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1. Qu es la estrategia?
1.1. Esquema

Esquema

1.2. Introduccin

Introduccin

La estrategia empresarial es entendida por muchos como el medio por el que una organizacin alcanza y mantiene el xito. Sin embargo, a pesar de toda la teora y estudios realizados en estrategia y direccin estratgica en los ltimos aos, el progreso en las organizaciones ha sido escaso. Muchos empresarios, aun sabiendo la importancia de tener definida una estrategia para poder alinear los recursos y el proceso de toma de decisiones, tienen problemas en comprender qu es la estrategia y cmo se interrelacionan cada uno de sus componentes. Es por esto que muchas empresas fracasan en su proceso de formulacin. Para comprender la estrategia en todas sus dimensiones, es importante entender su significado, los diferentes prismas que la pueden originar, los componentes que la constituyen y los diferentes niveles en los que se divide y est presente en una organizacin. En la siguiente unidad se explicarn cada uno de estos aspectos clave.

1.3. Objetivos

Objetivos Entender el concepto de estrategia Comprender los diferentes prismas que permitirn desarrollar y aplicar la estrategia Conocer los principales componentes de la estrategia Entender los diferentes niveles de la estrategia en una organizacin

1.4. El Concepto de Estrategia

El Concepto de Estrategia La palabra estrategia viene del griego strategia, que es la habilidad para emplear los recursos disponibles para ganar un conflicto militar. Esta herencia etimolgica genera problemas cuando el concepto es utilizado en los negocios, ya que sta implica la existencia de rivales u oponentes, haciendo que se haga un fuerte nfasis en la competencia a la hora de su diseo y olvidndose el componente interno en muchas de las ocasiones. La importancia del trmino, la multiplicidad de facetas y aspectos a considerar y sobre todo la constante evolucin de la materia convierten el intento de ofrecer una nica definicin sinttica y omnicomprensiva de todos los aspectos de la estrategia en algo de difcil alcance. Sin embargo, sin nimo de ser exhaustivos, se darn una serie de definiciones de los algunos de los principales autores de la materia que amplan el concepto de estrategia, teniendo en cuenta ambas perspectivas, la interna y la externa: Alfred Chandler define el que podra decirse el concepto madre de estrategia, a partir del cual han surgido muchos otros. El autor la define como la fijacin de metas y objetivos a largo plazo y la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos.

Kenneth Andrews define la estrategia corporativa como el modelo de decisiones que determina y revela los fines, propsitos u objetivos, produce la poltica principal, planifica para alcanzar aquellos objetivos y define la gama de negocio que la empresa debe perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o tienen la intencin de ser y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que tiene la intencin de hacer a los stakeholders . Prahalad y Hamel definen la estrategia como el propsito estratgico, que implica: el desarrollo de una actitud competidora a todos los niveles de la organizacin mediante el uso de la inteligencia competitiva, el establecimiento de hitos claros y la revisin de mecanismos, la formacin del personal y potenciacin de las contribuciones individuales, y la gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles. Porter define la estrategia como ser diferente, eligiendo deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una propuesta de valor nica a los stakeholders. Johnson y Scholes definen la estrategia como la direccin y alcance de una organizacin a largo plazo en un entorno cambiante, mediante la configuracin de sus recursos y competencias, y con el fin de satisfacer las expectativas de los stakeholders. Por ltimo, segn la Enciclopedia ESPASA la estrategia es un proceso por el que una empresa define sus objetivos a largo plazo y elabora los principios que supervisarn la ejecucin de los programas establecidos para alcanzar dichos objetivos.

Analizando las posibles definiciones de la estrategia, sta podra quedar enmarcada como un trmino que: Refleja el propsito de la organizacin a largo plazo indicando los planes de accin y prioridades. Selecciona los tipos de actividades en las que se desea posicionar y la forma en la que se actuar en cada segmento de mercado. Intenta consolidar, alcanzar, mejorar o sostener una ventaja competitiva basndose en las fortalezas y debilidades internas, y en las amenazas y oportunidades de su entorno. Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin, integrando as las acciones en los diferentes niveles organizativos y orientndolos hacia un objetivo comn. Apunta hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan la organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos tangibles e intangibles en aras de lograr los propsitos organizativos.

