LAGERENCIA

GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOK PMI 8 horas - Modalidad presencial
LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 1 de 109
Bernardo Garca Director de Bernardo Garca Adiestramiento y Asesora 14/07/2012
Acerca del Autor

Director de la firma consultora Bernardo Garca Adiestramiento y Asesora Consultor Gerencial, en las reas de Gerencia de Proyectos, Planificacin y Control de Proyectos de Infraestructura y T.I, Planificacin Estratgica, Organizacin empresarial e implementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad para empresas de servicios, entre otros. Desarrollo profesional como Planificador Controlador de Proyectos, Gerente de Planificacin y Control de Proyectos y Gerente de Proyectos
Bernardo Garca
GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOK PMI

Registro de Participantes
Favor completar con sus datos personales al inicio de la actividad
Aspectos Administrativos
Presentacin de la actividad Presentacin de los participantes
Horario
DIURNO De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesin De 10:00 a 10:15 a.m. Caf De 10:15 a 12:00 m. 2da sesin ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m. VESPERTINO De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesin De 3:00 a 3:15 p.m. Refrigerio De 3:15 a 5:00 m. 2da sesin
Control de Asistencia
La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que permite el control de los participantes y valida la entrega de certificados. Se firmar en seal de asistencia despus del refrigerio diurno y vespertino
Servicios
Sanitarios Alimenticios Refrigerios y almuerzos a las horas establecidas Estacionamiento Ubicado en el mismo edificio.
Cierre
EVALUACIN Realizada por el participante al finalizar la accin de adiestramiento. Evala al Facilitador, contenidos y dems variables relacionadas con el manejo del programa. CERTIFICACIN Asistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigir al menos un 80% para la entrega del certificado
Normativas
Favor mantener los telfonos celulares, as como otros elementos tecnolgicos y de comunicacin apagados durante las actividades
Persona Contacto: Telfonos: E-mail:
Ofelia Prez Figueroa 0414-3111993 rrpp@pmi.org.ve
Bienvenidos
LA GERENCIA DE PROYECTOS
PMBOK 4 ta Edicin, 2008
LA GERENCIA DE PROYECTOS ARTE O CIENCIA?
Las Preguntas????? Cmo pueden las organizaciones desarrollar gente con habilidades slidas y efectivas de gerencia de proyectos?
Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser identificado y desarrollado sistemticamente?
Las Respuestas!!!!!!!
En la mayora de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una disciplina no reconocida!!!!!! La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM) despus de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de software o analista de negocio, ingeniero especialista en clculo estructural
Qu tal!!!
Qu ocurre entonces??????
De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de ProyectosPM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos eficazmente.
El resultado!!!!!!!
Con frecuencia, el resultado es que los nuevos Gerentes de Proyectos-PMs descubren que no estn preparados para ocupar dichas responsabilidades.
Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el nefito Gerente de Proyectos-PM podr encargarse de futuros proyectos.
Qu hacemos al respecto??????
Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs. Las organizaciones deberan entender las cualidades que hacen a un buen gerente de proyectos Identificar la gente adecuada para el trabajo Y prepararlos para ocupar dicho rol En este curso se presenta un mapa para identificar futuros gerentes de proyectos y una propuesta para desarrollar su capacidad
LA GERENCIA DE PROYECTOS Es comn completar un proyecto pero NO cumplir con la fecha lmite o sobregirado en el presupuesto...
En otras ocasiones:
El Cliente NO obtuvo todas las caractersticas o funcionalidades que esperaba inicialmente
Qu ocurre en algunos proyectos???
En algunos proyectos existe mucha friccin entre el equipo del proyecto y el cliente!!!!
El Resultado???? Un Proyecto que deja un MAL sabor de boca en todos los participantes. an cuando al final, los entregables han sido producidos
LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS Definicin y planificacin inadecuada del proyecto Una Gestin de Cambios dbil Gestin Nula del Plan de Ejecucin de trabajo del proyecto
Una Comunicacin deficiente Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto Ahora bien: Es fcil olvidar que muchos proyectos acaban satisfactoriamente en realidad. AUNQUE probablemente PROYECTO PERFECTO!!!!!!! NO HAY
EXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con una mnima cantidad de problemas y estrs Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso
PORQU DESASTROSO? 70% DE LOS PROYECTOS - Tienen sobrecostos - Se atrasan
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
Fuente: The Standish Group
Cuando
BUENOS PROYECTOS
Van Mal!
Cmo corregir y resolver el rumbo A TIEMPO!
EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO Cmo podemos definir el proyecto? El trmino proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio. Cules son las caractersticas fundamentales del proyecto? Son las siguientes: La temporalidad del trabajo y
el resultado final que es un producto o servicio nico. (1)

