Cap. Análisis de Requisitos Parte 1nuevo

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Anlisis de Requisitos
Requirements Analysis
AGENDA
Introduccin.
Los Procesos (Tareas).
6.1 Priorizar los Requisitos.
6.2 Organizar los Requisitos.
6.3 Especificar y Modelar los Requisitos.
6.4 Definir Supuestos y Restricciones.
6.5 Verificar los Requisitos.
6.6 Validar los Requisitos.
Las Tcnicas.

2 Anlisis de Requisitos - CAP. 6
INTRODUCCIN
3 Anlisis de Requisitos - CAP. 6
4
OBTENCIN DE
REQUISITOS
PLANIFICACIN
Y MONITOREO
DEL ANLISIS
DE NEGOCIOS
ANLISIS
EMPRESARIAL
EVALUACIN Y
VALIDACIN DE
LA SOLUCIN
ANLISIS DE
REQUISITOS
COMPETENCIAS
FUNDAMENTALES
GESTIN Y
COMUNICACIN
DE REQUISITOS
Relaciones entre las reas de
Conocimiento
Ntese que el Anlisis de Requisitos
es el Proceso ms importante de los 3
Procesos Centrales del B.A.
El Anlisis de Requisitos es el
corazn del B.A.
Anlisis de Requisitos - CAP. 6
Introduccin
5
Describe las tareas y tcnicas utilizadas por el BA
para analizar los requisitos establecidos para cumplir
con las necesidades de los interesados.
Implica la definicin de los requisitos tanto para los
interesados como para la solucin.
Estos modelos son tiles para validar el alcance de la
solucin y analizar el estado actual de la organizacin
para identificar oportunidades de mejora o ayudar a los
interesados en entender el estado actual.
Requirements
Document

