INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

Respetado (a) estudiante,

¡Futuro administrador de empresas!
Antes de abordar el presente módulo, lo invito a
leer el siguiente fragmento de de la novela Cien Años
de soledad del Nóbel colombiano Gabriel García Márquez.

En marzo volvieron los gitanos. Esta vez llevaban un catalejo y

una lupa del tamaño de un tambor, que exhibieron como el último
descubrimiento de los judíos de Ámsterdam. Sentaron una gitana
en un extremo de la aldea he instalaron el catalejo a la entrada de
la carpa. Mediante el pago de cinco reales, la gente
se asomaba al catalejo y veía a la gitana al alcance
de su mano. “La ciencia ha eliminado las distancias”,
pregonaba Melquíades. “Dentro de poco, el hombre
podrá ver lo que ocurre en cualquier lugar de la
tierra, sin moverse de su casa.”

El estudiante en el transcurso del curso

esta invitado a hacer uso de las diferentes
herramientas de comunicación asincrónica:
FOROS, LISTA DE CORREO,
TABLON DE ANUNCIOS, CORREO ELECTRONICO;
y sincrónica: CONVERSACIONES ON – LINE,
CHAT, PIZARRAS COMPARTIDAS.
 INTRODUCCION

El presente módulo Introducción a la Administración de Empresas, comprende dos

unidades y cinco capítulos que le permitirán al estudiante “futuro administrador de
empresas”, o al interesado en general adquirir de una forma autónoma y ordenada
conocimientos relacionados con la administración: algunas definiciones, su
evolución a través de los tiempos, los clásicos con sus respectivas escuelas, los
enfoques contemporáneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venido
surgiendo, y finalmente las funciones del administrador.

Adicional al presente módulo y teniendo como orientación la guía de aprendizaje y

actividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiempos
establecidos, para ello y una mayor profundización en los temas tratados, el lector
también dispone de una extensa bibliografía relacionada al final de cada una de
las dos unidades que componen el módulo. Se recomienda como complementó a
los temas plasmados en el módulo, la consulta de lecturas en las diferentes
páginas Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirán reconocer
y profundizar en las temáticas.

Para el buen desarrollo del curso académico Introducción a la administración de

empresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundización y
Transferencia) se hace necesaria la constante interacción con el respectivo Tutor
y sus compañeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nos
brindan las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

En el transcurso del módulo y como complemento se encuentran lecturas para

una mayor comprensión de los temas, también finalizados los capítulos se invita a
los estudiantes a plasmar las actividades que permitirán evidenciar los productos
concertados en la guía de aprendizaje y actividades.

Los administradores de empresas de hoy y del mañana trabajan en equipo, para

ello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeños grupos colaborativos,
para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temas
tratados y por tratar.
 UNIDAD 1

MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS

TIEMPOS Y CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

El estudio dedicado a las temáticas que comprenden la unidad uno

“MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS TIEMPOS
Y CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN”, le permitirán al estudiante estar al tanto
de algunas definiciones de administración, reconocer y construir su propio
concepto a cerca de las ciencias administrativas; su necesaria relación con otras
ciencias, así como su importancia y los antecedentes históricos que le permitieron
ir adquiriendo categoría en todos los campos del desarrollo.

Dentro de la introducción a la administración de empresas no se podría dejar de

tratar los clásicos de la administración “ Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol”,
el primero considerado como el fundador de la escuela de la administración
científica, ingeniero americano preocupado por mejorar la eficiencia industrial por
medio de la racionalización del trabajo; el segundo también ingeniero de origen
francés, estudioso de la organización y funcionamiento de las empresas,
considerado como el fundador de la escuela Anatomista y fisiologista
(estructuralista) de la administración. Siendo ambos contemporáneos, sus
estudios solo coinciden en el tiempo, sin conocimiento previo del uno con el otro.
El estudio de estos dos clásicos se constituye en la columna vertebral de lo que
hoy se conocen como ciencias y técnicas administrativas. Adicional a todo lo
relacionado a la Escuela clásica de la Administración se dan a conocer los
principales seguidores y aportes al desarrollo de la teoría administrativa.
 Capítulo 1

DEFINICIÓN Y GENERALIDADES DE ADMINISTRACIÓN.

1. APROXIMACIÓN A UNA DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Etimológicamente, administrar, "del latín administrare", quiere decir: SERVIR.

En este sentido administrar puede interpretarse como la acción de cuidar de los
bienes de otro. Administrar quiere decir también regir, gobernar. En este sentido,
administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se
alcancen los fines de la misma.

Estas definiciones etimológicas se ajustan a las primeras concepciones sobre

administración, cuando esta actividad se confundía con las funciones políticas,
gubernamentales y religiosas.

Con el desarrollo económico y social de los pueblos, y especialmente bajo el

influjo de la Revolución Industrial, el término Administración ha evolucionado de tal
manera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como:

• Dirección
• Gestión
• Gerencia

Definiciones
Entre las definiciones más usuales, que se encuentran en la vasta bibliografía de
los autores contemporáneos, pueden citarse las siguientes:
a) George R. Terry, 1 remitiéndose a Henri Fayol, define la administración
como " un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,
dirección, ejecución y control", que se efectúa para determinar y lograr los
objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa índole.
b) Hay quien define la administración como acción humana, racional y
cooperativa para llegar a determinados objetivos.2
c) La administración es el medio por el cual pueden ser racionalmente

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 0

organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales,

tecnológicos y políticos.3
d) La administración para el profesor Fritz Morstein Marx es: "Toda acción
encaminada a convertir un propósito en realidad objetiva. Es el orden sistemático
de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito, previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es la
acción de dirección y supervisión de! trabajo y del uso adecuado de materiales y
elementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de energía, tiempo
y dinero". 4
e) Para Luter Gulick 5, la administración es aquella actividad encaminada a
hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos.
Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen
relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier
situación, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propósitos
comunes.

2. LA ADMINISTRACIÓN, CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

Ubiquémonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la técnica y arte.

¿Qué es ciencia?
Del latín "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas,
basado en el estudio y la experimentación. La característica esencial de la
ciencia es que permite organizar sistemáticamente el conocimiento, por medio de
la aplicación del método científico.

La ciencia se integra con la formulación sistemática de las posibilidades de

repetición de un fenómeno. Siempre se observará, por ejemplo, que todo cuerpo
lanzado al vacío, dentro de determinadas condiciones, caerá atraído por la
gravedad. Esto quiere decir, que el fenómeno se repetirá siempre en la misma
forma, si las condiciones son las mismas.

En el campo de las ciencias físicas se dice que, dadas unas mismas causas, se
producen unos mismos efectos.

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 9

En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administración, se

puede decir que los fenómenos tienen la posibilidad de repetición, pero no con la
certidumbre con que acontece con las ciencias físicas, debido a que el comporta-
miento humano es complejo y cambiante.

El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Física,

la Biología, las Ciencias Matemáticas. En cambio en otras va muy despacio. Este
es el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano,
debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea el
mismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hipótesis sobre la
forma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de su
comportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias de
determinadas causas en el campo de las ciencias físicas.

La investigación en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de la

administración apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick Wislow
Taylor, inició los estudios llamados de "Administración científica". Veamos ahora
cómo el hombre aboca la investigación científica:

En el universo que nos rodea, o mejor, del cual formarnos parte, existen innume-
rables fenómenos y también procesos. Unos hacen parte del mundo físico, que
podemos palpar a través de nuestros sentidos. Otros son fenómenos qué no
podemos palpar por nuestros sentidos, pero los podemos "conocer" por nuestra
inteligencia y razón y entonces decimos que son fenómenos del mundo metafísico.

Existen, pues, fenómenos y procesos como por ejemplo: el fenómeno de la ira, el

fenómeno del amor, el fenómeno de la relación de unos hombres con otros, el
fenómeno de la organización en familias, tribus, naciones, empresas, asocia-
ciones, agremiaciones, instituciones; el fenómeno de la luz, el fenómeno del calor,
el fenómeno de la electricidad, el fenómeno del trabajo del hombre.

Estos fenómenos se presentan a la mente humana como "objetos" que están allí
en el mundo del cual formamos parte. Algunos de estos objetos, en una
determinada circunstancia, llaman la atención a la inteligencia del hombre, y este
empieza a aislarlos y a clasificarlos para poderlos observar y estudiar. Entonces
se convierten en "objeto de estudio". Para estudiarlos, el hombre utiliza un
"método", es decir, va realizando una serie de pasos y actividades hasta que llega
a descubrir, por ejemplo, qué es lo que causa el fenómeno de la luz, o el del calor,
o qué es lo que produce ira en el hombre o por qué el hombre se asocia con otros
para realizar un trabajo.

Entonces se ha establecido una "causa" que tiene una "consecuencia" y se puede

formular un principio o ley, como por ejemplo: establecer que si suelto una piedra
en el vacío, siempre caerá, nunca subirá, ni desviará su caída hacia el centro de
gravedad a no ser que otras fuerzas la obliguen a ello, o que el fenómeno del
 *

temor hace que el hombre busque el apoyo de otros hombres para defenderse de
una amenaza. O que el hombre trabaja para satisfacer una necesidad.

¿Cómo descubrimos las causas y los efectos de los fenómenos que nos rodean y
que son susceptibles de estudio?

Utilizando un método. Este método es el "Método científico".

Secuencia del método científico: en general las pautas o pasos que se siguen
en los estudios o investigación de las ciencias, se conocen con el nombre de
método científico. Esas pautas pueden describirse así:

1. Fijación de la atención sobre un problema o interrogante, o toma de conciencia

sobre un fenómeno que nos despierta interés (objeto, proposición, problema).
2. Recolección de información sobre este fenómeno (observación).
3. Clasificación y análisis de la información (mediciones, cuantificaciones, pon-
deraciones, comparaciones).
4. Formulación de hipótesis sobre el fenómeno (si hay unas causas vendrán unas
consecuencias).
5. Observación y prueba de la hipótesis (observar la naturaleza y repetición del
fenómeno).
6. Formulación de una conclusión (principio o ley. Relación de constantes
objetivas de causas a efectos).
7. Formación de una teoría compuesta por los principios o leyes sobre el
fenómeno objeto de estudio.

Conclusiones: De lo anterior podemos establecer:

1. Que en el universo existen fenómenos.
2. Que cuando el hombre toma interés en observar un fenómeno y aboca su
conocimiento, lo convierte en objeto de estudio.
3. Que para estudiarlo utiliza un método.
4. Que por medio de este método llega a descubrir y conocer sus causas,
consecuencias y aplicaciones.

Entonces resulta que una ciencia se puede distinguir de otros campos del saber
porque tiene:

a. Un objeto de estudio
b. Un método para estudiar ese objeto

TEORÍA: Las conclusiones que se van obteniendo del estudio del objeto forman la
"teoría" sobre dicho objeto.
 +

¿Qué es técnica?
La técnica es el conjunto de procedimientos y métodos por medio de los
cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que
la técnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al
astrónomo o el pincel al pintor. La técnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de
vehículo a su expresión.

¿Qué es el arte?
Según el diccionario Anaya de la Lengua Española, arte es: "Conjunto de
normas para hacer algo perfectamente".

Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un
arte productivo requiere una comprensión de la ciencia bajo la cual se encuentra y
el uso idóneo de las técnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el
artista, léase administrador, ingeniero, médico, etc., conozca a cabalidad los
principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los
progresos técnicos en métodos de operación, aplicables a su práctica profesional.

Hechas las anteriores, consideraciones sobre lo que es ciencia, técnica y arte,

pasemos ahora a ubicar a la administración dentro de cada una de estas
posibilidades.

2.1 La Administración como Ciencia

La administración considerada como ciencia, está constituida por una serie de

postulados, que se han venido estableciendo por los investigadores y estudiosos
en este campo del saber.

2.1.1. ¿Existe un cuerpo de conocimientos sobre administración?

Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra compendiado en las obras

clásicas de la administración y en los aportes hechos a esta ciencia por las
diferentes escuelas administrativas, que serán objeto de estudio en el siguiente
capítulo.

2.1.2. ¿Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa?

Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativa

es una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de las
organizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales.
 )

Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propio

de la ciencia administrativa.

Para unos autores ese objeto es la organización; para otros, es el proceso

administrativo total, que incluye no sólo a la organización, sino a los elementos
relativos a la racionalización del trabajo.

Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza más

en el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la:

Organización racional del trabajo

Partiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad el
hombre ha tenido que desarrollar una actividad (trabajo) para satisfacer sus
necesidades de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales); sé
comprenderá por qué la organización racional del trabajo, objeto de la ciencia
administrativa, toma tanta importancia, a medida que aumenta la población y que
crecen las demandas de productos, bienes y servicios, para poder satisfacer
necesidades también crecientes.
No pudiendo el hombre satisfacer por sí mismo, individualmente, todas sus
necesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas,
originando una variada tipología organizacional que tiene por fin racionalizar las
actividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en forma
de bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano y
permanencia en el tiempo.
En este sentido las actividades humanas se concretan en funciones
administrativas que se ejecutan a través de procesos denominados:
• Planificación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control

Estas funciones se cumplen en la organización racional del trabajo. Cada función

en sí misma, su característica tecnológica, la forma y modalidad como se cumple y
el ámbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y técnicas que han de
aplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solución de problemas y
necesidades humanas. Estas funciones serán estudiadas ampliamente durante el
transcurso de la carrera y muy específicamente, en el desarrollo del curso
denominado "Fundamentos de administración".

2.1.3. ¿Cuál es el método que se utiliza en la ciencia administrativa?

La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del método científico

para llegar a conclusiones válidas.
 !

A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se ha

llegado luego de superar las fases que comprende el método científico y que en
síntesis son:
• Identificación del problema
• Observación, experimentación y formulación de la hipótesis
• Prueba de la hipótesis
• Formulación de la ley o teoría
Dichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde con
el problema que se investiga.

Ahora, no perdamos de vista lo siguiente:

Así como para la elaboración de las teorías científicas se emplea el método

científico, se dice que en la ejecución de los procesos administrativos se puede
proceder "científicamente", cuando se aplica un alto grado de racionalidad. Por
este camino se ha llegado a elaborar una teoría de la "acción humana racional",
aplicable en administración, que se puede denominar "teoría de los ciclos del
proceso administrativo" consistente en afirmar que:
Las funciones administrativas de planeación, organización, dirección, coordinación
y control, se ejecutan mediante un proceso cíclico de acción humana, que consiste
en:
• Tomar decisiones
• Programar las decisiones
• Comunicar las decisiones
• Controlar las decisiones
• Evaluar los resultados de las decisiones.

Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo en

práctica el método científico. Esta práctica científica nos lleva a aseverar, por
ejemplo, que:

A mayor racionalización en los procesos administrativos, mayor eficiencia en los

resultados.

2.1.4. De acuerdo con las consideraciones anteriores ¿se podrá entonces

decir que la administración es una ciencia?

La mayoría de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la administración

es una ciencia en proceso de investigación, como es el caso de otras ciencias
sociales.
Los más entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia más importante del
siglo XX.
2.2. La Administración como Técnica

Si la técnica es "un conjunto de procedimientos y métodos" no podemos dudar que

la administración es una técnica, en la medida en que se hace práctica, desarro-
llando procedimientos y métodos de operación.

Tan cierta es esta afirmación que no hay actividad administrativa, por simple que
esta sea, que no encaje dentro de un procedimiento o método dado.

Por ejemplo, el procedimiento de contratación de personal, el procedimiento de

registro de proveedores, el procedimiento de compras y suministros, el procedi-
miento de investigación de mercados. Igualmente, los métodos operativos que en
la mayoría de los casos constituyen una parte del procedimiento, son instrumentos
para poner en práctica procesos administrativos. Por ejemplo, el método de la
correspondencia escrita, el de las comunicaciones por Internet, etc. En
consecuencia la administración también es una técnica.

2.3. La Administración como Arte

Si "arte" es "hacer bien las cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvio
que la práctica de la administración, cuyo objetivo es lograr óptimos resultados en
la ejecución de sus actividades propias, constituye un verdadero arte.

El arte exige una comprensión de los elementos involucrados en el proceso

administrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especial
el elemento humano, considerado el más valioso de los recursos de la
organización. La administración cumple con esta exigencia.

Conclusión
Todas las consideraciones analizadas en el tema dos de este primer capítulo,
nos permiten concluir que:
La administración es ciencia, técnica y arte.
 UNA VEZ RECONOCIDA POR PARTE DEL ESTUDIANTE
LA DEFINICION DE ADMINISTRACION, ESTA INVITADO A
CONSTRUIR SU PROPIO CONCEPTO.

Para ello puede hacer uso de

los diferentes enlaces que brindan
las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación.
Comparta con sus pequeños
grupos colaborativos el tema
uno y dos, del capítulo uno.

Definiciones de administración, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-

bin/glosario/glsr1.pl?busca=A.

Introducción y definiciones de administración,

http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-
administracion.shtm/
 3. RELACION DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

Tal vez la administración, por ser una de las ciencias más recientes, ha logrado su
status de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas científicas que,
como las matemáticas, la psicología, la sociología, la antropología, le han
entregado instrumentos válidos para abrirse camino y poder precisar su objeto de
estudio y su método.

Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su desarrollo está supeditado al

auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia
identidad.
En el caso de la administración, que desde siempre se vislumbró como una
actividad inherente al desenvolvimiento humano y que sólo hasta el siglo pasado
logró situarse en un contexto científico, se debe mucho a otras ciencias.

Las relaciones de la administración con otras ciencias pueden mirarse desde

varios puntos de vista:

- Las ciencias que la nutren, como son la filosofía, la sociología, la psicología, la

política.

- Las ciencias que le sirven de instrumento, tales como las matemáticas, la

estadística, la contabilidad, la informática, la cibernética, la economía.

- Las ciencias que le sirven de marco referencia!, por ser ciencias dentro de cuyos
contextos funciona el proceso administrativo, corno la historia, el derecho, la
geografía, la antropología, la política.

Es tan amplio el campo de acción de la administración, que sus nexos con otras
ciencias no se agotan en la clasificación anterior. Seguramente, ciencias que no
se mencionaron allí, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de
contexto.

Otra manera de enfocar las relaciones de la administración con otras ciencias, nos
remite a una clasificación en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de
conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos:

Fuentes del conocimiento administrativo

 a) ciencias del comportamiento Antropología
Psicología
Sociología
b) ciencias cuantitativas Teoría contable y financiera
Matemáticas y estadística
Cibernética o informática
c) ciencias sociales Economía
Derecho
Historia y filosofía

Tanto la primera opción planteada, como esta última, son igualmente validas.

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Objetivos y propósitos

En la civilización actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido a

nuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehacer
administrativo.

El elemento fundamental de este quehacer está constituido por la actividad

humana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes.
Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecución de metas, está
centrada en la capacidad de las personas que ejercen la función administrativa.

¿Qué haríamos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnológicos y

desarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la administración
aplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaríamos a ninguna parte.
Compete, entonces, a la administración como llave de respuesta efectiva a la
problemática de las organizaciones, un papel protagónico en la solución de los
conflictos del mundo contemporáneo; conflictos que, sin duda, lo que reclaman
con urgencia es una capacidad administradora, de la tecnología existente y de los
recursos disponibles y potenciales.

Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, que
nuestro problema es un problema de subadministración de recursos.

La administración es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas,

y por eso ha sido llamada" La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de la
 0

administración radica también en el hecho de que en ella se sintetizan y concluyen

otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementos
necesarios para realizar eficientemente su destino. La acción administrativa hace
posible que el hombre se beneficie de las demás ciencias y técnicas, en la
formulación de objetivos económicos, sociales y políticos.

Es, mediante el perfeccionamiento, difusión y aplicación de la teoría y técnicas

administrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace
posible la aplicación de políticas, la realización de objetivos sociales, y el apro-
vechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.

La administración es el agente de transformación por excelencia. Su repercusión

en la sociedad es única. La mayoría de los cambios sociales, económicos,
financieros, culturales y tecnológicos, se deben a la administración, y a que ella es
un medio de procesar el cambio.

El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la más grande y

compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna
empresa, ni pública ni privada, puede existir o prosperar si la función
administrativa está ausente. Es decir, no tendría posibilidad de ser. La obtención
de objetivos empresariales tales como los económicos, políticos, sociales,
descansan en la función administrativa. Serán más o menos satisfactorios, según
sea más o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes
lo ejecutan.

La administración de hoy se enfrenta a un triple desafío:

• Promover el desarrollo económico y social.
• Mejorar las normas de convivencia social.
• Mejorar la organización y el manejo de las instituciones políticas.

A este desafío debe responder la Administración, a la cual corresponde no sólo

interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las demás
opciones científicas y técnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para
canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo
total.

La Administración es una especie de ciencia síntesis, catalizadora de las llamadas

ciencias de la dinámica social, que no se limita a conceptos y postulados teóricos,
sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la
adecuada aplicación de sus procesos y sus normas. Es así como la dirección de
las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y
los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas,
hacen posible la aplicación de las políticas, para lograr la estabilidad y el bienestar
del conglomerado social.
 9

Lectura complementaria Número 1

Consideraciones generales sobre la teoría administrativa 6

"A partir de la Segunda Guerra Mundial, se ha notado gran incremento en el

desarrollo de conocimientos sobre aspectos relacionados con la administración,
tanto en la teoría como en la práctica. Se ha logrado una mayor profundidad en el
estudio de la organización administrativa y se han hecho enormes avances en la
aplicación de técnicas para mejorar el proceso administrativo y lograr un alto grado
de eficiencia. La teoría estadística, el método de análisis y el desarrollo
tecnológico en las operaciones mecanizadas y en el procesamiento automático de
datos, han suministrado nuevos instrumentos y nuevas dimensiones a las
actividades relacionadas con el proceso administrativo. Investigadores y practi-
cantes han dedicado considerable atención al comportamiento de los individuos
con relación a la organización del trabajo, para lo cual el adelanto de las ciencias y
el desarrollo de los métodos para el estudio de la conducta, han sido auxiliares de
innegable importancia.

Los nuevos materiales, cuando sean institucionalizados, absorbidos y aceptados

en nuestro pensamiento, asistirán los esfuerzos de los administradores, enca-
minados a alcanzar un máximo conocimiento de la acción administrativa y de su
teoría.

Más allá de los valores sustantivos aportados por las investigaciones realizadas
sobre áreas aisladas de la administración, o distintas a ella pero relacionadas,
algunas consideraciones deben hacerse en materia que importa tanto a los
practicantes como a los miembros de entidades académicas, que han incorporado
en sus programas las disciplinas administrativas.

En primer lugar, es necesario hacer notar que mucho del nuevo pensamiento
sobre administración, viene de otros campos como son las matemáticas, la
ingeniería, la antropología, la sociología, la psicología, etc. Poco, relativamente
poco, puede ser considerado como producto de investigaciones sobre la teoría de
la administración en sí misma considerada.

En segundo lugar, es también notorio que las nuevas ideas se han incorporado en
forma incidental a la teoría de la administración, ya que ellas nacieron dentro de
otras ciencias y para otros propósitos. Así, por ejemplo,, "la teoría del juego" ha
enriquecido el arte de la formulación de políticas y toma de decisiones; el
conocimiento de la dinámica de las relaciones de los grupos ha suministrado
nuevas orientaciones sobre el ejercicio de la autoridad; los nuevos métodos para
la adquisición de información y conocimientos ofrecen perspectivas para el
9
# $ 1 ; 3# " $ " )*!"
 *

proceso gerencial, pero ninguno de los avances enunciados tienen una íntima
relación con el problema total del proceso administrativo y con la administración
considerada como ciencia.

Durante los últimos tiempos se ha visto otro progreso de paralela significación

para el campo de la administración: es la teoría de la acción contenida en la obra
escrita por Talcott Parssons y Edward A. Shils7. "Toward a General Teory of
Action". Es cierto que en esta teoría no están satisfechas las necesidades
especializadas de la administración, pero al menos ha suministrado ideas que
estimulan el avance de las investigaciones sobre la materia.

Se está llegando, pues, a un momento crítico, a una coyuntura histórica en el

campo administrativo, en donde un interrogante surge para inquietar a los
estudiosos. ¿Qué esfuerzos se están haciendo para alcanzar un mejor entendi-
miento de la administración como teoría total? Con los nuevos elementos, aunque
demasiado valiosos, no se puede integrar efectivamente un cuerpo de principios
que pudieran ser aplicables en todo proceso administrativo. Las disciplinas sobre
Administración de negocios, han asimilado muchos de los nuevos conocimientos
aportados por las nuevas teorías; pero es interesante saber que los administra-
dores empiezan a comprender que hace falta estructurar un cuerpo de principios
que recoja los elementos dispersos, en un todo integrado, aplicable en cualquier
campo y en cualquier momento del proceso administrativo.

Así, por ejemplo, los administradores de hospitales ya entienden que su misión no

se realiza solamente con la práctica de la medicina, sino con la eficiencia en la
organización y administración de los recursos. Las organizaciones militares, que
son las que más aportes han hecho a la teoría de la administración, están ahora
en un proceso de búsqueda de nuevos principios, que sirvan de base para
reformar su teoría y su práctica en el proceso logístico. Las instituciones
gubernamentales, la industria y, en general, la actividad privada, atraviesan una
crisis en su organización y funcionamiento, y diariamente vienen siendo
inquietadas por el imperativo de buscar mejoramientos que conduzcan a una
operación eficiente. Sin embargo, a pesar de estas manifestaciones, hay que
reconocer que muy poco se ha trabajado en la construcción de una teoría integral
de la administración. Las contribuciones han sido aisladas, dirigidas sobre
determinados campos como relaciones humanas, comunicaciones,
administración de personal, comportamiento administrativo.

A partir de la década de los años sesenta, se establecieron en el país varias

escuelas y programas para la enseñanza de la administración en diferentes
modalidades y niveles: la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, de
Bogotá; EAFIT en Medellín; la Escuela de Administración de Negocios, EAN, en
Bogotá y facultades de Administración en las universidades. Todas ellas están
*
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 +

contribuyendo a formar profesionales cuyo impacto en el proceso de desarrollo

empresarial y administrativo del país, no se ha evaluado aun suficientemente.

Lo cierto es que se sigue pensando en la Administración como en la clave que

debe contribuir al mejoramiento de los servicios públicos, y a la generación de una
actividad empresarial fuerte y próspera, promotora de bienestar social, a cuyo
frente se encuentre una clase de hombres creativos, propulsores del desarrollo,
concientes de su función social y solidarios con el quehacer de nuestro país".
 )

El FUTURO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS RECONOCE LA

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LOS DIFERENTES
CAMPOS DEL DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL,
CULTURAL Y POLITICO, Y SU RELACION CON OTRAS
CIENCIAS.
 !

5. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

Para identificar los elementos de la administración que los pueblos y sociedades

anteriores a nuestra época aplicaron en sus actividades privadas o públicas, es
necesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotros
entendemos hoy como tales elementos.

Para abordar esta tarea debemos anticipar conceptos que serán materia de
estudio más profundo en el capítulo dos de este módulo, cuando se hable de los
clásicos de la Administración. Ahora tomamos tales conceptos como guía, para
que el estudiante pueda aproximarse a una interpretación administrativa en los
resúmenes históricos que se hacen sobre las culturas del pasado.

En administración, ¿qué entendemos hoy por funciones y principios?

Veamos la siguiente síntesis:

Al comienzo de este módulo se concluyó que la administración se ocupa de la
organización racional del trabajo. Dicha organización racional del trabajo se
alcanza mediante la ejecución de las siguientes funciones:

Planear: O sea la acción de fijar objetivos, calcular recursos y medios para

lograrlos, y establecer los métodos y procedimientos para la acción.

Organizar: O sea la acción de establecer una estructura de puestos y responsa-

bilidades que surge de la división del trabajo, entre quienes integran el grupo
organizacional. Esto es, ejercer la autoridad, coordinar las acciones y motivar a
quienes trabajan e interactúan en la organización.

