CONTROL PRESUPUESTARIO: El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para

ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer, un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, defecto en la ejecucin o a ambas razones. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin, es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender. EJECUCION: Es cuando los presupuestos previamente aprobados son llevados a la prctica por cada uno de los organismos y departamentos por lo tanto debe contar con una direccin y Organizacin eficaz y adecuada para poder ejecutar todas las acciones previstas. Se relaciones con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados teniendo al Comit de presupuestos como el principal impulsor debido a que si no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos financieros y humanos colocados a su disposicin es factible el cumplimiento de las metas propuestas. Es muy importante que cada empleado de la administracin desde el ms alto nivel hasta el ms bajo, conozcan con bastante anticipacin lo planificado y qu funcin debe cumplir cada uno para llevar a Cabo lo planeado es decir que la comunicacin entre las partes es esencial para la ejecucin del presupuesto en una empresa.

INFORME DE RESULTADO: Es una parte importante de los procedimientos administrativos de control interno y sirven para motivar a los gerentes a desempearse de acuerdo con las expectativas. Los informes de resultados de desempeo Se preparan normalmente sobre una base mensual de manera estandarizada perodo a periodo, estos informes se disean de manera q faciliten el control administrativo interno. Deben componerse de series seleccionadas de datos relativos a cada rea o centro de responsabilidad. La formulacin y emisin por parte de la administracin de informes y desempeo para uso interno es parte importante de un sistema integral de planificacin y control de utilidades OBJETIVO DEL INFORME DE RESULTADO: El objetivo central de estos informes es la comunicacin de las mediciones del rendimiento personal, de los resultados reales y de las variaciones correspondientes. Bsicamente, informan sobre los resultados reales comparndolos con metas y planes presupuestales, ya que, dichos informen tienen como objetivo precisar, puntualizar y reportar el desempeo eficiente como el ineficiente de las personas. CARACTERISTICAS DEL INFORME DE RESULTADO: Son sencillos, comprensibles y proporcionan nicamente la informacin esencial. Se amolda a la estructura organizacional y al punto en el cual se ha de ejercer control, es decir, por areas o centros de responsabilidad. Se disea de tal forma que faciliten la aplicacin del principio de administracin por excepcin. Adapta todo a las exigencias de los usuarios. Son repetitivos y siempre deben relacionarse con otros periodos de tiempo. FORMAS DE PRESENTACION O COMUNICACIN DE LOS ESTADOS DE RESULTADO: Por escrito: Estados financieros normales. Estadstica tabulada. .

 Exposiciones narrativas escritas. Imgenes: Graficas. Diagramas e imgenes. Verbales: Reuniones de grupo. Platica con los empleados. COMPARACION ENTRE LO EJECUTADO Y LO PRESUPUESTADO: Se debe recordar que toda actividad experimenta algn tipo de variacin o desviacin. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esta variacin es considerada normal, deseable O favorable. Para poder concentrase en estas desviaciones, se debe disponer de tcnicas que Sealan con rapidez donde se origina el problema. En comparacin del desempeo real con el presupuestado no solo busca localizar las a variaciones O desviaciones, Sino adems busca el poder obtener otros resultados futuros para proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Tambin es necesario recordar que es presupuesto es una herramienta de planificacin, el cual es realizado con base a estados financieros histricos, estas comparaciones que Se realicen, servirn a su vez para planificaciones futuras, tomando en cuenta las variaciones, para lograr conseguir que lo ejecutado sea menor o igual a lo presupuestado, sin la necesidad de que se incurra en gastos innecesarios. ANALISIS DE LAS DESVIACIONES: Desviacin, es la diferencia que surge entre la cantidad presupuestada y la cantidad que finalmente resulta. Esta se puede dar en cualquier partida de ingresos y de gastos. Ejemplo: Antes del comienzo de cada ejercicio la empresa elabora un presupuesto con los importes que estima para el ao de las distintas partidas de ingresos y gastos, as como del beneficio obtenido. La realidad normalmente Ser algo distinta, surgiendo diferencias (desviaciones) entre los importes reales y los presupuestados. ANALISIS DE LAS VARIACIONES:

Al estudiar y evaluar una variacin para determinar las causas que la originaron; Se debe tomar en cuenta las siguientes posibilidades: La variacin no es importante La variacin se origino por errores en el proceso de elaboracin de informe. Tanto la meta planificada del presupuesto como los datos reales suministrados por el departamento de contabilidad, se deben examinar en busca de los errores cometidos por los empleados de la oficina. La variacin se debi a una decisin de la administracin para mejorar la eficiencia o para afrontar ciertas contingencias. Muchas variaciones son explicables en termino del efecto de los factores que puedan identificarse, un ejemplo seria la perdida debido a una tormenta. Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales no se conocen, deben tener un peso de inters e investigar con detenimiento. METODOS PARA DETERMINAR LAS VARIACIONES Y LAS CAUSAS QUE LAS ORIGINAN Reuniones o charlas constantes con los gerentes, directores, supervisores de las reas y centros de responsabilidad, as como con otros empleados del centro de responsabilidad especfico que se trate. Anlisis de la condicin de trabajo, incluyendo el flujo del mismo, la coordinacin de actividades, la efectividad de la supervisin y otras circunstancias prevalecientes. La observacin directa. Investigacin en los sitios mismos por parte de los gerentes. Asesoras. Auditoras internas. Estudios especiales. Anlisis de las variaciones. IMPORTANCIAS DEL ANALISIS DE LAS VARIACIONES: Las variaciones hay que analizarlas detenidamente ya que se originaron por errores en el proceso de la elaboracin de informes, tanto en la meta planificada de presupuesto, como

los datos reales suministrados por el departamento de contabilidad, se deben examinar para buscar y encontrar errores cometidos por los empleados de la empresa. Muestra si los responsables estn cumpliendo o no con los objetivos especificados. Permite el feedback o proceso de retroalimentacin, mediante el cual la empresa y organizacin tomara las medidas correctivas para ajustarse a lo planeado. Constituye un proceso de aprendizaje. APLICACIN DEEL ANALISIS DE VARIACION: Se puede reflejar en situaciones tales como: Investigacin de las variaciones entre los resultados reales del periodo corriente y los resultados reales del periodo anterior. El perodo anterior se considera como la base. Investigacin de las variaciones entre los resultados reales y los costos estndar, el costo estndar se emplea como la base. Investigacin de las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas o del presupuesto, reflejadas en el plan de utilidades. Las metas planificadas o del presupuesto se utilizan como base. En cada una de estas tres situaciones el anlisis de las variaciones implica el mismo enfoque analtico. La aritmtica es esencialmente la misma, la nica diferencia consiste en los datos que se analizan. ANALISIS DE LAS VARIACIONES EN: MANO DE OBRA DIRECTA: Por lo comn, el informe de cada departamento productivo que emplea la mano de obra directa mostrara la variacin en dicho rengln. Al igual que en las ventas y en los materiales directos, las variaciones en la mano de obra refleja el efecto de 2 variables: cantidad (horas de mano de obra directa) y precio (cuota salarial promedio). En consecuencia la variacin de una mano de obra directa se puede analizar matemticamente a fin de reflejar 2 sub-variables que pueden arrojar alguna luz en la evaluacin efectuada por la administracin acerca de las causas que la motivaron. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION: Este anlisis viene siendo ms complejo, ya que es relativo a las clases de datos planificados, O del presupuesto, de que se dispone para el anlisis si se cuenta con datos de presupuesto flexibles de gastos, se conocen entonces los componentes de variables de los costos indirectos de fabricacin. En tal caso, puede realizarse un anlisis informativo de las

variaciones en cargos indirectos, O bien, cuando solo se disponga de datos presupuestales estadsticos (esto es cuando no se diferencian los componentes fijos y variables de los gastos indirectos), los intentos por desarrollar un anlisis til son difciles, en el mejor de los casos. El propsito fundamental del anlisis de gastos (costos) indirectos de fabricacin es explicar las causas de la subaplicacin o sobre aplicacin de su monto. El Objetivo del anlisis de la variacin es ayudar a explicar porque fue que origino los cargos indirectos. La variacin total en cargos indirectos se puede analizar mediante un mtodo de 2 vas o con uno de 3. 1) Explicacin de la variacin de 2 vas en cargos indirectos: Las dos variaciones pueden evaluarse e interpretarse de la siguiente manera: Variacin con el presupuesto o (en gastos): se considera como una medida valida de la efectividad del control de costos indirectos porque los Costos reales incurridos se comparan con los costos de presupuesto flexibles ajustados al trabajo o a la produccin planificados del centro de responsabilidad. Esta variacin puede conciliarse con las variaciones departamentales que se reportan en el informe de desempeo departamental, si la columna planificado" se ajusta a la produccin planificada. Variacin de capacidad ociosa(o en volumen): mide el costo de la capacidad ociosa de la planta y, como tal explica el resto de los cargos indirectos Sub-aplicados. La variacin es en capacidad ociosa muestra la parte del costo fijo y total mensual que se relaciona con la capacidad ociosa de la planta. 2) Explicacin de la variacin de numero de vas en cargos indirectos: Se puede evaluar cmo se muestran a continuacin: Variacin en el presupuesto: es una medida valida de costos porque los costos reales incurridos se comparan con los costos de presupuestos flexibles ajustados a la produccin real. Variacin en capacidad ociosa: esta variacin es la misma en el anlisis de 3 vas comparada con el que arrija es anlisis de 2 vas. Igual que en la variacin anterior esta mide el costo de la variacin ociosa de la planta. Variacin en eficiencia en cargos indirectos: mide los costos indirectos excedentes en que se incurri como resultado de haberse empleado ms horas reales de mano de obra directa. Los costos variables (no as los costos fijos) aumentan y disminuyen en las horas de mano de obra directa; por lo tanto la variacin de eficiencia debe medirse Solo en trminos de costos variables. Resumiendo, los gastos indirectos de fabricacin sub o sobre aplicados pueden explicarse calculando ya sea nicamente dos variaciones o bien las tres variaciones. Es preferible el anlisis por 3 vas, porque identifica uno de los efectos de usar efectos ineficientes en el proceso productivo, es decir, una variacin en eficiencia en los cargos indirectos.