(1) Project Management Institute. (PMBOK)
Continuacin!
Qu significa temporal? Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecucin previamente definido.
Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un fin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado fsicamente el proyecto Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integr el proyecto.
Continuacin!
Qu significa nico? El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLE, ya que implica hacer algo que no estaba hecho anteriormente.
Es un evento que se realiza una sola vez!
INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROYECTOS La Gestin de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las tcnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del proyecto. Una definicin terica: El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42) procesos asociados a las nueve (9) reas del Conocimiento. La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de: INICIAR PLANEAR EJECUTAR SEGUIMIENTO Y CONTROL y CIERRE
INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o nicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.
Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto

Continuacin!
Cmo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?
Se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos): Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
Continuacin!
Grupo del Proceso de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la gerencia del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Mapa de Procesos
Los procesos (La Gua del PMBOK 4th Revisin)
Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos
rea de Conocimiento Gestin de la Integracin del Proyecto Gestin del Alcance del Proyecto
Gestin del Tiempo del Proyecto
Iniciacin
Desarrollar el acta
Planificacin
Desarrollar
Ejecucin
Dirigir y Gestionar la
Seguimiento y Control
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Verificar el Alcance Controlar el alcance
Cierre
Cerrar el Proyecto o Fase
de Constitucin del proyecto (Project Charter)
el Plan para la Direccin del Proyecto
Direccin del Proyecto
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance Crear la EDT

Definir las Actividades Secuenciar las actividades . Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades Desarrollar el Cronograma Estimar los costos
Controlar
el Cronograma
Gestin de los costos del Proyecto

Gestin de la Calidad del Proyecto Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Identificar
Controlar los Costos
Determinar el Presupuesto
Planificar
la Calidad
Realizar el Aseguramiento de la Calidad Adquirir el Equipo del proyecto Desarrollar el equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto Distribuir la Informacin Gestionar las expectativas de los Interesados
Realizar el Control de las
Calidad
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
a los Interesados (Stakeholders)
Planificar las Comunicaciones
Informar el Desempeo
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Planificar la Gestin de Riesgo identificar los Riesgos Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos Realiza el Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Efectuar
Monitorear y Controlar los
Riesgos
Planificar las Adquisiciones Gestin de las Adquisiciones del Proyecto LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 28 de 109
las Adquisiciones
Administrar las
Cerrar
Adquisiciones
las Adquisicione s
Mapa de Procesos
Iniciacin
Desarrollar el acta
Planificacin
Desarrollar
Ejecucin
Cierre
de Constitucin del proyecto

Controlar
el Cronograma

Identificar
Planificar
la Calidad
Calidad
a los Interesados

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Planificar la Gestin de Riesgo identificar los Riesgos Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos Realiza el Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar
Riesgos
las Adquisiciones
Efectuar
las Adquisiciones
Administrar las
Cerrar
Adquisiciones
las Adquisicione s
Mapa de Procesos
Iniciacin
Desarrollar el acta
Planificacin
Desarrollar
Ejecucin
Cierre

Controlar
el Cronograma

Identificar
Planificar
la Calidad
Calidad
a los Interesados

Riesgos
las Adquisiciones
Efectuar
las Adquisiciones
Administrar las
Cerrar
Adquisiciones
las Adquisicione s
Mapa de Procesos
Iniciacin
Desarrollar el acta
Planificacin
Desarrollar
Ejecucin
Cierre