Dirigir: O sea la tarea de tomar decisiones, expedir órdenes e instruir adecuada-

mente sobre la forma de llevarlas a cabo.

Coordinar: O sea la función de interrelacionar todas las partes del trabajo y de

sus procesos.

Controlar: O sea la acción de vigilar que los procesos y actividades se desarrollen

conforme a las decisiones, a las normas y a los métodos previstos.
En cuanto a los principios, sabemos que éstos son enunciados y postulados que
hoy conocemos como legado, principalmente de FREDERICK W. TAYLOR,
HENRI FAYOL y de autores posteriores a éstos, quienes con sus investigaciones
y estudios han dado origen a nuevos enfoques, técnicas, herramientas, doctrinas y
escuelas administrativas; que serán tratados mas adelante en el capítulo cuatro
de este modulo.
Los principios o postulados, según la forma como se apliquen en las funciones
administrativas y las circunstancias que rodeen tal aplicación, contribuyen a
obtener eficiencia administrativa. Veamos una síntesis de los principios de Taylor y
de Fayol.

Principios de Taylor

1. Principio de sistematización de los conocimientos sobre el trabajo

Cada tipo de trabajo debe ser analizado a fin de sistematizar los conocimientos
sobre el mismo, de tal manera que pueda tecnificarse en su forma de ejecución.

2. Principio de selección científica de personal

El trabajador debe seleccionarse tomando en cuenta que su educación, aptitud y
habilidades estén de acuerdo con el trabajo que debe ejecutarse.

3. Principio de capacitación de personal

El trabajador debe recibir adiestramiento en servicio, para mejorar su actuación
por la comprensión cabal de lo que tiene que hacer y de los métodos para hacerlo.

4. Principio de cooperación mutua

La organización debe crear un ambiente agradable de trabajo para desarrollar la
cooperación mutua.

5. Principio de supervisión especializada

La supervisión del trabajo debe hacerse en forma especializada, por personas
que conozcan bien las características de tal trabajo.

6. Principios de responsabilidad
La responsabilidad debe estar distribuida adecuadamente tanto entre los direc-
tivos como entre los trabajadores, y no hacer culpables a éstos de las fallas que se
originan por falta de adecuada dirección.

Principios de Fayol

1. División del trabajo

El trabajo debe ser distribuido y asignado racionalmente.

2. Principios de autoridad
En toda organización debe haber una autoridad, cuya forma de ejercerse
adquiere diferentes modalidades según ciertas circunstancias, como pueden ser
los estilos de la persona que la ejerce, las condiciones socios culturales de los
miembros de la organización y el contexto en donde la organización funciona.
3. Principio de responsabilidad
Toda autoridad corresponde un grado de responsabilidad

4. Principio de disciplina
La disciplina es una condición que aparece en todo grupo en algún grado y que
consiste en el estricto acatamiento de un orden establecido.

5. Principio de unidad de mando

Consiste en que una persona no debe recibir órdenes de varios jefes a la vez.

6. Principio de remuneración
Todo trabajo debe tener una contraprestación o remuneración adecuada.

7. Principio de centralización y descentralización

Toda organización se establece en forma centralizada o descentralizada según
sus características, tipo de servicio y usuarios de ella.

8. Principio de jerarquización de la autoridad

En la organización se establece una jerarquía, según la forma como se distribuye
la autoridad entre sus mandos.

9. Principio de estabilidad
La estabilidad de una persona en el empleo es un derecho que contribuye a su
motivación, bienestar y mejor rendimiento, si se cumple con responsabilidad y
eficiencia.

10. Principio de orden

En toda organización debe haber un orden en todas las cosas

11. Principios de equidad

Para el bienestar de la organización se debe aplicar un sistema en que haya
equidad y justicia para todos.

12. Principio de iniciativa

Iniciativa es una condición para el éxito de la organización; consiste en una
capacidad de creación y atención esmerada del trabajo.

13. Principio de solidaridad

En todo grupo se desarrolla una relación de solidaridad que imprime carácter a la
organización por el apoyo de todos al grupo y a sus miembros.

En la actualidad, y según las diferentes escuelas administrativas, pueden identi-

ficarse otros principios o enunciados que forman parte de la teoría de la
administración y que, con los anteriores, serán estudiados más adelante.
Sabemos que los hombres y las sociedades de épocas anteriores no profundi-
zaron en el estudio de estos principios, pero es indudable que desde el comienzo
de la humanidad se han practicado, a medida que los hombres tuvieron conciencia
grupal, que establecieron un sistema de gobierno y organizaron formas colectivas
de trabajo.

El anterior marco de referencia permitirá detectar, en las descripciones históricas

que aparecen en esta unidad, las formas de organización de los pueblos y los
estilos y prácticas administrativas más relevantes, todo lo cual se considera como
antecedente de la ciencia y técnica administrativa del presente.

5.1 La administración en la prehistoria y en los pueblos de la antigüedad

Los antecedentes más lejanos sobre prácticas administrativas coinciden con las
formas primitivas de organización familiar, cuando la vida fue exigiendo una
especialización de tareas y capacidades en los miembros de aquella.

En estas primeras agrupaciones surgieron líderes que organizaban la actividad de

los otros. El hombre primitivo cazaba animales. La cacería exigía inteligencia,
astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de suponer que debió existir
alguna forma de organización, de distribución de trabajo, de asignación de tareas
bajo el mando de un jefe. Ese jefe primitivo es el símbolo lejano de la autoridad
que hoy conocemos como "mando". Tomaba decisiones y se imponía a los demás
por la fuerza, o por su destreza, o por ser astuto y arriesgado, o por su don de
gentes, o porque se le consideraba un dios o persona con atributos divinos.

Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y recoger frutos,
especialmente en las agrupaciones nómadas. Cuando las sociedades cazadoras
comenzaron el desarrollo de la agricultura y la domesticación y cuidado de
animales, la especialización de tareas se hizo más urgente. Se dice, por ejemplo:
que como consecuencia de que la mujer hubiera sido la recolectora de frutos y
alimentos, mientras los hombres cazaban, fue ella la que se dedicó a la agricultura
y fue ella, quizás, la que inventó la alfarería y las artes de hilar y tejer. El hombre
atendía más bien la cría de animales, el pulimento de piedras y la construcción de
herramientas. La organización, la distribución del trabajo y el ejercicio de la
autoridad ocurrían, al principio, dentro de la familia. Cuando avanzó la agricultura,
las sociedades primitivas se asentaron y formaron aldeas lo cual trajo nuevas
formas de vida y sistemas administrativos que rebasaban el ámbito puramente
familiar.
No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organización administrativa en
las comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se
asentaron en un lugar apareció la ocupación y posesión de tierras, ganados y
bienes domésticos que debió crear conflictos y, seguramente, formas de organi-
zación social más reglamentada. En los lugares donde se precisaba el riego y el
uso común de las aguas, las disputas debieron ser frecuentes y, sin duda, fueron
resueltas por algún tipo de autoridad que surgía de la organización social y
administrativa de aquellos tiempos.

Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que creó un sistema de
escritura propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir el
proceso de la evolución de los pueblos con mayor precisión, ya que tanto en
Mesopotamia como en las demás regiones del mundo habitado, que habían
alcanzado un alto grado de evolución, la escritura empezó a registrar hechos que
resumen la historia de los hombres antiguos. Se han rescatado de las ruinas de
las ciudades sumerias de la antigua Mesopotamia, tablillas que contienen un
variado material literario en el cual pueden encontrarse documentos mercantiles
que indican la existencia de organización y prácticas administrativas,
gubernamentales y religiosas.

Con la escritura comienza propiamente la historia del hombre, pues a través de

ella se pueden conocer las formas de vida y las características de las sociedades,
y entre estas características las que se refieren a sus prácticas administrativas.

5.1.1. La administración en el antiguo Egipto

Por los datos de que se dispone hoy, se sabe que en el antiguo Egipto se llegó a
un sistema de administración casi totalmente estatal, cuya característica principal
fue su alto grado de centralización.

Para entender la evolución de la administración de Egipto es conveniente recordar

un poco su geografía. Sabemos que fue el río Nilo el hecho geográfico que más
influencia ejerció en los aspectos económicos de Egipto y en la caracterización de
su organización política y administrativa.

Desde la primera catarata hasta el delta, recorre el río aproximadamente seiscien-

tas millas. Su parte más ancha, conocida como el fértil valle del Nilo, mide unas
cuarenta millas.

En el delta del Nilo, que forma un abanico de 350 millas cuadradas sobre la costa
norte, apareció la primera civilización egipcia de que se tiene conocimiento, la cual
se extendió al Sur siguiendo el curso del río.
 0

La fertilidad del valle del Nilo fue regulada por las inundaciones que provocan los
deshielos de las altas mesetas de Abisinia y las lluvias periódicas de los Grandes
Lagos.

La periodicidad, muy precisa, de las inundaciones que cada año cubrían el Valle,
lo dejaban abonado para las siembras. Este hecho permitió a los egipcios el
desarrollo de la agricultura y la organización paralela de un sistema social y
político.

El río Nilo fue también básico como medio de navegación, y en sus orillas
florecieron aldeas y ciudades que alcanzaron gran importancia.

Al principio, el cultivo de la tierra lo hacían campesinos libres. Con la estratificación

social fue creciendo el poder de los terratenientes. Se fueron organizando señores
feudales poderosos que absorbían las tierras de los pequeños agricultores,
convirtiéndolos en vasallos.

Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificación de Egipto, ya que lo

convirtió en un estado con organización civil bastante evolucionada. A partir de
esta época, los estados que habían sido más independientes, fueron tributarios del
FARAÓN.

Después de la ascensión de los faraones, la tierra fue trabajada en diversas

formas. En primer término, existían los estados agrícolas del Faraón, propiedad
directa de éste. Luego venían los estados pertenecientes a los señores feudales,
que tenían que dar parte de sus productos al Faraón.

En tercer lugar estaban las tierras, que eran propiedad de los templos a cargo de
los sacerdotes. Los templos no pagaban impuestos.

En tiempos de Ramsés III (1.200 anos a.c.), los templos llegaron a ser tan ricos,
que tenían la séptima parte del territorio cultivable, unas 500.000 cabezas de
ganado, 88 barcos, 53 talleres y 100.000 esclavos, y habían concentrado tal
poder, que se redujo la capacidad agrícola de los laicos y, como no pagaban
impuestos, se redujo también el tesoro real y el pueblo egipcio llegó a niveles altos
de pobreza, mientras el tesoro de los templos, considerado como riqueza sagrada,
no podía utilizarse para solucionar necesidades de la población.

Fue pues la agricultura la riqueza principal de los egipcios; a partir de esta

actividad, favorecida por las condiciones geográficas y especialmente por las
características del Nilo, la sociedad egipcia desarrolló formas industriales,
artesanales, sociales y artísticas que siguen siendo objeto de admiración para la
humanidad.
 9

Hay datos que indican que, hacia el año 3.000 a.c., existía ya una población
industrial considerable, dedicada a actividades tales como la explotación de
canteras, la minería, la albañilería, la alfarería, la carpintería, etc., configurándose
así un quehacer industrial de singular importancia. La navegación y el comercio
tuvieron gran desarrollo. En los primeros tiempos los egipcios importaban
mercancías del oriente. Los barcos de los faraones llegaron hasta Fenicia e islas
del Mediterráneo.

Simultáneamente con el auge económico y social, se desarrolló un sistema

administrativo cuyas características pueden sintetizarse así:

Egipto, en la época de los Faraones, se dividía en provincias o distritos diferentes

unos de otros en población y tamaño. En estos distritos existía un gobernante
local, que era al mismo tiempo agente fiscal y judicial del gobierno central. Todo el
gobierno lo encabezaba el Faraón, quien delegaba algunas funciones en sus
ministros, llamados Visires.

El gobierno, en general, tenía un objetivo: que el país fuese económicamente

fuerte y productivo.

Para asegurar este objetivo se organizó la administración con un alto grado de

planificación y control de las actividades industriales, de la navegación por el río y
sus canales, y del comercio exterior. Esta planificación y control aseguraba el
recaudo de los impuestos que iban al Tesoro Real. Todas las tierras estaban
registradas en lo que pudiera llamarse "oficinas de catastro". Las contribuciones
eran pagadas en ganados, cereales, vino, aceite, miel y textiles, lo cual requería
grandes corrales para los animales, graneros para los granos y almacenes para
los otros productos.

El recaudo de los impuestos lo hacían a través de empleados locales, dependien-

tes de los gobernadores de los 60 o más distritos en que se dividió el imperio, y la
liquidación de los mismos era controlada por las autoridades centrales con gran
cuidado. En las oficinas de los visires se registraban las cuentas y se elaboraban
los balances de ingresos y gastos. La cantidad impuesta cada año dependía de
las crecientes del Nilo, ya que éstas regulaban la cantidad de la cosecha y la
producción en general. El Visir informaba mensualmente al Faraón el estado de
las cuentas.

Es importante destacar que en Egipto el Faraón era considerado como señor de la

tierra y de sus habitantes. En su cabeza se reunía poderes religiosos y seglares.
Tenía asegurados los ingresos para la administración, pero debía encargarse de
que todos sus súbditos tuvieran trabajo y medios de vida. Para ello, se hacían
censos de personas, ganados y tierras, y se llevaban presupuestos para obras
públicas y de interés general.
 *

En cuanto a la organización de la burocracia, se ha evidenciado que existía una

nomenclatura de cargos. Un ejemplo es el siguiente:
- Visir de una provincia o región, es decir, ministro.
- Chambelán, hombre de confianza o ayuda de cámara.
- Copero, encargado de las bodegas.
- Arquitecto real, encargado de diseño y construcciones.
- Archivero real, quien manejaba los archivos del Faraón.
- Maestro de ceremonias, encargado del protocolo.
- Perfumero.
- Zapatero, etc.

Harry Elmer Barnes8, profesor de historia de la economía, señala que la

humanidad debe al Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca los
principios de administración económica basados en una organización de la
burocracia del estado. Conviene agregar que también se pueden identificar en
Egipto antiguo formas de administración que constituyen antecedentes de las
funciones y principios administrativos de hoy.

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Así mismo, se presume un gran desarrollo de prácticas administrativas mediante

las cuales se dio solución a toda la problemática planteada, de una parte, por el rió
Nilo con sus épocas de inundación y sequía y, de otra, por la necesidad de
regular, almacenar, distribuir y comercializar las cosechas; construir canales y
diques, y organizar y realizar los viajes fluviales y marítimos que permitieron la
expansión del imperio.

5.1. 2. Vestigios de la administración en Mesopotamia.

Mesopotamia, "país entre dos ríos", como lo llamaban los griegos, ubicado en el
valle que se extiende entre los ríos Trigris y Eufrates, y que abarca desde el Golfo
Pérsico hasta el Mediterráneo. Recibió en la antigüedad el nombre de "Sumeria";
de ahí que a sus primeros pobladores se los llamara "súmerios", quienes
levantaron las primeras ciudades del mundo, 5.000 años a.c.

Los pueblos súmerios fueron invadidos por los acadios y asirios, de raza semita,
quienes llegaron como conquistadores y se quedaron adoptando la civilización de
sus predecesores y enriqueciéndola con sus conocimientos de matemáticas,
medicina, astronomía, arquitectura y escultura. Estos pueblos sobrevivieron más
de 3.000 años, hasta la conquista de Babilonia por los persas (539 a.c.), la cual
convirtió a Mesopotamia en parte del vasto imperio persa.

En Mesopotamia, como en Egipto, eran escasas las lluvias. Por eso también allí
se aprovecharon las inundaciones de los ríos para la agricultura: época de
siembra, época de cuidado de la cosecha y de recolección de la misma. Como los
ríos crecían después del deshielo en las montañas del Norte y se desbordaban en
el valle de Mesopotamia, este fenómeno exigió una adecuada planificación de las
actividades del país.

Fue pues necesario, lo mismo que en Egipto, establecer un complicado sistema de

canales para controlar las aguas y aprovecharlas para riego en las épocas de»
sequía. La necesidad de construir y mantener una extensa red de diques,
estanques y presas, ofrece la clave para explicar algunas características de esta
civilización. Allí la agricultura ocupó un lugar destacado, por la fertilidad de los
valles cercanos al golfo, abonados por el limo de las inundaciones y humedecidos
por el riego artificial. Las industrias ganaderas ocupaban gran parte de la
población. Aunque el estado regulaba la tenencia de las tierras, la labranza, las
siembras, la recolección y demás actividades agropecuarias, su función adminis-
trativa no fue tan minuciosa y centralizada como en Egipto.

Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones importantes.

Una de esas invenciones fue la escritura que con el correr del tiempo se convirtió
 )

en la base del progreso de ese país. Con el auxilio de la escritura, los sumerios
adoptaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Establecieron
las pesas y medidas que aún hoy usamos, como la vara de tres pies. Crearon un
sistema numérico duodecimal cuya unidad es el número 12, divisible por 2,3 y 4.
Inventaron el círculo de cuatro cuadrantes, dividido en 360 grados. Además
adoptaron un calendario con el año distribuido en doce meses.

Los acadios y los asirios, de raza semita, al mezclarse con los sumerios dieron
origen a un pueblo pujante, especialmente en asuntos comerciales. Edificaron la
más grande y populosa ciudad de ese entonces, Babilonia. La organización
política y administrativa alcanzó un alto nivel de evolución en Mesopotamia, de lo
cual son pruebas las tablillas que se han recobrado con escritos que señalan la
existencia de un gobierno regido por el "Patriarca" y de un sistema de leyes. Uno
de los reyes más antiguos de que se tenga noticia, llamado SULGI, antes de la
llegada de los semitas había compilado un Código de Derecho Civil y Comercia!
en donde ya se hablaba de documentos comerciales como la letra de cambio, el
endoso y el traspaso de obligaciones. También en este código se recogían
disposiciones penales crueles y brutales, que constituyen un ejemplo de los
primeros sistemas jurídicos del mundo.

Hacia el año 2.000 a.c., el rey Hamurabi de Babilonia realizó otra compilación de
leyes, la más completa y avanzada que se conoce de esos tiempos, llamada el
"Código de Hamurabi". Pocas fases de la actividad económica, civil, penal,
comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dicho
código.

En la época en que gobernaba el Rey Hamurabi, la región de Mesopotamia seguía

siendo principalmente agrícola. También la ganadería era próspera y en ella se
ocupaba gran parte de la población. El gobierno regulaba las rentas, ayudaba a
los campesinos, legislaba sobre las hipotecas. El trabajo libre predominaba en la
agricultura de Babilonia. Un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el año
2.800 a.c, la manufactura, la industria y las artes habían alcanzado bastante
desarrollo, lo cual imponía un tipo de organización del trabajo y una
especialización de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo:
Tejedores Orfebres
Bataneros Joyeros
Tintoreros Escultores
Ceramistas Grabadores en marfil y madera
Carpinteros Sastres
Constructores de barcos Cirujanos
Cerveceros

Esta clasificación de oficios que aparece en el Código de Hamurabi indica un

desarrollo importante de la división y especialización del trabajo y del auge de una
actividad industrial.
 !

La organización del trabajo en Babilonia tenía gran relación con la vida urbana. El
Código de Hamurabi registra datos que indican la importancia que habían
adquirido las transacciones comerciales, las costumbres sobre herencias,
pagarés, intereses, etc.; los deudores recibían un trato respetuoso y los
acreedores abusivos eran tratados con dureza.

Los templos eran centros principales de la actividad industrial. Los talleres de los
templos, que cumplieron una función doble, tanto religiosa como industrial,
constituyeron el principio de las que hoy conocemos como fábricas; las dimen-
siones de dichos templos permitían ubicar adecuadamente a cada trabajador.

En la civilización sumeria, y especialmente cuando Babilonia era una ciudad de

primera importancia en el medio oriente, la administración alcanzó notables
desarrollos. No fue tan centralizada como en Egipto. Había más actividad privada
o de libre empresa. El comercio fue sin duda la más importante actividad, y
alcanzó prácticas y regulaciones muy avanzadas. El Código de Hamurabi,
principal fuente de información sobre las características de la sociedad sumeria,
contiene prescripciones de carácter civil, penal, comercial, judicial, laboral,
gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolución social
alcanzada por esta civilización fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por el
trabajo artesanal se pagaba un "salario" y que existía una forma de aprendizaje.
En general, se puede aseverar que se daba en aquel entonces un cierto tipo de
organización artesanal.

5. 1. 3. Rasgos de la administración en la antigua China

Hacia el año 2.000 a.c., se había iniciado el desarrollo de la civilización china,

cuya historia ha sido difícil de reconstruir, toda vez que el pueblo chino
permaneció aislado del resto del mundo por mucho tiempo, además de las
dificultades con que tropezaron los historiadores por lo complicado de su idioma.
Del 1.600 al 1.027 a.c. floreció allí una cultura conocida como el periodo Chang -
Yin, cuya organización política y administrativa denota que existía un régimen
matriarcal.

De esta época es la compilación de normas conocidas como "La Gran Regla" o

código de leyes aplicables al gobierno y a los individuos. Este código se compone
de ocho partes que tratan los siguientes asuntos:

Provisiones Educación
Comodidades Justicia
Sacrificios Hospitalidad
Trabajo Deberes militares
La antigua China ostentó una organización típicamente feudal. El país estaba
gobernado por un gran número de príncipes que tenían mucho poder en el
territorio que les correspondía, pero todos eran vasallos del Rey, a quien daban
tributo. Varios siglos hubo de lucha entre los príncipes, que a veces formaban
confederaciones para guerrear unos contra otros, hasta que alguno de ellos se
hacía más fuerte e iniciaba un reinado hereditario, que se prolongaba por algún
tiempo.

Hacia el año 551 a.c. apareció el filósofo CONFUCIO. Su filosofía estaba dirigida a
modelar los hábitos y el pensamiento del pueblo chino; gran parte de sus
enseñanzas las dedicó al arte de gobernar y a los asuntos de la administración.

De dichas enseñanzas quedan principios aplicables en la Administración Pública,

como los siguientes:

- Los gobernantes deben conocer ampliamente las condiciones del país. Este
conocimiento les permite poner remedio a las calamidades naturales y sociales y
solucionar problemas.

- Los problemas deben ser estudiados a fondo para poder resolverlos con
amplitud, imparcialidad, desinterés y ética, buscando ante todo el bien común.

- Los gobernantes deben conocer lo que es el "bien público" y ejercer su oficio con
vocación, sin preferencias ni parcialidad.

El gobierno debe fomentar el bienestar económico del pueblo.

- Los gobernantes deben mantener siempre en su mente los asuntos que atañen
al estado, y ejercer su función sin cansancio ni reposo.

- La administración ha de instruirse en lo que deben ser sus deberes y atender con

esmero desde las cosas más pequeñas hasta las más importantes.

- Los funcionarios deben seleccionarse entre los más honrados y capaces.

Por su parte, el tratadista Chow señalaba, 600 años a.c., en una "Constitución"
que lleva su nombre, que existen ocho factores que un gobernante debe tener en
cuenta para desarrollar una buena administración. Estos factores son:

- Organización, o sea una manera de ordenar los asuntos del Estado.

- Funciones, o sea una manera de establecer las actividades y roles en el Estado,

para que se conozca lo que hacen los administradores y puedan ser com-
prendidos.
- Relaciones, o sea las acciones que deben tomarse para lograr una buena
cooperación.

- Procedimientos, o sea determinación de los trámites y métodos para hacer las

cosas y lograr eficiencia.

- Ceremonias, o sea el establecimiento de ciertas formalidades que aseguren la

continuidad del Estado.

- Control, o sea la vigilancia y supervisión de los procesos administrativos.

- Sanciones, o sea la necesidad de castigar el incumplimiento, omisiones e

infracciones, para mantener un correcto funcionamiento de la actividad estatal.

- Registros, o sea la función de llevar una memoria de los hechos, para que el
gobierno pueda ser supervisado.

Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores señalados por
Chow con los planteamientos de la administración actual, encontramos puntos de
contacto que son relevantes y que nos permiten identificar en el pensamiento
antiguo chino, antecedentes válidos para el quehacer administrativo de hoy.

5. 1. 4. Las teorías filosóficas y políticas de los griegos y sus relaciones con

la administración

Es mucho lo que la civilización occidental debe a los antiguos griegos. Estos

fueron matemáticos, economistas, políticos, artistas y profundos pensadores que
legaron a la humanidad una herencia cultural nunca superada. Sócrates, Platón y
Aristóteles aparecen en un primer plano, como forjadores del pensamiento de
occidente. En sus obras dejaron sus ideas sobre el origen y fines del Estado.
Analizaron los conceptos de libertad, de justicia, de moral y de ética. Favorecieron
las artes, el desarrollo industrial y el comercial. Discutieron acerca de las formas
de gobierno y sobre las características y papel de los gobernantes, y
profundizaron en conceptos sobre economía, propiedad privada y organización
social. Puede decirse que nada de lo que el hombre actual conoce o tiene
posibilidad de conocer en los campos de la filosofía, las letras y las ciencias en
general, quedó por fuera del estudio y análisis de los griegos.
Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de aquel pueblo,
podemos deducir teorías, principios y prácticas administrativas que constituyen
antecedentes valiosos para las concepciones administrativas actuales.

Platón, quien vivió entre los años 427 y 327 a.c., en su libro titulado "La
República", dejó varias enseñanzas sobre la "Organización del trabajo". Decía él
que el hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a sí mismo,
sino que requiere del concurso de otros. Cada quien realiza un trabajo de acuerdo
con sus aptitudes y es por ésto que unos complementan el trabajo de otros. En
este ejemplo se ve una idea del principio llamado de la "división del trabajo", que
hoy se aplica en la técnica de clasificación de actividades, sectorización
económica y clasificación de puestos.

La división del trabajo genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirija
los esfuerzos de los individuos. De estas circunstancias surgen las organizaciones
que al reglamentarse, configuran el Estado.

La división del trabajo fue una preocupación de los griegos como base para
concebir una estructura social administrable. Aristóteles, en su obra "La Política"9
indica que el Estado se compone de elementos varios, como son:

- Los labradores, que atienden la subsistencia de la sociedad

- Artesanos, clase dedicada a todas las artes, sin las cuates la ciudad no puede
existir.
- Los comerciantes, o sea los que venden y compran.
- Los mercenarios, guerreros extranjeros a sueldo.
- Los guerreros, que atienden la defensa del Estado.

Sócrates, dice Aristóteles, había indicado que el Estado se compone de las

siguientes clases:

Tejedores Herreros
Labradores Pastores
Zapateros Negociantes
Albañiles Mercaderes

Y comenta que en estas clasificaciones, en las cuales no se percibe un ánimo

jerarquizante, en el sentido de pensar que, por ejemplo, los tejedores que ocupan
el primer lugar del listado eran más importantes que los negociantes o los
pastores, "es absolutamente preciso que haya un individuo que administre justicia
y regule los derechos de cada uno". Añade que los políticos y los ricos son
también indispensables porque los primeros deciden sobre los intereses del
Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento. Adiciona a las clases
anteriores la de los "Administradores de Estado", que se consagran a las
funciones de mando y dirección del servicio público, velan por los derechos de los
ciudadanos y juzgan las contiendas particulares.

De lo anterior se pueden deducir esquemas de organización económica y política

que indican una concepción administrativa de la sociedad.

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Fue Aristóteles el primero en plantear la organización del Estado en tres poderes:

Legislativo, Ejecutivo y Judicial.

El primero de estos poderes es la Asamblea General (Legislativo) que delibera
sobre los negocios públicos. El segundo es el Cuerpo de Magistrados (Ejecutivo)
que manda y administra las cosas del Estado y defiende los derechos de todos. El
tercero es el Cuerpo de Jueces (Judicial) que atiende asuntos relacionados con
los delitos. A cada uno de estos tres poderes le describió sus funciones y le señaló
su organización.

Sobre este antecedente elaboró Montesquieu su teoría de las tres ramas del poder
público, en la cual se fundamentan formas de organización de muchos Estados en
la actualidad.

