujo de procesos pueden ser presentadas de dos maneras. Una es
simplemente una versin extendida de la carta de delineamiento de procesos que
incluye todos los detalles de las actividades y la otra es ms estructurada. La Figura 3
muestra una carta de flujo de procesos de materiales que ilustra el proceso de
fabricacin de armaduras de acero en un taller de doblado de barras usando el primer
mtodo.

CARTA DE FLUJO DE PROCESOS
Tipo: M.O. / Material / Equipo
Referencia Carta: Hoja N:
Fecha:
Proyecto: Actividad Presente Pro-
puesto
Ahorro
Operacin: Hormigonado de viga Operacin 5
Mtodo: Actual / Propuesto Transporte 5
Observador: Demora 4
Inspeccin 1 Trabajadores:
Almacenamiento -
Distancia 60 Notas:
Tiempo 12.9
Smbolo Descripcin
C
a
n
t
i
d
a
d

D
i
s
t
a
n
c
i
a

(
m
)

M
n
i
m
o

(
m
i
n
u
t
o
s
)

P
r
o
m
e
d
i
o

(
m
i
n
u
t
o
s
)

M
x
i
m
o

(
m
i
n
u
t
o
s
)

Obs.
Esperando mezcla 0.5

Esp. inspeccin 0.2

Esp. descarga 0.4

Carga carretilla 2.0
Usando pala

Esp. montacargas 1.0

Descarga. carret. y carga 0.5




Descarga y carga 0.5


Inspeccionar carretilla 2.0
Mat. pegado


TOTAL 60 6.8 2 2.1 2
Figura 4. Carta de flujo de procesos de una operacin de transporte de hormign

17
Como se puede ver, ms que una ayuda analtica para mejorar el mtodo, esta carta es
apropiada para obtener un entendimiento detallado del proceso. Los elementos de
demora no necesariamente avisan que son procesos de espera de material. Sin embargo,
una carta similar dibujada para mano de obra o equipos sera esencialmente de
naturaleza cclica y podra servir para mejorar el mtodo, los tiempos de espera, las
distancias recorridas y todo lo que haya sido registrado en la carta.

La Figura 4 muestra una carta de flujo de procesos para mano de obra registrada para
investigar las actividades de una persona transportando hormign desde una betonera
hasta un montacargas, presentado en un formato estructurado. Como puede verse, la
secuencia de actividades, tiempos tomados para cada operacin y distancias
involucradas son ingresadas conjuntamente con informacin de apoyo como
dificultades, herramientas usadas, etc. para ayudar al analista a entender las ineficiencias.
Sin embargo, es una representacin menos clara del proceso en comparacin con el
mtodo anterior. Para solucionar este problema las cartas de flujo de procesos son
usadas en conjunto con un diagrama de flujo y son adecuadas en situaciones donde se
requiere, adems de la secuencia, informacin del proceso y su layout.

DI AGR AMAS DE F L UJ O
Un diagrama de flujo es un modelo a escala, preparado en un plano de dos
dimensiones, que muestra la ubicacin de las actividades, materiales y movimiento de
trabajadores y equipos alrededor del lugar de trabajo. En el diagrama se representan
varios movimientos y actividades de trabajadores y mquinas, usando los smbolos de
la Tabla 1.

Esta tcnica de registro puede usarse para examinar el manejo y procesamiento de
materiales o para investigar las actividades de trabajadores o equipos. Por ejemplo, la
Figura 5 muestra un diagrama de flujo del proceso de fabricacin de armadura de acero
que se mencion anteriormente. En este diagrama pueden ser claramente observados
el layout y el proceso de fabricacin de las armaduras de acero, incluyendo las
distancias involucradas, los puntos de detencin y las interferencias. Esta informacin
es invaluable para el analista para mejorar los layout existentes o generar layout
eficientes para otras operaciones.

18

Figura 5. Diagrama de flujo de un taller de fabricacin de armaduras de acero

I V.2.2. Medi ci n del t rabaj o
Los resultados de los estudios de tiempo alimentan directamente el modelo de
simulacin ya que entregan duraciones de actividades y sirven para controlar la
produccin.

Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas que permiten establecer el tiempo
necesario para realizar una operacin a un nivel estndar de desempeo. Para este fin
se utilizan tcnicas como estudios tiempo-movimiento y tcnicas flmicas (fotografas, videos y
pelculas).
1
1-1
2
2
3
1
2-2
3
4
5
2
3
3
6
Almacn
de barras
1
4
Banco de
doblado
Banco de
corte
Mquina
para
doblado
Almacn
barras
dobladas
Almacn
barras
rectas
Mquina
para corte

19
La medicin del trabajo tiene por objetivo investigar, reducir y finalmente eliminar el
tiempo improductivo. Adems cumple la funcin de determinar los tiempos tipo o
estndar de ejecucin de una operacin de construccin dada. Estos tiempos sirven
posteriormente como una base de control o comparacin.

ES T UDI OS DE T I EMP O MOVI MI ENT O
Esta tcnica es una de las ms utilizadas para realizar mediciones del trabajo,
principalmente por su bajo costo (uso de cronmetro, lpiz y papel). El proceso de
medicin del trabajo con esta tcnica contempla los siguientes pasos:

Descomposicin de la operacin a medir, en elementos: Un elemento es una
parte delimitada de la operacin, que se selecciona para facilitar la observacin, la
medicin y el anlisis de la misma. Es importante que los elementos sean de fcil
identificacin, y su comienzo y fin claramente definidos, de modo que el observador
pueda identificarlos continuamente.

