CENTRO UNIVERSITRIO JORGE AMADO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

CRISTIANO LUIZ RENNE PEREIRA

ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA MICRO EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS EM TELECOMUNICAES.

SALVADOR

2012

CRISTIANO LUIZ RENNE PEREIRA

ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO UTILIZANDO A FERRAMENTA BALANCED SCORECARD EM UMA MICRO EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS EM TELECOMUNICAES.

Projeto de pesquisa que tem como objetivo demonstrar a aplicao do planejamento estratgico como

ferramenta de gesto em uma empresa de telecomunicaes mvel, tornando assim parte dos requisitos de avaliao do 9 semestre do Curso de de Produo" #rientador$ %rancisco %&bio 'asconcelos ngen!aria

SALVADOR 2012

SUMRIO
( ("( ("7 ("; ("2 )*+,#-./0#""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""12 3.4+)%)C5+)'5""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""16 P,#89 :5""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""16 <)P=+ 4 """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""1> #83 +)'#4""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""1>

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INTRODUO
:ais de A1D das micro e pequenas empresas brasileiras fec!am as portas

nos primeiros cinco anos de vida" '&rios so os motivos para este elevado Endice de mortalidade, tais como a falta de eFperiGncia do empreendedor no negcio escol!ido, falta de preparo tcnico para gerir uma empresa e at dedicao parcial ao negcio que foi aberto" 4egundo uma pesquisa feita, em maio de 71((, pelo consultor americano 3o!n 9" Hard, publicadas pela revista Pequenas mpresas I ?randes *egcios, cada veJ mais os empres&rios em ao esto cobrando maturidade da gerao que ir& assumir posteriormente e cerca de >1D deles eFigem eFperiGncia eFterna de no mEnimo um ano, de forma, que estes novos membros no ocupem o comando sem antes ter vivenciado o mundo empresarial" ste talveJ seja o grande diferencial das empresas familiares que esto obtendo sucesso, no deiFar que o vEnculo fale mais alto que o bom gerenciamento" Considerando estas caracterEsticas dos novos empreendedores, o paEs com a ajuda do )nstituto )novao, do 4 8,5 , do )8? e consultores, feJ um stado" Para a levantamento das principais fontes de recursos para inovao, por

regio 4ul, principalmente para o ,io ?rande do 4ul foi destinado cerca de ,KA1 mil!es do %undo :ultissetorial de ParticipaesL %undo C,P '))LC<P, mas voltado apenas para as empresas mais inovadoras" Com isso, os furos de caiFa, falta de capital de giro, preos errados, inadimplGncia, investimentos eFagerados continuam faJendo com que A2D das empresas no sobrevivam, segundo o 4 8,5 publicou na Pequenas mpresas I ?randes *egcios, conforme veremos abaiFo$ M 7(D das empresas fec!am por falta de capital de giro no primeiro ano$ para isso necess&rio que o gestor consiga mel!orar seus praJos junto aos fornecedores, tente criar uma estimativa do capital de giro, no utiliJe o caiFa da empresa para pagar despesas pessoais, tente definir a retirada de prMlabore dos scios e evite ao m&Fimo o desperdEcio" M 6(D das empresas no faJem planejamento financeiro$ neste caso, primeiramente metas devem ser estipuladas, as movimentaes de recebimentos e