Otro aporte griego a la administración aplicada al Estado, es el análisis que Platón

hizo de las formas de gobierno, agrupándolas y definiéndolas de la siguiente
manera.

- Aristocracia: Gobierno de los mejores, es decir de los filósofos y sabios que por
conocer la verdad y poseer el conocimiento del Estado pueden realizar un
gobierno.

- Oligarquía: Gobierno de unos pocos, en quienes se concentra el poder. Las

oligarquías degeneran en intereses personalistas y en el afán de riqueza.

- Monarquía: Bajo esta forma de gobierno se da la existencia de un pueblo que

tiene un territorio y cuyo poder político está radicado en cabeza de un gobernante
absoluto que, se supone, tiene a su cargo el bienestar de la sociedad.
- Democracia: Gobierno por consenso de todos.
Tanto Platón como Aristóteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteri-
ormente descritas, señalaron su origen, evolución, bondades y vicios. De sus
análisis se han servido los filósofos, políticos, economistas y administradores, para
formular sistemas de gobierno y de administración de los estados modernos.

5. 1. 5. Aportes romanos a la administración

Las manifestaciones de la administración romana habría que investigarlas en los

diferentes periodos de su historia, los cuales son:
- La Monarquía, desde la fundación de Roma en el año 573 hasta el año 51O a.c.
- La República, del 510 hasta el año 31 a.c.
- El imperio, qué va desde el año 31 a.c., hasta el 476 d.c.
Según la leyenda, los fundadores de Roma fueron los hermanos Rómulo y Remo.
Este último, considerado como el primer Rey, quiso que la ciudad se poblara y
admitió en ella a fugitivos y criminales de todas partes. Dado que allí carecían de
 0

mujeres, el rey organizó una fiesta e invitó a sus vecinos. Acudieron en gran
número y trajeron a sus mujeres e hijas. Los invitados procedían en su mayoría
del país de los sabinos. Los romanos, durante la fiesta, asaltaron a los invitados y
les raptaron a las mujeres.

Este hecho se conoce como el "rapto dé las sabinas". Estalló una guerra entre
romanos y sabinos la cual terminó cuando las mujeres mediaron en la situación y
expresaron que estaban contentos con sus maridos romanos. Se concertó la paz
entre romanos y sabinos y se acordó que formarían un solo pueblo gobernado
alternativamente por reyes romanos y sabinos. Así, el sucesor de Pómulo fue el
rey sabino Numa Pompilio, a quien se atribuye la organización del Estado y la más
antigua ley constitucional. Se menciona el incidente de las sabinas, por considerar
que contribuyó de manera accidental, gracias al advenimiento al poder de un rey
sabino, a la iniciación para los romanos de una era de organización institucional
del estado, promovida por dicho rey.

Durante este primer momento de la historia romana la ciudad fue adquiriendo todo
su carácter. Las familias más antiguas constituyeron las estirpes "patricias". Las
nuevas gentes que llegaban eran los "plebeyos". El poder estaba en manos de los
patricios, quienes se enfrentaron en luchas con tos plebeyos. Después de años,
de pugna entre las dos clases sociales cayó la monarquía con el último rey,
llamado Tarquino el Soberbio. Empezó entonces el período de la República,
durante el cual el poder fue detentado por dos gobernadores llamados "Cónsules",
.que recibieron todas las facultades de los antiguos reyes.

Durante el gobierno de los cónsules, la plebe luchó por obtener derechos y logró
que se crearan dos nuevos cargos llamadas "tribunos" o representantes del
pueblo.

Hacia el año 450 a.c., hubo necesidad de expedir una legislación para poder
gobernar y ejercer la administración en forma más eficaz. El senado romano
nombró una comisión para este efecto, compuesta por los dos cónsules, tres
comisionados y cinco patricios llamados los "Decenviros", quienes redactaron las
leyes en 12 tablas, las cuales, sometidas a la consideración del pueblo, fueron
aprobadas por éste.

El último siglo de la república romana, después de muchas guerras y conquistas,

fue un siglo de revoluciones, coaliciones, dictaduras y tiranías que nacen y mueren
rápidamente. Hacia el año 30 a.c. Octavio Augusto César pone fin a la república al
asumir el poder absoluto, y da origen a la época del imperio.

Vale la pena anotar que, desde la monarquía la época del imperio, el estado
romano se caracterizó por una organización de su administración pública traducida
en una clara estratificación de cargos y dignidades, de la cual es una muestra la
siguiente clasificación:
 9

Patricios: Ciudadanos aristócratas y nobles, descendientes de los primeros

senadores romanos, cuyas familias constituyeron, con el tiempo, la aristocracia
romana.

Gentes: Representantes de los patricios, en grupos aproximados de diez. Tenían

la facultad de nombrar a los representantes de la Curia.

Curia: Era un cuerpo formado por representantes de las gentes con facultades
para nombrar senadores y limitar la autoridad del rey.

Senado: Eran representantes de la Curia. El Senado se componía de aristócratas

generalmente ancianos, y tenía la facultad de nombrar al rey y vetar el nombra-
miento de militares, jueces y sacerdotes.

Ediles: Eran funcionarios públicos responsables de! orden en las calles y

mercados.

Pretores: Funcionarios que administraban la justicia civil.

Cuestores: Administraban los impuestos y finanzas.

Tribunos: Voceros del pueblo

Tribunos militares: Jefes de contingentes compuestos por 1.000 soldados.

Durante la República, el mayor perder estaba en el Senado y en los cónsules. Más
tarde hubo los procónsules o jefes militares.

En la época del imperio surgió una burocracia que se extendió a tas provincias en
donde gobernaban los procónsules. La casta militar adquiere la mayor fuerza y
organización; con el correr del tiempo lucha entre sí, debilitándose; la
organización del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cual
conduce a la caída del imperio.

Un aspecto que contribuiría fundamentalmente a la administración moderna está

constituido por el "derecho romano", base de la organización de su estado y de la
reglamentación de las actividades y conductas de su sociedad. Tal ha sido su
influencia, que en el presente la mayoría de las instituciones de los pueblos están
fundamentadas en las concepciones jurídicas legadas por Roma.

En el derecho romano se encuentran los antecedentes de las instituciones

políticas; las regulaciones sobre la familia y la sociedad, sobre las obligaciones y
contratos civiles, sobre los contratos mercantiles y ejercicio del comercio, sobre la
propiedad y la industria, y sobre los procedimientos gubernamentales, las normas
procésales y las relaciones de los particulares entre sí y de éstos con el estado.
 *

De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por

establecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que
dejaron orientaciones y pautas para la administración de las sociedades sub-
siguientes.

5. 2. Características Administrativas de la Edad Media

El período conocido como Edad Media se ubica entre la caída del Imperio Romano
de occidente y el siglo XV. Durante este tiempo, que comprende aproximadamente
diez siglos, la sociedad europea presenta unas peculiaridades que la distinguen de
los pueblos africanos y del medio oriente.

Varios aspectos caracterizan esta época, entre los cuales se destacan:

1. El feudalismo.
2. Los gremios artesanales y de comerciantes.
3. La formación de los burgos.
4. La organización y expansión de la iglesia católica

Feudalismo

El feudalismo fue un sistema que surgió con la decadencia romana y la invasión

de los pueblos bárbaros. Sus características más notables fueron:

a. Que los esclavos adquirieron mayores derechos, con lo cual se fue formando
una nueva clase llamada de los "siervos de la gleba". Esta denominación, en la
edad media, se daba al siervo adscrito a la tierra y que se vendía junto con ella.

b. La aparición del "señor feudal". El señorío estaba compuesto por un terreno o

extensión llamado "feudo", en donde ejercía su dominio un "señor".
En el centro del feudo estaba la casa del señor, donde vivían su familia y los
criados a su servicio. Un señorío se dividía en:
- Tierras señoriales
- Tierras censuales
- Tierras comunales

Las tierras señoriales eran explotadas directamente por el señor y allí tenían que
trabajar los siervos por lo menos tres días a la semana, como pago por la
protección que les daba el señor.
 +

Las tierras censuales eran las que el señor prestaba a los campesinos a cambio
de tributos y protección.

Las tierras comunales eran los bosques y pastos, áreas que explotaban en
conjunto el señor y los habitantes de la aldea.

La comunidad feudal (familia del señor, criados, siervos, campesinos) formaba

administrativamente una unidad con jurisdicción propia, en la cual se incluía
también un distrito eclesiástico o parroquia. Las finanzas de los señoríos se
alimentaban, de una parte, con el producto de las tierras que explotaban
directamente y, de otra, con las contribuciones que cobraban dentro de su
jurisdicción.
Los señores estaban obligados a cumplir determinadas obligaciones con sus
reyes. Esto era rendir vasallaje. La relación del vasallo con su rey se basaba en la
fidelidad. A cambio, gozaba de protección. Si cumplía con las obligaciones hacia el
rey, podía ejercer su soberanía en sus dominios feudales, sin interferencia del
monarca lo que originó un sistema de descentralización administrativa muy
generalizado que concedió a los señores gran independencia.

5. 2. 1. Los gremios artesanales y de comerciantes

Los gremios y las asociaciones fueron otra característica de la edad media, como
forma de organización del trabajo. Surgen estas agremiaciones cuando se
consolidan las ciudades o burgos, en los cuales predominan la actividad comercial
y el trabajo doméstico y artesanal, mientras que en los feudos la actividad está
circunscrita al trabajo de la tierra. Los gremios de comerciantes y de artesanos se
denominaron "guildas".

En los gremios de artesanos había maestros, aprendices y jornaleros. El maestro

era el miembro más experto del gremio.

El aprendiz era el joven que aprendía determinado oficio con un maestro experi-
mentado, al cual era confiado por sus padres. Recibía educación técnica y
también moral y social, pues se trataba de hacer del aprendiz una persona
socialmente útil e industrialmente hábil. El aprendiz vivía en la casa del maestro,
como un miembro más de la familia, y era alimentado y vestido por aquél. El
maestro, a su vez, podía castigarlo y corregirlo. El aprendizaje duraba, según el
oficio, de tres a doce años y cuando terminaba con éxito, el aprendiz podía ser
jornalero, es decir trabajar por un salario. Mientras trabajaba de jornalero ya era un
candidato a maestro. Debía realizar una obra maestra para llegar a ostentar este
título.

Los gremios eran asociaciones reglamentadas que ejercían el control de la

industria artesanal y comercial.
 )

5. 2. 2. El burgo medieval

En los últimos siglos de la edad media y a medida que el comercio y la artesanía

fueron tomando auge, los burgos o ciudades adquirieron importancia, hasta llegar
a gobernarse a sí mismos. El burgo se convirtió en el centro de la manufactura y
del comercio, y así se fue separando el trabajo entre la ciudad y el campo. Los
habitantes del burgo o ciudad se llamaron burgueses y los del campo, señores
aristócratas. Además, había en el campo siervos, clientes y campesinos que vivían
en los feudos. Los señores tenían gran influencia sobre los burgos, pero a medida
que éstos crecieron en importancia, surgieron nuevas formas de gobierno; se
organizaron las "comunas", elegidas por métodos democráticos, las cuales
lucharon por obtener la independencia y autonomía de los burgos respecto de los
señores feudales.

El burgo medieval estaba conformado de la siguiente manera: la ciudad, propia-

mente, estaba situada dentro de las murallas; la sección fuera de las mismas, se
denominaba suburbio; el radio de acción del burgo se extendía, generalmente, al
territorio circundante en unas tres millas.

Las comunas de las ciudades eran también tribunales. Estas constituyen el más
antiguo antecedente del gobierno representativo y de organización municipal.

5. 2. 3. La iglesia católica

Después de la caída del imperio romano, la iglesia católica consolidó su importan-

cia especialmente entre tos pueblos europeos, en donde, prácticamente, fue ella la
que ejerció más influencia en el desenvolvimiento de la vida política, religiosa,
económica y cultural.

En lo que respecta a su organización administrativa, la iglesia llegó a configurar un

sistema centralizado, con jefe a la cabeza, el papa, y una jerarquización desde tos
arzobispos hasta los párrocos, y constituyó con ella, el sistema administrativo más
extenso del mundo. Ejerció, por muchos siglos, el gobierno eclesiástico y también
el civil dentro de los territorios que poseía y, aunque hoy soto ejerce un gobierno
puramente religioso, su modelo administrativo perdura con características que han
sido importantes a la administración moderna, como son por ejemplo:

1. El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando.

2. La promoción sistemática de sus autoridades con base en rangos y méritos.
3. Controles descentralizados con base en la distribución geográfica.
4. Formación especializada de sus miembros.
5. Utilización de asesores y consejeros por áreas específicas.
 !

6. Distribución del trabajo en tribunales y organismos especializados.

En la época de la edad media, miembros de la iglesia fueron también señores

feudales, ministros y consejeros, y en aspectos económicos desarrollaron gran
actividad.

Los monjes medievales conservaron y transmitieron métodos romanos para el

cultivo del campo y la cría de ganados, favorecieron las industrias, fueron
artesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y administraron los
monasterios que, en muchas ocasiones, fueron centros de industrias agrarias,
manufactureras y artesanales de gran magnitud.

5. 3. Manifestaciones de la administración en la edad moderna

Los historiadores ubican el período de la edad moderna entre dos grandes

acontecimientos: El descubrimiento de América en 1942 y la Revolución francesa
en 1789. El renacimiento, la Reforma protestante, la Revolución industrial, el
estado, la ciencia, la filosofía y la política anteriores a la Revolución francesa,
forman parte del marco dentro del cual se ubica la "edad moderna".

Pero tales acontecimientos son, finalmente, la consecuencia de transformaciones

ocurridas en la sociedad y en el pensamiento de los hombres a través de largos
períodos de su historia.

Esta época llamada moderna presenta características administrativas que son

producto de fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad media
a su expansión. Esas fuerzas fueron, entre otras:

El cristianismo, el cual no solamente tuvo una gran influencia durante la edad

media, sino que proyectó su organización y su pensamiento desde esa época a
través de la edad moderna, con gran energía y actividad notable.

El desarrollo del comercio, el cual se incrementó enormemente después de las

cruzadas que pusieron en contacto el mundo europeo con el Medio Oriente. El
auge comercial de Europa se completaría luego con los viajes al Asia y al Japón,
siguiendo las rutas que había explorado Marco Polo y que sirvieron de estímulo a
los viajes y descubrimientos del siglo XV y posteriores.

Es de anotar, que al comienzo de esta época la actividad administrativa se

enfocaba, principalmente, a la organización de expediciones por tierra y por mar, a
la realización de viajes comerciales y tráfico de mercancías, a la construcción de
barcos, a la elaboración de manufacturas, al mercadeo, al financiamiento de
bodegaje de artículos de toda clase que circulaban entre los pises mediterráneos
y, a través de éstos, llegaban a Inglaterra y a territorios del norte.

Los viajes al Asia y el descubrimiento de América contribuyeron a aumentar esa

actividad, que se prolongó e incrementó con la colonización de los nuevos
mundos. La conquista y colonización influyeron en las formas de organización
administrativa de los pueblos europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueron
de varias clases: desde las de tipo religioso, que tenían como objetivo la
conversión de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe cristiana, hasta
las que organizaban tos reinos para la conquista de nuevos territorios, para la
guerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuenta
o con consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenían como objetivo la
exploración y obtención de metales preciosos o de materias primas que
enriquecían los tesoros de los estados y aumentaban el patrimonio de particulares.

La conquista y colonización de los nuevos mundos cambió los hábitos y las

costumbres. Se originaron nuevas actitudes políticas de los gobiernos, que
influyeron en la organización de los estados. La administración de tipo feudal fue
desapareciendo al adquirir los reyes mayor poder. Este poder provenía de los
nuevos recursos de ultramar que contribuyeron a crear nuevas industrias, a abrir
nuevos mercados y a incrementar el poder financiero.

Como consecuencia de estos cambios se transformó la vida económica y se le

abrió paso al mercantilismo.

5. 3. 1. El mercantilismo

El mercantilismo es la característica más sobresaliente de los siglos XVI y XVII;

éste da origen a un nuevo estilo de administración, que puede llamarse
administración mercantilista.

El mercantilismo se desenvolvió como resultado de la acumulación de riquezas

que habían obtenido los estados coloniales. El espíritu mercantilista se traducía en
el afán de obtener utilidades. Se deseaba invertir en empresas lucrativas, hacer
negocios, acumular metales preciosos, acrecentar la riqueza.

Hay tratadistas que señalan como causa impulsadora del mercantilismo, al lado de
las ya mencionadas, la Reforma Protestante. Barnes, autor ya citado, en su obra
"Historia de la Economía del Mundo Occidental" página 226 dice: "El protes-
tantismo y muy especialmente el calvinismo, estimuló grandemente tanto al indivi-
dualismo económico, como al religioso. Promovió el espíritu del ahorro, la
ambición económica, la adquisición de riquezas por medio de sagaces tratos y la
libertad en toda suerte de operaciones económicas".
La moderna teoría y práctica administrativa bajo la cual funcionan las "Empresas
de Negocios", es decir las firmas comerciales de hoy, surgió no solamente de las
conquistas, descubrimientos y colonizaciones, sino que se apoyó indudablemente
en una nueva filosofía, es decir, en el nuevo espíritu protestante que era más
amplio en cuanto borró la noción servil del trabajo y removió el concepto que
consideraba el enriquecimiento personal como algo prohibido para el católico.

Los hechos que identifican o caracterizan al mercantilismo pueden sintetizarse así:

1. Aparecen las "Firmas Comerciales", como entes con personería jurídica,

diferentes a las personas naturales.
2. Surge en la sociedad un nuevo elemento: El empresario.
3. Se organizan los Bancos Comerciales.
4. Se introducen los sistemas de seguros.
5. Se adoptan sistemas para garantizar deudas y financiar negocios, como "la
letra", "el pagaré" y otros instrumentos de cambio.
6. Aparecen nuevos métodos de gestión empresarial, como la "publicidad", los
precios escritos en las mercancías, el uso del papel moneda.
7. Se incrementa el trabajo en las fábricas y disminuye el doméstico y artesanal.
Durante esta época se introducen prácticas administrativas que forman parte de
los antecedentes de la Teoría y Tecnología sobre esta materia. La más conocida
se ha denominado Cameralismo.

El Cameralismo es un conjunto de técnicas, métodos y procedimientos adminis-

trativos practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes,
quienes trataron de que el estado fuera más eficiente. Los enfoques del Camera-
lismo que son, especialmente, de carácter contable y financiero; pueden descri-
birse así:

a) Fortalecimiento del estado y centralización de la Administración económica y

financiera.
b) Tecnificación de las cuentas y registros del tesoro público.
c) Mantenimiento de una situación financiera solvente y eficaz.
d) Utilización de personal capacitado en los empleos del reino.
e) Estricto control financiero mediante contralores especializados.

Los Cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaran

las actividades, especialmente las mercantiles, y se evitara la improvisación en el
manejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron también la simplificación de
trámites oficiales, y modernizaron el ceremonial del gobierno.

La expansión comercial de los estados europeos tuvo varias consecuencias. Se

formaron los grandes estados territoriales que incluían, no solamente el territorio
que tenían en Europa, sino también el de sus colonias. Estos estados, apoyados
en las riquezas y ganancias que se originaban en el comercio, en los derechos de
aduana, y en los derechos por las concesiones que otorgaban a compañías
particulares que explotaban las riquezas de los nuevos mundos, desarrollaron
además un fuerte espíritu nacionalista y un tipo especial de administración
caracterizado por monarcas absolutos y déspotas, como lo fueron los de
Inglaterra, Francia, Alemania, España, Austria, cuyos gobiernos practicaron una
política administrativa que reforzó la del Mercantilismo. Estas fueron las notas más
sobresalientes de esa política:

1. Las colonias se consideraban como empresas comerciales y sus riquezas eran

explotadas con esa perspectiva de negocio y lucro.
2. El comercio con las colonias era monopolio de la respectiva metrópoli.
3. Se prohibió la industria manufacturera en las colonias, que eran proveedoras de
materias primas, las cuales se procesaban en cada estado Europeo.
4. Se restringió la importación de productos acabados y se favoreció la
exportación de los mismos.
5. Se favoreció la extracción y comercio de minerales, como medio para
incrementar la riqueza en forma de dinero.
6. Los metales preciosos se consideraban como la forma más valiosa del tesoro
de las naciones.
Se tomaron en aquel tiempo importantes determinaciones administrativas:

En Inglaterra se expidió un estatuto de "aprendices", que introdujo la acción del

estado en la organización y reglamentación del trabajo y el control de la vida
industrial.

En Francia se reavivaron las asociaciones gremiales para la construcción de

canales y edificios, y para la restauración de tierras.

En Alemania se hizo más fuerte la intervención del estado en la economía y en las

finanzas, bajo la doctrina de los Cameralistas, la cual alcanzó su máxima
aplicación en la primera mitad del siglo XVIII.

5. 3. 2. La revolución industrial, antesala para un desarrollo administrativo

contemporáneo

Con el nombre dé Revolución Industrial se conoce la época en que las máquinas y

nuevas tecnologías se aplicaron a tos procesos industriales y se generaron
cambios profundos en la sociedad.

En su obra "Introducción a la Teoría General de la Administración", Idalberto

Chiavenato10 señala que la aplicación de la máquina de vapor a la producción,
!
$- #/ 6 2 $< ; $ "
originó una nueva concepción del trabajo y modificó completamente la estructura
comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social,
cambios tan rápidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron
mayores que los ocurridos en el milenio anterior.

La aplicación de la fuerza motriz a la industria presenta una serie de hechos cuya

influencia continúa desarrollándose en nuestros días.

Entre las primeras innovaciones se cuenta, por ejemplo, la mecanización de la

industria textil: Al inventarse la máquina de hilar, los telares que antes eran
manuales fueron movidos por fuerza hidráulica. También se utilizaron máquinas
para extraer las semillas del algodón. Estas aplicaciones tuvieron gran incidencia
en la organización del trabajo, en el cual se sustituyó la mano de obra por
máquinas más veloces. Mientras que una máquina extractora de semilla de
algodón trabajaba mil libras, un obrero, en el mismo tiempo alcanzaba a trabajar
cinco.

Entre las innumerables invenciones y aplicaciones de esta época pueden citarse

las siguientes:

- Aplicación de la fuerza de vapor en los talleres, los cuales se convierten en

fábricas.

- Desarrollo de los transportes con la máquina de vapor (1.807)

- Invención del telégrafo, por Morse, en 1835.

- Desarrollo de la Industria del acero, en 1856.

- Perfeccionamiento del dinamo, en 1873.

- Invención del motor de combustión interna, en 1873.

- Invención del teléfono, por Graham Bell, en 1876.

- Fabricación de los primeros automóviles en Alemania, en 1880.

- Perfeccionamiento del neumático, en 1888.

- Iniciación de la fabricación de automóviles en Estados Unidos, por Henry Ford,

en 1909.

- Invención del avión, por Santos Dumont, en 1906.

- Uso del petróleo y del carbón como fuentes de energía motriz.

 0

- Aplicaciones de la energía eléctrica en el alumbrado y en la industria.

- Desarrollo de la minería.

- Utilización de la imprenta.

- Construcción de ferrocarriles y canales, y desarrollo de la navegación fluvial,

etc.

El autor antes citado describe los cambios en la organización del trabajo así:

"De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en

corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conocían, en
donde el aprendiz para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra
perfecta que era calificada por los jurados y los síndicos, máximas autoridades de
la corporación, pasó el hombre rápidamente, hacia el régimen de producción
hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación
adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificación
de la situación provocada por dos aspectos, a saber:

1. La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producir

con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una
reducción en el costo de la producción.

2. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor

potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía
mayor producción y economía.

Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llevó a la aparición de nuevas formas
de producción y de utilización del trabajo humano, así como a modificaciones en
las relaciones entre los obreros y los dueños de los medios, las que determinaron,
a su vez, estilos y comportamientos en donde la relevancia otorgada a la máquina
y a los procesos tecnológicos dejó de lado casi todo miramiento humano hacia el
trabajador.

Los comportamientos administrativos, que durante épocas anteriores enfocaron su

atención bien a los aspectos puramente gubernamentales o al manejo de
problemas surgidos en el ámbito de las ocupaciones mercantiles y artesanales
anteriores, tuvieron, entonces, que enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediar
una preparación previa, a toda una fenomenología desmesurada de cambios
producidos por la creciente industrialización.

Mientras que, antes de la Revolución Industrial, la producción se daba en

pequeñas unidades domésticas, es decir en el taller familiar, la mecanización de la
 9

industria y la producción en gran escala, transformaron sustancialmente loe

modelos conocidos e impidieron que el trabajo doméstico, tal y como se venía
realizando, pudiera competir con las fábricas.

Algunos de los pequeños talleres familiares, sofocados por el auge

industrializante, desaparecieron. Otros, para sobrevivir, se mecanizaron o
fusionaron con las fábricas las cuales crecieron paulatinamente, a medida que se
fueron introduciendo en ellas los cambios tecnológicos.

La desocupación, producida por la desaparición del trabajo doméstico, dio paso

una mano de obra vacante la cual fue absorbida por las fábricas en crecimiento.

El crecimiento de las fábricas fue posible gracias a las nuevas tecnología y

consiguiente disminución de los costos. Aunque la mecanización de la industria
desplazaba mano de obra, el hombre fue sustituido únicamente en aquellas tareas
que se podían automatizar, pero la producción en serie, la explotación minera, la
necesidad de atender innumerables labores simples y repetitivas en las fábricas
para las cuales no era necesaria una capacitación especial, demandó el uso de
grandes contingentes de obreros que se contrataban indiscriminadamente entre
hombres, mujeres y niños.

La revolución industrial originó una serie de fenómenos económicos, sociales y

tecnológicos que obligaron a estudiar problemas de muchos órdenes, entre ellos
los relativos a la dirección de las empresas, a la organización del trabajo y al
manejo de personal, como respuesta a tensiones y conflictos que surgieron de las
rupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparición de nuevas
formas de vida, hábitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestar
del hombre.

Tales estudios darán comienzo a una nueva actitud frente al fenómeno adminis-
trativo, y nacimiento a la época de la "Administración Científica", como puede ser
llamada a partir de los aportes de los clásicos de la administración que serán
estudiados en el siguiente capítulo.

Lectura complementaria 1.
LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de

lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado la
administración.

Para comprender la administración es necesario hacer una breve reseña histórica

de sus etapas en las cuales ha contribuido al desarrollo de la humanidad.
 *

Época primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca

y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones y
los hombres trabajaban en grupo.

Época esclavista: la administración se caracterizo por una estricta supervisión del

trabajo y al castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de
derechos y se le ocupaba en cualquier actividad de fuerza.

Época feudal: régimen de servidumbre, el señor feudal ejercía la administración

sobre el feudo en su criterio de hacer producir al siervo. Al finalizar la época un
gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes creando
talleres artesanales.

Época industrial: se caracteriza por la aparición de diversos inventos, entre ellos la

maquina de vapor. Desparecieron los talleres artesanales y se dio ingreso a la
gran industria, donde el industrial era el dueño de los medios de producción y el
trabajador vendía su fuerza laboral. Se dio la explotación inhumana con horarios
excesivos, ambientes insalubres, trabajos peligrosos, etc. Aparecen los
especialistas en administración que manejaban todos los problemas de las
industrias.

Época actual: gran desarrollo tecnológico industrial y consolidación de la

administración, como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y
retroalimentar. Se piensa en la optimización de los recursos y en la simplificaron
del trabajo. Los computadores son el soporte de las decisiones y de los planes.
Toma fuerza la valoración del recurso o talento humano como el mayor capital en
la organización. El Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se crea
una competencia interactiva por conseguir y mantener clientes11.

16 <@ A $' "4 ' @ 3 $". " !! " B

"
 +

RESPETADO ESTUDIANTE COMO VEMOS, LA

ADMINISTRACION SE REMOTA A TIEMPOS MUY
ANTIGUOS, POR LO QUE HA VENIDO EVOLUCIONANDO.