Toma de tiempos: Unas vez delimitados y descritos los elementos, se puede empezar
a cronometrar. Cuando los elementos son consecutivos o secuenciales, el modo ms
recomendable de hacerlo es usando el procedimiento de cronometraje acumulativo, en
que slo se registra el momento en que termina cada elemento, y posteriormente se
obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia entre los tiempo de trmino de
actividades consecutivas. En el caso de que las actividades no sean consecutivas la
medicin del tiempo deber realizarse registrando la hora de inicio y trmino de cada
actividad, para luego calcular sus duraciones.

El nmero de veces que se mide un elemento depender de la precisin que se requiera
para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de confianza deseado y
utilizando los conceptos de estimacin estadstica.

T CNI CAS F L MI CAS
Las principales tcnicas flmicas son las fotografas a intervalos de tiempo, y los vdeos
y pelculas en general. La primera tcnica mencionada consiste en sacar fotografas a
intervalos que van de 1 a 16 segundos (4 segundos es lo ms utilizado). Al proyectar la
pelcula se puede analizar una operacin y es posible calcular tiempos, ya que el
intervalo entre fotografas es conocido.
Las pelculas y vdeos son los sistemas de registro ms completos y fidedignos de una
operacin. La principal desventaja de estos sistemas es el gran costo en equipos y
pelculas. La mayor ventaja radica en poder contar con testimonios grficos para
anlisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como tambin su uso con fines de
instruccin.

20
I V.2.3. Cart as de bal ance o mul t i cuadri l l a
Estas cartas sirven para ver la utilizacin de recursos en un determinado proceso o en
el sistema general. Posteriormente puedo validar el modelo (con respecto a la
utilizacin de todo tipo de recursos, p.e. equipos) con los resultados del anlisis
multicuadrilla.

CAR T AS DE B AL ANCE
En la construccin, la productividad de las operaciones en general es afectada por
demoras internas o por demoras del sistema, como un miembro del grupo (un
trabajador o una mquina) esperando que otro miembro termine su parte del trabajo.
La carta de flujo de procesos de mano de obra descrita anteriormente (Figura 4) puede
mostrar algunas de estas interferencias, pero no logra dar una clara representacin de
los retrasos y tiempos de espera creados por interdependencias de miembros del grupo.
En relacin a esto, la Carta de Balance, que es a la vez una herramienta analtica y de
registro para el mejoramiento de mtodos, puede usarse para identificar el efecto de
estas interdependencias, para cuantificar los tiempos de espera resultantes y para
evaluar varias alternativas. Es extremadamente til para organizar o balancear grupos
de operarios y equipos en trabajos de produccin en masa.

El principio bsico para generar una Carta de Balance es registrar las actividades de
todos los miembros del grupo (trabajadores y equipos) en forma de barras en una
escala comn de tiempo para mostrar sus interrelaciones, siendo el principal objetivo
obtener una utilizacin balanceada de recursos.
En la Figura 6, se muestra una Carta de Balance simple, generada para investigar la
eficiencia de una cuadrilla de trabajadores poniendo una cerca de alambre de pas
alrededor de un gran sitio de construccin. All, claramente se observan las
interdependencias y los tiempos de espera resultantes, as como la escala de tiempo,
que puede ser horizontal o vertical. Un anlisis crtico de la carta en general permite
una reasignacin de actividades para reducir el tiempo inefectivo o cambiar la
conformacin del grupo.
Primero, es necesario determinar los tiempos de las actividades, ya sea cronometrando
y registrando o bien usando grabaciones en video. Cronometrar usando un reloj de
pulsera usualmente es adecuado, en particular para actividades relativamente largas,
pero es preferible usar un cronmetro cuando sea posible. Se pueden registrar varios
ciclos para obtener un tiempo promedio representativo de cada elemento antes de
dibujar la carta de balance. Alternativamente, varios ciclos consecutivos pueden
grabarse y registrarse en la carta usando los tiempos observados actuales en lugar de los
tiempos promedio de las actividades. Esta aproximacin se ajusta ms en situaciones
donde las actividades tienden a desviarse desde una naturaleza puramente cclica.

21

Nota: Despus de 4 postes, los trabajadores intercambian sus actividades
Figura 6. Carta de Balance de una operacin de cercado

CAR T AS MUL T I C UADR I L L A
En muchas situaciones, como por ejemplo en la construccin de edificios de gran
altura, existe la necesidad de identificar y coordinar muchas actividades con asignacin
de cuadrillas y programacin de entrega de materiales, herramientas y equipos.
La carta multicuadrilla es semejante a una carta de balance en cuanto a su construccin
y anlisis, slo que involucra una visin ms global de todo el proceso constructivo y
no se enfoca en una sola operacin. Para cada frente de trabajo, maquinaria o equipo se
utiliza una barra vertical u horizontal. En cada barra se registra si se est realizando
trabajo de carcter productivo o no productivo (el trabajo puede clasificarse en
diferentes categoras, dependiendo del estudio). Los recursos humanos que se utilizan
en las actividades y el porcentaje de personas que trabajan (con respecto al grupo)
tambin se indican, como se puede ver en la Figura 7, pero sin identificar sus
especialidades. En la Figura 7 se presenta una carta multicuadrilla de una operacin de
excavacin y refuerzo con hormign proyectado (shotcrete).
CARTA DE BALANCE
Operacin: Colocacin de cerca de alambre de pas
Fecha:
Analista:
Cuadrilla
Escala
de tiempo (hrs.)
Trabajador N 1 Trabajador N 2 Trabajador N 3