Investigacin de las variaciones: despus de que se hallan calculado todas las variaciones para un perodo dado, la administracin debe decidir que variacin ser la primera que se deba investigar. En este punto se aplica el concepto de la administracin por excepcin, en el que la administracin investiga aquellas variaciones que parezcan ser importantes. La decisin de investigar una variacin es intrnsecamente una decisin de costo/beneficio. Tal investigacin puede Ser costosa en trminos del tiempo de la administracin por ejemplo, la investigacin de las variaciones desfavorables puede tener como resultado la correccin del proceso de produccin para evitar que vuelvan tales variaciones. El anlisis de las investigaciones favorables puede terminar en que la administracin incorpore la causa del resultado favorable en el proceso de produccin asegurando as su repeticin. MATERIAL: Por lo comn, las variaciones en el material se muestran en dos informes distintos del desempeo: En uno que reporta el rendimiento del gerente de compra. En otros (u otros) en el que se reporta el o los gerentes de l o de los departamentos usuarios del material. El informe del desempeo del gerente de compras, que tiene la responsabilidad de controlar: los precios de compras de los materiales y partes componentes y los tiempos y cantidades de las compras de materiales. Tambin es responsable de desarrollar el presupuesto de compras que se incluye en el plan anual de utilidades. BASE DE DATOS PARA LA ELABORACION DE FUTUROS PRESUPUESTOS: La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de tu organizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicamente, depende del proceso presupuestario; quien quiera que elabore el presupuesto debe: comprender los valores, estrategias y planes de organizacin o proyecto; comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. Para asegurar que se comprenda todo esto es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto solo supone que una persona hiciera un borrador de presupuesto que es comentado y discutido por todo el equipo. En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la junta pueden ser implicados. Algunas juntas tienen a su disposicin un Comit de finanzas O un sub comit presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu junta con destreza financiera, de modo que pueda asesorar al personal para la elaboracin del presupuesto.

Para establecer bases solidas en el proceso de control de utilidades se presentan los siguientes pasos: Debe existir el compromiso de parte de la administracin en general de la, empresa con el concepto fundamental del control de utilidades y la planificacin. Las caractersticas de la empresa y el medio ambiente en que opera, deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones en armona de un control eficaz y prctico. Debe darse una evaluacin de las estructuras organizaciones y de la asignacin de responsabilidades directivas. Debe existir una evaluacin y una organizacin del sistema de contabilidad para asegurarse de que ese se amolde a las responsabilidades organizacionales de proporcionar datos particularmente tiles para la planificacin. Debe determinarse las polticas de las dimensiones e tiempo que habrn de emplearse para los efectos de la planificacin y el control de las utilidades Otra base de datos importante al momento de elaborar el presupuesto es la que se encuentra formada por los datos histricos, es decir, la experiencia que ha tenido la empresa en aos anteriores. Hoy en da estos son recaudados por sistemas computarizados capaces de manejar un volumen significativo de datos que se encarga de realizar clculos de gran complejidad que le permite a la empresa manejar un volumen de informacin corriente necesaria al momento de elaborar un presupuesto. BIBLIOGRAFIA Control de Gestin y control presupuestario. Mall, Carlos y Merlo. Presupuesto: Planificacin y control de utilidades Welsch, Glenn y otros. Referencias Electrnicas: http://www.gerencia.com http://www.saint.google.com/site/audururl/