AHORA ESTA INVITADO A PROFUNDIZAR EN LAS

DIFERENTES TEORIAS CLASICAS DE LA
ADMINISTRACION.
 )

Capítulo 2

CLASICOS DE LA ADMINISTRACION

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

La escuela de la Administración Científica, como su nombre lo indica, es aquélla

que en la formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones: para sus
interrogantes, acude al método científico y lo aplica en sus procesos de
planeación, organización, dirección, ejecución y control del trabajo.

Se decía en el tema dos del primer capítulo, que la Administración es ciencia,

puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos específicos, tiene un objeto-
propio de estudio y aplica el método científico.

Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemos

obligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los clásicos de la
Administración quien inició el acopio de experiencias y conocimientos más
valiosos para el estudio de la misma.

Su más importante aporte está constituido por sus experimentos en relación con,
la racionalización del trabajo. Nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con sus
investigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendo
del análisis de los métodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la
ordenación y ejecución de las actividades y operaciones.

Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo las

diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse
racionalmente, mediante la aplicación de métodos científicos. A esta posibilidad de
racionalización se llega si, previamente, se estudian todas las actividades
industriales, con el fin de establecer así sus características y procesos. Este
estudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que
permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a la
formulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo.
 0!

Taylor también puso énfasis en la importancia que tiene la coordinación de los

departamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamiento
desarticulado-, se logre una armonía empresarial que implica la disminución del
despilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armonía
empresarial, Taylor apuntó a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de
las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se está
haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten.

Así mismo, Taylor señaló el cómo la administración o dirección de una empresa

debe considerarse, en sí como un experimento científico de cuyos resultados se
puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficien-
cia empresarial. Esta última orientación de Taylor ha dado pie a lo que se viene
llamando dirección científica.

1. 1. Taylor y sus investigaciones

Frederick W. Taylor nació en Germán Town, Filadelfia -estado de Pensilvania, en

el año de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus
primeras letras. Pensó seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard,
pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso a
la universidad.

A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consiguió en un

taller de mecánica que había cerca de su casa. Allí permaneció durante 3 años y
aprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y elaboración de
modelos para la fabricación de las mismas. A los 22 años entró de jornalero a los
talleres de una compañía llamada Midvale Steel Works, en donde se destacó por
sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rápidamente, y en 6 años pasó de
jornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos:

Jornalero, encargado de los tornos, ayudante de sobrestante del taller mecánico,

sobrestante, maestro mecánico, jefe de delineante, ingeniero jefe.
Durante este tiempo -dado que su vista mejoró-, se matriculó en una escuela
nocturna con el ánimo de estudiar Ingeniería, carrera para la cual -durante sus
años de práctica-, había demostrado aptitudes. El matricularse en una escuela
nocturna le permitió continuar trabajando de día.
Cuando tenía 23 años y desempeñaba el cargo de sobrestante comenzó a aplicar
procedimientos científicos a su trabajo, los cuales consistieron, en primer lugar, en
la observación de los siguientes fenómenos:
* Deficiencias en la organización del trabajo.
* Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos.
* Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas de
trabajo.
* Bajo rendimiento de los operarios.
 0

Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-,

inventó un nuevo método para cortar metales y escribió una obra acerca de esta
materia, denominada Sobre el arte de cortar metales, en la cual consignó los
principios y las técnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podían
durar más que las que se fabricaban en ese tiempo.

Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventos

sumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya no
puedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retiró; de las
actividades destinadas a ganar dinero y se dedicó al perfeccionamiento de tos
principios y a la divulgación de su obra.

Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mención la llamada
Shop Management o Administración de talleres, en la cual aparecen sus teorías
acerca de "tiempo y movimiento". Su obra más famosa, denominada Principios
de la administración Científica, apareció en 1911.

Con esta última publicación, Taylor echó los cimientos de la nueva ciencia del
trabajo que -conjuntamente con la obra Administración industrial y general de
Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -según
comentarios autorizados-, es la ciencia nueva más importante del presente siglo o,
dicho de otra manera, la ciencia del siglo XX.

1. 2. El ambiente industrial en la época de Taylor

Las características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo lo

contrario a lo que hoy se llama producción eficiente. Los empresarios creían que el
mejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nómina
de salarios lo más baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo,
humano se consideraba como una mercancía -sometida a las leyes de la oferta y
la demanda-, lo cual generaba el problema de la competencia entre la oferta de la
mano de obra. Para defenderse de la explotación, y como respuesta al mal trato y
bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en
cuanto a obtener mejores condiciones para el trabajador. Como medida de
defensa obrera contra la explotación, hubo una sensible reducción del rendimiento
del trabajador, a quien el sindicato exigía producir lo menos posible como
condición para que contara con su respaldo. Quien se arriesgaba a producir un
tornillo más, aparte del número previamente acordado por las unidades de
trabajadores, tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. Así
se defendían los trabajadores de la explotación patronal porque -si un obrero
demostraba que era capaz de un mayor rendimiento-, los patronos exigían que los
 0

demás rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este tipo de situaciones
contribuyeron a la polarización de las diferencias entre patrones y obreros.
Taylor aplicó todo su interés al estudio de este panorama industrial de su época y
observó fallas administrativas, tales como las siguientes:
* Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.
* Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la
administración. Podía haber, por ejemplo, un buen desarrollo en los procesos
técnicos, pero serias fallas en la dirección del personal.
* Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de las
empresas.
* Desequilibrio entre la producción y las ventas.
* Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena dirección.
* Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajo.
* Deficientes técnicas gerenciales.
* Falta de programación y de control adecuado.
* Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban rendimiento
suficiente.

La obra de Taylor Principios de la Administración -citada anteriormente-, comienza

afirmando el cómo una buena dirección administrativa es aquélla que logra
propiciar la armonía entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones
antagónicas, como se creía en la época que debía ser, debido a que el obrero
perseguía un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dos
aspiraciones no se excluían y hacer comprender que la conjugación de éstas era
el único camino seguro para obtener el éxito en cuanto a la dirección de las
empresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor.

Sus experiencias como obrero, compañero y capataz de trabajadores, lo llevaron

al convencimiento de que existía una diferencia enorme entre el trabajo que
ejecutaba un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Pero lo que más le sorprendió fue que ni los patronos ni los obreros se
habían dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporción de
uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado podía producir cuatro
unidades, el obrero no calificado apenas podía producir una.

Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, podía producir más,
Taylor realizó investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en lo
siguiente:

- Asignara los trabajadores una tarea que sólo pudieran ejecutar, los obreros
hábiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les ocasionara
fatiga indebida.

- Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendrían un salario mayor y que
el aumento sería entre un 30% y un 100%, según la naturaleza del trabajo.
 0

Al realizar estos experimentos, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrena-

miento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador.

Descubrió también el cómo ni los patronos ni los obreros sabían el tiempo que era
requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a ejecutar estudios
de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cuál es el tiempo que un
obrero gasta para efectuar una determinada operación.

Por regla general, no existía el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo
empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin método alguno.
Para modificar esta situación Taylor propuso otra experiencia:

• Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cum-
plirla.
• Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obreros
estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea.
• Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y
bajo las circunstancias previstas.
• Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldrían
perdiendo.

A medida que se realizaban estos experimentos, se establecían ciertos patrones

de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero hacía para
que estas tareas se cumplieran; se implantaban los métodos y sistemas que
debían emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de
máquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban
nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de
los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecución de las tareas. Los
resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas
que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administración
Científica.

Para reforzar la necesidad de la investigación administrativa, Taylor presentó a la

sociedad de ingenieros mecánicos –en junio de 1903-, un estudio titulado Shop
Management, que puede traducirse como Administración de fábricas, tiendas o
talleres, del cual vale la pena extractar algunos de sus comentarios;

Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, todos
los días de su vida y con toda intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que
podrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tan
malas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de los
salarios bajos.
 0

El haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: primera:

el instinto natural y la tendencia en el hombre de tomarse las cosas con calma,
algo que podríamos llamar "poco rendimiento natural". Segunda, por un
razonamiento más intrincado, originado por sus relaciones con los demás
trabajadores, a lo cual podríamos llamar "bajo rendimiento sistemático...

Hay, como es natural, personas de energías, vitalidad y ambiciones desusadas

que escogen, como natural, el paso más rápido, establecen sus propias normas y
trabajan arduamente aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos
pocos hombres, fuera de lo corriente, no sirven más que para establecer un
contraste que destaca aún más la tendencia del hombre común.

Esta tendencia del trabajador a "tomar las cosas con calma", se aumenta cuando
se colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipo
uniforme de salario por día.

Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su paso
hasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre,
naturalmente enérgico, trabaja varios días con un hombre perezoso la lógica del a
situación que se presenta es indiscutible". ¿Por qué tengo que trabajar
arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace más
que la mitad del trabajo que hago?

Por vía de ejemplo, el autor ha medido el tiempo que un trabajador naturalmente

enérgico gastaba mientras iba y venía del trabajo. Este trabajador a veces se iba
corriendo hasta su casa, una vez que terminaba la jornada. Pero sucedía que al
llegar al trabajo disminuía inmediatamente su velocidad. Esto lo bacía para reducir
el tiempo de su esfuerzo mínimo posible o sea el tiempo de trabajo. Cuando
empujaba una carretilla cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba,
cuando regresaba con la carretilla vacía reducía su velocidad a dos kilómetros por
hora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. Así, se
aseguraba de que no haría más trabajo que su compañero y llegaba hasta a
cansarse por tratar de hacer las cosas despacio.

El bajo rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con los demás

trabajadores, es el peor de todos, porque se hace con el expreso fin de mantener
al patrono en la ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el trabajo12.

Taylor concluyó el cómo -para Cambiar la mentalidad de su época y modificar las

actitudes imperantes-, se requería de una nueva adecuación de todas las partes
involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia
tiene que redundar en beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento
de utilidades para el patrón y de salarios para el obrero.

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 00

En su obra, Principios de Administración Científica, se expresa así:

Creo firmemente, que se hallarán los medios para obtener la eficiencia del patrón
como así mismo la del trabajador, y luego una equitativa distribución de las
ganancias efe acuerdo con los principios de la Administración Científica, que tiene
como única mira el ¡ogro de la justicia para las tres partes, por medio de la
investigación de ,, todos los elementos del problema. Durante un tiempo los
patronos y los obreros se rebelarán contra este proceso: los obreros se opondrán
a toda ingerencia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondrá
a que se le impongan nuevos deberes y mayores cuidados; pero al final, el pueblo,
por intermedio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a
aceptar el nuevo orden de cosas13.

Al concluir la exposición de Principios de Administración Científica Taylor resume

su pensamiento, acerca de lo que debe ser el nuevo sistema de Administración,
así:
1. Ciencia, no regla empírica.
2. Armonía, no discordia.
3. Cooperación, no individualismo.
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.

1. 3. Síntesis de los postulados y principios de la administración científica,

propuestos por Taylor

1. 3. 1. Postulados
Partiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Adminis-
tración consiste en lograr la máxima prosperidad para patronos y obreros, Taylor
formuló una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la reorganización de
las empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se conocen como postu-
lados-, se hace a continuación una síntesis:

1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada cien-

tíficamente, es decir, debe aplicar el método científico en sus procesos.
2) Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede
formular un buen plan de dirección y racionalización del trabajó, así como
aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y
dándoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos.
3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa;
ésto en cuanto a la racionalización de los costos de producción y en cuanto al

6- "
 09

incremento de la productividad per-capita, a través de varios factores entre los

cuales están: a) mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales
y del capital a invertir; b) separación entre el trabajo de planificación, la labor
intelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la dirección debe
aplicar la teoría científica de la administración, en lo que a los aspectos principales
del trabajo se refiere, y no poner énfasis sobre los detalles.
4) Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la
maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un sólo taller. Las labores
deben someterse a una doble inspección para garantizar su calidad.
5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los
obreros. Para ésto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un
ambiente cordial y un reconocimiento de la condición del individuo.
6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u
operario según su contribución diaria a la producción total. El mismo interesado
podrá hacer: tal medición, en términos de unidades.

1. 3. 2. Principios de Taylor

Para lograr la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo,

Taylor formuló los siguientes principios o reglas, las cuales consideró básicas para
la buena marcha de las empresas:

1) Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de

convertirlos en reglas, leyes y fórmulas útiles que el trabajador pueda emplear en
su labor cotidiana.
2) Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del
trabajo y las aptitudes y capacitación requerida.
3) Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de
métodos científicos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.
4) Colaboración con los trabajadores, con e! fin de asegurar que el trabajo se
hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada
función.
5) Creación de un ambiente de cooperación mutua -entre el trabajador y los
patronos-, para obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de la
empresa.
6) División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta
división consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla,
mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la dirección.
7) Supervisión especializada, o sea, que para las distintas etapas de un proceso
deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias del
trabajo.

1. 3. 3. Principios y técnicas relacionadas con la economía de tiempos y

 0*

movimientos
Al lado de los postulados y principios fundamentales de la Administración Cien-
tífica, aparecen las prácticas y técnicas administrativas conocidas con los nombres
de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un gran
desarrollo en nuestros días y han sido la base del adelanto en la producción
industrial.

Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron
perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth.

En un principio, los estudios de tiempo eran considerados únicamente como un

medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador podía realizar en
una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a
elaborar mejores métodos para la realización de un trabajo determinado, eco-
nomizando o racionalizando los desplazamientos físicos de un operario. Hoy,
ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una técnica insepa-
rable.

¿Qué se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede

decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que
se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una máquina gasta para
realizar una operación, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar
para el desarrollo de la misma operación, sean éstos del cuerpo, de sus miembros
o de los diversos componentes de una máquina. Estos estudios incluyen también
el análisis de los métodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que
han de utilizarse para la ejecución de cada una de las operaciones de un trabajo.
Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propósitos:
* Encontrar la manera más económica de hacer el trabajo.
* Estandarizar los métodos, los materiales, los instrumentos y los equipos.
* Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada
emplea en la ejecución del trabajo
* Asistir y entrenar al trabajador en la utilización de métodos apropiados.
* Simplificar las operaciones al máximo.
1. 3. 4. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la
administración moderna

En toda organización en donde se esté aplicando la Administración Científica, los

estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programación le
las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso.

Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una

primera etapa de diagnóstico y una segunda etapa de análisis y formulación de
los nuevos métodos.
 0+

Los pasos que se siguen en la etapa de diagnóstico, son, generalmente, los

siguientes:

* Observación del trabajo que un hombre ejecuta, descomponiéndolo en sus

movimientos simples y complejos.
* Observación de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, sean
del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo.
* Descripción de cada una de las partes del trabajo estudiado.
* Medición del tiempo que se emplea en cada operación.

Los pasos que se siguen en la etapa de análisis y formulación de los nuevos

métodos son, generalmente, los siguientes:
|
* Análisis de los movimientos y tiempos empleados.
* Formulación y prueba de los cambios operados en, los movimientos.
* Capacitación del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operaciones
para la producción de un determinado artículo o parte.
* Asignación de los nuevos tiempos para la ejecución de los movimientos, adema
de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar el
tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo.

Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional;

en el campo de la ingeniería industrial y constituyen un instrumento básico para el
incremento de la eficiencia gerencial en relación con la organización del trabajo
en las fábricas y talleres, así como en el control de los procesos de la producción
en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas.

Las principales funciones de un departamento de producción, en una industrial

sea, las principales funciones en cuanto Organización y Métodos en las empresas
y en las dependencias de la administración pública, se relacionan con estudios en
lo que se refiere a la instalación y modernización de los procesos utilización y
mantenimiento del equipo, medición de la producción, simplificad del trabajo,
capacitación del personal, mejoramiento de las instalaciones, utilización de los
espacios, etc.

1. 3. 5. seguidores de Taylor
La escuela de la Administración Científica -desarrollada en los Estados Unidos a
partir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en los
que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes:

*Henry Laurence Gantt Escribió varias obras en las cuales se mencionan las mas
representativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y "Organización y para
el trabajo". Gantt era un ingeniero mecánico, quien -asociado con Taylor-, realizó
varios estudios relativos a los costos de producción y a los registros de los
 0)

resultados. Propuso incentivos por trabajo realizado, con el fin de premiar el

rendimiento del trabajador.

* Franck Buncker Gilbreth: Avanzó en el estudio de los movimientos que hace el

trabajador al ejecutar las operaciones, y realizó análisis acerca de la fatiga.
Aprovechó los dibujos móviles para representar los movimientos y para simplificar
las operaciones.

* Harrington Emerson: Desarrolló los postulados de Taylor y realizó aplicaciones

-de la Administración Científica-, en el campo de la selección y entrenamiento del
personal. Buscó simplificar los métodos de trabajo y formuló pautas para el
mejoramiento y el rendimiento industrial. Emerson propuso un compendio de
postulados que se conocen como los Doce principios de la eficiencia, los cuales se
consignan a continuación:

1) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales que se
tengan.
2) Establecer el predominio del sentido común y guiarse por él.
3) Mantener la orientación y supervisión sobre los procesos.
4) Mantener la disciplina.
5) Practicar honestidad en los contratos, o sea, justicia social en el trabajo.
6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7) Fijar una remuneración proporcional al trabajo.
8) Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
9) Fijar normas estandarizadas, para .condiciones excepcionales de trabajo.
10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11) Establecer instrucciones precisas
12) Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficiencia.

Henry Ford: Se tiene como uno de los precursores más destacados de la gran
industria moderna. En 1899 fundó la primera fábrica de automóviles. Empezó su
carrera como simple mecánico y -al igual que Taylor-, llegó a ser un ingeniero jefe
de una fábrica.

Realizó el proyecto de un modelo, de carro impulsado por su propio motor y-

aunque su primera fábrica fue cerrada-.continuó con su interés empresarial hasta
llegar a obtener financiación para fundar la Ford Motor Co., en donde empezó a
producir carros a precios populares.

Se debe a Ford la organización de la producción en cadena, así como numerosas

innovaciones administrativas, tales como: la asociación con los empleados
(quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salario
mínimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia técnica y las
estrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar el
automóvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La producción
 9!

en serie -organizada por Ford-, permitió la fabricación en gran escala; En 1913,

fabricaba 800 carros por día; en 1926, alcanzó a tener 88 fábricas, un total de
150.000 personas bajo su mando y una producción anual de 2.000.000 de carros.

1. 3. 6. criticas a la administración científica de Taylor

Las teorías expuestas por Taylor han sido objeto de críticas, las cuales en nada
demeritan su gran aporte a la ciencia y a la práctica administrativa.

Entre las críticas que se formulan a las teorías del fundador de la Administración
Científica -por parte de los estudiosos de estos temas-, se destacan las siguientes:

* La súper especialización del obrero, debido a la división y, subdivisión de tareas,

lo convierte en una especie de autómata.
* La Administración Científica centró su objeto en el proceso de trabajo y descuidó
al hombre considerado como un ser social.
* No es muy clara la comprobación científica de la teoría, por cuanto se argumenta
que los principios no están fundamentados en la investigación y experimentación
rigurosas.
* Se critica el hecho de cómo la Administración Científica no. profundiza en los
aspectos informales y humanos de la empresa.
* Se enfatiza el cómo las teorías de Taylor y sus seguidores se aplican en las
fábricas y empresas desarrolladas, sin tener viabilidad en las industrias pequeñas
y familiares.
Pero, a pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en
día-, objeto de severos análisis, se aprecia cómo la Administración Científica sigue
abriéndose paso y se complementa con investigaciones y metodologías más
actualizadas, así como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicología
industrial, la gerencia por objetivos y también con las innovaciones de los
modernos teóricos de la Administración, quienes propugnan por el mejoramiento
de la organización del trabajo, dentro de los lineamientos de una dirección
participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y métodos
que constituyen la base fundamental de la técnica y la ciencia administrativa
actual.

Peter F. Drucker14 -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y

destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparándolo con un
brillante descubrimiento. Señala cómo la metodología -seguida por Taylor en sus
investigaciones-, permitió arribar al estudio real de los seres humanos en el
trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensión del hombre, en toda su
dimensión.

La gerencia científica -dice Drucker-, es casi una filosofía sistemática del

trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribución más poderosa y más

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 9

duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales.

"Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensión de que
el trabajo humano se pueda estudiar sistemáticamente, se puede analizar, se
puede mejorar trabajando en sus partes elementales…" También este autor afirma
cómo el descubrimiento de la Gerencia Científica -como todos los grandes
descubrimientos-, se realizó de la manera más sencilla:

La gente había trabajado durante miles de años. Había hablado siempre de

mejorar su trabajo. Pero pocas personas habían contemplado al trabajo humano
en forma sistemática, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenzó
a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que
da por sabido. La gerencia científica fue así uno de los grandes descubrimientos
libertadores. Sin ella sería imposible realizar un estudio real de los seres humanos
en el trabajo. Sin ella no podríamos nunca ir más allá de las buenas intenciones,
las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.
 9

AL IGUAL QUE Frederick W. Taylor, Henri Fayol ES OTRO

DE LOS GRANDES CLASICOS DE LA ADMINISTRACION;
TODA LA INFORMACION RELACIONADA CON LAS
TEORIAS DE ESTOS DOS GRANDES INVESTIGADORES
DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SON DE FACIL
ACCESO EN LOS DIFERENTES SITIOS WEB.

PARA ELLO EL ESTUDIANTE ESTA INVITADO A

PROFUNDIZAR EN EL TEMA HACIENDO USO DE LAS
DIFERENTES HERRAMIENTAS TELEINFORMATICAS
 9

2. TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL

En el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1952) logró salvar de

la ruina a una gran compañía metalúrgica de Francia, en la cual él había venido
trabajando desde hacía veinte años. Actuando como director de la misma, el
ingeniero Fayol aplicó un nuevo método de administración que le dio resultados
satisfactorios y al cual llamó Administración positiva.

Según sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realizó tenían
fines exclusivamente prácticos y de aplicación personal; no obstante -de varios
años de experimentación, observación y control constante-, éstos le sirvieron no
sólo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también le permitieron
postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administración. La
doctrina Fayolista se inició dando especial trascendencia a la fundamentación
metodológica, de ahí que el mismo Fayol la llamara positiva, científica o
experimental.

El 23 de junio de 1900 -en la sesión de clausura del Congreso Internacional de

Minas y Metalurgia-, Henri Fayol presentó por primera vez sus ideas adminis-
trativas y, en 1908, con ocasión del Congreso de la Sociedad de la Industria
Minera, desarrolló de manera resumida los criterios fundamentales de su teoría.
Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administración Industrial y
General.

En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para

la investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica
presentaba sólo reglas fundamentales, a las cuales había llamado elementos de
administración.

Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes

para la buena dirección de toda empresa, puesto que permitían el diagnóstico y la
solución de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de su
tiempo.

El Fayolismo tuvo también una tercera expansión o etapa, en cuanto a sus

postulados se refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principios
de su doctrina para hacerla universal y aplicable, también, al campo de la
administración pública. En los últimos años de su vida, se dedicó preferentemente
a escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo
más eficiente.

Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el

Estado. Poco a poco, se convenció de cómo los principios administrativos eran
 9

aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y

magnitud. De la agrupación de estos principios, Fayol dedujo la siguiente
conclusión:

"No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa
para el Estado; no hay más que una sola doctrina administrativa. Los principios y
las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recíprocamente"15.

Es necesario destacar el cómo las teorías de Fayol fueron concebidas para la

dirección de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor énfasis sobre los as-
pectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicación
de la Administración Científica debe comenzar por los niveles más altos e irse
luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicación de los
principios y el adoctrinamiento.

2. 1. Fundamentos de la teoría administrativa de Fayol

1) Operaciones o funciones de la empresa
La teoría de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cual
fue presentado por él mismo de la siguiente manera:

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis
grupos, a saber:

* Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).

* Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).
* Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales).
* Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas).
* Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística,
etc.).
* Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y
control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen en toda

empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande16.

2) Descripción de las funciones empresariales

Fayol señaló el cómo los 5 primeros grupos constituyen operaciones o funciones
comunes bien conocidas, y cómo el sexto grupo comprende, esencialmente, las
operaciones o funciones que tienen un carácter propiamente administrativo.

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 90

A continuación se describen las 5 primeras operaciones empresariales, y luego, se

explican las funciones del sexto grupo.

a. Función técnica
Fayol reúne en este grupo a las actividades realizadas con la elaboración del
producto o la prestación del servicio, según sea el objetivo de la empresa. Tanto
los productos como los servicios pueden ser materiales, intelectuales o morales y
requieren -por parte de la persona o personas que los fabrican, elaboran o
atienden-, una habilidad técnica especial.
b. Función comercial
Esta función se refiere a las actividades relacionadas con las ventas y la circula-
ción de los productos, o a la prestación de los servicios. Requiere conocimiento
del mercado de la competencia, de los costos y de los precios. Saber comprar y
vender -dice Farol-, es tan importante como saber fabricar.
c. Función financiera
Esta función se refiere a las actividades necesarias para conseguir y administrar el
capital. Sin dinero no puede funcionar una empresa. La administración de éste
requiere, por parte de los financistas, habilidades para manejarlo prudentemente,
utilizarlo de una manera apropiada, hacerlo rendir al máximo y mantener buen
crédito.
d. Función de seguridad
Esta función se refiere a las actividades relativas a la protección de los bienes y de
las personas.
e. Función de contabilidad
Esta función se refiere a las operaciones que se realizan con el fin de mantener al
día la información necesaria para conocer la situación de la empresa en un
momento dado, especialmente en lo que respecta a su situación económica y
financiera.
f. Función administrativa
Las operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denominó funciones ad-
ministrativas, fueron definidas por él de la siguiente manera:

Prever, (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación, y confeccionar

el programa de acción que se ha de seguir.
Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa.
Mandar, es dirigir al personal.
Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y
a las órdenes dadas.

2. 2. Los principios de Administración de Fayol

 99

Simultáneamente con el desarrollo de su teoría, acerca de las operaciones o

funciones de la empresa, Fayol formuló un cuerpo de principios generales en
cuanto a la Administración.

Decía que la función administrativa (es decir, aquélla que se refiere a las
operaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como órgano y como
instrumento básico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones

-incluidas en los 5 primeros grupos-, ponen en juego la materia prima y las

máquinas. La función administrativa sólo obra sobre el personal y, en
consecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresa
dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales llamó principios,
leyes o reglas.

El número de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social y

facilite su funcionamiento, armonía y efectividad, toma lugar entre los principios
administrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experiencia
confirme su vigencia.

Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido la
oportunidad de aplicar, y a los que consideraba como básicos para el ejercicio
eficiente de la función administrativa. Tales principios se sintetizan así:

1) Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es un imperativo de

orden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. En el reino animal
y en las sociedades humanas se observa la característica de distribuir las tareas o
actividades.

En las empresas, la división del trabajo se aplica tanto a las operaciones técnicas
como a las administrativas, y ésto produce, como consecuencia, la especialización
de las funciones y la asignación de responsabilidades concretas. El hombre que
se especializa en una tarea determinada, adquiere gran habilidad, seguridad y
precisión, factores que redundan en un mejor rendimiento. Cada cambio de
ocupación implica -según Farol-, un esfuerzo de adaptación que disminuye la
productividad, y, agrega Fayol, el cómo la división del trabajo tiene límites que la
experiencia y el buen sentido enseñarán a tomar en cuenta.

2) Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el

derecho a ser obedecido. La facultad de mando tiene dos fuentes: la legal -
inherente a la función-, y la personal, la cual emana de la inteligencia, juicio,
prudencia, valor moral y aptitud de mando del jefe. Para ser buen jefe no basta
con poseer la autoridad legal, la personal es el complemento indispensable.
 9*

No hay autoridad sin responsabilidad. Acerca dé este principio de Fayol ha

desarrollado toda la Teoría del Liderazgo, la cual es material de estudio espe-
cializado.