Controlar
el Cronograma

Identificar
Planificar
la Calidad
Calidad
a los Interesados

Riesgos
las Adquisiciones
Efectuar
las Adquisiciones
Administrar las
Cerrar
Adquisiciones
las Adquisicione s
Mapa de Procesos
Iniciacin
Desarrollar el acta
Planificacin
Desarrollar
Ejecucin
Cierre

Controlar
el Cronograma

Identificar
Planificar
la Calidad
Calidad
a los Interesados

Riesgos
las Adquisiciones
Efectuar
las Adquisiciones
Administrar las
Cerrar
Adquisiciones
las Adquisicione s
Continuacin
Cules son las reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos? Son las siguientes: 4.- GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO. 5.- GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. 6.- GESTIN DE TIEMPO DEL PROYECTO. 7.- GESTIN DEL COSTO DEL PROYECTO. 8.- GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. 9.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. 10.- GESTIN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO. 11.- GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO. 12.- GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Qu significa dirigir un proyecto? Por lo general implica: Identificar requisitos Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:
El alcance La calidad El cronograma El presupuesto Los recursos Los riesgos

Continuacin
LOS PROYECTOS COMO RETO??? Porqu los proyectos representan un reto? Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un reto en la organizacin, evaluando su nivel dificultad en relacin a la Gestin de Proyectos: Territorio inexplorado: Cada proyecto es nico. El trabajo que se va a realizar nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.
Mltiples expectativas: En cada proyecto hay varios implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo de proyecto.
Continuacin
Problemas de comunicacin: La comunicacin de la informacin del proyecto debe ser gestionada con: Inteligencia y Previsin para asegurar el flujo constante y adecuado.
A qu se debe esto? Debido a que dentro de las organizaciones existen barreras naturales, problemas en los canales de comunicacin y en los diferentes niveles de desarrollo del equipo.
Continuacin
Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir uno o ms entregables (alcance) en un perodo de tiempo determinado (tiempo), cindose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una serie de recursos. Adems, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad) y ser aprobados por los implicados ms importantes (expectativas).
Y todos estos factores estn interrelacionados, es decir, se ven afectados los unos por los otros, como se observa en la figura A y en la figura B y C
Continuacin
Figura A Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Continuacin
Por ejemplo: si se quiere aadir una funcionalidad adicional (alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de recursos) aumentarn, algo a tener en cuenta en la Gestin de Proyectos.
Continuacin
Re
po
os rs cu
Ti
em
Alcance Figura B Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)
Continuacin
Expectativas
s rso cu Re
Ti em po
te os /C
Expectativas
Alcance/Calidad
Figura C Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)
Continuacin
Tecnologa punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora y estratgica.
Qu hacemos al respecto? Se tendrn que tener en cuenta la tecnologa de vanguardia, as que el proyecto asume ms riesgos, ms factores desconocidos, por lo que es ms difcil realizar estimaciones exactas.
Factores internos de la Organizacin: Qu ocurre con los problemas de la Organizacin y el Gerente de proyectos?. El Gerente de Proyectos adems de los posibles problemas de comunicacin creados por la estructura del proyecto, tendr que tener en cuenta que existen, diferentes niveles de autoridad confrontados en ella. Adicionalmente, debe tambin: Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables a las necesidades de fondos del proyecto y Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.
Continuacin
En conclusin: estas son las razones de porque los proyectos representan un reto.
Continuacin
Nota: Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto, la triple restriccin de la Gestin de Proyectos. El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del tringulo Y en relacin a lo que se desee, la tercera arista puede ser el alcance, el rendimiento o la calidad.
En cualquier caso, es la produccin del proyecto. ltimamente se han realizado variaciones en este modelo, en las que se ha incluido una nueva demanda, las expectativas del cliente.
Continuacin
Qu ms? Colaboracin: Segn el nivel estratgico y el alcance del proyecto, las personas implicadas en l formarn parte de diferentes reas funcionales y, probablemente, no estarn acostumbradas a trabajar juntas.
Para asegurar el xito del proyecto, estos implicados estn obligados a trabajar unidos y a comprender los puntos de vista de los dems para poder tomar las decisiones adecuadas para el proyecto. El Gerente de Proyectos normalmente desempea un papel importante para facilitar este proceso de colaboracin.
Continuacin
Estimacin del trabajo: La estimacin del trabajo que hay que realizar en el proyecto es complicada, si bien el tiempo y el costo del mismo se basan en ella. Eso debido a qu? Dado que el trabajo del proyecto es: Casi siempre nico (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes de trabajo semejantes), es difcil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada una de las unidades de trabajo, por no mencionar el proyecto entero.
Continuacin
En conclusin: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es

necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstculos que hay que superar.
Qu est ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de Proyectos eficientes? Dado el valor que la Gestin de Proyectos aporta a cualquier organizacin, es fcil comprender que cada vez ms industrias utilicen la Gestin de Proyectos como un modelo de actuacin.
Por consiguiente: si se observa cualquier estudio estadstico sobre contrataciones o cualquier previsin sobre las carreras con ms futuro, se comprobar que la Gestin de Proyectos ocupa un puesto privilegiado.
Continuacin
Cul es la tendencia en la Gestin de Proyectos? Adems de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen otras tendencias en la gestin de negocios y proyectos a las que puede tener que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una dcada o menos no estaban presentes).
Gestin de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestin de actividades que son realmente bsicas, cada vez ms proyectos se ven influenciados por uno o ms proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.
Continuacin
Gestin del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el conjunto de la empresa y como reaccin ante experiencias pasadas, las organizaciones estn comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para controlar la Gestin de Riesgos.
Continuacin
Gestin de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos de Gestin del Riesgo, tambin se comienza ya a intensificar la relacin entre los procesos de Gestin de la Calidad, que cada vez son ms rigurosos, y las prcticas mejoradas de Gestin de Proyectos.
Continuacin
El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos representan un cambio en el negocio normal de la empresa, el Gerente de Proyectos debe desempear un papel fundamental con objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan el proceso de cambio y aceptacin.
Continuacin
Direccin servil: Por qu ocurre sto?
Debido a falta de autoridad formal De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados
(stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso la colaboracin y la gestin de las expectativas, aumentan los partidarios de la direccin servil como base para una gestin de proyectos eficaz.
EL GERENTE DE PROYECTOS Qu tiene que hacer el Gerente del proyecto? Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene que:
Realizar muchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,