Mezcla Hormign
para 8 postes
Mezcla Hormign
para 8 postes

Cava hoyo de poste
1

Aploma y Hormigona
Poste 1
Aploma y Hormigona
Poste 1

Cava hoyo de poste
2

Aploma y Hormigona
Poste 2
Aploma y Hormigona
Poste 2

Cava hoyo de poste
3

Aploma y Hormigona
Poste 3
Aploma y Hormigona
Poste 3

Cava hoyo de poste
4

Aploma y Hormigona
Poste 4
Aploma y Hormigona
Poste 4
0

1

2

Cava hoyo de poste
5

22

Figura 7. Carta Multicuadrilla para una operacin de movimiento de tierra y refuerzo

IV.3. Identificacin de actividades que agregan y no agregan valor

Bajo el enfoque de Construccin Sin Prdidas uno de los pasos fundamentales es
identificar las actividades que agregan y no agregan valor al producto final. Por
ejemplo, en una operacin de hormigonado slo agrega valor la colocacin del
hormign, el transporte del hormign desde un camin mixer hasta el punto de
colocacin no agrega valor es desperdicio de tiempo y recursos. Se pueden
identificar estos dos tipos de actividades con la ayuda de herramientas de Anlisis de
operaciones (como cartas de procesos) o con observacin de las operaciones de
terreno, ya que en esas instancias es posible visualizar qu actividades no son de
transformacin.

Luego de identificar cada tipo de actividad se debe tratar de eliminar o minimizar las
que no agregan valor y tratar de mejorar la operacin de las que s agregan valor
(mejorar rendimientos y/o productividad).

IV.4. Identificacin de requisitos y salidas de actividades

Un paso fundamental para la construccin del modelo es detectar los requisitos y
salidas de cada actividad dentro del sistema o proceso. Requisitos sern los recursos y
condiciones necesarios para poder iniciar la actividad (p.e, la actividad de colocacin de
enfierradura tiene como requisitos la presencia de enfierradores, la presencia de
materiales como fierro y alambre, espacio necesario para trabajar y el trabajo
predecesor terminado). Salidas de la actividad sern las condiciones o recursos que se

23
generarn al terminar la actividad (p.e, la misma actividad de colocacin de enfierradura
tiene como salidas el recurso humano libre para otro trabajo, menos fierro y alambre
en stock, espacio libre para los prximos trabajos y la enfierradura instalada).
Not a
Muchos sistemas de simulacin han sido diseados especficamente para
la industria de la construccin. Estos sistemas usan redes basadas en
Diagramas de Ciclos de Actividades (DCA) para representar un modelo y
emplean avance del tiempo de simulacin y mecanismos de generacin
de eventos basados en Anlisis de Actividades (AA).
Los modelos basados en AA estn diseados para basarse en varias
actividades que pueden tomar lugar en una operacin. El modelador se
enfoca en identificar actividades, las condiciones bajo las cuales las
actividades pueden suceder y las salidas de las actividades cuando ellas
terminan. Por ejemplo, para una operacin de movimiento de tierra
donde un cargador carga camiones desde una pila de material, el
modelador puede identificar las actividades que se muestran en la Tabla 2.
Estas actividades son representadas tpicamente usando Diagramas de
Ciclo de Actividades, los cuales son redes de crculos y cuadrados que
representan recursos disponibles, actividades y su precedencia. El DCA
de la Figura 8 es una representacin grfica de la informacin de la Tabla
2 Los rectngulos representan actividades (recursos colaborando para
realizar una tarea), los crculos representan colas (recursos disponibles) y
los links entre ellos representan el flujo de recursos. DCA de este tipo son
usados tpicamente para expresar los conceptos principales de un modelo
de simulacin (no se muestran otros detalles del modelo como
condiciones de partida no relacionadas a la disponibilidad de recursos). El
DCA es usado como una gua para codificar el modelo usando un
programa de simulacin de propsito general.

Tabla 2: Actividades, condiciones y salidas para una operacin de movimiento de tierra
Condiciones necesarias para Partir Actividad Salida de la Actividad
Camin vaco esperando Cargar.
Suficiente material en la Pila.
Cargar
Camin cargado listo para Transportar.
Camin cargado listo para Transportar. Transporte Camin cargado listo para Descargar.
Camin cargado listo para Descargar.
Descargar
Material Descargado.
Camin vaco listo para Retornar.
Camin vaco listo para Retornar. Retornar Camin vaco esperando Cargar.

24

Figura 8. DCA convencional para una operacin de movimiento de tierra

Recolect ar dat os

Aunque en la etapa de entendimiento del proceso
de construccin se haya podido obtener
informacin utilizable en el estudio, hay otro tipo
de informacin que debe ser recolectada.

En los proyectos en ejecucin existen mediciones que se
realizan habitualmente. Estos datos sirven para alimentar las
distribuciones de probabilidad que se deben asignar a las
duraciones de las actividades componentes del modelo. Con
una cantidad de datos adecuada y la ayuda de algn software
estadstico es posible encontrar distribuciones de
probabilidad que se ajusten a la realidad de cada actividad y as lograr representar la
variabilidad real del sistema.

Tambin existen datos histricos que pueden tener mucha utilidad
para la validacin del modelo de simulacin. Por ejemplo, la
evolucin de algn indicador de productividad o la utilizacin de
maquinarias son datos que regularmente se pueden encontrar en
los proyectos. Tambin puede surgir la necesidad de medir alguna
operacin al no existir datos histricos de dicha operacin.

Q U I N T O P A S O
Trabajo en Terreno y Oficina
Flujo de Informacin Crtico
Predecesores: iii
Sucesores: Ninguno

25
La recoleccin de datos es una etapa que puede durar hasta
que se realicen las corridas piloto del modelo de simulacin.
Por lo mismo es una etapa de larga duracin donde es
imprescindible agilizar el flujo de informacin desde
terreno para poder as trabajar con datos actualizados. Es
importante haber conocido a las personas que manejan
estos datos y haber establecido claramente los canales de
informacin para poder acceder rpidamente a estos datos.