gastos devem ser acompan!adas todos os dias, projetar os recebimentos e desembolsos essencial para decidir sobre compras, investimentos e racionaliJao, identificar os momentos de caiFas baiFos para se planejar e sempre comparar o projetado com o eFecutado" M 6BD das empresas no tem controle de custos$ o ideal seria criar um sistema de remunerao vari&vel com base em metas para reduo de despesas, eliminar gastos desnecess&rios, cuidar os riscos jurEdicos, de forma que se evitem multas, no cortar gastos com o que possa comprometer futuramente e organiJar seus a pagar e a receber, comisses, estoques, insumos, mo de obra, impostos, logEstica e tudo mais que !ouver" M 2;D dos empreendedores iniciam seus negcios sem um critrio de c&lculo para o preo de vedas$ para isso necess&rio que se calcule os preos com referGncia nos custos fiFos e vari&veis mais a margem de lucro desejada e verificar se no est& em equilEbrio com o restante do mercado, saber definir a margem de lucro tambm muito importante pois a mesma uma das principais formadoras de capital de giro, pesquisar periodicamente preos da concorrGncia e principalmente avaliar a inadimplGncia, de forma, que essa margem tambm possa diminuir este risco" M 7>D dos empreendedores iniciam seus negcios sem saber o investimento necess&rio$ neste caso, importante identificar o perfil do consumidor, os pontos fortes e fracos dos concorrentes, no utiliJar mais que dois teros dos recursos que se tem logo de entrada e calcular um praJo de retorno, onde se a rentabilidade projetada for menor que 7D em relao ao investimento inicial, o projeto dever& ser reavaliado" M 7;D das empresas fec!am em cinco anos pela inadimplGncia dos clientes$ o ideal seria parcelar as vendas por meio de carto de crdito ou dbito, solicitar apresentao de documento ou comprovante de residGncia, no caso de pagamentos em c!eque ou basicamente pesquisar junto aos rgos de proteo ao crdito, como 4erasa, 4PC e telec!eque"

5s micros e pequenas empresas que prestam servios de telecomunicaes no 8rasil no so diferentes, em sua maioria tambm, carregam o mesmo problema de m& gesto, que prejudicam o andamento do negcio e posteriormente o fec!amento precoce" ste trabal!o tem como objetivo geral a implantao de um planejamento estratgico baseada na ferramenta de gesto 8alanced 4corecard nas empresas de pequeno porte do setor de servios em telecomunicaes mvel como ferramenta de gesto e apoio a deciso" -entre os objetivos especEficos primeiramente o foco de implantao do planejamento estratgico ser& em uma Nnica empresa do setor situada no estado da 8a!ia com sede em 4alvador" 4ero aplicados conceitos de Planejamento stratgico usando a matriJ 4H#+ aliado ao 8alanced 4corecard e desenvolvimento de um mapa estratgico para a empresa em estudo alm de outras aes pertinentes ao planejamento estratgico adequado O empresa" -iante do problema citado acima, ser& que implantao do planejamento estratgico poderia mel!orar a produtividade, eficiGncia, poder de negociao e com isso mudar este cen&rio atual de empresas fec!ando suas portas to precocemente, propiciando assim uma mel!ora no cen&rio dentre as micros empresas do setor de servios em telecomunicaes, j& que um mercado c!eio de oportunidades e grande demanda de serviosP # mercado de telecomunicaes mvel no 8rasil segue em alta, impulsionado pela dependGncia de grande parte da populao dos aparel!os celulares" -ados da 5natel Q5?C*C)5 *5C)#*59 relao a abrilL71((" + 9 C#:.*)C5/R 4S indicam que o 8rasil terminou abrilL71(7 com 76; mil!es de celulares, um crescimento de (9D em ste crescimento refleFo do investimento das operadoras de telefonia celular em novos servios, tecnologias e mel!ores coberturas de sinal nas grandes cidades e tambm nas cidades do interior, conforme eFigGncia da 5natel" # investimento no setor de telefonia mvel no 8rasil em 71(( foi de 9 bil!es de reais" # setor empregou em 71((, somente em prestao de servios, (A,7 mil novos empregados e apresenta um nNmero total de (>6,6 mil funcion&rios, sem contar com os funcion&rios das indNstrias, o que elevaria ainda mais este nNmero"