Muchos retos que superar y responsabilidades que asumir.
Las diferentes funciones que tiene que desempear un Gerente de Proyectos y las capacidades que se necesitan a priori para comprender de forma concisa lo que tiene que hacer un especialista en este campo, es de vital importancia para el proyecto.
Continuacin
Un ttulo, muchas funcionesQu ha escuchado Ud.?
Probablemente ya hayan sabido de las analogas que se han utilizado para describir el papel del Gerente de Proyectos, metforas como el: Capitn del barco el Director de la orquesta el Entrenador del equipo el Catalizador del motor y muchas ms
Continuacin
Qu observa Ud. en cada una de estas designaciones? Hay una parte de verdad aunque tambin es cierto que son bastante imprecisas. Qu hacemos al respecto?
Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente de Proyectos, se explicar brevemente cada uno de los roles que desempea el Gerente de Proyectos:
Continuacin
Planificador: De qu se asegura? Se asegura de que el proyecto est bien definido, de forma adecuada y completa para que se desarrolle con xito. De que todos los interesados se vean envueltos en l. De establecer el esfuerzo y el trabajo. De que todos los recursos estn disponibles cuando sean necesarios. De que todos los procesos estn en su sitio para poder ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.
Continuacin
Organizador: Cmo es eso? Gracias al desglose del trabajo-EDT A las estimaciones y A las tcnicas de programacin de las tareas Qu hace el Gerente de Proyecto? l determina: Todo el esfuerzo de trabajo que habr que realizar para llevar adelante el proyecto El orden en que se van a desarrollar las actividades Cundo se completar todo La designacin de trabajo a la gente y los costos
Continuacin
Persona de referencia:
Intendente: Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que precise el proyecto. Facilitador: Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de los implicados como de los miembros del equipo y facilita la comprensin entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con los objetivos del proyecto.
Continuacin
Persuasor: Alcanza: El acuerdo de todos los interesados sobre la definicin del proyecto Sobre los criterios del xito y El enfoque del trabajo Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los costos y la calidad Y finalmenteconsigue la conformidad en cuanto a las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos que se han de dar.
Continuacin
Solucionador de problemas: Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que ha aprendido en proyectos previos y conocimientos tcnicos para resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas. El paraguas:
Lucha por proteger al equipo de las polticas y ruidos que rodean al proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.
Continuacin
Entrenador: Determina y comunica la funcin que cada miembro del equipo debe desempear y la importancia de ese papel para el xito del proyecto; busca formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus capacidades individuales; y hace una evaluacin constructiva y oportuna del rendimiento individual de cada persona del equipo.
Continuacin
El bulldog: Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan las acciones.
Bibliotecario: Gestiona toda la informacin, las comunicaciones y la documentacin que se maneja en el proyecto.
Continuacin
El oficial de polica:
Observen Uds. Calcula sistemticamente el progreso y lo contrasta con el plan determinado Pone en marcha medidas correctivas Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de los entregables.
Continuacin
Vendedor: Es una extensin de los roles de Persuasor y Entrenador, pero en este caso se trata de vender los beneficios del proyecto a la organizacin siendo un agente de cambio, e inspirando a los miembros del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.
APTITUDES BSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS
Est claro que hay una serie de aptitudes bsicas para los gerentes No siendo stas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las otras, podemos agruparlas en cinco categoras para agilizar su revisin. Cules son esas cinco agrupaciones? Las siguientes:
Continuacin
1. Capacidades fundamentales en la Gestin de Proyectos: La parte cientfica de la Gestin de Proyectos, tratada en este curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como Microsoft Office, el correo electrnico y otras ms) y las capacidades de manejo de software de gestin.
Continuacin
2. Capacidades de gestin empresarial: Son las caractersticas que son tambin apreciadas en un gestor de operacin o de actividad comercial, como:
La preparacin de presupuestos Las finanzas, las adquisiciones La dinmica organizacional El desarrollo del equipo La gestin del rendimiento La preparacin y la motivacin
Continuacin
3. Conocimientos tcnicos: El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el campo en el que se centra el proyecto Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de Proyectos. Qu ms se puede tener?
Se puede tener ms credibilidad Plantear cuestiones ms importantes Validar las estimaciones y Detallar los planes de los miembros del equipo Ayudar a solucionar problemas tcnicos Idear mejores soluciones y Utilizar la capacidad de direccin
Continuacin
4. Capacidades de comunicacin: Las caractersticas que se encuentran incluidas dentro de esta clasificacin son: Las capacidades de comunicacin escrita (correspondencia, correos electrnicos, documentos) Las capacidades de comunicacin oral La habilidad de la facilitacin de informacin
Las capacidades de presentacin y la ms valorada, la escucha activa
Qu es la escucha activa?
Se puede definir como escuchar la verdad, siendo la capacidad de centrarse en el tema que se est tratando, escuchar con empata y desear conectar con el orador.
Continuacin
5. Capacidades de liderazgo: Est caractersticas se entremezclan con algunas de las dems y se centra en la actitud y el modo de pensar necesario para la Gestin de Proyectos.
Qu mas se incluye en estas agrupaciones? Tambin se incluyen aqu capacidades bsicas como: Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la gente La adaptabilidad La flexibilidad La gestin de las personas El grado de orientacin al cliente Capacidades analticas De resolucin de problemas El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general
Continuacin
La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes de Proyectos.
Lo s, lo s... despus de escuchar (leer) esto,