26
Const ruccin del Modelo
de Simulacin
Al construir un modelo se debe considerar la informacin
recolectada en pasos anteriores e incorporar las visiones de flujos y
restricciones.
a construccin de un modelo de simulacin involucra una serie de etapas que
buscan materializar y validar primeramente el modelo conceptual y luego el
modelo computacional de simulacin. La informacin necesaria para estas
etapas proviene principalmente de los pasos iv y v, por lo que realizar de
buena manera estos pasos es beneficioso para el desarrollo del estudio de simulacin.
La correcta construccin del modelo de simulacin implica una apropiada
representacin del sistema real. Los anlisis y pruebas que se realicen podrn ser ms
confiables si esta construccin es fiel al sistema que representa.
Captulo
4
L
iv.Entender el
proceso
productivo
v.Recolectar
Datos
(informacin
histrica y actual)
vi.Definir
modelo
conceptual
vii.Validar
modelo
conceptual
viii.Construir
modelo
computacional y
verificar
funcionamiento
ix.Validar
modelo
computacional
xiii.Anlisis de la
situacin actual
del proyecto con
corridas piloto y
Anlisis de
sensibilidad y
Bsqueda de
soluciones
xvi.Comunicar las
mejores opciones
INICIO DEL ESTUDIO
OBSERVACION Y
RECOLECCION DE
DATOS DEL PROYECTO
CONSTRUCCION
DEL MODELO DE
SIMULACION
ANALISIS DEL
PROYECTO Y
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
SELECCION DE
SOLUCIONES E
IMPLEMENTACION

27
Const ruir modelo concept ual
con informacin recolect ada

Posterior a la etapa de entendimiento del sistema
se debe proceder a construir el modelo conceptual
que servir para confeccionar el modelo de
simulacin. La informacin que se utilizar ser la obtenida en los pasos iv y v de este
manual. No es necesario que la recoleccin de datos del paso v haya finalizado, ya que
los datos esenciales para esta etapa son los datos generales del proceso, no los detalles.
El nivel de detalle del modelo conceptual depender de lo siguiente:
Objetivos del proyecto
Indicadores de desempeo
Disponibilidad de datos
Grado de credibilidad necesario
Restricciones computacionales
Opinin de los expertos del proyecto
Restricciones de tiempo y dinero

El modelo conceptual es una recopilacin de la
informacin y los datos obtenidos en un
Documento de Supuestos. En ste debe
describirse el sistema como lo entienden los
integrantes del estudio de simulacin mediante la
mayor cantidad de medios grficos posibles,
es decir, esquemas, diagramas de flujo, grficos,
etc. Detalles que deben incluirse en este modelo
son:
Los alcances del modelo,
Las secuencias de actividades,
Las condiciones que deben cumplirse para que una actividad pueda
comenzar,
S E X T O P A S O
Trabajo en Oficina
Preparar Documento de Supuestos
Predecesores: iv
Sucesores: vii

28
Las condiciones en que queda un sistema al terminar de ejecutarse una
actividad,
Los recursos con que se cuenta y que se utilizan,
Las restricciones de espacio o tiempo que existen, etc.

Es muy importante destacar que es en este paso donde se deben reflejar los enfoques
que queremos darle al estudio. El primer enfoque tiene que ver con el paradigma de
simulacin a utilizar. Para la industria de la construccin es ms favorable construir
modelos de simulacin basados en Diagramas de Ciclo de Actividades. Este
enfoque obliga a conocer los recursos y condiciones necesarios para que pueda
comenzar una actividad y las modificaciones que esta actividad realiza al sistema. El
segundo enfoque es el de Lean Construction, que nos dice que debemos ver el
sistema como actividades de Transformacin y Flujo y considerar que las de flujo no
agregan valor al sistema, pero s hay que considerarlas en el estudio, para poder
analizarlas posteriormente. El tercer enfoque es el de trabajo en equipo con el personal
de terreno, el que debe comprender lo que el modelo representa. Debemos convencer
al personal del proyecto que el modelo representa la realidad y para eso se debe
ejemplificar muy grficamente lo que el equipo del estudio entiende como la realidad.

Validacin del modelo
concept ual

La validacin del modelo conceptual es la
presentacin estructurada del Documento de
Supuestos ante una audiencia de administradores,
analistas y expertos del proyecto. En la reunin de validacin el presentador (integrante
del equipo del estudio de simulacin) debe asegurarse que los supuestos del modelo
son correctos y estn completos. A
la vez, debe promover la
apropiabilidad del modelo por
parte de los integrantes del
proyecto, mostrando que ste se
sustenta sobre la informacin y
datos que el mismo equipo o
personal del proyecto aport.
Si el Documento de Supuestos
est completo y contiene bastante
informacin grfica es ms
S E P T I M O P A S O
Trabajo en Terreno
Hito Crtico
Predecesores: vi
Sucesores: viii

29
probable que la comunicacin entre el equipo del estudio y el personal del proyecto sea
fluida.
La aceptacin del modelo conceptual es un hito fundamental para poder
comenzar a construir el modelo de simulacin computacional. Es mejor que esta etapa
se haya realizado antes de comenzar a construir (programar) el modelo computacional,
para evitar reprogramar el trabajo realizado si existiese un cambio luego de la reunin
de validacin.
Si el modelo no es aprobado se deben hacer modificaciones que pueden realizarse en la
misma reunin (si el error es pequeo) o debern realizarse posteriormente, teniendo
que citar a otra reunin de validacin. Incluso puede ser que se necesite volver al paso
iv de este manual, es decir, volver a realizar mediciones u observaciones del proceso o
sistema, para luego modificar el Documento de Supuestos y volver a validar.
Finalmente, si el modelo ha sido validado, es posible comenzar a construir el modelo
de simulacin computacional.