Como se puede observar en las diferentes definiciones de estrategia, sta se relaciona con una diversidad de trminos. Aunque a lo largo de este curso se profundizar ms en cada uno, es conveniente clarificar algunos de ellos.

1.5. Los Prismas de la Estrategia

Los Prismas de la Estrategia Existen diversas maneras de comprender la estrategia, desarrollarla y aplicarla en las organizaciones. Dada la importancia de la estrategia y sus implicaciones en la empresa, es importante abordar su formulacin desde diversos puntos de vista o prismas. Cuando se utiliza un nico planteamiento es posible que se tenga una visin parcial y lo ms seguro sesgada. A continuacin se definen los tres prismas de la estrategia que permitirn reducir dicho sesgo.

En la figura anterior se puede observar el grado de innovacin y racionalidad de cada uno de estos prismas. Estos prismas no son independientes entre s, inclusive dentro de un proceso deliberado pueden surgir estrategias fruto de la experiencia de alguno de los integrantes del equipo o como nuevas ideas a partir de comentarios de empleados o clientes. Prisma del diseo: considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la organizacin mediante un proceso directivo, estructurado, analtico y racional, donde los directivos toman decisiones de forma racional para optimizar el rendimiento econmico de las empresas. En este proceso lgico, las fuerzas y restricciones que afectan a la empresa se ponderan mediante tcnicas analticas para definir una direccin estratgica. Es el prisma ms comn de lo que se entiende por estrategia, suele estar ligada a que es parte de la responsabilidad de la alta direccin y por tanto sta debe liderar su desarrollo. Este prisma ser el que se abordar en este curso El prisma del diseo parte del hecho que la organizacin es jerrquica y permite aplicar la estrategia y su control. En la toma de decisiones estratgicas existen una serie de supuestos subyacentes: Reflexin y razonamiento sistmico a partir de un anlisis detallado. Decisiones de posicionamiento y reposicionamiento estratgico, ajustando las fortalezas y recursos de la organizacin a los cambios en el entorno, para de esta manera aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Reflexin analtica que precede y gobierna las acciones, debido a que las decisiones estratgicas versan sobre la direccin a largo plazo. Se dice que la estrategia es un proceso lineal, partiendo de la direccin hacia los empleados en el nivel ms bajo. Las decisiones se toman considerando que los objetivos estn claros y generalmente se han explicitado, se han realizado un diagnstico interno - externo y un anlisis de las diferentes alternativas. Las decisiones estratgicas son apoyadas en herramientas y tcnicas que permiten

evaluar alternativas estratgicas, influencias de poder en la organizacin, cultura de la empresa, impacto del entorno, entre otros.

Prisma de la experiencia: considera que el desarrollo de la estrategia es el resultado de la experiencia individual y colectiva de las personas que influyen sobre la estrategia o toman decisiones estratgicas de las empresas. Es decir la estrategia no solo tiene que surgir de la alta direccin, sino de cualquier parte de la organizacin. Los dos tipos de experiencias que generan la estrategia son: Experiencia individual: se basa en los modelos mentales que las personas van creando para comprender una situacin. Los problemas son resueltos segn alguna experiencia anterior o de lo que se cree que es cierto. Este tipo de experiencia no es ajena al sesgo que se genera al utilizar modelos mentales anteriores, usando la misma solucin para diferentes problemas. Experiencia colectiva y la cultura de la organizacin: consiste en los valores, creencias, el modo de hacer las cosas o paradigmas compartidos por todas las personas en la empresa, y que operan de forma inconsciente y definen la forma bsica del planteamiento de la organizacin.