5 demanda de servios relacionados ao setor um atrativo para empresas e profissionais especialistas na &rea, o que aumenta a oferta de pequenas e mdias empresas que oferecem seus servios Os operadoras e fabricantes de equipamentos que necessitam implantar e operar seus sistemas de telefonia mvel" -evido a grande oferta de empresas, a concorrGncia no seguimento de prestao de servios em telecomunicaes para operadoras e fabricantes de equipamentos acaba criando um problema relacionado com a falta de qualidade nos servios prestados e tambm diminuio nos valores que so ofertados pelas micro e pequenas empresas as organiJaes que contratam os seus servios" -iante disso, para diminuir os custos as empresas deveriam investir em profissionais com capacidade de implantar um bom planejamento estratgico, adequado O situao da empresa, mas, o que acontece, eFatamente o contr&rio" las acabam contratando profissionais menos especialiJados que no conseguem faJer uma gesto eficiente" -iante da realidade brasileira, que demonstra a falta de preparo tcnico dos gestores de pequenas empresas para gerir seus negcios o planejamento estratgico poderia ajudar a mudar esta realidade de fec!amento precoce das empresas" # estudo apropriado dos fatores eFternos e internos que influenciam diretamente nas empresas e que compem a construo do planejamento estratgico tornaMse indispens&vel para um planejamento estratgico de mdio ou em longo praJo" 4egundo ,obert Taplan e -avid *orton estratgia Q711(S, a estratgia nunca foi to importante no atual ambiente de negcio" Contudo, as pesquisas demonstram que a maioria das empresas no eFecuta a estratgia com GFito" Pesquisa entre 7A6 gestores de portflio mostrou que a capacidade de eFecutar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si" da corporao" *o entanto, outros observadores concordam com a opinio dos gestores de portflio no sentido de que a capacidade de eFecutar a estratgia pode ser mais importante do que a estratgia em si" m princEpios da dcada de (9B1, uma pesquisa entre consultores gerenciais revelou que menos de (1D das estratgias formuladas com efic&cia foram implementadas com GFito" ,obert Taplan e -avid *orton, ainda na dcada de B1 desenvolveram os conceitos do 8alanced 4corecard Q84CS, que alm de atender as perspectivas stes gerentes citaram a implementao da estratgia como fator mais importante na avaliao da gerGncia e

financeiras, as empresas tomariam suas decises agora norteadas por outras trGs perspectivas$ dos clientes, dos processos internos e do aprendiJado e crescimento" les denominam estas outras trGs perspectivas de medidas no financeiras que possibilitam de maneira integrada o alcance dos objetivos e metas da empresa permitindo consequentemente seu desenvolvimento econUmico" -e acordo com *orton e Taplan Q7112S o mapa estratgico surgiu baseandoM se nos seguintes princEpios$ *a estratgia equilibrada das foras contraditriasV na proposio de valores diferenciados para os clientesV *a criao de valores por meio de processos internosV *os temas complementares e simultWneosV *o alin!amento estratgico que determina o valor dos ativos intangEveis" Partindo do princEpio de que assim como no se pode gerenciar o que no se mede, tambm no se pode medir o que no se podem descrever, os autores esclarecem que o mapa estratgico temM se apresentado como inovadora ferramenta para as empresas ao converter ativos intangEveis em ativos tangEveis para atingir resultados not&veis, que podem ser assim representados$ resultados not&veisX mapas estratgicosYestratgia em aoY organiJao orientados para a estratgia" 5 descrio da estratgia deve ser feita de forma disciplinada para aumentar a probabilidade de sucesso em sua implantao" #bservaMse que uma boa estratgia Os veJes pode fracassar se a empresa no implant&Mla" 3& o 8alanced 4corecard Q84CS Z :apa stratgico possibilita que os eFecutivos avaliem como suas organiJaes de negcios criam valor para os clientes atuais e futuros sem que precisem desviar o interesse do desempen!o financeiro, transcendendo sua concepo como sistema de controle de gesto para se transformar em um novo processo de gesto estratgica" 5 implementao de um 8alanced 4corecard pode ser atribuEda a qualquer tipo de empresa e por todo o mundo tem alcanado resultados satisfatrios" %ato este que feJ a revista <arvard 8usiness, uma das revistas mais conceituadas no mundo dos negcios, declarar que o 84C era uma das descobertas mais importantes no ramo dos negcios nos Nltimos A6 anos QT5P95* e *#,+#*,(99AS" -e maneira geral a grande idia do 84C permitir que os empres&rios visualiJem os seus negcios de uma maneira mais ampla, entendendo que seus resultados dependem de um emaran!ado de fatores financeiros e no financeiros"