probablemente est pensando en alguna de estas cosas: Tengo que ser bueno en estas cosas para gestionar un proyecto? Espera un momento! He trabajado en proyectos ms veces y no he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto. Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto, tendra que ser directivo de la compaa.
Continuacin
Peropara poder responder estas preguntas, debemos entender estas dos observaciones: 1.- Muchos proyectos no salen bien. 2.- No es necesario sobresalir en todas estas categoras para tener xito como Gerente de Proyectos. Cul es la clave? Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar el proyecto que se est realizando. Adems, una auto evaluacin en relacin a todas ests caractersticas le permitir reforzar sus mejores caractersticas compensar sus deficiencias y centrarse en su plan de mejora.
CARACTERSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS Cmo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos? Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje: 1.- Comprender las capacidades bsicas de un buen Gerente de proyectos. 2.- Comprender los errores ms comunes en los que caen. Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades, pero s tienen tres caractersticas bsicas:
Continuacin
1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categoras anteriormente descritas: Capacidades fundamentales en la Gestin de Proyectos Capacidades de liderazgo Tambin son lo suficientemente buenos en las otras categoras, o Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las deficiencias.
Continuacin
2.- Evitan los errores ms comunes
3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gestin del Proyecto que se caracteriza por una o ms de las siguientes capacidades:
Continuacin
3.- Se apropian del proyecto: Asumen toda la responsabilidad del proyecto Comulgan con el ejemplo Aportan energa y dinamismo al proyecto ...sin esta actitud, todas las tcnicas y capacidades que usted posea no podrn llevarle muy lejos.
Continuacin
4.- Sentido comn: Comprenden a la gente y la dinmica de la organizacin Manejan las polticas complicadas Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales intensas Piensan con rapidez Establecen buenas relaciones con la gente Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio del proyecto
Continuacin
5.-Intensidad con una sonrisa:
Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y orientada hacia la consecucin del objetivo con un estilo que provoca que la gente quiera ayudar Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin molestar a nadie.
Continuacin
6.- El ojo del huracn:
Demuestran poder ser el ojo del proyecto huracn Posee alta tolerancia hacia la ambigedad Eliminan la presin que ejercen los implicados (directivos, gestores empresariales y equipo del proyecto) Estn calmados Poseen un aura de confianza mientras los dems muestran sntomas de estrs y presin.
Continuacin
7.- Orientacin hacia los servicios al cliente:
Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados De informar sobre la opinin de todos los interesados principales (sobre todo el patrocinador) al equipo del proyecto Grandes capacidades de facilitacin y colaboracin
Excelentes capacidades de escucha activa
Continuacin
8.- Centrados en la gente:
Aplican un enfoque orientado hacia las personas Comprenden que: La metodologa El proceso, y Las herramientas son importantes pero saben tambin que sin un equipo de calidad es muy difcil completar un proyecto con xito.
Continuacin
9.- No quitan ojo a los objetivos: Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto. Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es muy importante esto si las cosas no salen bien. 10.- Pasin controlada: Compaginan la pasin por completar los objetivos del proyecto con una visin despegada del proyecto muy saludable. Qu les permite esto a los Gerentes de Proyectos? La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder mejor ante las presiones del proyecto.
Continuacin
11.- Paranoia saludable: Sufren una paranoia saludable en relacin al proyecto. Eso qu es? Compaginan una visin confiada y positiva con un realismo que les hace no dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se verifique todo.
Continuacin
12.- Comprensin del contexto:
Entiende el contexto del proyecto La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organizacin y Cmo entra dentro de los objetivos generales de la organizacin.
Continuacin
13.- Siempre buscan problemas: Siempre buscan riesgos potenciales u obstculo Se enfrentan a la duda de cara Tratan con los usuarios descontentos enseguida comprenden que la mayora de esas situaciones son oportunidades y que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan en una crisis abierta.
!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROLGERENTE DE PROYECTOS!!!!!.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: PLANIFICACIN LA SELECCIN DEL GERENTE DE PROYECTOS EL EQUIPO DEL PROYECTO
SELECCIN DEL GERENTE DE PROYECTOS Cules son los criterios de seleccin? La meta principal de la seleccin de un Gerente de Proyecto es nombrar a alguien que tenga:
LA EXPERIENCIA CAPACIDAD Y COMPETENCIA
Continuacin
Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones. Para ello, las caractersticas predominantes de un Gerente de Proyecto eficaz pueden resumirse en seis categoras: 1.- Antecedentes y experiencia 2.- Liderazgo y habilidad estratgica 3.- Habilidades tcnicas 4.- Competencia interpersonal 5.- Habilidades de trato con la gente 6.- Capacidad Gerencial comprobada
Continuacin
Adems de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de entender los diferentes papeles que debe desempear como gerente y lder del proyecto, la experiencia y la investigacin sealan seis rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un Gerente de Proyectos exitoso. 1.- Entusiasmo por el proyecto 2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia 3.- Actitud tolerante hacia la ambigedad 4.- Habilidades de negociacin y formacin del equipo 5.- Orientacin de prioridad al cliente 6.- Adhesin a las prioridades del negocio
Continuacin
RASGO 1: Entusiasmo por el proyecto Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a otras personas del equipo, lo que facilita la motivacin y participacin de las dems personas. RASGO 2: Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia El cambio en los proyectos es INEVITABLE. Las personas que manejan exitosamente los proyectos aprenden a convertirse en gerentes de excepciones, porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los proyectos pequeos.
Continuacin