Tipos de Requisitos
Requisitos del
Negocio
Requisitos de los
Interesados
Requisitos de la
Solucin
Requisitos para la
Transicin
Requisitos
Funcionales
Requisitos NO
Funcionales
De acuerdo con el BABOK existen 4 tipos de Requisitos:
6
Introduccin
El Anlisis de
Requisitos se centra
en estos Requisitos.
7
Diagrama de Entradas y Salidas del Anlisis de Requisitos
Grfico extrado del BABOK versin 2.0
Introduccin
Priorizados en cualquier
punto del ciclo de vida.
8
Las Actividades de Anlisis de Requisitos se incrementan luego
de la Fase de Inicio y su nivel de intensidad se mantiene a lo largo
de todas las Fases.
9
6.1 Priorizar los Requisitos
Priorizar los Requisitos
10
Se prioriza los requisitos para asegurar que los esfuerzos
de anlisis e implementacin se enfoquen en los
requisitos ms crticos.
Es un proceso utilizado para determinar la importancia de
los requisitos basado en su valor, riesgo, dificultad de
implementacin o algn otro criterio.
Estas prioridades son utilizadas para saber que requisitos
deben ser los objeti vos para un anlisis posterior y
determinar que requisitos deben ser implementados
primero.
Salidas
Tcnicas
Entradas
11
Requisitos
(Priorizados)
Necesidad del
Negocio
5.1
Caso de
Negocio
5.4
Lista de
interesados,
roles y respons.
2.2
Requisitos
*
Anlisis de
Decisin
Anlisis del
Riesgo
Anlisis MoSCoW
(MoSCoW Anal ysis)
Votacin
(Voting)
Plan del Gestin
de Requisitos
2.5
Dentro del Tiempo y del
Costo
(Timeboxing/Budgeting)
Estas son tcnicas propias
(especficas) de este proceso.
Entradas
12
Caso de Negocio
Define los principales objeti vos y mediciones de
xito para un proyecto u organizacin y las
prioridades deben estar alineadas con estos
objetivos.
Necesidades del
Negocio
Sirve como una alternati va al caso de negocios
si no ha sido definido un caso de negocios.
Requisitos
Todos los requisitos deben ser priorizados en
cualquier punto del ciclo de vida.
13
Define los Procesos que sern usados
para priorizar los Requisitos.
Lista de
interesados, roles y
respons.
Es utilizado para determinar que
interesados necesitan participar en la
priorizacin.
Plan de Gestin
de Requisitos
Entradas
Elementos
14
Elementos
1. Base para la
Priorizacin.
Se puede utilizar un nmero de distintos criterios:
Valor de negocio: prioriza el negocio basado en anlisis costo - beneficio.
Riesgos tcnicos o del negocio: selecciona los requisitos que presentar el
mayor riesgo para el proyecto para asegurar que el impacto al proyecto sea
el menor posible.
Dificultad de implementacin: selecciona los requisitos que son ms
fciles de implementar.
Probabilidad de xito: Se enfoca en producir aquellos requisitos que es
probable que generen cierto xito de una forma ms rpida.
Polticas de cumplimiento o regulatoria: Prioriza los requisitos que deben
ser implementados para cumplir con las demandas polticas y regulatorias.
Relacin a otros requisitos: Prioriza los requisitos que respaldan los
requisitos ms importantes.
Acuerdo de los interesados: Prioriza los requisitos que los interesados han
acordado como ms importantes.
Urgencia: Prioriza los requisitos basado en su sensibilidad al tiempo.
Los Elementos para Priorizar los Requisitos
Elementos
15
Elementos
2. Desafos Demandas no negociables: los interesados intentan evitar elecciones
difciles, no reconocen la necesidad de realizar concesiones, o desean
priorizar todos los requisitos.
Compensaciones no realistas: los miembros del equipo pueden tratar
de influenciar en el proceso de priorizacin de requisitos sobre
estimando la dificultad o complejidad de implementar ciertos requisitos.
Los Elementos para Priorizar los Requisitos
Tcnicas
16
Puede ser utilizado para identificar los requisitos de alto
valor.
Los requisitos considerados riesgosos pueden ser
considerados ser implementados primero con la
finalidad de mitigar su impacto.
Anlisis de
Decisin
Anlisis del
Riesgo
Anlisis
MoSCoW
Must: El requisito debe ser satisfecho obligatoriamente.
Should: El requisito es prioritario y debera ser satisfecho
de ser posible.
Could: El requisito es considerado deseable pero no
necesario. Podra estar.
Wont: Representa un requisito que no es necesario
implementar en una primera liberacin del producto.
Tcnicas
17
Prioriza los requisitos para investigacin e implementacin
basado en la asignacin de recursos fijos.
Se asigna una cantidad de recursos a cada participante
para que ellos lo distribuyan entre los requisitos. Los
requisitos que reciben la mayor cantidad de recursos
son los que sern desarrollados primero.
Votacin
Dentro del Costo
y el Tiempo
Este mtodo es utilizado cuando se ha establecido una
fecha lmite y una restriccin de costos que se debe
cumplir.
Se puede utilizar algunos mtodos tales como: todos
dentro, todos fuera y selectivos.
Tcnicas
18
rbol de Decisin
Nodos de
Decisin
Nodos de
Probabilidad
19
Se utiliza comnmente en el Anlisis
mediante rbol de Decisiones.
Anlisis de Decisin -
Anlisis del Valor
Monetario Esperado (EVM)
Es un concepto estadstico que calcula
el resultado promedio cuando el futuro
incluye escenarios que pueden o no
ocurrir.
Se calcula multiplicando el valor de cada
resultado posible por su probabilidad de
ocurrir y se suman los resultados.
Tcnicas
20
La Probabilidad del riesgo describe la posibilidad que
ocurra un riesgo.
El Impacto del riesgo describe el efecto si es que el riesgo
ocurre, en un objetivo del proyecto.
Se determina la probabilidad y el impacto para cada
uno de los riesgos.
Evaluacin de
Probabilidad e
Impacto de los
Riesgos
Se requiere de juicio de expertos ya que usualmente hay
poca informacin sobre los riesgos en la base de datos de
la organizacin sobre proyectos pasados.
21
Los riesgos pueden priorizarse con el fin de llevar
un posterior anlisis cuantitativo y una
respuesta basndose en su calificacin.
Especifica las combinaciones de probabilidad e
impacto que llevan a calificar los riesgos como
bajos, moderados o medios.
Matriz de Probabilidad
e Impacto
La organizacin debe determinar que combinaciones
de probabilidades e impactos resultan en una
clasificacin de un riesgo alto (roja), riesgo
moderado (amarilla), y condicin baja (verde).
9 0,9 2,7 4,5 6,3 8,1 8,1 6,3 4,5 2,7 0,9
7 0,7 2,1 3,5 4,9 6,3 6,3 4,9 3,5 2,1 0,7
5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 4,5 3,5 2,5 1,5 0,5
3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 2,7 2,1 1,5 0,9 0,3
1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