Const ruir el modelo
comput acional y Verificar su
funcionamient o

Luego de la validacin del modelo conceptual se
puede construir el modelo de simulacin computacional en un
lenguaje de programacin o utilizando un software de
simulacin (para simular procesos de construccin se
recomienda simular con programas basados en Diagramas de
Ciclos de Actividades).
El modelo debe seguir al pie de la letra lo que el modelo
conceptual dice, de manera que el modelo represente lo que
fue acordado como vlido. Es necesario tener
muy en cuenta que se debe incorporar a la
programacin del modelo el enfoque Lean
Construction, principalmente incorporando al
modelo la consideracin de flujos y restricciones
de recursos, espacios, etc. que tiene el sistema real.
En general, suele ser conveniente comenzar con
modelos sencillos a los que se va aadiendo
complejidad. Aunque es importante ajustar el nivel
de detalle al objetivo del estudio. Un proceso de
modelacin no termina realmente nunca. Este
puede ser enriquecido por los nuevos datos y
O C T A V O P A S O
Trabajo en Oficina
No demorar este paso
Predecesores: vii
Sucesores: ix

30
circunstancias que se vayan presentando y que provienen desde el paso v de este
manual, convirtindose en una herramienta de aprendizaje permanente.
Verificar el modelo significa asegurarse de que el modelo construido funciona
exactamente igual a lo que el modelo conceptual propone. Para verificarlo es
conveniente visualizar corriendo el modelo de simulacin y percatarse de que sucede lo
que debe pasar, as como tambin se puede chequear su funcionamiento
comparndolo con datos histricos del sistema. Igualmente se puede realizar un test de
condiciones extremas, en el que se observa el comportamiento del modelo en
circunstancias particularmente extremas y se ve qu sucede con los resultados que
arroja el modelo.

Validacin del modelo
comput acional

Luego de verificar el programa computacional, ste
se debe validar. En general, la mejor prueba de la
bondad de un modelo es su coherencia con el
comportamiento actual o histrico del sistema.
Para la validacin es importante trabajar con datos actualizados
y tener presente que debe haber correspondencia entre los
resultados del modelo y la realidad. Estos resultados se
obtienen de corridas pilotos del modelo.
No siempre se dispone de los datos requeridos, por lo que es
imprescindible llevar a cabo el paso v de este manual y
recolectar la mayor cantidad de
datos posibles.
Las salidas grficas, en las que se
muestra la evolucin de las principales variables del modelo
son de gran ayuda en este paso. No basta solo con comparar
los indicadores que arroja el modelo con los del sistema real,
tambin se debe recurrir a la validacin mediante la consulta
a conocedores expertos del sistema modelado.

La palabra validacin puede llevar a engao. Vlido no quiere decir absolutamente
correcto y verdadero, sino adecuado para los objetivos que se persiguen. En
algunos casos los criterios para determinar si un modelo es adecuado o no son
subjetivos y difcilmente demostrables.

En la etapa de validacin del modelo computacional se debe tratar de demostrar que el
modelo representa con precisin el modelo conceptual, modelo que debe ser
N O V E N O P A S O
Trabajo en Terreno y/o Oficina
Paso Crtico
Predecesores: viii
Sucesores: xiii

31
considerado como propio por los integrantes del proyecto. As ser ms fcil que las
personas acepten los resultados que arroje el modelo de simulacin.

32
Anlisis del Proyect o y
Bsqueda de Soluciones
Las etapas de anlisis y proposicin de cambios al sistema
contemplan actividades que se pueden realizar en paralelo con la
construccin del modelo de simulacin.
as etapas que se detallan en este captulo generan valor al estudio ya que tienen
como fin encontrar soluciones a los problemas del sistema y proponer cambios
a las operaciones para mejorar rendimientos y productividades. La mayora de
los pasos descritos ms adelante pueden realizarse en paralelo con la
construccin del modelo de simulacin y no necesariamente luego de las etapas del
captulo anterior. Todas estas etapas tienen influencia en la realizacin del paso xvi
Captulo
5
L
iii.Conocer el
problema de
inters de la
administracin del
proyecto y
formular el plan de
estudio
ii.Darse a conocer
en todos los
niveles del
proyecto
iv.Entender el
proceso
productivo
xi.Anlisis del
proyecto y
Bsqueda de
Soluciones
con Enfoque
Lean
xii.Anlisis y
Bsqueda de
mejoras al
sistema con
herramientas
de Anlisis de
Operaciones
x.Recibir ideas
del equipo del
proyecto
ix.Validar modelo
computacional
xiii.Anlisis de
la situacin
actual del
proyecto con
corridas piloto
y Anlisis de
sensibilidad y
Bsqueda de
soluciones
xiv.Probar en el
modelo las
posibles
soluciones
INICIO DEL ESTUDIO
OBSERVACION Y
RECOLECCION DE
DATOS DEL PROYECTO
CONSTRUCCION DEL
MODELO DE
SIMULACION
ANALISIS DEL
PROYECTO Y
BUSQUEDA DE
SOLUCIONES
SELECCION DE
SOLUCIONES E
IMPLEMENTACION

33
(Probar en el modelo las posibles soluciones), pero algunas soluciones o cambios que
surjan podrn realizarse inmediatamente sin esperar su realizacin.