5 empresa estudada no presente trabal!o a ELETRONTEL SERVIOS LTDA, uma empresa de pequeno porte classificada como micro empresa e que atua principalmente no estado da 8a!ia no ramo de prestao de servios em telecomunicaes" studos publicados recentemente mostram que as microempresas cresceram, no 8rasil, cerca de 7;D, registrando 6,( mil!es de microempresas no total" +ivemos, ento, um acrscimo de 79; mil aberturas de estabelecimentos e 2A6 mil!es, apenas no estado de 4o Paulo, segundo o 4 8,5 4P" -evido a esta grande taFa de crescimento, as : s esto se tornando as grandes respons&veis pelo aumento de carteiras assinada e utiliJao dos incentivos do ?overno" Porm, essa alavancagem uneMse a falta de planejamento e gesto empreendedora, que por consequGncia deiFa nossa taFa de mortalidade empresarial em 7AD j& no primeiro ano de atividadeV e apenas duas a cada cem sobrevivem aps cinco anos" Com as pequenas empresas prestadoras de servio em telecomunicaes O realidade no diferente, nos Nltimos anos e consequente o aumento da competitividade, tGm levado empresas do setor a repensarem suas estratgias e buscarem incessantemente a reduo de custos, mel!orias em qualidade e fleFibilidade no atendimento das eFigGncias dos clientes" m sua maioria as pequenas e micro empresas brasileiras no possuem profissionais capacitados em gesto para administrar seus negcios, gerando assim uma realidade lament&vel que o aumento da taFa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras" CaracterEsticas que incidem nestas empresas deiFam bem claras as dificuldades em se manter no mercado atual" 4o caracterEsticas das micro e pequenas empresas$ M baiFa intensidade de capitalV M 5ltas taFas de natalidade e de mortalidadeV M %orte presena de propriet&rios, scios e membros da famElia como M Poder decisrio centraliJadoV M ,egistros cont&beis pouco adequadosV M .tiliJao de mo de obra no qualificada ou semiqualificadaV

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M 8aiFo investimento em inovao tecnolgicaV M :aior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giroV e -iante de todas estas dificuldades um planejamento estratgico feito por profissionais especialiJados, poderiam mel!orar esta realidade e tornar as empresas mais competitivas e lucrativas" Para isso a utiliJao de ferramentas do planejamento estratgico tornaM se um diferencial capaJ de levar as empresas a se tornarem competitivas" # planejamento importante para a sobrevivGncia e o desenvolvimento de qualquer organiJao seja ela pNblica, particular, grande, mdia, pequena e at microempresa Q'asconcellosV :ac!ado, (9B7S" -esenvolvido inicialmente com um propsito de resolver problemas de avaliao de desempen!o, o Balanced Scorecard mostrouMse eficiente tambm como ferramenta gerencial e estratgica sendo utiliJada em empresas das mais diversas &reas" Para 4ena citado por :arques Q7116S, o 84C tambm visto como um modelo de gesto, que auFilia as organiJaes a traduJir a estratgia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempen!o" 4endo assim sua insero como ferramenta de um planejamento estratgico para alin!ar as aes da empresa a sua estratgia podem traJer vantagens competitivas O organiJao" *essa nova forma de gerenciamento, destacaMse como instrumento da maior importWncia, a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangGncia e coerGncia compatEvel com a nova era do con!ecimento, Q'59 ,)5*# 711;S" le permite, sobretudo, considerar a importWncia crescente dos valores intangEveis diante dos tradicionais valores fEsicos" #s conceitos tericos de planejamento estratgico aliado ao 8alanced 4corecard podem ser utiliJados como base importante para realiJao de um planejamento estratgico em uma pequena empresa prestadora de servio de telecomunicaes que possui dificuldades em se manter no mercado" # planejamento estratgico bem eFecutado e adaptado Os condies atuais da

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empresa, guiando suas aes para que a empresa consiga alcanar com GFito a sua viso, justifica este trabal!o"