Este prisma sugiere que las estrategias se desarrollan de forma adaptativa e incremental, partiendo de una estrategia existente y cambiando progresivamente con las experiencias que se van adquiriendo de forma personal o colectiva. Cuando una empresa elige su estrategia, sta no tiende a cambiar de forma radical su enfoque y direccin, ninguna organizacin podra funcionar eficazmente si tuviera que realizar profundas revisiones de la estrategia una vez se ha definido. Prisma de las ideas: es la perspectiva que explica las fuentes y condiciones que ayudan a generar innovaciones en las organizaciones. El prisma de las ideas considera que la estrategia es un orden y una innovacin que surgen de la variedad y diversidad que existe dentro y fuera de las organizaciones. No es posible controlar o planificar con detalle la cantidad ptima de variedad o lo que podra surgir de la misma, stas se producen de forma natural e impredeciblemente. Sin embargo, la alta direccin puede fomentar nuevas ideas e innovaciones creando el contexto y condiciones que las facilitan. Entre stos se encuentran: Reducir los lmites entre la organizacin y el entorno, fomentar la interaccin y cooperacin y garantizar que la organizacin tenga contacto con el entorno. En otras palabras se debe crear un entorno de innovacin abierta (open innovation). El modelo de innovacin abierta se basa en que la lgica de utilizacin y explotacin de las ideas y obtencin de conocimientos se amplia para permitir la cooperacin entre organizaciones y de esta manera mejorar los procesos de innovacin de cada uno de los componentes del sistema tanto en costes, tiempo y esfuerzos.

Fomentar la experimentacin y la ambigedad, reconocer la capacidad intuitiva de los empleados, y evitar el consenso en la toma de decisiones de innovacin. Establecer un control flexible que permita que se genere la innovacin. En la siguiente tabla se definen una serie de reglas que establecen flexibilidad estratgica sin olvidar la disciplina.

Haciendo una analoga con los dos prismas anteriores, este prisma ve a las organizaciones como organismos vivos, contrario al de diseo que las vera como sistemas o mquinas y al de experiencia que las vera como culturas.

1.6. Los Componentes de la Estrategia

Los Componentes de la Estrategia Aunque no existe un acuerdo unnime en cuanto a los componentes de la estrategia, en la siguiente seccin se detallan cuatro componentes que renen las principales aportaciones. Los componentes de la estrategia son: el mbito o campo de actividad, las capacidades estratgicas (distintivas o claves), la ventaja competitiva y la sinergia entre todos los componentes. Los aspectos ms importantes de cada uno de ellos son (en las unidades posteriores se profundizar con mayor detalle): El mbito o campo de actividad: con este componente se busca delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir seleccionar los negocios en los que participar y en cules no. Entendindose por negocio, la combinacin resultante de la necesidad cubierta, la tecnologa utilizada y el mercado objetivo. Como resultado se tendra una cartera de productos o cartera de actividades compuesta por diferentes combinaciones de producto-mercado (producto = necesidad a cubrir + tecnologa) con los cuales la empresa desea trabajar. La visin debe ser dinmica, determinando la evolucin de la cartera de actividades dentro de las diferentes combinaciones posibles en las tres dimensiones (necesidades, tecnologas y mercados), tanto actuales como nuevas propuestas. Las decisiones de especializacin, diferenciacin, internacionalizacin, diversificacin, penetracin de mercado, cooperacin, entre otras son propias de este componente.

Por ejemplo el mbito inicial de easyjet era cubrir la necesidad de transporte areo (tecnologa) de Londres con las principales ciudades europeas de aquellos clientes que valoraban el bajo coste de los billetes de avin (mercado). Sin embargo, este mbito ha ido evolucionando de tal manera que a da de hoy, cubren la necesidad de transporte areo entre las principales ciudades europeas y parte del norte de frica. Adicionalmente, las necesidades han ido evolucionando hacia otras nuevas que han creado diferentes unidades de negocio:

easycruise (cruceros en las islas griegas y Turqua), easyinternetcafe (cafs de internet), easyhotel (hoteles de bajo coste), entre otros. Capacidades estratgicas: se definen como la adecuacin y ajuste de los recursos y las competencias para que una empresa pueda sobrevivir y prosperar. Los recursos se dividen en tangibles (instalaciones, financiacin, maquinaria, mano de obra) e intangibles (conocimiento, informacin, imagen de marca) y las competencias de la empresa son una combinacin del saber hacer y el saber vivir. Continuando con el ejemplo anterior, para easyjet poder ofrecer el servicio de transporte areo a bajo coste entre las principales ciudades europeas necesitara de recursos tangibles como los aviones en buen estado y las naves para su mantenimiento, y de recursos intangibles como el personal, una central de reservas, una pgina web actualizada, convenios con los aeropuertos, y muy posiblemente un sistema de costes por actividad. Ventajas competitivas: se refiere a las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Para una empresa obtener una ventaja competitiva, sta no solo debe limitarse a la ejecucin y desarrollo de actividades, sino que debe buscar hacerlo mejor que la competencia. Las ventajas competitivas se obtienen a travs de recursos nicos y competencias claves (nucleares), como pueden ser una patente, facilidad de acceso a materia prima, una metodologa, entre otras. Aunque se suele distinguir entre ventaja en costes o ventajas en diferenciacin, se requiere ir ms all que un simple enunciado del tipo de ventaja, donde puede existir situaciones medias o diferentes posicionamientos combinados. En el caso de easyjet, su ventaja competitiva es de liderazgo en costes, aunque continuamente trata diferenciarse de las dems aerolneas de bajo coste realizando conexiones con los principales aeropuertos en vez de aeropuertos secundarios. La sinergia (def. el todo es ms que la suma de las partes, 2+2>4. sta puede ser o positiva o negativa): es importante resaltar que los tres componentes anteriores no deben analizarse aisladamente; se debe buscar complementariedades positivas entre ellos, es decir un efecto sinrgico positivo, que resulta del equilibrio entre el mbito, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia. Una sinergia clara en el caso de easyjet es el servicio de hoteles que complementa al servicio de transporte areo. Por otro lado, son el mantenimiento y desarrollo de nuevas capacidades estratgicas las que permitirn la generacin de nuevas ventajas competitivas.

1.7. Los Niveles de Estrategia

Los Niveles de Estrategia Los niveles de estrategia surgen como una necesidad para alinear y comunicar la estrategia a los diferentes niveles de la empresa. Su fin ltimo, es poder alinear los objetivos de la estrategia empresarial con los objetivos personales de cada empleado. En una empresa que se dedica a una sola actividad o negocio, en el contexto adems de un

entorno simple y estable, se podra aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero a medida que la empresa crece, incrementa su estructura organizativa, se expande a nivel nacional o internacional, comunicar la estrategia a sus diferentes niveles se hace ms complejo. Por eso es necesario definir la estrategia a diferentes niveles de la empresa. En un entorno turbulento se hace necesario identificar dos niveles de estrategia, uno primero orientado a la actividad para detectar recursos, competencias y ventajas competitivas, y otro nivel de estrategias funcionales, que debern estar enmarcadas y coordinadas dentro de la estrategia de la actividad o de negocio. Cuando la empresa diversifica sus lneas de negocio, sta se concibe como un conjunto de actividades, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las distintas actividades. Las caractersticas de los tres niveles de estrategia ms comunes son:

Estrategia corporativa: es el primer nivel. Se ocupa del alcance general de la empresa y de cmo se puede aadir valor a las diferentes unidades de negocio de la organizacin. A este nivel la estrategia puede incluir cuestiones de cobertura geogrfica, diversificacin de productos/servicios y asignacin de los recursos disponibles a las diferentes partes de la organizacin. La estrategia corporativa es la base para las dems decisiones estratgicas. La estrategia corporativa en el caso del grupo INDITEX, seria la estrategia que agregara los diferentes negocios: ZARA, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe. Se podra decir que la estrategia de grupo que ha permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida de sus diferentes conceptos comerciales consiste en un modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y una forma diferente de entender la moda, donde priman la creatividad y el diseo de calidad, junto con una rpida respuesta a las demandas del mercado. Estrategia de negocio: consiste en cmo se debe competir con xito en determinados mercados o incrementar el valor ofrecido a los clientes. A este nivel las decisiones estratgicas se centran en una Unidad Estratgica de Negocio (UEN), debindose determinar productos y servicios a desarrollar, mercados en los que se debe estar, y acciones para lograr ventaja competitiva en cada uno de los productos. Se entiende por UEN el conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratgico, para el que es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la