Recibir ideas de equipo del
proyect o

En paralelo con entender el proceso o sistema, se
comenzar a recibir ideas desde el personal de
terreno para solucionar los problemas o deficiencias
que se vayan detectando en el transcurso del estudio. Si estas
ideas no llegan desde el personal del proyecto naturalmente, el
equipo del estudio deber crear las instancias para que esto
suceda. Las ideas recolectadas en esta etapa podrn ser
probadas en el modelo de simulacin, posteriormente.
Son las personas de terreno quienes saben como se hace
realmente el trabajo y es muy posible que surjan muchas ms
ideas si se permite que el personal involucrado pueda
entregarlas a personas que s las tomarn en cuenta.
Este paso puede ser ms extenso que el de entendimiento del
sistema (paso iv), ya que las ideas se pueden recibir hasta la
realizacin de pruebas de posibles soluciones en el modelo de simulacin (paso xiv).
Esta etapa se podra llevar a cabo de las siguientes maneras:
Reuniones de trabajo entre los profesionales
de terreno que tengan como objetivo
encontrar nuevas ideas para mejorar los
procesos.
Motivar a los operarios para la entrega de
ideas, instaurando premios o algn
reconocimiento para quienes propongan una
solucin que mejore el proceso.
Trabajo de integracin y comunicacin de los
diferentes niveles jerrquicos u operacionales
para lograr un continuo aporte de ideas.

Resulta lgico pensar que si el equipo que lleva a cabo el estudio logra darse a conocer
bien al personal del proyecto, entonces esta etapa podra cumplirse con ms facilidad.

D E C I M O P A S O
Trabajo en Terreno
Confianza del Personal deProyecto
Predecesores: iii
Sucesores: xiv

34
Anlisis del proyect o y
Bsqueda de soluciones con
enfoque Lean

Es posible realizar un anlisis del sistema de
produccin desde el punto de vista Lean Construction a partir de las visitas a terreno
realizadas en la etapa de entendimiento del sistema productivo. El presente anlisis
debera tener como fundamento los 11 principios de esta nueva filosofa de
construccin:

Reducir la porcin de las actividades que no agregan valor.
Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente.
Reducir la variabilidad.
Reducir el tiempo de ciclo.
Simplificar los procesos mediante minimizacin de pasos, partes y
vnculos entre stos.
Incrementar la flexibilidad en los procesos.
Incrementar la transparencia en los procesos.
Enfocar el control en los procesos completos.
Introducir el mejoramiento continuo en los procesos.
Mantener equilibrio entre mejoras de los flujos y de las conversiones (o
actividades de transformacin).
Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

El anlisis debe detectar defectos del sistema y proponer mejoras en los procesos en la
direccin de aumentar el valor del trabajo realizado y evitar los desperdicios de
recursos. Para esto es importante haber identificado las actividades que agregan y no
agregan valor al sistema. Se debe tratar de eliminar o minimizar las actividades que no
agregan valor y mejorar las actividades que s lo hacen. Una manera de detectar las
U N D E C I M O P A S O
Trabajo en Terreno y Oficina
Conocer Produccin Lean
Predecesores: iv
Sucesores: xiv

35
actividades que agregan y no agregan valor es con
las cartas de procesos de la Figura 4, ya que en
ellas se pueden ver las actividades que son de
operacin, inspeccin, demora, transporte o
almacenamiento dentro de cierta operacin.
Claramente, slo la actividad de operacin
agrega valor, en cambio actividades de
inspeccin, demora, transporte o
almacenamiento no lo hacen. En estas cartas
adems se puede ver el tiempo total de cierto
proceso que est dedicado a actividades que no agregan valor.
Algunas herramientas que se pueden utilizar para el mejoramiento del proyecto son
Planificacin Logstica y Control Visual o 5S para aumentar la transparencia del
sistema, sistemas de mantencin de maquinarias y control de inventario de materiales
para disminuir la variabilidad, introducir procesos de mejoramiento continuo,
incorporar equipos con mejor capacidad, productividad y rendimiento, etc.
Las mejoras propuestas podrn implementarse de inmediato, si es posible y se tiene
seguridad de que elevarn el desempeo del proyecto, o se podrn evaluar
posteriormente en el paso xiv de este manual, para as implementar slo los cambios
que tienen un mayor efecto en el sistema. Para lo anterior, las nuevas ideas deben
quedar documentadas, para poder utilizarlas posteriormente

Anlisis y Bsqueda de
mejoras al sist ema con
herramient as de Anlisis de
Operaciones

Con la informacin recolectada con las herramientas de Anlisis de Operaciones,
descritas en el paso iv de este manual, se debe realizar un anlisis de los procesos
constructivos o de gestin del proyecto e identificar las principales deficiencias o
ineficiencias.
Los perfeccionamientos de los procesos debern estar orientados
a desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms simples
y efectivos, determinando los layouts ptimos, seleccionando los
equipos de trabajadores y equipos ms adecuados y balanceando
cuadrillas de trabajo para su uso ms eficiente.

Estas nuevas ideas deben quedar documentadas con nuevos diagramas de flujo, cartas
de proceso, etc. para poder realizar los cambios propuestos posteriormente, en el corto
plazo o despus de evaluarlos en el modelo de simulacin que se construir.
D U O D E C I M O P A S O
Trabajo en Oficina
Conocer Herramientas de A.O.
Predecesores: iv
Sucesores: xiv

36
Al igual que en el paso anterior, las mejoras propuestas podrn implementarse de
inmediato o se podrn evaluar posteriormente en el paso xiv de este manual. Para
poder utilizarlas posteriormente, las nuevas ideas deben quedar documentadas.