RASGO 3: Actitud tolerante hacia la ambigedad Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad ambigua... Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como lder) lo cual implica que no estn muy claros las funciones en grandes proyectos.
Continuacin
RASGO 4: Habilidades de negociacin y formacin del equipo de proyecto Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones entre los diversos interesados en el proyecto... Se le concede poder slo a un Gerente de Proyecto que construye estas relaciones.
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS Estamos en lo cierto o incierto? El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el xito de un proyecto. Su respuesta : SI NO
Qu ms debe poseer el Gerente de Proyectos? Adems de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y el control del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo infundirn al equipo la seguridad de tener xito y la certidumbre de ganarse la confianza del cliente.
Continuacin
Cules son los atributos que tiene los gerentes efectivos de proyectos? Son los siguientes:
Una gran capacidad de liderazgo Capacidad de permitir el desarrollo de las personas Excelentes habilidades de comunicacin Buen manejo de relaciones interpersonales Capacidad de manejar el estrs Capacidad para solucionar problemas y Destreza para administrar el tiempo
CAPACIDAD DE LIDERAZGO Qu es el liderazgo? El Gerente de Proyectos logra resultados a travs del equipo. Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a travs de otros-Equipo de Alto Desempeo. Qu incluye el liderazgo? Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para poner en prctica con xito una visin del resultado y de los beneficios del proyecto
Continuacin
Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva? De un estilo de liderazgo de participacin y consulta, en el que el gerente proporcione asesora e instruccin al equipo. Cul es el estilo que se prefiere? Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerrquico autocrtico y directivo.
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En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione direccin, no rdenes Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parmetros y las pautas para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan cmo hacerlo. En conclusin: El gerente efectivo no dice a las personas cmo hacer sus trabajos.
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Qu requiere el liderazgo de proyectos? Participacin y concesin de autoridad al equipo del proyecto. Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el control de su propio trabajo.
Qu quieren demostrar? Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.
En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad para tomar decisiones dentro de sus reas asignadas de responsabilidad.
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En otras palabras: El crear una cultura de proyecto que da autoridad al equipo no slo significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo, sino tambin delegarles la autoridad para tomar decisiones relacionadas con el logro de esas tareas.
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Es as como el equipo del proyecto aceptar: La responsabilidad de planear su trabajo Decidir como cumplir con sus tareas Controlar el avance de su trabajo Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso
Aceptarn la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro del presupuesto y a tiempo.
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los lmites.
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En otras palabras: El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas trabajan como parte de un equipo de alto desempeo y se sienten estimuladas a sobresalir.
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Cmo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto? Estimulando la participacin y el involucramiento de todos los miembros del equipo.
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Cules son las tcnicas? Incluyen: Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas las personas en las discusiones, Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado con ella Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente o a la alta direccin de la compaa.
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En conclusin: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus consejos y sugerencias.
Y tambin estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre ellos. Adems de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos nicos que cada persona trae al equipo.
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Cules son las cosas de cuidado en este sentido? El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones que ocasionen que las personas se sientan desaminadas. Cundo puede ocurrir esto? Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea el desaliento.
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Qu otra cosa? La sub-utilizacin de las personas crea otra situacin problemtica Asignar a las personas un trabajo en algo que est muy por debajo de su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuir su motivacin. NOTA: Incluso es ms perjudicial sobre administrar a las personas al decirles cmo hacer su trabajo.
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Qu ocasiona este tipo de cosas? Ocasionar que las personas piensen que: El Gerente del Proyecto no confa en ellas Crear un sentimiento de si vas a decirme cmo hacer mi trabajo, por qu no lo haces t mismo!. Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no slo hacen cosas que establecen un ambiente de respaldo, sino que tambin tienen cuidado de no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.
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En conclusin: El gerente puede fomentar la motivacin a travs del reconocimiento del equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos. Cundo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas tcnicas? Esto se hace durante el proyecto, no tan slo al finalizar el mismo. IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que estn haciendo una contribucin al proyecto y necesitan ser reconocidas. Cmo hacer reconocimiento al equipo del proyecto? El reconocimiento puede tomar la forma de: Estmulos verbales Alabanzas Seales de apreciacin o recompensas
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Qu proporciona este reforzamiento positivo? Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se reconoce o recompensa se repite. A un equipo de proyectos se le podr reconocer por:
Terminar un proyecto antes de lo programado Por identificar una forma innovadora de acelerar el
programa del proyecto.
Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto

Ese reconocimiento estimular al equipo a repetir esas hazaas en el futuro.
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Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento mostrando un inters sincero en el trabajo de cada persona en el equipo. Cmo se puede lograr sto? Centrando una atencin completa y sin distracciones en las personas cuando estn explicando su trabajo y hacindoles despus preguntas sobre el mismo.
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EJEMPLOS: Un breve comentario final como gracias buen trabajo me parece muy bien
mostrar a la persona que sus contribuciones estn siendo reconocidas y apreciadas. Otras formas de reconocimiento incluyen: Un memorndum de felicitacin o de gracias por un buen trabajo Una publicidad, como un artculo o una fotografa en el boletn de la compaa La entrega de un certificado o de una placa; o Asignar a la persona a un puesto de ms responsabilidad en los equipos de proyectos.
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Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, despus de la accin que se est reconociendo. Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben participar otras personas adems de la que est siendo reconocida.
Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea motivante quiz entregando a la persona una recompensa novedosa o invitndola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad ni intenta recibir el crdito por el trabajo de otros.
Gracias por su asistencia

Autor: Ing. Bernardo Garca PMI Member ID # 815720
Director BG Adiestramiento y Asesora Web Site: bogeconsultores.com Contacto: bernardogarcia@bogeconsultores.com Contacto: celular +58-414-131.41.00

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GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOK PMI 8 horas - Modalidad presencial

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 1 de 109

Bernardo Garca Director de Bernardo Garca Adiestramiento y Asesora 14/07/2012

Acerca del Autor

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LA GERENCIA DE PROYECTOS ARTE O CIENCIA?

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El Cliente NO obtuvo todas las caractersticas o funcionalidades que esperaba inicialmente

Qu ocurre en algunos proyectos???

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PORQU DESASTROSO? 70% DE LOS PROYECTOS - Tienen sobrecostos - Se atrasan

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el resultado final que es un producto o servicio nico. (1)

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Es un evento que se realiza una sola vez!

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Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto

Cmo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?

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de Constitucin del proyecto (Project Charter)

el Plan para la Direccin del Proyecto

Direccin del Proyecto

Definir el Alcance Crear la EDT

Gestin de los costos del Proyecto

Controlar los Costos

Realizar el Control de las

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

a los Interesados (Stakeholders)

Planificar las Comunicaciones

Gestin de los Riesgos del Proyecto

Monitorear y Controlar los

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