10% 30% 50% 70% 90% 90% 70% 50% 30% 10%
Probabilidad
Amenazas Oportunidades
Im
p
a
c
t
o
22
Matriz de Probabilidad e Impacto
9 0,9 2,7 4,5 6,3 8,1 8,1 6,3 4,5 2,7 0,9
7 0,7 2,1 3,5 4,9 6,3 6,3 4,9 3,5 2,1 0,7
5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 4,5 3,5 2,5 1,5 0,5
3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 2,7 2,1 1,5 0,9 0,3
1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
10% 30% 50% 70% 90% 90% 70% 50% 30% 10%
Probabilidad
Amenazas Oportunidades
I
m
p
a
c
t
o
Salidas
23
Cuentan con un atributo que indica su
importancia relati va para los
interesados y la organizacin.
Requisitos
(Priorizados)
Se puede aplicar a un requisito o a un
grupo de requisitos relacionados.
24
6.2 Organizar los
Requisitos
Organizar los Requisitos
25
Se crea un conjunto de modelos de los
requisitos para la solucin del negocio que
sean completos, consistentes y entendibles
por todos los interesados.
Se debe entender que modelos son
apropiados para el negocio y para la
solucin.
Se debe identificar las interrelaciones y
dependencias del modelo.
Salidas
Tcnicas
Entradas
26
Estructura de
Requisitos Alcance de
la Solucin
5.4
APO
Anlisis de las
Reglas del Negocio
Diagramas de
Flujo de Datos
Modelamiento
de Datos
Descomposicin
Funcional
Modelamiento de
la Organizacin
Modelamiento
del Proceso
Modelamiento
del Alcance
Casos de uso y
Escenarios
Historias de
Usuarios
Requisitos
*
Preparar los
Paquetes de
Requisitos
4.4
6.3
Entradas
27
Describe las estructuras y tipos de
informacin que esperan los interesados.
Son los deseos expresados por los
interesados los cuales deben ser analizados
para asegurar que ellos reflejan una necesidad.
Requisitos
(declarados)
Los modelos seleccionados deben estar
completos para describir completamente el
alcance de la solucin desde todas las
perspectivas necesitadas.
Alcance de la
Solucin
A P O
Elementos
28
Los Elementos para Organizar los Requisitos
Elementos
1. Nivel de
abstraccin
Los requisitos pueden ser documentados en un diferente nmero de niveles de
abstraccin.
Los requisitos generalmente dicen los qu es necesario hacer y no cmo
hacerlo.
Lo qu es necesario hacer puede ser definido desde el punto de vista del equipo
de proyecto mientras el cmo hacerlo puede ser definido desde el punto de vista
del grupo de arquitectura empresarial.
El BA puede designar informalmente un conjunto de requisitos como alto o bajo
nivel basado en el nivel detallado definido.
Las metodologas pueden determinar el nivel de abstraccin necesario utilizado
cuando se definen los requisitos.
2. Seleccin
de modelos
El BA debe determinar que tipos de modelos sern requeridos para describir
el alcance de la solucin y cumplir con las necesidades de informacin de los
interesados. Estas necesidades pueden variar sobre el tiempo.
Los modelos abstraen y simplifican la realidad.
Ningn modelo puede ser una descripcin completa de la realidad.
Generalmente es necesario desarrollar mltiples modelos utilizando diferentes
tcnicas de modelamiento para analizar y documentar completamente los
requisitos.
Los modelos no tienen una jerarqua inherente
Elementos
29
Elementos
2. Seleccin
de modelos
Existe un nmero de modelos que son relevantes para el BA
Usuarios de clases, perfiles o roles: categorizan y describen las personas
que interactan directamente con una solucin.
Conceptos y relaciones: Los conceptos generalmente corresponden a algo
que es real en el mundo (un lugar, una persona, un objeto o una
organizacin). Estos definen los objetos, entidades o hechos que son
relevantes para el domino de un negocio.
Eventos: una solicitud a un sistema del negocio u organizacin para hacer
algo, tal como poner una orden a un cliente o una gestionar la solicitud de un
reporte.
Procesos: Son una secuencia de actividades repetibles ejecutadas dentro de
una organizacin. Pueden ser simples o complejos y describen quin y que
debe estar involucrado para responder a un evento o como las personas
colaboran para lograr un objetivos.
Reglas: Son utilizadas por la empresa para hacer cumplir los objetivos y
guiar la toma de decisiones. Estas determinan que informacin asociada con
una entidad puede cambiar, que valores de informacin son vlidas, como las
decisiones son tomadas en un proceso y cuales son las prioridades de la
organizacin.
Los Elementos para Organizar los Requisitos
Elementos
30
Los Modelos y sus Herramientas y Tcnicas
relacionadas
Modelo Herramientas
Usuarios de clases,
perfiles o roles
Modelos de la organizacin, modelos de procesos, y
casos de uso.
Conceptos y
relaciones
Modelo de datos.
Eventos Modelo del alcance, modelos de procesos, diagramas
de estado y casos de uso.
Procesos Modelos de procesos, modelos de la organizacin,
diagramas de estado y casos de uso.
Reglas Modelos de procesos, diagramas de estado y casos
de uso.
Tcnicas
31
Pueden estar separadas de otros requisitos
para su implementacin y gestin en un motor
de reglas del negocio.
Muestra como la informacin fluye a travs
de un sistema.
Anlisis de las
Reglas del Negocio
Diagrama de
Flujo de Datos
Modelamiento de
Datos
Describe los conceptos y las relaciones
relevantes a la solucin o al dominio el negocio.
Cada funcin que descompone los datos del
proceso puede ser descompuesto en niveles
ms bajos hasta que el sistema sea
suficientemente descrito.
Tcnicas
32
Anlisis de las Reglas del Negocio
Elementos
1. Reglas operativas
Son reglas que la organizacin escoge como polticas.
Pueden forzar ciertas acciones, pueden prevenir otras acciones, o
pueden dar directivas para otras acciones.
Si estas reglas son violadas, se requiere sanciones para las
violaciones.
Ejemplo: Un cliente debe abrir al menos una cuenta
2. Reglas estructurales
Se utilizan por categorizacin, para determinar si algo es verdad, o
para hacer clculos, frmulas u otras operaciones. Estas categoras
pueden cambiar en el tiempo.
Conceptualmente, estas reglas no pueden ser violadas porque
capturan el conocimiento y el control del comportamiento.
Ejemplo: Una cuenta pertenece a solo un cliente
Ejemplo: Los intereses para una cuenta sern calculadas utilizando la
tasa Libor.
Tcnicas
33
Anlisis de las Reglas del Negocio
Ventajas y
desventajas
1. Ventajas
Las reglas claras y estructuradas permiten cambios en las
polticas sin cambiar los procesos.
Facilitan el anlisis de impacto de los cambios en las reglas del
negocio cuando stas estn documentados separados del
proceso.