Anlisis de la sit uacin act ual
del proyect o con corridas
pilot o y anlisis de
sensibilidad y Bsqueda de
soluciones

Luego de ser validado el modelo completamente se puede analizar la situacin actual o
inicial del proyecto con datos que surgen del modelo de simulacin.
Las Corridas Piloto, realizadas en la etapa de
validacin del modelo computacional, entregan datos
que sirven para realizar un anlisis de la situacin
actual del sistema modelado. As mismo se pueden
realizar Anlisis de Sensibilidad, consistentes en
estudiar la respuesta del modelo ante la modificacin
de cada una de las variables que lo gobiernan, parar
determinar la influencia de cada una de ellas.
Con esta informacin, el equipo del estudio debe ser
capaz de detectar ciertas condiciones del sistema que
pueden ser de preocupacin, como por ejemplo lo
son, sub o sobreutilizacin de recursos, actividades que utilizan gran cantidad del
tiempo del proceso, etc. Se debe entonces detectar problemas en el sistema y buscar
posibles soluciones enfocados en esos problemas.
Al igual que en los pasos anteriores, las mejoras propuestas podrn implementarse de
inmediato o se podrn evaluar posteriormente en el paso xiv de este manual. Para
poder utilizarlas posteriormente, las nuevas ideas deben quedar documentadas.

D E C I M O T E R C E R P A S O
Trabajo en Oficina
Atencin en Resultados obtenidos
Predecesores: ix
Sucesores: xiv
37
Seleccin de Soluciones e
Implement acin
Este captulo comprende las etapas que agregan ms valor al
estudio realizado, ya que este busca encontrar soluciones e
implementarlas en el proyecto
odas las soluciones, cambios o alternativas al proyecto original que provienen
de los pasos descritos en el captulo anterior deben probarse en el modelo de
simulacin construido. A partir de estas pruebas se seleccionarn las mejores
opciones y se realizar un anlisis de factibilidad de las mejores opciones con
lo que habr una cartera de cambios o soluciones que podrn implementarse con
suficiente control del personal del proyecto y de la empresa.

Captulo
6
T

38

Probar en el modelo las
posibles soluciones y
Analizar result ados

Con el modelo validado completamente es posible
realizar experimentos, para ver qu efecto tendran stos sobre el sistema actual. Esta es
una etapa en la que se aprovecha la potencia de clculo de los ordenadores para,
combinando escenarios y polticas, generar resultados.
Para el diseo de experimentos es importante definir los parmetros o configuraciones
del sistema relevantes, los cuales deben ser del inters de la administracin del proyecto
o del cliente que encarga la simulacin.
En 4 pasos anteriores del estudio de simulacin (propuestos en este manual) se
originarn los experimentos a ejecutar sobre el modelo construido. Estos pasos son:
Recibir ideas del equipo del proyecto (paso x)
Anlisis del proyecto y Bsqueda de soluciones con enfoque Lean
(paso xi)
Anlisis y Bsqueda de mejoras al sistema con herramientas de
Anlisis de Operaciones (paso xii)
Anlisis de la situacin actual del proyecto con corridas piloto y
Anlisis de sensibilidad y Bsqueda de soluciones (paso xiii)
Cabe destacar que de estas
etapas pueden surgir muchas
ideas y propuestas, algunas de
las cuales sern difciles de
modelar. Dependiendo de los
experimentos, puede que se
necesite bastante tiempo para
desarrollar estas pruebas al
sistema modelado. Sin embargo,
este paso agrega mucho valor al proceso de seleccin de estrategias para mejorar el
proceso o sistema estudiado. Una de las etapas ms enriquecedora suele ser la de
discusin del modelo, en la que se puede aprender mucho. Por eso no slo hay que
comentar los resultados, sino que discutirlos.
Para cada experimento o configuracin de inters se debe especificar lo siguiente:
D E C I M O C U A R T O P A S O
Trabajo en Oficina
No alargar excesivamente este paso
Predecesores: xiii
Sucesores: xv

39
Nmero de corridas independientes usando diferentes nmeros
aleatorios
Para finalizar esta etapa se debe realizar un resumen con todas las experiencias y los
resultados arrojados por el modelo, para luego analizarlos detalladamente. El anlisis
debe considerar aspectos econmicos, productivos, de procesos o sistema, de eficiencia
o rendimientos, etc. de manera que sea lo ms completo posible. Es conveniente
plasmar las reflexiones que se han generado durante el proceso en algn documento.
Las simulaciones suelen ser bastante sencillas y poco costosas por lo que se puede caer
en el error de realizar excesivas simulaciones, que impidan un posterior anlisis
sosegado de las mismas. No sirve de nada generar gran cantidad de resultados si
despus no se analizan.

Anlisis de fact ibilidad y
eleccin de acciones ms
fact ibles

Posterior al anlisis de resultados de los
experimentos debe analizarse la factibilidad de su realizacin. No todas las ideas se
pueden llevar a cabo por diferentes motivos (econmicos, temporales, logsticos, etc.)
por lo que debe evaluarse la posibilidad de ejecutar los cambios que involucra cada
experimento.

Luego se deben seleccionar las actividades
ms factibles de realizar y, junto con los
resultados del anlisis de experimentos, se
pueden priorizar los cambios para una
posterior implementacin. Para lo
anterior se puede realizar un anlisis de
beneficio-factibilidad y ver cules
estrategias o cambios conviene
implementar primero en el proyecto.