3) Principio de disciplina: la disciplina consiste en el respeto y el acatamiento en

cuanto a las normas establecidas. El respeto y acatamiento surge por medio del
establecimiento de acuerdos claros y justos entre superiores y subalternos. Los
acuerdos -una vez entendidos y aceptados-, propician la obediencia. La falta de
disciplina conduce al caos administrativo.

4) Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en una

empresa, debe estar dispuesta de tal manera que una persona reciba órdenes
únicamente por parte de un solo jefe. Esta es la regla de la unidad de mando.
Fayol señala el cómo desde el mismo momento en que un individuo recibe
órdenes -por parte de dos o más personas-, siente malestar. Por otra parte, Fayol
asegura el cómo nunca el grupo social se adapta a la dualidad de mando. Cuando
en una empresa se viola el conducto regular, se perturba la moral de los
trabajadores quienes se colocan en el dilema de obedecer a varios jefes. En
consecuencia, se pone en peligro la lealtad del subalterno y se generan conflictos
graves.

5) Principio de la unidad de dirección: en una empresa deben distribuirse las

actividades de tal manera que -cada grupo de ellas-, esté bajo la dirección de un
sólo jefe. En este principio se basa la departa mentalización de la empresa.

6) Principio de la subordinación del interés particular al interés general:

Fayol explica este principio, señalando el cómo en una empresa el interés de un
trabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos e
intereses de la empresa. Ilustra este principio citando el caso de cómo el interés
de la familia debe estar primero que el de uno solo de sus miembros, y afirma el
cómo, de igual manera, el interés del Estado debe estar por encima del interés de
uno o varios de sus miembros, quienes estén impulsados por el egoísmo,
ambición, ignorancia, pereza y debilidades humanas contrarias al bien común.

7) Principio de remuneración del personal: la remuneración del personal

constituye el precio del servicio prestado. La remuneración debe ser equitativa y
satisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da.

Alrededor de este principio se han realizado importantes estudios y análisis, los

cuales hoy constituyen tratados especiales acerca de salarios. Los sistemas
capitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofías en relación con
este tema y, la Iglesia Católica -al tratar lo que se ha denominado la Cuestión
Social-, ha formulado orientaciones acerca de lo que debe ser la justa
"remuneración" del trabajo.
 9+

Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al indicar el cómo

el monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de la vida; la
abundancia o escasez de personal; la situación económica de la empresa y el
modelo de retribución.

En cuanto a la retribución del trabajo planteó los siguientes conceptos:

* El salario debe asegurar una remuneración equitativa.
* Debe ser estimulante y recompensante del esfuerzo útil
* No debe exceder la justa remuneración a que se tiene derecho.

La administración de salarios puede darse de diversas maneras.

Fayol describe -entre otras-, las siguientes formas en que puede retribuirse el
trabajo:
* Pago por jornal
* Pago por tarea
* Pago por pieza.

Al avanzar en sus estudios, tocó el tema de la participación de los trabajadores en

las utilidades de las empresas, y afirmó el cómo esta fórmula podría conducir a la
conciliación entre el capital y el trabajo, aunque todavía no se había encontrado la
forma practicado realizar este ideal.

La participación en las utilidades de las empresas -decía Fayol-, debería dis-

tribuirse proporcionalmente entre:

Obreros
Jefes medianos
Altos jefes
Pero advirtió el cómo esta distribución no podía llevarse a cabo en las empresas
sin ánimo de lucro, ni en las entidades públicas.

Según Fayol, otra forma de remunerar al personal podría ser mediante subsidios
en especie o mediante la organización de servicios de bienestar para los
trabajadores. También señaló el cómo las distinciones honoríficas -para premiar
los méritos individuales-, son una forma de retribución por sus servicios, y
concluyó:

"Todos los medios de retribución que puedan mejorar el valor de la vida del
personal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categorías,
deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes"17.

*
6- "
 9)

8) Principio de centralización: la centralización fue explicada por Fayol como un

hecho natural, consistente en cómo en una empresa -al igual que en todo
organismo animal o social-, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de
aquél emanan las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo. En las empresas pequeñas, la centralización es más notoria. En las
empresas grandes y complejas, la centralización se desdobla en los niveles más
bajos, o sea, que se delega autoridad.

La centralización y la descentralización no constituyen, en esencia, modos de

administrar que puedan calificarse cómo buenos o malos. Son formas de racio-
nalización del trabajo y conforman -hoy en día-, una técnica que requiere de una
alta capacidad administrativa para saber cuándo una organización debe funcionar
con mayor o menor grado de centralización.

9) Principio de jerarquía: la jerarquía está representada por la serie de jefes que

van desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categoría. La serie de jefes
constituyo la vía a través de la cual descienden y ascienden las comunicaciones
en la empresa. La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia
abajo, se expresan en órdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos.
Desde abajo hacia arriba, son principalmente informes acerca de la manera como
se están ejecutando las operaciones.

10) Principio de orden: la manera más simple de expresar la idea de orden esta
contenida en una frase de uso común: Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar. Este principio ha alcanzado un alto grado de desarrollo18 y se aplica en
múltiples aspectos empresariales, los cuales van desde el diseño de grandes
plantas industriales hasta la localización adecuada de muebles, equipos y ele-
mentos de una tienda u oficina. El orden también se detecta en la buena
presentación física de los lugares de trabajo; el aseo; la decoración y la ubicación
funcional del personal.

Para Fayol, el orden no solamente es material, sino también social. El orden social
se alcanza cuando hay una buena organización, un reclutamiento técnico del
personal y una comprensión y atención de las necesidades que -en cuanto a
recursos y elementos para desempeñar a cabalidad su trabajo-, presenta dicho
personal.

11) Principio de equidad: la equidad -dice Fayol-, es el resultado de la

benevolencia y la justicia. La justicia puede encontrarse en el cumplimiento de los
convenios establecidos, la equidad puede encontrarse en la forma de interpretar
tales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias. La equidad no excluye la
energía ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen sentido y bondad.

+
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12) Principio de estabilidad del personal: aunque los cambios de personal son
inevitables por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o la
deslealtad, se puede asegurar que -para el bien de la empresa-, la estabilidad de
sus trabajadores es lo más conveniente. Los cambios perturban la organización
del trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una función nueva y
llegar a desempeñarla bien, aunque esté dotada de las condiciones necesarias
para hacerlo. La frecuente rotación del personal, -sin una adecuada planeación y
capacitación-, trae graves problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora la
motivación del trabajador, cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo.

13) Principio de iniciativa: El hombre inteligente -dice Fayol-, experimenta las

más vivas sensaciones cuando es capaz de concebir un plan y asegurar su
ejecución: es la concreción de su capacidad creadora. El principio de iniciativa
consiste, pues en la capacidad de concebir ideas y de llevarlas a la práctica. El
hecho de concebir ideas, sin posibilidad de implementación, es un ejercicio inútil
en el campo empresarial.

En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su

personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.

14) Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: la armonía, la

solidaridad y la unión del personal .constituyen la mayor fuerza de una empresa.

Se requiere de un verdadero talento para mantener la unión, en cambio, no se

requiere ningún mérito para dividir. Hay quienes piensan en que se debe dividir
para reinar. Esto puede ser conveniente tratándose de combatir al enemigo.
Cuando se hace con los propios se debilita la empresa.

El espíritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga ideales

comunes. La dirección debe procurar la unión del personal; coordinando sus
esfuerzos; estimulando su celo; utilizando las facultades de todos; recompensando
el mérito; todo ello, 5¡n despertar envidias y susceptibilidades que perturben la
armonía y las buenas relaciones existentes al interior del cuerpo social de la
empresa.

2. 3. Otros aportes de Fayol

Fayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboración de conceptos y criterios

relativos a las características que debe tener un administrador de empresas. Así
como escritos acerca de la educación que este debe poseer. Fayol fue el primero
que abogó por la enseñanza de la administración en la universidad y, más aún la
propuso desde la escuela primaria.
 *

Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediante

la realización científica de las funciones del proceso administrativo y la aplicación
de los principios comentados anteriormente-, dedujo el cómo la tarea de
administrar requiere de un prototipo de administrador en el que se reúnan
características como las siguientes:

* Salud y vigor físico: los administradores, llamados también jefes o ejecutivos,

tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas y
absorber intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser óptimas.
* Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que consiste en
la capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar. También la capacidad
de actuar con juicio y de memorizar información.
* Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carácter,
firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegación.
* Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa y
en la sociedad, exige de él que sea un hombre culto. Todos los hombres que se
elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general,
humanística, científica y universal.
* Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teoría y
técnicas administrativas relacionadas con la "organización racional del trabajo";
ésto es, con los principios y técnicas de planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control, además de un profundo conocimiento acerca de la
psicología y las relaciones humanas.
* Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer no
solamente conocimientos administrativos, sino además las nociones básicas
relativas a otras funciones empresariales, tales como: las técnicas; las
comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cuales
debe ocuparse.

2. 4. Los seguidores de Fayol

La teoría administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su época hasta
nuestros días y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no sólo al ser
considerada como área de estudio, sino también en cuanto es un modelo que se
aplica en la organización de empresas privadas y públicas. La teoría Fayolista ha
servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista
de la organización, por referirse -en buena parte-, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que también,
se considera científica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada
y complementada por tratadistas de gran renombre como:

James D. Mooney
Lindal O. Urwick
Henry Niles
Leonard Whiste,
entre otros.
 *

2. 5. Aplicación del método científico en el proceso administrativo

Se ha dicho que la Teoría Clásica de la Administración se originó en los trabajos,
estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hecho un
resumen en esta Unidad. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr una
mayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organi-
zación de la administración pública. Ambos tratadistas consideraron que la
Administración posee las características de una ciencia y que, tanto la teoría como
la práctica, deben abordarse científicamente.

En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramírez Cardona19 presenta -

al administrador de empresas-, un modelo de aplicación del método científico en la
ejecución del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con las
funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Este
modelo describe el método por medio del cual el administrador logra que las
funciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten,
pasando de la concepción teórica a la práctica y poniendo en actividad a la
empresa, mediante la dinámica de sus administradores y del personal que la
conforma. La dinámica se logra por medio de la acción humana racional y
cooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos.

2. 5. 1. Ciclos del proceso administrativo

El protagonista del proceso administrativo, por así decirlo, es el administrador
quien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las siguientes actividades específicas
denominadas ciclos del proceso administrativo:
a. Toma de decisiones
b. Programación
c. Comunicación
d. Control
e. Evaluación.
Estos modelos de acción se ejecutan en todas las fases de la Administración. El
ciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la función
administrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en sí mismo-,
en la ejecución de las funciones específicas, en las sub-funciones y en las
actividades técnicas o especializadas, individuales.

Teóricamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisión hasta la

evaluación. Esta última origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevos
ciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad de
acciones.

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 *

Numerosos ciclos pueden estar en acción a un mismo tiempo, en el proceso

administrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directiva
de una empresa -en relación con la determinación de ciertos objetivos-, mientras
que otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollándose en el departamento
de ventas o en el de finanzas; así mismo, otros de menor magnitud, estarán
sucediéndose en una sucursal, en relación con problemas particulares que tienen
que ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc.

La acción administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de

ciclos dentro de otros ciclos y, además, puede concebirse la acción cicloidal como
una serie de círculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus
engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra dirección. La
totalidad del mecanismo constituye la acción administrativa, el proceso
administrativo.

La evaluación -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta
llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisión. Si de la
evaluación resulta que el ciclo se ha desarrollado con éxito, lo más posible es que
éste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la
subsistente decisión será modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se
desarrollará en forma cicloidal, como un fenómeno que se repite y que es
susceptible de observación. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las
fases del ciclo20.
a. Toma de Decisiones
Una decisión puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la
decisión debe llegarse mediante un método racional, que incluye los siguientes
pasos:
* Definición de la materia objeto de la decisión
* Análisis de la situación existente
* Cálculo y delineación de alternativas
* Deliberación
* Escogencia de la alternativa.
También aquí la secuencia de la actividad, desde la definición de 1a materia hasta
la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en sí mismo.

* La definición de la materia: es la identificación del problema. Problema aquí no

significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aquí es algo
dinámico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -así no se
presente espontáneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinámica. Un
problema necesita diagnóstico y, en algunos casos, es objeto de importantes
investigaciones previas. En todo caso, la actividad relacionada con la definición de
la materia consiste en la descripción y clarificación de lo que se tiene entre manos.
La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en
!
6- "
 *

toda-, de la precisión con la cual se realice esta primera actividad de definición -del
asunto acerca del cual hay que decidir-.

* El análisis de la situación existente: comprende el estudio de hechos y fac-

tores que tiene relación con el problema. A veces, ello incluye la consideración de
ciertos valores, cuando éstos hacen parte de la situación que se analiza. Hay
innumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: la
contabilidad, las investigaciones de opinión, el análisis de mercado, la
prueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos los
cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia.
* El cálculo y delineación de alternativas: comprende dos pasos principales:
Primero, una sistemática identificación y descripción de casos conocidos, en
donde aparezcan evaluados los cursos de la acción tomada y las experiencias
obtenidas. Segundo, una ponderación! de las consecuencias que puedan tener
ciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben ser
estimadas. En todo caso, el cálculo de alternativas tiene relación con hechos
conocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideración y estudio del
ambiente, así como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos métodos y
técnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones
económicas; las proyecciones de mercado; la investigación de operaciones;
la programación lineal; etc.

* La deliberación: consiste en una revisión del problema, a la luz de lo que se

tiene conocido en cuanto a la situación existente y a las posibles alternativas de
acción. Esta actividad envuelve una evaluación de valores, prioridades y
probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un gran
papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. La
deliberación debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibles
éxitos, sino también los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad lo
constituye la operación matemática, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos
de computación electrónica que facilitan los cálculos y, por ende, proporcionan
la rapidez y la precisión necesarias.

* La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la de-

cisión. Es una actividad de selección de alternativas que viene a continuación de
los pasos precedentes. Pero la operación misma de escoger implica una revisión
juiciosa de tales pasos.

La selección de la alternativa está influenciada por otros factores, tales como: la

libertad; la autonomía para la escogencia; la voluntad y el juicio. Así resulta que
una "sabia escogencia" es aquélla en donde el administrador tuvo la discreción de
hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o
estimados-, y con base en una facultad crítica para evaluarlos, en términos de la
relativa importancia que tiene cada uno de ellos.
 *0

En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay

siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En administración,
frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo
que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en
lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir
muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfección es
relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aquéllos que debiendo
decidir no deciden, así como también la de aquéllos que están pendientes de la
decisión. En Administración nunca podrían tomarse decisiones, si siempre se
aspirará a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es
la esencia de la Administración.

En la práctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la

secuencia de la acción descrita. La materia de la decisión puede ser tan clara que
no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un
pequeño esfuerzo es suficiente para asegurar una estimación correcta de los
hechos. Empecinarse en una metodología analítica, demasiado estricta, puede
conducir también a un inapropiado cálculo de las alternativas. Pero tampoco hay
que ser tan amplios en la eliminación de los pasos, hasta el punto de llegar al
extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confía en que la sola
intuición puede sustituir a los análisis necesarios para una buena escogencia de la
alternativa.
b. La Decisión se convierte en una guía para la acción cuando se traduce en
programas específicos
La decisión debe ser interpretada o traducida en programas específicos, los cuales
proporcionan la orientación para adelantar las operaciones en detalle. Algunas
veces, esta interpretación recibe el nombre de plan de acción. En el programa se
señalan las acciones que deben ser realizadas, en relación con las actividades
específicas, las cuales vienen a ser los modos de ejecución de las decisiones. En
estos programas se indican los métodos y técnicas y se incluyen asuntos
relacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operación; cuadros de
personal; cartas de organización; inventarios de equipo y una variedad de medios
similares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisión tomada, ésto
con el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribución del trabajo; la
determinación de las líneas de autoridad; la utilización de los recursos físicos; etc.
Un programa completo es una adecuada interpretación de la decisión original.

c. La efectividad en la ejecución de un programa depende de la eficiencia en

como éste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relación
con dicho programa
Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a
todos aquellos que deben actuar en la ejecución y que no tomaron parte en la
elaboración de tales programas.
 *9

La comunicación es un método por el cual -un individuo o grupo de individuos-,

transmite el estímulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos
o grupos.

Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estímulo, la

respuesta al estímulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos
aspectos.

Todos ellos tienen relevancia en Administración. Se ha dado especial importancia

a los procesos comunicativos, considerados como métodos administrativos de
estímulo, los cuales se aplican en reuniones de comités; manuales de
procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comuni-
cación. La respuesta al estímulo está muy relacionada con los factores de la
motivación para el trabajo y con el mantenimiento de la moral.

La comunicación en Administración es un acto deliberado; por lo tanto, debe

determinarse si se refiere a una acción continuada o rutinaria, o si se refiere a una
acción nueva. Si se trata de lo último, la comunicación debe ser complementada
por medio de asistencia, capacitación e información -dadas en varias formas-, con
el fin de lograr la exacta interpretación y la respuesta requerida.
El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador:
Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la información entre el
jefe y los subalternos y viceversa, señalando las oportunidades para la comu-
nicación.

Segunda: La selección de los medios y métodos que deben ser empleados.

Tercera: La vigilancia en cuanto a qué los canales sean eficientes y no presenten

barreras que impidan la comunicación.
d. La ejecución de una decisión programada y comunicada es más eficaz si
se controla la ejecución mediante medios adecuados

El control consiste en la vigilancia para que la ejecución de la decisión ocurra en la

forma como fue programada y comunicada. El control suministra normas que
sirven como guías para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar
sus acciones.

Los controles son llevados a cabo por medio de técnicas especiales de supervi-
sión y mediante instrumentos de comparación y medición, tales como: los
presupuestos; las cartas de organización; las gráficas; las funciones; los escritos;
las normas; etc.
Existen técnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes;
estandarización del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificación de
calidades; manuales; etc.
 **

En cuanto a la acción del control se presenta una característica notable y es que

éste tiende a convertirse en un fin en sí mismo. Es un fenómeno conocido, el
cómo un contralor se vuelve más interesado en mantener sus mecanismos de
control que en coadyuvar a realizar los fines de la administración. Esta situación
resulta del hecho relativo a cómo los mecanismos de control se rutinizan o
convierten en estándares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien
los aplica-, en un funcionario también inflexible, con capacidad de decisión
coercitiva.
Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace
también difícil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea
eficiente y no retarde el proceso.
e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que
están sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser
revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia.
Una decisión que se pone en ejecución vale solamente en la medida en que -
durante el período del ciclo administrativo-, no cambien de carácter los hechos y
circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisión a
la cual hayan seguido los demás pasos, presenta -en sí misma-, motivos
suficientes para su reconsideración. Esto es lo que, comúnmente, se llama
evaluación.

La evaluación no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino

también por la posible imperfección de la decisión original. Los nuevos hechos, las
nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideración del
administrador-, hacen conveniente la reconsideración de la decisión inicial, con el
fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso
administrativo.

La evaluación es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes

maneras. En su forma más simple, la evaluación implica una revisión de resul-
tados, además de la elaboración de juicios de valor en relación con las nuevas
circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores.
Así, la evaluación es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en el
proceso administrativo.

La evaluación es una actividad indispensable para completar la acción del ciclo y

para mantener el equilibrio entre su dinámica y su estática. Es la acción que
induce, por decirlo así, a la reorientación. Solamente a través de la evaluación, la
Administración puede ajustarse a una evolución y progresión lógicas. Sin
evaluación, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las
nuevas técnicas al proceso administrativo.
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 +

UNIDAD 2

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA

ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

La unidad dos, “ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS, MODERNOS Y

POSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN” le permitirá al lector conocer las
diferentes escuelas contemporáneas de la administración: escuela humanistica,
escuela estructuralista, escuela behaviorista o del comportamiento administrativo,
escuela de sistemas, escuela de administración por objetivos y escuela
matemática; estas escuelas o enfoque florecen a partir de investigaciones
posteriores a las ya tratadas y reconocidas “teorías clásicas”.
Adicional a las escuelas contemporáneas, en la presente unidad también se
trataran algunos enfoques, herramientas, técnicas o paradigmas, para que el
estudiante desde ya investigue acerca de cuales enfoques aplicarían a las
diferentes empresas en el actual contexto económico, social, cultural y político.
Para finalizar la unidad se dan a conocer las funciones del administrador como
tema clave para los futuros administradores.
 +

Capítulo 1

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS SOBRE ADMINISTRACIÓN.

1. ESCUELAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION Y SUS

TRATADISTAS

1. 1. Escuela humanística de la administración

Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la
administración. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por
la Organización racional del trabajo, los sicólogos realizaron investigaciones que
los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el
trabajo, no es solamente materia de organización y racionalización, sino también
un problema de motivación del trabajador y de satisfacción de sus necesidades
humanas.

El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas

sociales originó la teoría de las Relaciones Humanas. Esta teoría postula que el
elemento humano es lo más importante en la empresa.

Mientras la escuela Clásica o Científica de la Administración es desarrollada por

ingenieros, la escuela Humanística comienza con estudios e investigaciones
realizadas por sicólogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia:
la psicología del trabajo, llamada también Psicología Industrial.

La Administración Científica centró su enfoque en la organización racional del

trabajo, y la Psicología industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto,
partió del análisis del trabajo, y descubrió los aspectos sicológicos que permiten al
trabajador adaptarse a las condiciones y características que exige su labor.

La investigación en el campo de la Psicología industrial comenzó primero por

averiguar, cómo podría seleccionarse científicamente el trabajador y qué
métodos deberían emplearse para lograr de él un trabajo eficiente. En procura de
tal objetivo se aplicaron técnicas que dieron origen a un sistema de administración
más refinado, cuya práctica ha llegado hasta nuestros días. Estas técnicas
comprenden procesos de administración de personal como los siguientes:

* Reclutamiento y selección.
* Orientación y capacitación.
 +

* Fisiología del trabajo.

* Estudio y prevención de accidentes.
* Estudio sobre la fatiga.
En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las ca-
racterísticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo,
en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren -dentro de
la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad.

La Psicología industrial se enriquece entonces, enfocando la atención hacia la

persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de
ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivación: incentivos,
premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa
y la influencia que la educación, el estatus, las creencias y las expectativas
ejercen en el comportamiento dé las personas incorporadas a un proceso
industrial.

Si la organización es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un

país está integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fácil
concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interacción de
los procesos de trabajo-, se podrá deducir el grado de importancia logrado por la
Psicología industrial, como nueva ciencia y nueva técnica ordenadora de las
relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una
sociedad que busca la satisfacción de las necesidades del hombre, recurso
primordial del proceso productivo, pero también beneficiario único de ese proceso.

La Escuela humanística ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de

críticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido también la Escuela de la
Administración Científica. Conviene precisar que la falla no está en su enfoque
humanístico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en
diferentes situaciones.

a. Principales exponentes de la escuela humanística y sus teorías.

1. Ordway Tead
Este autor escribió en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trató de
demostrar que además de la organización racionalizada del trabajo, hay aspectos
que deben preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y los
temores de los operarios. Tead afirma también que la administración es ante todo
un arte, y que el administrador debe ser un maestro, una especie de educador,
que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboración de
los trabajadores, elemento indispensable en esta época altamente industrializada.

En su obra, The Art of Leadership, sugiere que cada jefe debe ser un líder, un
agente moral y un símbolo de la democracia en cada organización y no oculta su
 +

aspiración de que en las empresas se trabaje en forma participativa y no

autoritaria.

2. Mary Parker Follet

Graduada en la Universidad de Harvard en Filosofía, Historia y Ciencias Políticas.
Sus experiencias como educadora y asesora de empresas comunitarias le dieron
bases para escribir varios estudios acerca de la Administración como profesión y
de la Administración dinámica, en los cuales destacó que la administración de
empresas es la actividad más dinámica de la sociedad occidental.

A Mary Parker se deben aportes muy significativos a la teoría de las relaciones

humanas, en especial en lo que se refiere al enfoque psicológico de la adminis-
tración pues la psicología administrativa debe servir para conciliar a los individuos
con la organización.

La señora Parker, siguiendo la costumbre de su tiempo, formuló también una serie

de principios y postulados como los que se describen a continuación:

* Principio de contacto directo

Explicaba ella, que en una empresa se puede lograr mejor coordinación mediante
relaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo,
traducidas en comunicaciones que fluyen ampliamente entre los miembros del
grupo. Afirmaba, además, que si un jefe hace participar a las personas en el
proceso de planeación, logra mayores y mejores resultados que si les entrega los
planes ya terminados.

* Principio de relaciones recíprocas

En las actividades que ejecuta un grupo-de personas en una empresa, se esta-
blecen variadas relaciones. La labor que uno de los miembros del grupo realiza
incide recíprocamente, en el trabajo de los demás o constituye una parte del
trabajo de otro. Esto hace que se establezca una interacción significativa que pone
en movimiento todo el engranaje empresarial

* Principio de la Ley de la situación

La señora Parker indica que no hay una forma fija para resolver problemas en
administración y que en cada caso se presentan diferentes maneras de llegar a
una solución.

"Una persona no debe dar órdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo
en buscar la forma de resolver el problema o de ejecutar lo que hay que hacer.
Cualquier persona puede concurrir, en una situación dada, a encontrar la mejor
decisión”21.

1E 1 @44 < & " D " 7: 8, .1@% ) "

 +0

* Principio del control sobre los hechos

A medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menos
personal y se enfoca más hacia los resultados; es decir, sobre el grupo de las
personas que lo están haciendo.

De los estudios de la señora Parker Follet se concluye que la motivación y el

liderazgo juegan un papel importante en la productividad de las empresas, así
como la aplicación del método científico en el estudio de las organizaciones y en el
análisis del comportamiento humano.

3. George Elton Mayo

Nació en Australia. Realizó sus estudios principales en el área humanística y llegó
a ser considerado como un científico social. Fue profesor y director del centro de
investigaciones sociales de la Escuela de administración de negocios de la
Universidad de Harvard. Con base en sus investigaciones, escribió varias obras
entre las cuales se destaca la titulada "The Human Problems of an Industrial
Civilization" publicada por The Mac Millan Co. N.Y., en 1933.

* El experimento de Hawthorne
El nombre de Elton Mayo está vinculado a lo que se conoce como experiencia de
Hawthorne cuya historia es la siguiente:

Desde 1924 la Academia nacional de ciencias de los Estados Unidos había

patrocinado estudios en las empresas para averiguar qué tanta influencia ejercían
en la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad,
ruidos, aireación, calor, etc. También se trataba de obtener información sobre las
causas de la fatiga. Para que esta información, resultara confiable, debería
realizarse mediante observaciones planificadas. En 1927 se encargó a Elton Mayo
para que dirigiera una investigación en la Western Electric Company situada en el
barrio Hawthornede la ciudad de Chicago.

La investigación tenía como objetivo determinar la relación que existía entre la

intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios. Se realizó en cuatro
etapas:

* Primera Etapa:
Se seleccionaron dos grupos de operarios. El primer grupo se puso a trabajar con
luz de intensidad variable. El segundo, con luz constante. Se suponía que cuando
los operarios trabajaban con bastante luz aumentaba su rendimiento. Se
comprobó que el grupo que trabajaba con menor luz aumentó la productividad en
relación con quienes trabajaban" con luz constante. Luego se cambiaron las
lámparas por otras de igual potencia haciéndoles creer a los operarios que la
intensidad de la luz aumentaba. El resultado fue un aumento en el rendimiento.
Los observadores concluyeron que no había relación directa entre la intensidad de
 +9

la luz y el aumento de la productividad. Establecieron que un factor psicológico

diferente a las condiciones ambientales y fisiológicas influía en la eficiencia del
trabajo.

El resultado anterior llevó a los investigadores a buscar las causas sicológicas que
hacían aumentar la productividad.