estrategia formulada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de negocio debe estar alineada con la estrategia corporativa, para que al alcanzar los resultados de cada UEN se logre cumplir con los objetivos estratgicos corporativos. Continuando con el mismo ejemplo, se tendra que definir diferentes estrategias para cada uno de los negocios. Por ejemplo ZARA y Massimo Dutti a pesar de estar ambos en el negocio de prendas de vestir para hombre y mujer, su posicionamiento y mercado objetivo son diferentes. En el caso de Massimo Dutti , dentro del grupo, su estrategia busca una dedicacin exclusiva, calidad de materiales y combinacin de texturas y estilos. Su mercado objetivo es un cliente urbano y contemporneo que adems de exigir las ltimas tendencias de la moda es fiel a la marca y a sus valores. Estrategias funcionales: trata de cmo las diferentes partes operativas de la organizacin aplican las estrategias de negocio y la estrategia corporativa en cuanto a los recursos, procesos, personal se refiere. Aunque son estrategias de nivel inferior, el xito de las estrategias de negocio o corporativas estn condicionados a las acciones y planes ejecutados, y resultados alcanzados al nivel operativo. La estrategia es definida de arriba hacia abajo pero es ejecutada de abajo hacia arriba. Siguiendo con ejemplo del grupo INDITEX, para alcanzar los objetivos de la calidad de materiales definidos en Massimo Dutti, es clave que el departamento de compras y calidad cumplan sus objetivos operativos, por un lado maximizando el valor aportado por los materiales y reduciendo a su vez los imperfectos y desperdicios del material comparado.

1.8. Taller Opcional

Taller Opcional Nota aclaratoria: Los talleres de las unidades pedaggicas deben realizarse todos para la empresa seleccionada al inicio del curso.
1. 2.

En una tabla o figura definir el mbito de actividad (necesidad, tecnologa y mercado), actual y futura, para dos unidades de negocio de la empresa seleccionada. Buscar cinco ejemplos de decisiones estratgicas (web de la empresa, prensa, asociaciones sectoriales, etc.), situndolas en el nivel que corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional (como mnimo se debe identificar un ejemplo de decisin para cada nivel).

1.9. Bibliografa

Bibliografa Andrews, K. (1977): El concepto de la estrategia, EUNSA, Pamplona.

Chandler, A.D. (1962): Strategy and structure, The MIT Press, Cambrige. Chesbrough, H. W. (2003): Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston. Eisenhardt, K.M, Sull, D.N. (2001): Strategy as simple rules, Harvard Business Review, Enero. Garrido-Buj, S. (2006): Direccin Estratgica, McGraw Hill, Edicin 2, Madrid. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2006): Direccin estratgica, Pearson prentice Hall, 7 edicin, Madrid (Manual recomendado). Kaplan, R., Norton, D. (2006): Alignment: using Balanced Scorecard to create corporate synergies, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston. Menguzzato, M., Renau, J. J. (1991): La Direccin Estratgica de la Empresa. Un Enfoque Innovador del Management, Ariel, Barcelona. Mitreanu, C. (2006): Is Strategy a Bad Word?, MIT Sloan Management Review, Invierno, Vol. 47 No.2, Cambridge, MA. Porter, M.E. (1996):What is strategy?, Harvard Business Review, nov-dic, Boston. Prahalad, C.K; Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Mayo-Junio. Watkins, M. (2007):Demystifying Strategy: The What, Who, How and Why, Harvard Business Online, Boston.