D E C I M O Q U I N T O P A S O
Trabajo en Oficina
Priorizar alternativas
Predecesores: xiv
Sucesores: xvi

40
Comunicar las mejores
opciones. Convencer por qu
es mejor

El paso antes de implementar los cambios consiste
en reunirse con el personal de terreno y comunicar los resultados del estudio. En esta
reunin se deben dar a conocer las opciones que el equipo de simulacin ha analizado
y seleccionado como ms apropiadas para implementar en el proyecto. Es esencial en
este paso que el modelo y los datos que se presenten sean vlidos y crebles, de lo
contrario no se usarn en la toma de decisiones. Es importante en esta ltima etapa
discutir la construccin del modelo (explicarla claramente a los interesados) y contar
con un buen material de apoyo.
Una buena forma de convencer por qu son mejores
las alternativas propuestas es mostrar los beneficios
(econmicos principalmente) de las estrategias o
polticas de operacin planteadas y mostrar cun
factibles son de realizar.
Una barrera importante para una posterior
implementacin de estrategias es la desconfianza en
los resultados que podra tener el personal del proyecto, ya que estos resultados se ven
como provenientes desde una caja negra. Para evitar lo anterior es muy importante
obtener la confianza del personal del proyecto y lograr que ellos confen en que el
modelo de simulacin computacional representa fielmente al modelo conceptual
validado por los mismos integrantes del proyecto.

Implement ar cambios
(proceso complejo con
RR.HH.)

Finalmente llega una de las etapas ms difciles de
llevar a cabo: Implementar los cambios (nuevas estrategias, nuevas polticas de
operacin, cambio, retiro o insercin de equipos o recursos, etc.).
Los administradores de proyectos estn muy acostumbrados a realizar siempre trabajos
semejantes y pueden no confiar en un cambio que modifique lo habitual. Una vez
concluido el estudio, determinado un mtodo mejor y aprobado por quien
corresponda, es necesario implementarlo en la prctica. Esta es una de las etapas ms
difciles, y necesita de una gran habilidad por parte del encargado de realizarla.
D E C I M O S E X T O P A S O
Trabajo en Terreno
Promover confianza en el modelo
Predecesores: xv
Sucesores: xvii
D E C I M O S E P T I M O P A S O
Trabajo en Terreno
Paso que agrega valor al estudio
Predecesores: xvi
Sucesores: Posiblemente iv

41

La implementacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases:
1. Obtener la aprobacin de la direccin superior.
2. Conseguir que el jefe de obra o capataz acepten el cambio.
3. Conseguir que los obreros acepten el nuevo mtodo.
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se
ejecuta como estaba previsto.

En general, la dificultad principal de la implementacin de un nuevo mtodo, es la
resistencia del personal del proyecto a los cambios. Las razones de esta actitud natural
de la mayora de los seres humanos son:
a) Oposicin racional: percepcin de que el nuevo mtodo es peor que el
actual.
b) Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
c) Actitud egosta, intereses personales.
d) Impacto econmico: percepcin desfavorable.

Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe poseer algunas
dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente lo que se va a
hacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confianza.
Existen adems algunas formas tiles para superar la resistencia al cambio:
1. Comunicar claramente qu se va a cambiar, y qu no va a ser modificado.
2. Determinar las causas ms probables de resistencia al cambio.
3. Planear una estrategia para remover dichas causas.
4. Explicar la necesidad del cambio.
5. Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participacin.
6. Estar atento a la retroalimentacin.

Adems, para convencer a la gente o vender la idea, es necesario comprender la forma
en que las personas adoptan como propias las ideas de otros, lo que se produce de
acuerdo con:
1. Conocimiento personal de que una idea es buena.
2. Inters: si una persona piensa que una idea tiene mritos, se genera inters
en ella.
3. Evaluacin: la persona decide si vale la pena hacer un intento o no.
4. Ensayo: se hacen ensayos a pequea escala.
5. Adopcin: si los ensayos son exitosos.

Es importante enfatizar nuevamente que no slo los obreros y personal de terreno
deben aceptar el mtodo nuevo, sino que tambin lo debe hacer la oficina central. En
la Figura 8 se ilustra esta situacin.

42
OFICINA CENTRAL
Mtodo nuevo conocido
Aceptado No aceptado
Mtodo nuevo desconocido
A
c
e
p
t
a
d
o

IMPLEMENTACIN
EFECTIVA

M
t
o
d
o

n
u
e
v
o

c
o
n
o
c
i
d
o

N
o

a
c
e
p
t
a
d
o

O
B
R
A

M
t
o
d
o

n
u
e
v
o

d
e
s
c
o
n
o
c
i
d
o

NO IMPLEMENTACIN
Figura 8. Relacin oficina central obra en la implementacin de nuevos mtodos

Faltara agregar que la apropiada instruccin del personal ayuda enormemente en el
xito de los cambios, como tambin en la velocidad de aprendizaje de los obreros que
van a realizar el trabajo.
Esta tarea generalmente es efectuada por el equipo del proyecto y no por el equipo del
estudio. Es importante que haya comunicacin entre ambos equipos, ya que durante la
implantacin de los resultados suele surgir informacin que resulta interesante para
realimentar el modelo.

FI NALI ZACIN, EVALUACI N Y MEJORAMI ENTO CONTI NUO

Para evaluar la efectividad de las medidas tomadas o cambios realizados se deben
programar mediciones de los indicadores claves para evaluar el desempeo del nuevo
sistema y as evaluar si se alcanzaron los niveles de productividad o rendimientos
pronosticados por el modelo de simulacin.
Para lograr un mejoramiento continuo del proyecto es posible que se tenga que volver
a la etapa de entendimiento del nuevo sistema (pasos iv y v), ya que luego de la
implementacin de nuevas estrategias o modificaciones es muy posible que el sistema
haya cambiado y, por lo tanto, haya que modificar el modelo de simulacin para probar
otras ideas y ver el efecto que stas tendran en el nuevo proyecto.

43

Ingenieria Gestion Construccion Sebastian Fuster Aracena

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ingenieria Gestion Construccion Sebastian Fuster Aracena

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE

You might also like