* Segunda Etapa:
Se seleccionó un grupo de seis operarías para realizar otras observaciones. Esta
vez se les informó que ellas habían sido escogidas para cooperar en un experi-
mento. Se les explicaron los objetivos. Se designó a una de ellas para que al-
canzara las piezas que las otras cinco debían ensamblar. Se introdujeron otras
condiciones de trabajo como períodos de descanso, refrigerios, reducción del
horario de trabajo, formas de pago, etc. Se les mantenía permanentemente in-
formados sobre los resultados, y los cambios se hacían previa consulta son ellas.
Se les recomendó que trabajaran como lo hacían ordinariamente.

Durante un año, los investigadores registraron toda la información posible que

suministraba el experimento: piezas defectuosas, tiempo empleado, temperatura,
humedad, alimentación, sueño, conversaciones de las muchachas, etc. Se inició
con un nivel promedio de producción de 2.400 piezas semanales y al final se
había aumentado a 3.000 piezas semanales.

El aumento de la producción condujo en principio, a la hipótesis de que mejores

condiciones de trabajo tales como: aire, luz, buen ambiente, mayores Y oportunos
salarios, menor jornada de trabajo, etc., serían factores que por sí solos,
mantendrían un promedio alto de producción. Sin embargo, se comprobó que, aún
en períodos en los cuales las condiciones de trabajo se desmejoraron, la
producción seguía aumentando. Esto llevó a los investigadores a concluir que
había un factor psicológico desconocido que ejercía influencia en las operarlas y
que las motivaba para rendir más, aún en condiciones de trabajo inferiores a las
que habían tenido antes.

Frente a tales conclusiones los investigadores realizaron una encuesta a las

operarlas involucradas en el experimento, con el siguiente resultado:

a) En opinión de las operarías, él hecho dé no tener una supervisión muy rígida

las; hacía sentirse mejor .y trabajaban con más libertad y menos temores.
b) El hecho de que se les permitiera conversar entre ellas originaba un ambiente
más agradable.
c) El supervisor las hacía participar, y ellas se sentían contentas con las consultas
y con la información que recibían acerca de su trabajo.
d) Las operarlas desarrollaron relaciones de amistad que se extendieron hasta
fuera del trabajo. Esta amistad las llevó a aumentar el esfuerzo para no disminuir
 +*

la producción cuando alguna de ellas estaba cansada o ausente por alguna

circunstancia.

* Tercera etapa:
En 1928 Elton Mayo y su grupo de investigación, en vista dé los resultados ines-
perados de las etapas anteriores, decidieron realizar un programa de entrevistas
que debería abarcar otros sectores de la empresa. Se dieron cuenta de que,
además de los factores físicos ambientales, tiempo y condiciones fisiológicas del
trabajo, habían factores sicológicos que influían en la productividad y que era
necesario conocer científicamente; organizaron entrevistas con los empleados,
supervisores y operarios, encaminadas a obtener información acerca de sus
actitudes y sentimientos, sus opiniones en cuanto al trato que recibían y las
sugerencias en relación con el tipo de supervisión que deseaban recibir.

En febrero de 1929, se creó en la Western Electric Company la división de

Investigaciones Industriales. Esta ¡unidad debería adelantar el programa de
entrevistas anuales, que se analizarían para obtener las conclusiones sobre los
factores sicológicos que se estaban investigando. Esté programa cubrió unos
21.126 empleados y dio como resultado las siguientes conclusiones:

a) Existe un comportamiento qué resulta de la agrupación informal de los

miembros de la empresa.
b) El operario guarda fidelidad a la empresa pero también a su grupo de
compañeros.
c) Entre los obreros aparecen líderes que mantienen los grupos unidos.
d) Los líderes y los grupos acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa.

Los investigadores concluyeron que en una empresa coexisten dos tipos de

organizaciones: una formal o sea la que se rige por las normas, métodos y pro-
cedimientos establecidos por la empresa y otra informal que resulta de las rela-
ciones establecidas entre los miembros de la organización y se basa en intereses
comunes, expectativas, sentimientos, etc.

* Cuarta Etapa:
Con el objeto de investigar la organización informal se programó una cuarta etapa
de investigación. Para esto se escogió un grupo de nueve operadores, todos en la
unidad de montaje de terminales para estaciones telefónicas. La experiencia tenía
por objeto examinar el comportamiento informal del grupo en condiciones
variables de trabajo. Esta observación se realizó en los seis meses comprendidos
entre noviembre de 1931 y mayo de 1932.

El grupo fue observado por analistas que constataron comportamientos informales

como los siguientes:
 ++

a) Los operarios llegaron a un nivel de producción del cual no quisieron pasar. Si

algún día producían más, el excedente lo utilizaban para compensar la producción
de otro día.
b) Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que si
alguien resultaba afectado, todos respondían.
c) El grupo estableció también unos patrones de conducta para asegurar su
defensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un com-
pañero.
d) El grupo exigió a los más capaces y rápidos disminuir su producción al nivel de
los más lentos.

* Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchísimos
estudios sobre el comportamiento humano, los cuales han influido de manera
fundamental en la administración. Han enriquecido y afectado, de una u otra
manera, la teoría clásica administrativa hasta tal punto, que en nuestros días, se
considera indispensable que los administradores y las personas que dirigen
personal realicen estudios sobre relaciones humanas para poder obtener mejores
resultados en los procesos administrativos.

Elton Mayo y sus seguidores han aportado a la administración orientaciones

importantes, deducidas de los estudios de Hawthorne, como las siguientes:
a) Se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinada
únicamente por su capacidad física o fisiológica sino también por las normas
sociales y las expectativas personales que ella tiene.
b) En general, los trabajadores no reaccionan ante la administración como
individuos aislados sino como miembros de grupos.
c) La teoría de las relaciones humanas contrapone el "homo economicus" u
"hombre máquina" al "homo social".
d) El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar;
generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta
tipología: fisiológicas, sicológicas y sociales.

* Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el ali-

mento, el abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física.

* Las necesidades sicológicas y sociales, representan un nivel superior en la

escala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacción
puede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el más alto grado
de satisfacción de las necesidades sicológicas debido a que éstas evolucionan y
se incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y la
participación del hombre en el grupo social. Estas necesidades: participación o
asociación, reconocimiento, amor, aprecio, cariño, sentirse útil, autorrealización,
creación, comunicación, etc., son producto de la educación y de la cultura que
impulsan al hombre a realizar su propio desarrollo físico, ético e intelectual.
 +)

La imposibilidad de satisfacción de las necesidades, genera en el hombre senti-

mientos negativos como agresividad, tensión, ira, apatía, odio, desinterés,
rechazo, pesimismo y enfermedades físicas y síquicas.

La Escuela Humanística de la cual nos venimos ocupando ha hecho otro aporte a

la administración con sus investigaciones acerca del Liderazgo. Este aspecto se
relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros mediante
el proceso de la comunicación humana. A partir de las experiencias de Hawthorne
se hicieron varios experimentos acerca del tipo de dirección que desarrolla mayor
motivación en un grupo social, y se comprobó la presencia de algunas
características especiales en los individuos que dirigen a otros. De ellas depende
el logro de un mayor o menor grado de motivación. Un jefe democrático y
comunicativo, que da más participación al grupo en la solución de problemas y en
la toma de decisiones, logra la cooperación y la eficiencia que no alcanza un jefe
autoritario, desinteresado en el trabajo de los demás y despreocupado por las
dificultades y problemas de sus subalternos.

4. Chester Barnard
Es éste, otro autor americano que bien puede situarse como miembro del
movimiento de la Escuela Humanística de la administración, aunque expresó
severas dudas sobre las conclusiones de aquélla. Fue contemporáneo de Elton
Mayo. Se graduó en Harvard y trabajó como ejecutivo de empresas gran parte de
su vida profesional. Investigó las teorías de Taylor y de Fayol. Conoció las teorías
y conclusiones de Elton Mayo, de Mary Parker Follet, de Orway Tead y
preocupado por que los tratadistas de la escuela no habían logrado elaborar una
Teoría Administrativa que pudiera ofrecer una filosofía en relación con el
comportamiento de los administradores, propuso una nueva teoría acerca de la
cooperación humana dentro de la organización.

Escribió varios libros entre los cuales se destacan:

- Las Funciones del Ejecutivo, publicado por Harvard University Press en 1938.
- Organización y Gerencia, publicado también por Harvard University Press en
1948.

Entre los principales planteamientos y aportes de Chester Barnard, pueden

mencionarse los siguientes:

a) Los seres humanos no actúan aisladamente sino por interacciones con otros
seres humanos.
b) En la interacción humana ambas partes se influyen mutuamente. Barnard llama
esta interacción relaciones sociales.
 )!

c) La interacción humana surge de la necesidad que cada uno tiene de superar

sus propias limitaciones; éstas son de carácter biológico, físico, psicológico y
social.
d) Las limitaciones de los seres humanos los compelen a asociarse y a formar
grupos sociales.
e) Los grupos sociales existen cuando se reúnen estas condiciones: objetivos
comunes, deseo de cooperación e interacción entre las partes.

Concluye Barnard que el grupo, masque la suma de las interacciones entre los
individuos que lo constituyen, se convierte en un sistema social diferente al
individuo mismo, pero que lo afecta directamente. Una vez constituido el grupo
social, su cooperación se ve afectada por factores como:

* Ambiente físico de la organización

* Ambiente social
* Variaciones de los individuos
* Otros aspectos de diversa índole.

La tendencia a la cooperación -según Barnard-, es una necesidad del individuo

que pertenece a un grupo. Esta lo compele a ser eficaz y eficiente para sobrevivir
en el sistema. Es así como la organización viene a ser un sistema de fuerzas o
actividades coordinadas de dos o más individuos.

Cuando Barnard se alejó de la Escuela Clásica, desarrolló una teoría de la acep-

tación de la autoridad. Partió de sus observaciones acerca del frecuente desa-
cato a las normas, órdenes e instrucciones, que conduce -en muchas organi-
zaciones-, al desconocimiento de la autoridad.

La autoridad se fundamenta en la aceptación de las decisiones. Sin esta acep-

tación es vana la pretensión de alguien para lograr o mantener su autoridad.

Para Barnard, la autoridad requiere que el subalterno comprenda a cabalidad la

orden y concluya que está de acuerdo con los objetivos de la organización, con
sus propios intereses y que, además, pueda darle cumplimiento, porque tiene las
características mentales, intelectuales y físicas que se requieren.

Avanzando en sus teorías, Chester Barnard formuló nuevos postulados en cuanto

a las funciones del ejecutivo. Dijo que, además de planear, organizar, motivar y
controlar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual:
Desarrollar su eficiencia como planificadores sociales.

1. 2. Escuela Estructuralista de la Administración

Tanto la Escuela Estructuralista como su teoría, enfocan su atención hacia la
organización.
 )

¿Qué es la organización?
Existen varias definiciones pero podemos decir, que organización es un conjunto
de partes ordenadas para un fin determinado.

Aquí, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cuales
están integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines
determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipo
de fútbol, una universidad, una clínica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejército,
una empresa, un club, una asociación gremial, un partido político, etc.

¿Qué tamaño tienen las organizaciones?

Pueden ser grandes, medianas o pequeñas. Hay organizaciones tan pequeñas
que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando éstas se asocian
para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y
complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa
multinacional.

Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos más adelante, estudiaron las

organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y
de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la búsqueda de eficiencia
organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar
las manifestaciones de su comportamiento.

Al estudio de las organizaciones y al análisis de sus características se han

dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia política como en economía, en
sociología, en antropología, en psicología y más recientemente en administración.

Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un

conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se
ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la
aplicación de técnicas y principios administrativos a sus formas de estructuración y
de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las
organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes:
* Personas.
* Objetivos.
* Estructura ordenada al cumplimiento de funciones.
* Contexto ambiental.
* Sistema administrativo.

1) antecedentes de la escuela estructuralista

Fue James Burnham, profesor de filosofía en la Universidad de Nueva York, quien
en 1941 publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la
nueva clase dirigente del mundo está constituida por los administradores. Para
este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los
 )

que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad,
como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Un
gerente, un administrador es la cabeza de una organización y el responsable
de su éxito o fracaso.

Para dirigir una organización, decía, se requiere saber cómo es su estructura,

cómo funciona y cómo interactúa con su medio ambiente. De esta manera
Burnham sentó unas bases para el estudio de los componentes de las organiza-
ciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento.

Max Weber, sociólogo alemán, considerado cómo el más famoso de los autores
que han influido en la formación de la teoría estructuralista, hace planteamientos
como los siguientes:

La racionalización del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura

organizacional denominada burocracia. Todos los empleados públicos integran lo
que se conoce comúnmente como burocracia pública. Todos los empleados
vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada.

Weber señala, además, que la organización por excelencia es la burocracia y que

la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pública y la
burocracia privada, distribuidas en un alto número de organizaciones que, -en su
estructura-, tienen semejanzas o características comunes :

2) características de la burocracia
La burocracia, en la teoría de Max Weber, se caracteriza por:

a. Se rige por normas escritas

Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripción de
funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e ins-
tructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuación
de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos
administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una
historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las
circunstancias lo requieran.

b. Funciona con base en la división del trabajo

En la organización burocrática cada participante tiene una esfera de trabajo
organizada con independencia de las personas. La descripción del cargo indica
qué es necesario hacer, qué tanto poder tiene el empleado, y cuáles son sus
deberes y limitaciones.
 )

c. Es jerarquizada
Cada cargo inferior está bajo la influencia y control de un cargo superior.
El siguiente cuadro muestra una estructura jerarquizada de cargos.

A= < D61 #<6J

1 <
1 4

%=. 1 <

A D D 1< & <@ A D D 1< & <@

A D A D A D A D A D A D
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 )

La jerarquización, llevó a los estructuralistas a representar la organización como

una pirámide en cuya cúspide está la Autoridad máxima, la cual se va
distribuyendo en grados hacia abajo. Pirámide de la estructura empresarial

%2-

A5

%2-F5

@5 - 2($

d. Busca la eficiencia mediante normas técnicas

En las organizaciones tecnificadas, cada operación se ejecuta bajo ciertos
métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario esté capacitado
para realizarlas correctamente.

e. La especialización y la profesionalización se hacen indispensables

Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los méritos y en la
especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento.

f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueño de la misma

En las grandes empresas los dueños son, generalmente, personas distintas de
quienes las administran. Por eso se hace cada vez más urgente la formación de
administradores que se desempeñan como funcionarios de la administración sin
ser los propietarios de las empresas.

3) estudio y análisis de las organizaciones

La Escuela Estructuralista sentó nuevas bases para el estudio de la administración
y dio origen a una metodología para la organización de las empresas. Tal
metodología se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para
el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el análisis de los
factores comunes a toda institución o empresa, los cuales deben ser estructurados
según los propósitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto
 )0

administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionará la

empresa o institución organizacional a su cargo.

* Fijar los objetivos

Ejemplo: fabricación de estufas eléctricas.

* Planificar el trabajo
Ejemplo: adquisición y suministro dé materia prima, fabricación de partes,
almacenamiento y distribución, ventas, control descuentas, etc.

* Dividir el trabajo
La división, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, donde
diferentes personas o grupos se encargarán de labores especiales como: adqui-
sición de materia prima, fabricación de partes, ventas, contabilidad, etc.

* Estructurar la autoridad
Ejemplo: Habrá un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe de
planta, jefe de almacén, jefe de ventas, jefe contador, etc.

* Estructurar y clasificar los cargos

Ejemplo:
Gerente General
Subgerente
Jefes de departamento
Jefe de sección
Ingeniero mecánico
Soldador

Electricista
Secretaria
Chofer, etc.

* Estructurar el proceso de administración de personal

Ejemplo: Selección de personal, contratación, capacitación, pago de salarios y
prestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc.

* Determinar los métodos de control

Ejemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas,
control de presupuestos, etc.

* Señalar los procedimientos de coordinación

Ejemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc.

* Estructurar los métodos de dirección

 )9

Ejemplo: las órdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, los
premios, etc.

En todas las actividades de estudio y análisis de la organización se aplican

conocimientos y técnicas que aseguren un funcionamiento congruente con los
fines perseguidos. Esos conocimientos y técnicas forman parte de la teoría
administrativa relativa a la organización, la cual es materia de estudios especiales.

4) el desarrollo organizacional
Como consecuencia de las teorías estructuralistas, se consideró que la Organi-
zación se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o
fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas.
Apareció entonces la Teoría del Desarrollo Organizacional que puede explicarse
así:
Toda organización vive varias etapas:

1. Etapa de creación
"En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos
simples, en donde el grupo pionero interactúa intensamente sin mayor
formalización.

2. Etapa de normalización
En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentación precisa para el
funcionamiento y coordinación.

3. Etapa de burocratización
En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse
las tareas se requiere una mayor sistematización, y el diseño de normas que guíen
las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de
procedimientos, jerarquización de la autoridad y descripción de cargos.

4. Etapa de crítica y auto análisis

En la cual los elementos innovadores y la confrontación con la competencia y el
medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adapta-
ciones organizacionales y cambios estructurales.

La necesidad de acoplar la organización a nuevos hechos y circunstancias, que

originan su desarrollo, llevó a los sicólogos a investigar el comportamiento de los
grupos en las diferentes fases de evolución de la organización, mediante una
técnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar
el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa.
Esta técnica se conoce con el nombre de T-group, en español, Grupos T.,
antesala de las técnicas de desarrollo organizacional.
 )*

El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qué

introducir en la organización, para lo cual se requiere la participación de todos sus
miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los
conflictos, descubrir el por qué de los comportamientos negativos y adoptar
programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que
constituyen la organización.

1. 3. Escuela behaviorista o del comportamiento administrativo

Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por
relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o
conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las
personas que forman el grupo y el estilo de dirección que reciben.

A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se
crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más
fuerza la necesidad de ser útil y de asociarse con otros para alcanzar ciertos
objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre más cultas sean las personas,
más racional y eficiente debe ser la dirección.

Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala

de necesidades postulada por el psicólogo y consultor industrial Abraham H.
Maslow, quien con base en sus investigaciones descubrió que para los integrantes
de las clases altas, la necesidad puramente fisiológicas son menos importantes
que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarquía y prioridad en
su rol social. El gráfico siguiente muestra un ejemplo de jerarquización de
necesidades.
Jerarquía de necesidades

2 B
$3

% 2

5 $
 )+

Maslow afirma que el hombre actúa e induce al grupo a luchar por la satisfacción
de las necesidades que siente o considera más importantes. Cuando la necesidad
satisfecha es común a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo
beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de
escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores.

¿Qué importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?

Es de suma importancia para el administrador, conocer qué es lo que motiva a las
personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su
esfuerzo en desarrollar iniciativas útiles. Otros, buscan ser estimados por los
demás y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cotí
entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir
con su trabajo porque de su buen desempeño depende la satisfacción de sus
necesidades básicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algún tipo de
motivación y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor
esfuerzo.

La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan
en su conducta.

Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de

motivación según el estilo de dirección que sus jefes adopten. Esos grados
pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el máximo positivo como
se muestra en el siguiente cuadro.

Baja motivación Motivación intermedia Alta motivación

Insatisfacción Resignación Satisfacción

Apatía Rutina Entusiasmo
Deslealtad Conductas escondidas Lealtad
Deficiencia Mediocridad Eficiencia

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o

comportamiento de las organizaciones, serán analizados en cursos posteriores.
Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribió varias obras entre
las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en
las organizaciones se dan diversos estilos de dirección y destaca los dos más
comunes:
 ))

1) El estilo tradicional de administración.

2) El estilo innovador de administración.

Para analizar el primero, expuso la teoría conocida como. Teoría X y para analizar
el segundo, propuso la Teoría Y22.

En la Teoría X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos

de la organización, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos
puramente económicos.

Este tipo de administración, en la cual se considera que los hombres no ambi-

cionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metódica y
rígida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afán de
evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres
tradicionales.

La Teoría Y -en contraposición con la anterior-, se fundamenta en que existe una

tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones
novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles más altos de
actuación. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente
creativo y busca la promoción del hombre que, apoyado por una dirección
estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.

¿Cuáles son las características del estilo dinámico - innovador?

Este estilo se distingue por su capacidad para:
* Descentralizar y delegar funciones.
* Enriquecer cada cargo con modalidades y métodos nuevos.
* Dar participación en los procesos de toma de decisiones.
* Dar oportunidad de auto-evaluación del desempeño.

Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavíorísta considera que la

motivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel
cultural de los miembros de la organización y el estilo de dirección
establecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie de
jerarquización de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfacción estimula
la motivación del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto
en su actuación, como en su dinámica, según el nivel cultural y el estilo de
dirección que caracterice la administración.

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 !!

1. 4. Escuela de sistemas
Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes
ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin.
Observemos algunos tipos de sistemas:

Sistemas Partes que lo integran Finalidad

Ruedas, tornillos, resortes,

Un reloj Marcar el tiempo
cuerda.
Corazón, venas, arterias, Irrigar todas las partes del
Circulatorio
sangre. cuerpo.

Solar Sol, planetas. Desconocida

Club Social Socios, estatutos, instalaciones. Recreación

Cabina, batería, rueda, timón,

Carro Servir de transporte.
motor, etc.

El universo está integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros
sistemas.
El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por
otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema
respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc.

Existen sistemas mecánicos, como una máquina; sistemas biológicos como los
animales o las plantas; sistemas astronómicos como el solar, sistemas sociales
como un club deportivo, etc.

Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden

destacar los siguientes:
* Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u órganos que juegan
un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar.

* Un órgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras

partes constitutivas, por ejemplo, el corazón en el sistema circulatorio, el motor de
un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa.

* Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por
las funciones que cada elemento desempeña y que, a su vez, hacen parte de la
función de los demás órganos.
 !

* Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las características
estructurales y funcionales del mismo.

1) clasificación de los sistemas

Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista:

a. En razón de su dinamismo

* Estáticos
Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su
medio ambiente. Por ejemplo, una máquina.

* Dinámicos
Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y
externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social,
un animal, una planta.

* Homeostáticos
Reciben este nombre los sistemas que contienen en sí mismos y hasta cierto
límite una capacidad de autorregulación, como por ejemplo, un reloj que funciona
gracias a una batería.

b. En razón de su dependencia

* Sistemas dependientes
Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de
funcionamiento por sí mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionará sin
el sistema eléctrico.

* Sistemas independientes
Son aquellos que tienen capacidad para regularse por sí mismos y además,
pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el
hombre.

* Sistemas interdependientes
Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administra-
tivas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes.

c. En razón de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior

* Sistemas abiertos
Son aquellos que reciben amplia y variada información e interactúan con otros
sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
 !

* Sistemas cerrados
Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir información y para
interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.

d. Desde el punto de vista conceptual y empírico

La mayor dificultad para entender la teoría de sistemas consiste en no distinguir
cuándo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cuándo se
habla del mismo, desde el punto de vista empírico.

Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empíricos se
derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en
realidades prácticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto,
acerca de lo que debe ser una organización en relación con la distribución del
trabajo, el alcance del control, las líneas de autoridad, las relaciones formales e
informales y otra distinta es hablar de organización en términos de personas,
espacios físicos, máquinas y elementos varios que la conforman.

Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados
por la mente humana con un método analítico, pero desde el punto de vista
empírico, son aplicaciones que el hombre hace de las teorías y conceptos para
hacerlos funcionales.

e. En razón de su naturaleza

* Sistemas naturales
Son aquellos que existen sin intervención del hombre para formarlos. Cada
organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural único en sí mismo; el sistema
solar también es un sistema natural.

* Sistemas sociales
Reciben ésta denominación aquellos sistemas formados con la intervención del
hombre. Las empresas, las instituciones públicas, los partidos políticos, los
gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre.

* Niveles de desarrollo de los sistemas

El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teoría General de Sistemas y la
Estructura Científica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en
los sistemas. Esta clasificación es práctica para efectos del análisis siempre y
cuando se puedan conocer sus diferentes características.

- El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus

elementos constitutivos organizados de una determinada manera.
 !

- El segundo nivel, a su dinámica, ésto es a la forma como el sistema funciona.

- El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como

algunos sistemas se auto-regulan por "ellos mismos".

- El cuarto nivel, se refiere a la autonomía de su funcionamiento puesto que

algunos sistemas no dependen de otros.
- El quinto nivel, a las características genéticas de los sistemas biológicos.
- El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por sí mismos,
como se observa, por ejemplo, en los seres vivos.

- El séptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a sí

mismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un
lenguaje o medio de comunicación.

- El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones.

- El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categoría se

incluyen sistemas filosóficos.

d. teoría de sistemas y la administración

Los tratadistas de la Escuela de sistemas señalan que la administración, puede
considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teoría y de la práctica.

Según el punto de vista teórico, se pueden elaborar conceptos y modelos

administrativos. La Teoría de la Administración Científica cuyo principal repre-
sentante fue Taylor, se rige por postulados, principios y técnicas y configura un
sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su
modelo de funciones empresariales y sus principios de administración.

Señalan también los sistematólogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una
tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas
porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:

* Un conjunto de partes organizadas.

* Un órgano o centro rector.
* Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.
* Unos fines propios.

Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La
sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema
compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la población se
agrupa para ciertos fines. Veamos:
 !

* Desde el punto de vista territorial y político tenemos los sistemas nacional,

departamental y municipal.
* Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos políticos, el
religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.
* Desde el punto de vista económico, los sistemas comerciales y empresariales.
* Desde el punto de vista educativo, sistemas de educación básico, sistema
universitario, etc.
Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo análisis, veremos
que cada uno de ellos está integrado, a su vez, por otros sistemas.

e. aplicaciones de la teoría de sistemas a la administración

1. Análisis de sistemas
La aplicación de la teoría de sistemas a la Administración, puede enfocarse tanto
al desarrollo de la ciencia administrativa como a la práctica de la misma. En el
primer caso se parte del análisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya
sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para
establecer nuevos principios y postulados teóricos, en relación con lo que es, y lo
que debe ser la administración.

En el segundo caso, se analizan las técnicas y métodos existentes en la práctica

administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la
necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos.

Los modelos
Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del
cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque
existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos.
En cambio, ni- los sistemas filosóficos ni .los organizacionales se pueden conocer
por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna
manera. Esta representación se denomina modelo.

Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles dé ser representados.

Una máquina se puede representar de varias maneras: por una fotografía, por un
dibujo de escala, por un gráfico, por un símbolo, etc. Estas formas representativas
son el modelo de la máquina. Cuando un arquitecto, diseña un edificio, hace un
"modelo" de lo que él se imagina será el edificio que-va a construir.

1) Modelos a escala
Son simulaciones de objetos reales en proporción inferior o superior. Ejemplo:
los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una célula, etc.

2) Modelos analógicos
 !0

Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del

objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua
de color por una tubería de vidrio para simular el sistema circulatorio.

3) Modelos matemáticos
Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para
resolver un problema.

4) Modelos físicos
Se emplean para representar las funciones geométricas.
En el mundo actuarse utilizan los modelos en múltiples actividades especialmente
para capacitación y enseñanza: carros simulados para enseñar a manejar; aviones
simulados para entrenamiento de pilotos, etc.

En administración los modelos representan estructuras organizacionales y sis-

temas operativos. La teoría de sistemas emplea los modelos como métodos para
el análisis de las organizaciones. Veamos los siguientes ejemplos:

Modelo de representación de la jerarquía de cargos, de una pequeña

empresa que fabrica y vende pan

Gerente General

Jefe de Jefe de Ventas Jefe de

Producción Contabilidad

Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado

A B A B A B

Esta empresa tiene un gerente general. De él dependen el jefe de producción, el

jefe de ventas y el jefe de contabilidad. Cada jefe a su vez tiene dos empleados.

Modelo de representación del proceso de la fabricación del pan

La empresa, en la cual existe la estructura de puestos anteriores, se pone en

funcionamiento cuando los clientes le compran el pan. Veamos pues, como puede
representarse el sistema de fabricación del pan para satisfacer el pedido de los
clientes:
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-
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2 %$
2 .
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#

Componentes del sistema de fabricación del pan

* Fines: fabricar pan para satisfacer la demanda de unos clientes.