2. Desventajas
Las reglas pueden ser muy grandes y extensas.
Algunas reglas pueden resultar contradictorias si no son
gestionadas activamente.
Las reglas pueden ya no ser aplicables o no ser relevantes por lo
que se requiere su actualizacin peridica.
Tcnicas
Anlisis de las Reglas de Negocio
34
Si entonces
Cmo reconocer una Regla de Negocio?
Decisin de Negocio
cundo Evento de Negocio
quin Autoridad
qu Proceso de Negocio
Data de Negocio
por qu Poltica de Negocio
Tcnicas
35
Personas
Procesos
Polticas
Reglas
Operativas
Informacin/Data
Relaciones
Clculos
Reglas
Estructurales
Tcnicas
36
Operativo Estructural
Obligacin Necesidad
Prohibicin Imposibilidad
Permiso restrictivo
Posibilidad restringida
Tcnicas
37
Es obligatorio pagar en efectivo si el
importe de la factura es por lo menos 30
soles.
Operativo
(Obligacin, debe ser
cierta y puede ser
violada)
Es necesario considerar que un proyecto
es grande cuando dura ms de 6 meses.
Estructural
(Necesidad, es cierta)
Est prohibido pagar en efectivo en
dlares, si el pago aplica a la factura y el
monto de la factura es por lo menos 10
dlares.
Operativo
(Prohibicin por
poltica)
Es imposible que un men vegetariano
incluya ingredientes que sean carne o
pescado.
Estructural
(Imposible por
definicin)
Tcnicas
38
Diagrama de Flujo de Datos
Elementos 1. Entidades externas: Son personas u otros sistemas que interactan con el
sistema. Son mostrados con un cuadrado.
2. Datos de origen: Muestran donde y cuando la informacin es almacenada
en el sistema. Son mostrados como rectngulos abiertos con etiquetas.
3. Datos del proceso: Muestran los procesos del sistema. Son mostrados
como crculos o rectngulos redondeados.
4. Flujo de datos: Muestran los flujos de datos dentro y fuera del proceso. Son
mostrados con lneas simples con flechas mostrando la direccin del flujo.
Ventajas y
desventajas
1. Ventajas
til para identificar procesos y datos dentro de ambientes estructurados
de anlisis.
Trabaja bien con las descomposicin funcional y las tcnicas de
modelamiento.
Familiar para la mayora de BA y fcil de entender.
2. Desventajas
No muestra el rol de quien hace el trabajo.
Limitado a rutas primarias y no las rutas alternativas
Tcnicas
39
Tcnicas
40
Tcnicas
41
Tcnicas
42
Caso:
El Gerente de un Banco proporciona la informacin para crear una cuenta al
proceso: Abrir Cuenta Bancaria, el cual almacena los datos del cliente y de la
cuenta.

El Cliente mediante el proceso de Ingresar a Banca en Lnea deber
proporcionar el nmero de cuenta y contrasea.

El Cliente puede recibir una cantidad de dinero en el proceso de Retiro de
Dinero y puede suministrar una cantidad de dinero que el proceso de Depsito de
Dinero, en ambos casos se modifica el saldo de la cuenta del cliente.

El Cliente puede realizar el proceso de Transferencia de Fondos, donde
colocar una cuenta destino y la cantidad de dinero. Este proceso enva una
cantidad de dinero a Otro Banco a travs de una interface, tambin en este
proceso se actualiza el saldo de la cuenta del cliente.

Un Tercero puede realizar el proceso de Depsito de Dinero a la cuenta del
cliente, por medio del cual suministra una cantidad de dinero.

Tcnicas
43
Modelamiento de Datos
Elementos 1. Concepto: Puede ser una entidad en un diagrama entidad relacin o una
clase en un diagrama de clases. Es la estructura bsica de un modelo de
datos, representa una persona, un lugar, un elemento, un proceso o un evento
2. Atributos: Son las caractersticas individuales de inters de un concepto tales
como el nombre, el valor, y la descripcin.
3. Relaciones : Son conexiones significativas entre los conceptos. Estos
representan las reglas del negocio y aparecen como smbolos de cardinalidad.
4. Metadata : Son los datos acerca de los datos y pueden implicar restricciones
en los atributos, volmenes de relaciones, u otra informacin que ayude a
definir como los datos sern utilizados.
Ventajas y
desventajas
1. Ventajas
Ofrecen la flexibilidad de diferentes niveles de descripcin
Provee un mtodo de modelamiento consistente y es soportado por reglas
rigurosas de cumplimiento y exactitud.
2. Desventajas
Pueden ser complejos y no familiares para BA que no han recibido
capacitacin en su uso.
Su notacin puede variar dependiendo de la unidad organizacional.
Tcnicas
44
Diagrama Entidad - Relacin
Grficos extrados del BABOK versin 2.0
Diagrama de Clases (UML)

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