* Partes que integran la empresa: gerente, jefes, empleados, materias primas,

locales, horno, etc.

* Órgano o parte rectora: gerente

* Funciones de las partes: el gerente toma decisiones; los jefes dirigen la pro-
ducción, las ventas y llevan la contabilidad. Los empleados hacen el pan y lo
venden. Los clientes compran el pan.

La Teoría de sistemas y la técnica de representación de éstos, por medio de

modelos, suministra al administrador los instrumentos para analizar la organi-
zación y los métodos de operación, con el fin de mejorar su funcionamiento o de
perfeccionarlo. Para lograr este objetivo se toma una organización o un método y
se descompone en sus partes. Luego se estudia cada una de ellas con miras a
establecer si su diseño y funcionamiento es eficiente, esto es, si las características
que cada parte posee son las requeridas y si el rol que cada parte desempeña en
el sistema es adecuado o si la función que cada parte cumple es la más
conveniente.

2. Funcionamiento de los sistemas administrativos

 !*

Los sistemas dinámicos y, por analogía, los sistemas sociales tienen la caracte-
rística común de que su funcionamiento está regido por fuerzas que ponen en
movimiento todas sus partes. En el ejemplo del sistema de fabricación de pan se
ve claramente que la fábrica está organizada para satisfacer una necesidad de los
clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta
demanda entra a la fábrica y allí se procesa la información recibida mediante
decisiones y acciones relativas a aspectos como:

* ¿Qué piden los clientes?

* ¿En qué cantidad?
* ¿Para cuándo?
* ¿Qué producto debe fabricarse?
* ¿Con qué tipo de materia prima?
* ¿Con qué métodos?

Analizada toda la información y tomadas las decisiones para satisfacer la de-

manda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a
originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez.

El funcionamiento o dinámica del sistema puede concebirse entonces formado por

los siguientes elementos que conforman un proceso completo y cíclico:

Demanda Proceso Producto Satisfacción

(entradas) (dinámica) (bienes) (salidas)
DEMANDAS

3. La organización administrativa vista como un conjunto de sistemas

Los teóricos de la administración como Mc Gregor, definen la organización como-
un sistema integrado por un conjunto de subsistemas.

¿Cuáles son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un

sistema mayor como la organización?
Estas partes son:

a. El individuo
Es el elemento principal de una organización. Constituye en sí mismo un sistema
complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones.
El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organización sino
que, él mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines.

b. La organización formal
 !+

Está compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas
tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona
desarrolla.

c. La organización informal
Está constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera
espontánea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas
a cada uno de ellos.

d. El tipo de gerencia
Es en este caso, sinónimo de dirección. La ejerce una persona o un grupo de
personas que también tienen asignadas tareas del gobierno de la organización.

Estas tareas se manifiestan en las políticas que ellas determinan, en las órdenes e
instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan
y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -según su estilo-, saben
cómo actuar y cómo ejercen sus funciones; generan un sistema de "dirección" que
también puede ser formal, si se ajusta a la forma como está diseñado, o informal si
se aleja de los procedimientos establecidos y rígidos.

e. La planta y el medio físico

Constituyen parte muy importante de la organización y está conformada tanto por
las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Nótese que estos
elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional.

4. La Cibernética y los sistemas

Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgió una nueva ciencia conocida con
el nombre de Cibernética. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa
gobernar. Se dice que la Cibernética es la ciencia del control y gobierno
automático.

En administración, la palabra Cibernética significa ciencia que estudia los sis-

temas. La Cibernética estudia las formas como los sistemas más evolucionados
se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas
autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama ésta
percibe calor. La información sobre el calor le transmite a la mano la orden de
retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y
autocontrola a sí mismo.

La Cibernética es la ciencia que más ha contribuido al desarrollo de los sistemas

electrónicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas
evolucionados que se agrupan en el 4° nivel como los biológicos (células) y
aquéllos que el hombre ha inventado, como las máquinas autorreguladoras
(computadores, robots, satélites), están basados en la ciencia cibernética.
 !)

Aplicando la ciencia de la cibernética a las organizaciones administrativas se

puede concluir que éstas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y
funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un
mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos éstos, que requieren
mecanismos de retroalimentación.

La retroalimentación se define como un mecanismo en virtud del cual, la energía

que sale de un aparato para cumplir una función, no se desperdicia sino que
vuelve a retroalimentar el aparato en donde se originó, con lo cual se generan
circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta
concepción cibernética se puede ver analógicamente en el sistema de fabricación
de pan que se presentó antes, en donde las demandas de los clientes generan
procesos de fabricación de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan
nuevamente y así, se mantiene el sistema en forma indefinida.

1. 5. Escuela de la administración por objetivos

En el año de 1954 apareció publicada una obra cuyo título en inglés es "The
Practice of Management" que, traducida al español, significa La Práctica de la
Administración de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de
empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la moderna
gerencia. Señala este autor que la administración por objetivos es un método
mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una
organización determinan qué objetivos desean alcanzar, cada uno en su
campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan
como guía para sus acciones.

Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una
industria de alimentos se reúnen para fijar las metas que desean alcanzar en el
siguiente año y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000
unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa.

Fijado este objetivo cada subgerente fijará las metas que debe alcanzar para que
el objetivo general se cumpla.

Ejemplo:

* El subgerente financiero debe obtener crédito por valor de $1.000.000.

* El subgerente de producción debe obtener 10 toneladas de materia prima.
* El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentes
regiones del país.
* El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios.
* El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartón para empacar las
galletas.
 !

Así, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar
tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos
los miembros de una organización hacen su aporte en la consecución del objetivo
final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la
empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas.

Las teorías de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de

otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administración por
Objetivos.

Esta escuela también se conoce con otros nombres:

* Administración por resultados.

* Administración por proyectos.
* Administración por participación.
* Administración por motivación.

b. áreas criticas de una empresa para la fijación de objetivos

Los autores de las teorías de Administración por objetivos señalan que en toda
empresa existen áreas críticas o claves que merecen atención frecuente de
los ejecutivos. Tales áreas son: políticas dé la empresa, área gerencial, área
financiera, recursos humanos, desarrollo tecnológico, producción, publicidad,
ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las más importantes.

Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de
las empresas para identificar aspectos críticos dentro de cada área de tal manera
que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos más
adecuados.

1. Área de políticas de la empresa

¿Se tiene claridad acerca de la razón de ser y los fines de la empresa?
¿Qué resultados se han obtenido con la anterior política de precios?

2. Área gerencial
¿La centralización de las decisiones ha producido buenos resultados?
¿El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas áreas de la
empresa?

3. Área financiera
¿El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?
¿Sería conveniente obtener mayor crédito?

4. Área de recursos humanos

¿Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?
¿Se requiere capacitar personal para tareas claves?

5. Área de desarrollo tecnológico

¿El equipo utilizado en el proceso de producción da suficiente rendimiento?
¿Los métodos y procedimientos de fabricación están actualizados?

6. Área de producción
¿Son económicos los procesos de compra, almacenamiento y utilización de la
materia prima en término de costos, tiempo y manejo?
¿Es competitiva la calidad del producto?

7. Área de publicidad
¿Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la
empresa, ante los consumidores?
¿Las campañas publicitarias han incrementado las ventas?

8. Área de ventas
¿Aumentaron ó disminuyeron las ventas en-el período anterior?
¿Cuál debe ser la meta -en ventas-, para el próximo período?

9. Área de relaciones internas y externas

¿Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa?

¿Cómo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o rela-
cionadas con sus fines y objetivos?

Recordemos que la administración por objetivos es un método empleado por los

directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de
empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya estable-
cidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de acción para un
determinado período.

La aplicación de este método requiere procesos de evaluación del funcionamiento

de todas las áreas en la empresa. Dicha evaluación conduce a un diagnóstico que
permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros análisis y
estudios necesarios en la formulación del plan de objetivos.

A continuación se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado

por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha",
como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos.

Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueño

tiene el cargo de gerente general. Existen además, los cargos de:

* Subgerente financiero.
* Subgerente de producción.
* Subgerente de ventas.
* Jefe de personal. '
* Jefe de relaciones públicas.
* Jefe de publicidad.

En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba señalados adelantaron un

programa de evaluación con base en los resultados obtenidos por la empresa.

Los análisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos

críticos en las áreas empresariales y por tanto, se concluyó que el resultado
alcanzado en el año anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la
situación estudiándola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solución más
viable y adecuada a cada aspecto crítico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan
de objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro:

Modelo esquemático de un plan de objetivos

Empresa: "Manufacturas La Concha"
Plan de objetivos para el período: enero a diciembre de 1985
Fecha de adopción del plan: noviembre de 1984

Área Aspecto crítico o Objetivo que debe Responsable

clave alcanzar
Políticas Se detectó que Realizar un estudio Gerente
no se habían de contexto que general
determinado permita a la geren-
objetivos claros, cia la formulación
al comienzo del de políticas claras.
período.
Financiera Las inversiones Lograr un incre- Subgerente
realizadas no mento del 3% en la financiero
fueron sa- utilidad sobre
tisfactorias. inversiones.
Ventas Hubo bajas en el Incremento no in- Subgerente
volumen de ferior al 30% del de ventas.
ventas. volumen anterior.
Recursos El personal Desarrollar progra- Jefe de
Humanos actual de ventas ma intensivo de personal.
carece de capacitación para
conocimientos 20 vendedores.
para efectuar a
cabalidad su
trabajo.
 Relaciones Se han recibido Destinar $500.000 Jefe de
Externas peticiones de para un programa relaciones
mayor par- de apoyo a las Ins- públicas.
ticipación de la tituciones de Desa-
empresa en la rrollo Social.
solución de
Publicidad Se considera que Invertir hasta Jefe de
la baja en el $1.000.000 en publicidad.
volumen de publicidad radial y
ventas, obedece por televisión.
en parte, a la
falta de
publicidad.

c. el proceso para la formulación del plan de objetivos

Los pasos que usualmente se siguen en un procesó de formulación de objetivos
pueden describirse así:

1. Fijación de objetivos
Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el
proceso de fijación de metas de las unidades de la organización.

Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus
subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para
traducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para formular sus
propias metas en las áreas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado
representan sólo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores
en alcance, más detalladas y generalmente cubren períodos más cortos. La suma
de las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de la
organización y exigen una jerarquización según el nivel, la importancia y la
prioridad que se les dé en el plan general.

2. Planteamiento estratégico
Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tácticas,
precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y acciones que
cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así se establece el nexo
entre meta y acción.

3. Autocontrol
Implícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y no su
superior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las actividades
requeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol requiere una
participación bastante significativa en la determinación de metas y en el proceso
de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un interés
más alto para la consecución de los objetivos. El individuo debe recibir
retroalimentación y la información necesaria para garantizar su progreso y tomar
acciones correctivas por iniciativa propia.

4. Revisiones periódicas
Las revisiones sistemáticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en
términos de los objetivos establecidos son fundamentales para el éxito del pro-
ceso. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y los obstáculos removidos.
Las revisiones periódicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan
frecuentemente como sea posible durante el período en el cual la meta debe ser
alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o
por grupos comisionados para tal fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefe
convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo.

d. Etapas del proceso para la formulación de objetivos

Primera etapa
Formulación de metas a largo plazo y planes estratégicos para lograrlas. Los
planes están generalmente basados en la revisión y en el análisis crítico del
propósito fundamental de la organización y que obedece a preguntas como:

* ¿Por qué existe la organización?

* ¿Qué clase de organización es ésta?
* ¿Qué clase de organización se piensa llegar a constituir?

La planificación estratégica ayuda a identificar aquellas: áreas que necesitan un

mejoramiento para alcanzar los resultados previstos.

Segunda etapa
Fijación de objetivos específicos para un período de tiempo dado. En una em-
presa privada, ¡os objetivos deberían ser establecidos teniendo en cuenta la
rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de
mercado del producto, etc.

Tercera etapa
Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad.
Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de producción y objetivos
definidos por el mismo departamento en términos de cantidad de unidades para
producir, de disminución de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas
que puedan ser medibles para evaluar su propia gestión.

Cuarta etapa
Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafío para los
miembros de la organización. Estos objetivos están generalmente dirigidos a
mejorar la gestión individual o de grupo en términos de resultados, en actividades
 0

claves de estrategias para la solución de problemas, y en acciones para el

desarrollo individual.

Quinta etapa
Formulación de planes de acción para alcanzar los objetivos establecidos. La
planeación involucra el cálculo y la descripción de una serie de actividades o
eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva.

Sexta etapa
Adopción de acciones correctivas, cuando ésto sea necesario para asegurar el
logro de los objetivos.

Séptima etapa
Revisión de la gestión administrativa en términos de metas y objetivos
establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas.

Octava etapa
Evaluar la actuación del personal involucrado en el proceso administrativo y
técnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la
gestión institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivación y la
capacidad gerencial.

Lectura complementaria 1.
¿QUÉ ES LA APO?

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos
generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel
subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado
es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el
plazo es de tres meses, seis meses o un año.
 9

4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan
ponderar y corregir sus propias acciones.

OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS

Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y

lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para
lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:

* Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que
logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto
de cada uno de estos.
* Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.
Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el
objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta,
porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera
arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.
* Permitir la participación activa del empleado.
Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más
probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es
decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y
no que solo esta haciendo lo que es debido.
* Marcar el orden de prioridad de las metas.
Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las
metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar
y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en
cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a
las personas a elegir las fáciles. Cando las metas tienen una calificación, se debe
dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no
lo logren del todo.
* Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.
La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es
suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismo
y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.
* Ligar las recompensas a las metas logradas.
Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “cuando las
recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fácil contestar esa
pregunta.

MISIÓN
Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organización primero
tienen que identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
 *

Todas las organizaciones tienen una declaración de misión la cual define su

objetivo y responde la pregunta: “¿En que negocio o negocios estamos?” tener
que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el
alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse

en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos.

El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y

lleva un producto de gran calidad al mercado”.

Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las

organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales
los organismos gubernamentales y las universidades también deben identificar
su misión.

Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a

técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a
estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con
calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a
estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como
estas aclaran el objetivo actual de la organización.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

1 Mercado de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para consumidores médicos,

enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que
usan nuestros productos y servicios. (Jonson & Jonson)

2 Producto y servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro,

cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, níquel, tungsteno,
plata, oro y magnesio. (AMAX)

3 Dominio geográfico
Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un
competidor mundial (Corning Glass)

4 Tecnología
Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de
computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las
 +

computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyen

computación, información, educación y finanzas. (Control Data)

5 Preocupación por la supervivencia

A este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá
las ganancias y el crecimiento supervivencia que garantizaran el éxito definitivo
de Hoover. (Hover Universal)

6 Filosofía
Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y
que la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las
capacidades de la gente. (Sun Company)

7 Concepto de si misma
Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con
vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en
cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal)

8 Preocupación por su imagen publica

Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos del
publico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la
igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos
naturales. (Sun Company)

OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien,
pero ¿Qué significan esos términos? Se refieren a los resultados deseados para
invididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas
las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es
posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la
planificación.
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si
son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de
lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis mas cuidadoso revela
que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto los negocios
tratan de incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el
bienestar de sus empleados.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la firma; los

objetivos estratégicos están relacionados con otras áreas del rendimiento de la
misma. Con excepción de unos cuantos objetivos financieros, estas metas
podrían aplicarse también a una organización sin fines de lucro. Así mismo,
 )

observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada específicamente por

las compañías, también es un factor de la mayor importancia para todas las
organizaciones.

Objetivos financieros

Crecimiento rápido de los ingresos

Crecimiento rápido de las ganancias
Mayores dividendos
Márgenes de ganancias mas amplios
Réditos mas altos sobre el capital invertido
Calificaciones mas altas para finanzas y créditos
Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente de las acciones
Reconocimiento como compañía de acciones selectas
Una base de ingresos mas diversificada
Ganancias estables durante periodos de recensión

Objetivos estratégicos

Una mayor participación de mercado

Un rango industrial mas alto y seguro
Una calidad mas alta del producto
Costos mas bajos en relación con los competidores clave
Una línea de productos mas amplia o mas atractiva
Una reputación mas sólida entre los consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos
Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
Expansión de las oportunidades de crecimiento.

Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organización

asegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales
pueden encontrarse en la carta constitutiva de la organización, en su informe
anual, en sus anuncios de relaciones publicas o en las declaraciones publicas de
sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva
de o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que
responder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente,
esas partes evalúan a menudo a la organización con diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta gerencia deberán ser

considerados como lo que son “una ficción elaborada por una organización para
rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en
 !

particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propósito” El

contenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas
personas deben escuchar. Además, es más fácil para los gerentes declarar una
serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad de
sus objetivos. Si usted desea saber cuales son los objetivos reales de una
organización, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa
organización. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las
universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los grupos en las
aulas, facilitar las relaciones mas estrechas entre estudiantes y profesores, e
involucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero
después resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o
mas personas en una aula son muy comunes.

El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que dichos

objetivos se establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividen
en submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esta perspectiva
tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo más conveniente porque
solamente ella puede ver el paronama completo. Así los objetivos que ella
determina y transmite a cada uno de los niveles de la organización se encauzan
hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas de
responsabilidad.

Determinación tradicional de objetivos

• Objetivo de la alta gerencia

Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía.
• Objetivo del gerente de división
Quiero ver una mejoría significativa en las ganancias de esta división.
• Objetivo del gerente de departamento
Incrementar las ganancias sin importar los medios
• Objetivo del empleado individual
No te preocupes por la calidad; solo trabaja rápidamente.

Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales esta claramente definida,

constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de
medios y fines. Los objetivos o fines de más alto nivel están enlazados con
objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros.
En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para
poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en
ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente
(los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos niveles de la
organización23.

$ $ 5 L $( ( M/ $"
1. 6. Escuela matemática de la administración

La función principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de

tomar decisiones.

En el capítulo 2 (primera unidad) de este módulo explicamos que la actividad

administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de
tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la información
recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y
planificar acciones para el futuro.

Los resultados de una acción administrativa se pueden medir o cuantificar

mediante el uso de las matemáticas, partiendo de datos conocidos. La lógica y el
cálculo matemáticos se utilizan en la planeación y programación de las actividades
y son base para la toma de decisiones.

La Escuela Matemática de la Administración está formada por un grupo de autores

e investigadores entre los cuales se cuentan:

Herbert A. Simon
Igor H, Ansoff
Leonard Arnoff
West Churchman
Kenneth Boulding

Estos autores, en su mayoría matemáticos y versados en sistemas y cibernética,

se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de
las ecuaciones matemáticas.

A. investigación operacional
Lo más destacado de esta Escuela de Administración es la aplicación de la
matemática en investigación de operaciones.

El desarrollo de una "operación" administrativa puede representarse mediante

"modelos" cuya construcción y análisis se hace mediante el método de inves-
tigación operacional.

Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los

cuales se someten a una cuantificación matemática y a un proceso analítico
mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de
premisas conocidas y de estrategias ya acordadas.
La aplicación del método de investigación de operaciones tiene tres usos prin-
cipales:

* Conocer el comportamiento de los procesos administrativos.

* Servir de base a la toma de decisiones.
* Ayudar a la aplicación de métodos descontrol.

La investigación de operaciones se utiliza también como un método de capaci-

tación mediante la construcción y análisis de modelos administrativos simulados,
los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los
administradores para la toma de decisiones.

Las operaciones en: las cuales se utiliza más frecuentemente la investigación

operacional son:

* Almacenaje, distribución y manejo de materiales.

* Organización de los transportes.
* Cambios organizacionales.
* Instalaciones industriales.
* Productividad y eficiencia de las máquinas.
* Investigación de mercados.
* Distribución de funciones y delegación.

B. aplicaciones matemáticas en la investigación operacional

La Escuela Matemática ha dado origen a varias técnicas de investigación científica
aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones
pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante
modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la
empresa.
Estas técnicas de investigación operacional y de aplicaciones matemáticas se
usan por ejemplo en:

1. La econometría administrativa
Se emplea en investigación de mercados o mercadotecnia y sirve para su
cuantificación y análisis matemático. Por medio de ecuaciones matemáticas y pro-
yecciones estadísticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir,
se conoce su opinión acerca de los productos o servicios en cuanto a precios,
preferencias, canales de distribución, etc.

2. La programación administrativa
Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que
deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias más
adecuadas.

3. La teoría de colas
Se refiere al análisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las
demoras en momentos críticos. Para resolver problemas de colas, la investigación
operacional se aplica, principalmente en las redes telefónicas, en problemas de
tráfico, daños de máquinas, etc.

4. Las gráficas o grafos

Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por
medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben
realizarse las operaciones, después de haber efectuado los cálculos matemáticos
necesarios.

Las gráficas más conocidas son:

a. Las Gráficas de Gantt
b. Las Gráficas PERT
c. Las Gráficas C.P.M.

La técnica de elaboración de estas gráficas se explicará en asignaturas más

avanzadas.

5. La teoría de los juegos

Es una técnica de simulación de operaciones en la cual puede haber varios
individuos que asumen un papel, simulando una situación real en una empresa o
negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y
adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a
hacer estimaciones matemáticas sobre lo que pueden ser los resultados de las
acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta.
La teoría del juego se usa en capacitación de ejecutivos para ejercitarlos en
resolver problemas de producción, adelantar un proceso de ventas, obtener
utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades
empresariales.

6. Las probabilidades
Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia.
La mayoría de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante
estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor
probabilidad de éxito.

En resumen, la Escuela Matemática de la Administración se caracteriza por las

aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el análisis
matemático de situaciones reales, o también mediante la elaboración de modelos
que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio
pueda tener aplicaciones prácticas.
 Los pequeños grupos colaborativos se constituyen en
una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.

En pequeños grupos colaborativos, los estudiantes

están llamados a profundizar en los diferentes enfoques
administrativos.

Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede

consultar a su TUTOR
 0

Capítulo 2

ALGUNOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TECNICAS O PARADIGMAS DE

LA ADMINISTRACION MODERNA.

1. TEORÍA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR VS TEORÍA Z DE WILLIAM

OUCHI.

Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros
del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la
administración como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y
Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus
respectivos postulados ya vistos en capítulos pasados.
Dos escuelas que no pondrían dejarse aisladas en nuestra introducción a la
administración de empresas son: por un lado la americana representada por
McGregor, promotor de la teoría Y, como respuesta a la administración
tradicional o teoría X.

Los postulados de la Teoría Y son:

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de

ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no características esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el

ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización,
es característica de grandes sectores de la población.
 9

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo laxo de administración

con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo
trabajar.

La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X que

son:

1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las

personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realización de los objetivos de la organización.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su
seguridad.

En estos postulados de la Teoría X se puede observar que son pesimistas en

cuanto al personal.

La otra escuela que no podría dejarse aislada es la japonesa “Teoría Z”, de

William Ouchi quien complemento la anterior teoría de Mc Gregor.

Para una mayor profundización así como una comparación de esta importante
teoría con las demás, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturas
complementarias, ellas le permitirán tener una mayor claridad acerca de los
temas tratados hasta el momento.

Lectura complementaria 1
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del éxito: Productividad creciente

Importación de tecnología
Ética laboral distintiva (otros valores)

Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto.

 *

Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad

norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se
refiere al personal.

Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema

americano en el Japón. Los casos de empresas exitosas son precisamente
aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonals y de IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organización no esta ni en la

estructura formal ni en el tamaño y centralización.

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN JAPONÉS

1. Empleo de por vida:

Lo normal es que la empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta lo9s 55 años,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos.

Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compañías japonesas hasta antes de la segunda guerra mundial. Estaban
agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.

Un Zaitbatsu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes de diversos

sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de esta compañías
colgaban muchas compañías menores o compañías satelitales, que proveían
servicios específicos a las mas grandes, constituyéndose un monopolio bilateral
en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor
y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a

tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la guerra, se
conservo su espíritu.
Las cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no
participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegad la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites o
compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por
otro periodo mas. La cadena es Banco-cias. Satelitales solo los que se retiran de
cias. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior
 +

de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un

banco.

De este modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresas
que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde
los primeros años para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:

B Pago de una bonificación semianiual, como compensación, que depende

del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año),
lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
B Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres que son
despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para
proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
B Las empresas satelitales reciben los contratos de servicios que son mas
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas épocas.

La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los

empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
Otros factores: confianza, lealtad a la firma, entrega del individuo a su trabajo (con
base a la teoría z).

2.) Evaluación y promoción

Otra de las diferencias fundamentales de las org. Japonesas radica en su enfoque

de evaluación y promoción.
El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta diez años
para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante este periodo, las
personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no
los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al
rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten
atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.
 )

La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentación y progresos rápidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los mas capaces desde un principio.
También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades
reales: los mas hábiles reciben rápidamente responsabilidades, sin embargo la
promoción solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo que
son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y
contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a
pesar de la amenaza que significa alguien mas joven.

Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneración proporcional. A través de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo
y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivación y conducta, mas que el salario, los ascensos y el control
jerárquico.

La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la

etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería.

Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil

impresión que deja el individuo en sus compañeros, a quienes no es posible
engañar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.

El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria específica, más bien utilizada la rotación constante de puestos para
lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente
cada función, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área.

Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos
indica que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio.

Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda duna vida en un área

específica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y
concentrarse en aquel campo específico.
 !

En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;

en el Japón, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola
organización. Luego los ejecutivos Japoneses no se especializan en buscar
trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo
específico, se especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacer
para que un negocio único y específico funcione lo mejor posible.

Las empresas Japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho más en capacitación.

Los directivos mas respetados son aquellos que están a cargo del personal,
situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y débiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

Enfoque Norteamericano:

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral

coordinada. Facilita la producción Industrial.

Desventajas: Falta de integración profunda entre sus trabajadores.

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIÓN JAPONESA

A diferencia del sistema Norteamericano, basado en el establecimiento de

objetivos específicos destinados a evaluar el desempeño, el mecanismo básico de
control en las empresas Japonesas esta englobado en una filosofía de la
Administración que describe los objetivos y procedimientos encaminados a
conseguirlos.

Los objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y
las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos
objetivos están determinados por una serie de creencias respecto al tipo de
soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la
industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofía de
valores y creencia, puede inferir un sin número de metas específicas que se
adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre los
distintos individuos.
Esta teoría se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de
símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los
valores y las creencias más arraigadas de la organización. Esta cultura se
desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes que les permiten comunicarse entre si una infinidad de sutilezas y
genera un ambiente de coordinación que facilita notablemente la toma de
decisiones.

El proceso de la toma de decisiones

Lo más notable: la participación en el proceso de toma de decisiones. Es diferente

el estilo de fijación de objetivos en forma participativa. (No más de 10 de
personas)

En el caso Japonés participan todos los que estarán involucrados directamente

con la decisión. Peden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3
personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero
consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades
de que todos apoyen la decisión plenamente.

Cuando se debe tomar una decisión importante, se encarga la elaboración de la

propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde
la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben
cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al máximo por
encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan
además buenas ideas.

Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofía, unas
creencias y unos valores armónicamente compartidos, lo que justifica que tantas
personas participen plenamente y se logren resultados eficaces.

Otra característica: ambigüedad en la definición de responsabilidades en la toma

de decisiones.

En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino

que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razón muy
importante que justifica la asignación colectiva de la responsabilidad es que se
evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no pueden cumplir con su
parte del trabajo.

Valores colectivos.
Es el aspecto que resulta más incomprensible para los occidentales:
Orientación hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de
responsabilidad.
Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incómodos ante la
idea de actuar individualmente para mejorar la producción. Este colectivismo no
es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar,
más bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como
producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un
esfuerzo de grupo.

Interés holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos

proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.

La vida social y económica se integra en un todo único, luego la relación entre los
individuos es intima. Hay múltiples lazos que los unen.

LAS COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS

NORTEAMERICANAS

Modelos (abstracciones de la realidad)

ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES

( TIPO Z ) NORTEAMERICANAS
( TIPO A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Interés holista Interés segmentado

Empresas Norteamericanas
Alta rotación del personal (4 a 8 veces más que las japonesas)
Poca capacitación del personal
Una tradición diferente
El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religión y cultura tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía.
Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser
humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y
saber que las necesidades personales nuca estarán por sobre los intereses de los
demás.

Lectura complementaria 2.
LOS EMPLEADOS…

Cómo tener al personal motivado

¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos anima cada mañana
a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a gusto, y lanzarnos
al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo?

“En los primeros días de Microsoft, muchas veces parecía que yo era el
responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nóminas, calculaba los impuestos,
redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cómo vender nuestros
productos. El resto de personas en nuestra pequeña empresa eran
programadores, y también hacían muchas cosas. De hecho, todos escribimos una
inmensa cantidad de código fuente. Era nuestra vida: nos levantábamos de la
cama, escribíamos código, igual veíamos una película, pedíamos pizza,
escribíamos más código, y luego caíamos rendidos y nos dormíamos en nuestras
sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitación llena de
programadores y una corporación de primer nivel con 38.000, el típico empleado
de Microsoft es bastante parecido al de 1975. Aún trabaja duro, pide pizza, bebe
Coca Cola y gasta bromas a sus compañeros. Tanto si están escribiendo código
como si no, todo el mundo aquí es un apasionado de la tecnología y tiene toda su
atención puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros
clientes. El entusiasmo y la concentración en ese fin que veo en cada rincón de
nuestra compañía son lo que me hace ir cada día a trabajar”.

Ah, ese gran misterio. ¿Por qué vamos cada día a trabajar? ¿Qué es lo que nos
anima cada mañana a levantarnos de la cama, donde se está tan calentito y a
gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensión... al trabajo? Sí, bien, es
cierto que prácticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato
que alimentar. Pero sí de verdad cree que el dinero es lo más importante, está
muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir
de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al máximo el
potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas líneas generales sobre lo
que hoy en día se conoce sobre motivación laboral. Quizá se haya fijado en que
otro capítulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cómo hacer
que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues
bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prácticos para lograr este fin,
amén de informarle sobre una encuesta realizada en España que le va a resultar
de lo más curiosa, interesante y útil. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor
ese misterio del que hablábamos antes: ¿Por qué vamos a trabajar?

Por si se lo está preguntando, el que habla en el discurso del principio es,

efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda
pensar que un multimillonario tiene poco que enseñarle sobre motivación laboral,
debería planteárselo dos veces antes de ser tan categórico. Piense: ¿Para qué
tendría que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, ¿verdad? ¿Entonces? A ver
si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...

Gates explica en ese discurso una de las claves por las que él va a trabajar: el
entusiasmo de sus compañeros —y, sobre todo, en este caso empleados—, y la
conciencia de estar sirviendo a un ideal superior —“un PC en cada casa”, “permitir
explotar a todo el mundo sus posibilidades al máximo”, etcétera—. Y, por lo que
cuenta, ese entusiasmo es también lo que movía a ese puñado de programadores
que en 1975 formaron una pequeña empresa destinada a cambiar el mundo
empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... ¿no puede ser
muchas veces un motor más potente que el dinero?

Pues por ahí van encaminadas en efecto la mayoría de las teorías dominantes hoy
en día en el campo de la motivación laboral. El ambiente laboral —no sólo se
trata sólo de tener un asiento cómodo, sino también de encontrar el equilibrio
adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados—, la
comunicación dentro de la empresa, las recompensas económicas y sociales, la
organización inteligente del trabajo, la sensación de aportación individual y la
responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.

Teoría X, teoría Y, teoría Z.

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas
en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. No es difícil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la
tradición judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta
trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y
castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa.
De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Recuerden,
estamos hablando de un comportamiento prototípico. Puede que nadie sea así,
 0

pero eso no impide que exista una tendencia a ser así. De hecho, según
McGregor “este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre, sino más bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofía,
política y forma de administración”.

McGregor complementó esta teoría X con la que bautizó como Y, según la cual
invertir energías tanto físicas como mentales en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones
determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfacción, aunque también una
forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las
amenazas no son la única forma de lograr los objetivos empresariales; el
trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo
que se le ha encomendado. Su compromiso dependerá de los beneficios que
obtenga, entre los que el más importante es la satisfacción personal. Por lo
general, las personas aprenden, y no sólo aceptan sino que incluso buscan tomar
responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambición o la priorización de la
seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas
por experiencia. Además, lo normal es aportar imaginación y creatividad para
resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahíla de bondades
queda supeditada según McGregor a una condición superior: en la vida moderna,
el potencial intelectual de los trabajadores sólo se aprovecha a medias.

Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William

Ouchi en su libro Teoría Z: Cómo las empresas norteamericanas pueden estar a
la altura del reto japonés (1981). Esta teoría Z combina la Y de McGregor con el
modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza
para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y
desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario
tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos,
e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al
cabo, es en la empresa donde más tiempo pasamos, ¿no?

¿Y cómo le puede ayudar la tecnología en todo esto? Nosotros no le vamos a

indicar cuál es el mejor modelo, o cómo mezclarlos para sacarles el máximo
partido. Ni siquiera tiene por qué elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la
idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, sí
podemos indicarle cómo la tecnología puede ayudarle a ir aún más allá. Si su
estilo viene definido por la teoría X, debe saber que gracias a la informática puede
controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. Así
mismo, podrá supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo
electrónico que envíen e incluso sus conversaciones por mensajería instantánea.
Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una política de control
rígido más transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podría pedir
que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrónico, puede estar al
 9

tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario,

documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo
diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer más al respecto en el
capítulo 25, Cómo tener empleados más productivos.

Si su modelo de gestión se aproxima más al enunciado en la teoría Y o en la Z,

ponga el énfasis en el software de comunicación. Los programas de correo
electrónico y de mensajería instantánea, y el uso de una intranet como vehículo de
comunicación interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de
comunión con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho más allá para
que funcione, pero hágale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con
ellos. La tecnología le ayudará a pasar el primer trago, y además le permitirá abrir
un cauce de comunicación más sincero24.

Lectura complementaria 3.
CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION

En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes

corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de
la forma más acertada en que se debe administrar una organización.

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500

años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china.
Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo
organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como
"burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en
la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la
prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo
el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la
organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras
experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar
Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo.

El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía,
recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la
aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los
territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados"
y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la

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 *

Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se

inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene
en administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.

Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre

ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración
no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a
partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del
comportamiento, la empírica,... Pero sin duda, los grandes pioneros del
pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres
de la administración como ciencia.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:

* Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de una
ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
* Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico
del obrero”.
* Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).
“Cooperación cordial entre administración y obreros”

Fayol promulgó varios elementos claves:

- Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones
que realizan las empresas”.
- Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos
de la administración”.
- Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.
“Principios generales de la administración”.

Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo

constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y
no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.

Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más
efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de
organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por
medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del
estado como del sector privado.

Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento
humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían
las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado
más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el
reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes
para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos
salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de
 +

trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta
escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para
mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca
de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es
Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través
del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los
empleados para que asuman una mayor responsabilidad.

Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el

Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más
importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en
las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado
sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la
confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y
fuera del ámbito que circunda a la empresa.

Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y

Drucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración
tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el
desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para
encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en
las personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de la
administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si
mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por la
administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio
empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer
objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.

Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el

proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y
capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de
mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en
el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no
solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el
entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y
fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de
los competidores en el área y los resultados que han obtenido.

Este repaso es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos

administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la
reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas
organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han
aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
 )

Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la
teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes
y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le
permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de
mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que
les permitan triunfar en el mercado25.

2. MEGA TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas mega

tendencias, olas, enfoque, herramientas o simplemente paradigmas de la
administración; si bien mas adelante los futuros administradores las trataran mas a
fondo (curso académico: enfoques contemporáneos de administración), es
importante que desde ya cual de ellas podrían ser de utilidad dentro de sus
planes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en cuenta el
contexto económico, social, cultural y político.
Muy seguramente unas de ellas serán conocidas por otros nombres, a
continuación conoceremos algunas con los nombres más utilizados:

2.1. CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT)

Una cosa es cierta, hay una gran cantidad de conceptos de calidad flotando,
desde hace rato, en el medio administrativo: círculos de calidad, control de
calidad, gerencia de calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, entre
otros.

Si usted enciende la televisión, el radio, internet o abre u periódico, una revista,

encontrará siempre algo sobre la calidad. Es decir se volvió una tradición hablar
de calidad y la tradición hace la cultura.

Comencemos por donde es, entonces, ¿qué es la calidad? La respuesta depende

de la persona a quien se le pregunte. Los Filósofos modernos argumentan que la
calidad cambia con la palabra que la acompaña. Esto quiere decir que la palabra
por sí sola no tiene significado, más cuando la definen vagamente diciendo... “Me
doy cuenta cuando la veo”.

Bueno, vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desde
el comienzo y continuar mejorando cada día en busca de la excelencia.

0
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 !

Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sino
que es una cultura, una filosofía, una forma de vida, que como tal, debe identificar
a una persona, una empresa y por que no, a un pueblo.

Así, la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las organizaciones, es una

filosofía administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo cuyo
propósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier compañía.

Expresado en otra forma, la CCT es un enfoque moderno de administración y

gerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia la
satisfacción total del cliente y al estímulo de la productividad, educación,
comunicación, responsabilidad, autocrítica, empatía, confianza y ayuda mutua.

Existen diferentes técnicas, tácticas y estrategias, etc, para obtener la calidad ya

sea en productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodología para el
mejoramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador
Edward Deming, y el lector la puede adaptar a su organización con el nombre que
quiera, lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadrantes
de la esfera.

En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es más que la sigla de las
funciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.

Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo

acciones para satisfacerlas y medidas de control.
Ejecutar. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el
trabajo en equipo.
Comprobar. Hacemos una comparación entre los planes iniciales y la ejecución.
Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podrá establecer la
eficiencia de los procesos y su gestión empresarial continuará o
volverá a la fase de planeación para retroalimentar la rueda26.

2.2. LA REINGENIERÍA (RI)

El proceso de apertura, globalización y conquista de los mercados nacionales e

internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un
cambio profundo en su administración no sólo para garantizar la supervivencia
dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello
surgió esta mega tendencia llamada: Reingeniería.

Cuando una empresa decide emprender la Reingeniería los gerentes dejan de

actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores
9
16 <@ A $' "4 ' @ 3 $". " !! " +0"
piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o
patrones.

La Reingeniería es un reordenamiento radical de los procesos del negocio

(estructura, tecnología, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para
alcanzar mejoras espectaculares en el desempeño de las empresas (costo,
calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisión fundamental de los mismos.

Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniería es

descomplicarse, un programa más, hacer menos con menos, computarización de
la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniería.

Entre los objetivos de la Reingeniería se pueden citar:

• Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en

beneficio del cliente o consumidor.
• Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.
• Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.
• Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal.
• Diseñar intensos programas de capacitación.
• Mejorar los mecanismos de comunicación internos y externos.
• Comprometer a toda la organización con la filosofía corporativa.
• Manejar la resistencia al cambio.

Las empresas antes de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones:

Administración concentrada, comités o juntas burocráticas, esquemas por
departamentos, demasiada importancia al organigrama, líneas de comunicación
jerarquizadas, estructuras funcionales rígidas, etc.

Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniería:

B Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el
objetivo es tener contento al jefe.
B Yo no soy más que un piñón del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo
que me toca y no más.
B Cuantos más subordinados tenga más importante soy.
B Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.
B No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que
pasa.
B Para qué hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy
de aquí.

Las empresas después de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones:

trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicación
directa, toma de decisiones rápidas, estructuras eficientes, compromiso con la
estrategia, etc.

Algunas de estas frases se escuchan después de la Reingeniería:

B Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos.

B Todo oficio en ésta compañía es esencial el mío es muy importante.
B Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego.
B Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos.
B El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso.

El recurso humano en la Reingeniería juega un papel importante, nada sacamos

con tener una capacidad física, económica, tecnológica si no tenemos lo principal:
las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniería
sugieren la siguiente estructura: el líder, el dueño del proceso, el proceso de
reingeniería, el comité directivo y el zar de la reingeniería.

El líder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar
como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueños del
proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.

El dueño del proceso. Tiene la responsabilidad de diseñar el proceso específico

y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro
de la compañía. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente
al cambio y serenidad en las adversidades.

El equipo de Reingeniería. Es el que produce ideas y planes y los convierte en

realidades, es decir son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.
Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera
de la compañía.

El comité de Reingeniería. Es un grupo de altos administradores quienes

proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el líder
resuelven las situaciones propias del proceso.

El zar de la Reingeniería. Es quien atiende la administración activa y tiene dos

funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar
las actividades del mismo.

Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniería.

• Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.
• Habilidad para administrar el cambio.
• Habilidad para evaluar el proceso.
• Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos.
• Habilidad para visualizar las reacciones al cambio.
• Habilidad para utilizar los modelos de gestión.
• Habilidad para sumar esfuerzos.

Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniería son:

diagramas de flujo, diagramas de árbol, diagramas de relación, espina de
pescado, Paretto, cuadros sinópticos, modelos matemáticos, regresiones y
análisis de sensibilidad, gráficas de barras y polígonos, paquetes estadísticos y
simulación por computador. La profundización sobre cada una de estas
herramientas y otras más en tarea que usted y su equipo de trabajo deben
desarrollar como actividad de investigación y formación en documentos
relacionados con el tema objeto de estudio.

Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que

pueden llegar a convertirse en una metodología básica para la reingeniería:

Determinar la posición en el mercado

• ¿Dónde estamos hoy?

• ¿Qué pasará dentro de cinco o diez años?
• ¿Qué podemos hacer para mejorar?
• ¿Cuál es nuestra estrategia empresarial?
• ¿Estamos preparados para el proyecto?

Establecer un nuevo ambiente empresarial.

• ¿Cómo podemos cambiar?

• ¿Cuáles son los paradigmas de la compañía?
• ¿Conocemos la actitud actual hacia el cambio?
• ¿Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?

Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad

Luego que la compañía ha determinado su posición en el mercado y detectado el
ambiente se puede decir que está lista para iniciar el cambio, entonces se procede
a recopilar la información acerca de las operaciones de los negocios que se
realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniería.

Rediseñar el diagrama de negocios actual

La creación de un nuevo diseño requiere la utilización de modelos computarizados
y el resultado será una nueva forma mejorada que facilite su implementación.
Construir la infraestructura de la Reingeniería
Expertos en capacitación, motivación, personal, tecnología, informática, marketing,
contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarán
el diseño del nuevo negocio para determinar las necesidades logísticas del mismo.

Implementación, operación y evaluación

Llegamos a la parte considerada más difícil del modelo de cambio y en la cual los
gerentes enfrentan el desafío más grande. Usted debe tener claro conocimiento
del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y
lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que así el cambio
no sea una amenaza sino un cambio hacia el éxito27.

2.3. EL OUTSOURCING (OS)

Contratar a una compañía especializada para que procese sus datos, le ahorra a
usted y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la
tendencia marcada desde la aparición de los computadores personales no
solamente en los países desarrollados sino también en los en vía de desarrollo.

Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al

gigante de la informática y, además de eso, contratarle para que procesara toda
su información, por medio de un contrato de servicios OUTSORCING, para los
próximos diez años, nadie imaginó que esta negociación se convertiría en la
solución de mayor aceptación a nivel mundial en las últimas décadas.

Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las
de carácter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no
solamente están obteniendo un ahorro en cuanto a nómina de personal sino que la
confiabilidad de su información se eleva notoriamente debido al manejo
especializado de las compañías dedicadas a esta actividad. De igual manera
cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la
rápida absolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratación
externa se cuenta con tecnología de punta logrando mayor efectividad en la
información empresarial.

Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades

productivas inherentes a la filosofía de la organización y no en activos
inmovilizados que generan elevados costos de operación.

*
16 <@ A $' "4 ' @ 3 $". " !! " +0 B
+)"
 0

En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser

ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un
gasto operativo.

En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratación del
personal del área de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio.
Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de caída del
sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., serán
solucionados por la compañía encargada del tratamiento de la información.

Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las áreas de las
empresas: nómina, contabilidad, facturación, archivo, cartera, producción, ventas,
estadística, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestión
administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulación
de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.

Una sociedad de Outsourcing dependerá de algunas características, como:

• Ser abierto al cambio.

• Trabajar conjuntamente.
• Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad.
• Conocer las necesidades mutuas.
• Definir los beneficios.
• Compartir los riesgos.

Existen también algunos riesgos en los procesos de subcontratación, como:

• Pérdida del control de la operación.

• Seguridad.
• Amenazas a la confidencialidad.
• Experiencia de subcontratista.
• Escala de costos.
• Pérdida del talento humano experto dentro de la compañía.
• Cambios en el entorno.
• Retorno del servicio a la empresa.

Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar lo

siguiente:

• Logro del compromiso.

• Definir el líder del proyecto.
• Diseño de la metodología.
• Elaboración del plan.
 9

• Conformación del equipo.

• Implementación de la evaluación.
• Análisis de las propuestas.
• Selección de proveedores.
• Negociación del control.
• Indicadores de gestión.

Razón tenía Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la
mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante
tener una filosofía de calidad comprobada porque de ésta depende el éxito de la
propuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio28.

2.4. EL OUTPLACEMENT (OP)

El desarrollo mundial de la economía y los negocios hace que cada día la

probabilidad de estabilidad sea mejor. Antiguamente los empleados que tenían
bastante tiempo en una empresa eran considerados como héroes
independientemente de su real aporte a la misión y visión de la organización.

Actualmente, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico, las

fusiones, la automatización, el outsourcing, etc, son algunos de los motivos que
tienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro de
optimizar la eficacia de los procesos.

El outoplacement es un programa empresarial que ayuda a las personas

despedidas y a sus familias a la ágil adaptación física y sicológica para conseguir
un nuevo trabajo o para la creación de su propia unidad productora o
comercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades y
fortalezas para que su salida sea más favorable para ambas partes. La empresa
como tal se beneficia porque evita la mala imagen publica, mantiene su clima
laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones con
sus proveedores y clientes y prepara al despido para el mercado laboral.

El apoyo debe ser físico, moral, económico, lo cual facilita el éxito a los
trabajadores desvinculados. Para ello se les suministra espacios para el inicio de
nuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima y
en algunos casos se les presta financiación en sus proyectos de reactivación
laboral o empresarial.

+
16 <@ A $' "4 ' @ 3 $". " !! " ) B
) "
 *

Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoria que se

encarga de todo lo anotado anteriormente evitando que el desempleado
establezca un conflicto y amenazas contra personas de su excompañia siendo
mas amable su adecuación sicológica, generalmente difícil y costosa.

Se recomienda que si su organización esta en proceso de reestructuración o

reducción de personal establezca un programa de Outplacement sin mirar tanto el
costo del mismo sino mirándolo como inversión a largo plazo porque al final es
mejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal de
ella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que usted
emprenda en la misma29.

2.5. EL EMPOWERMENT (EP)

Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando información oportuna

decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita.

El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivación,

compromiso y responsabilidad en la actuación diaria y en especial en la toma de
decisiones rápidas y eficaces.

La delegación de funciones con objetivos claros y específicos permite tomar

decisiones sin consultar con las altas esferas de la organización y hace que el
empleado piense como dueño de la misma y tome la vía mas indicada para todos.

Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las

necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido
bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos de
comunicación y autoaprendizaje definidos esta en condiciones de ser responsable
y eficaz.

Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visión
compartida, promover valores claros y entendibles, diseñar adecuadamente los
puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de
comunicación abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar
permanentemente sus empleados y confiar en ellos.

Empowerment significa también delegar sin perder control, pero control de la

situación no de la gente30.
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Apreciado Estudiante:

¡REFLEXIONE SOBRE
LOS TEMAS!

Y RECUERDE:
Usted puede
consultar a su PROFE.
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Capítulo 3

LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

1. GENERALIDADES
Como consecuencia general del estudio del Módulo Introducción a la
Administración de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades que
conducen a la formación de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional del
administrador, considerado como un profesional formado en la teoría y las
técnicas administrativas.

Se espera que la lectura de este capítulo oriente al estudiante acerca de las

aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que las Teorías y
Enfoques son solamente la antesala de los diferentes cursos académicos que lo
enriquecerán con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para el
entendimiento y práctica de los principios y de las técnicas propias de su
profesión.

En el mundo actual, la empresa y la administración han adquirido una importancia

indiscutible. El advenimiento de tecnologías avanzadas ha tropezado, -en los
países en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral está prácticamente
incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la población
activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos
cambios y el sistema educativo de muchos países que tienen que realizar
gigantescos esfuerzos para impartir formación profesional que permita atender la
solución de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las
naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el
mismo.

Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente

de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha
complejos mecanismos tanto productivos como económicos y sociales.

¿Cómo logra el administrador esta "puesta en marcha"?

Mediante el desempeño de las funciones administrativas y la aplicación de los
principios, las técnicas y los criterios aportados por los estudios de la teoría
administrativa y de las ciencias afines.

Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las características de la

empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el
 0!

contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueño de una

pequeña empresa, puede tomar decisiones por sí mismo, pero el gerente de una
empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas.

Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las

diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse así:

1. Definición de objetivos y de políticas empresariales

En cumplimiento de esta función, el administrador:

a. Determina objetivos amplios, en términos de resultados deseados.

b. Establece prioridades para cada objetivo.
c. Decide sobre ¡os métodos para alcanzar objetivos.
d. Establece el costo, los límites de cualidad y calidad y el tiempo dé los procesos.
e. Fija estrategias para la acción y decide sobre oportunidades para movilizar
esfuerzos y recursos.

2. Planificación y programación
En cumplimiento de esta función, el administrador:

a. Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

b. Fija prioridades para estas actividades.
c. Traduce estas actividades en programas específicos, tales como:

1) Asignación de volúmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de

clientes o usuarios, unidades de la organización, etc.

2) Determinación de recursos disponibles en términos de tiempo, dinero,

presupuesto, capacidades y habilidades disponibles.

3) Identificación a través de estudios e investigaciones, de factores o situaciones

especiales que obran en favor o en contra del programa.

4) Preparación de un plan específico de operación dentro de un calendario en

donde se especifiquen las fechas de iniciación, proceso y finalización de cada
tarea en especial, y del proyecto general.

3. Concepción y desarrollo de la organización

En cumplimiento de esta función, el administrador:

a. Examina y analiza los procesos básicos de trabajo que deben llevarse a cabo
por cada unidad de la organización.
b. Desarrolla una estructura organizacional idónea para llevar a cabo los procesos
y las líneas de producción.
 0

c. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un

plan para reclutamiento, selección y administración de personal.

4. Diseño de procedimientos y de métodos

En cumplimiento de esta función, el administrador proyecta las rutinas, sistemas y
procedimientos sustantivos para:

a. Distribución y frecuencia del trabajo.

b. Duración y control del trabajo.
c. Métodos específicos de trabajo.
d. Utilización de técnicas especiales.
e. Uso deformas, espacios, equipo, etc.

5. Financiamiento de la empresa
En cumplimiento dé esta función, el administrador:

a. Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos

para períodos específicos.
b. Estima obligaciones tributarias.
c. Estima los ingresos y elabora presupuestos.
d. Procura la obtención de fondos según el calendario de utilización.
e. Programa las inversiones, etc.

6. Dirección y administración de personal

En cumplimiento de esta función el administrador:

a. Define los puestos dé trabajo y el número requerido de personal.

b. Programa y fija prioridades de personal.
c. Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
d. Capacita personal.

7. Información y comunicación
En cumplimiento de esta función, el administrador:

a. Determina el sistema de información que los varios niveles de la organización

requiera para:
1) Evaluar la ejecución de las actividades.
2) Relacionar y proyectar los programas.
3) Conocer la situación de la contabilidad, el personal, la planta, los
equipos, los elementos disponibles, etc.
b. Establece sistemas dé medición de trabajo para producir los datos estadís-
ticamente requeridos.
c. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de producción y de calidad para
verificar el trabajo individual.
 0

d. Desarrolla un sistema de elaboración de informes para la alta gerencia. e.

Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.
f. Determina qué sistema de información se requiere para conocer el impacto del
programa en la comunidad, y procurar la recolección y procesamiento de esa
información.
g. Planifica la investigación necesaria para la retroalimentación en la planeación.

8. Compilación y análisis de la información

El administrador analiza la información suministrada a través del sistema de
información y comunicación para la gestión gerencial a fin de conocer:

a. Si hay desviaciones del programa.

b. Si el grado de realización de las metas propuestas es satisfactorio.
c. Si se han cumplido los calendarios.
d. Si es necesario tomar alguna acción para corregir las fallas presentadas.

9. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de

objetivos

En cumplimiento dé ésta función, el administrador:

a. Revisa periódicamente la organización para introducir reformas.

b. Mejora las condiciones de personal.
c. Mejora la calidad y los métodos de supervisión.
d. Introduce mejoras en los procedimientos y métodos y altera, si es necesario, los
objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores
externos.

10. Motivación a la organización

En cumplimiento de esta función, el administrador:

a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y políticas de la

organización.
b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la
gente.
c. Interpreta y comunica cambios.
d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente.
e. Establece incentivos económicos y sociales.
f. Promueve, en doble vía, el flujo de experiencias y opiniones.
g. Promueve al personal dentro de un plan sistemático.
h. Desarrolla una participación responsable entre los trabajadores.

11. Atención de las relaciones externas

El administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones que
garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organización.
 0

Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicación en el contexto social,

político, económico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con:

a. El legislador o congreso.
b. El Gobierno.
c. Las agencias relacionadas.
d. Las agencias clientes. e. Los usuarios.
f. Los proveedores.
g. El público en general.

12. Dirección de la empresa

Aunque esta función se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actua-
ciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodología adecuada
para poder ejercer una dirección apropiada. Esta metodología se relaciona con el
arte de impartir: órdenes, instrucciones y reglas.

Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llámese presidente,

gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el
ejercicio de ellas debe estar acompañado por un espíritu empresarial y
dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del
progreso social.
 0

BIBLIOGRAFíA

RAMÍREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administración.- Ecoe

Ediciones. Segunda Edición.- Bogotá, D.C., agosto de
2002.
RODRÍGUEZ VALENCIA Joaquín, - Administración
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MUNCH GALINDO Lourdes, -“Fundamentos de
administración” -, Editorial Trillas.
STEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.-
Fundamentos de Administración.- Conceptos
esenciales y aplicaciones.- Tercera Edición.-
Editorial Prentice Hall.- 2002.
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empresas: Teoria y practica -, Editorial Limusa.
REYES PONCE Agustin, - Administración
moderna - , Editorial Limusa.
DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administración.- Soluciones
Empresariales.- Editorial Thomsom.- 2000.
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Administración

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= 6J 1%6D D 6 D=%<16 4D % < D 1 %

 00

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/calidadtotal/tqm.htm.
Administración por objetivos, calidad total…,
http://www.ilustrados.com/secciones/Administracion_Finanzas-17-html
La reingeniería http://campus.fortunecity.com/computing/864/perhis1.htm/
Reingeniería de procesos
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Que es el outsourcing
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no1/realoutsour.h
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Outsourcing http://soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=8932
Outplacement mucho mas que formación
http://www.aprendemas.com/reportajes/P1.asp?cd_reprtaje=297
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Empowerment
http://sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm
http://www.monografias.com/trabajos21/empopwerment/empowerment.shtm/
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Teoria Z, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=164
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ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICO

http://www.monografias.com
http://www.ilustrados.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.elprima.com