ADMINISTRACION I

1.1 LA PROFESION DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACION El Licenciado en Administracin es un profesionista con pertinencia social, que cuenta con slidos conocimientos tericos y prcticos en administracin, recursos humanos, direccin, derecho, finanzas, mercadotecnia y planeacin estratgica, que lo capacitan para disear e implantar modelos administrativos que coadyuven en la toma de decisiones, manuales de organizacin y procedimientos, tcnicas de operacin eficientes e innovadoras; prever o detectar errores en los procedimientos administrativos y proponer soluciones en las entidades econmicas; establecer nuevas estrategias en el campo cada vez ms complejo y globalizado de la administracin; todo ello apoyado en una slida tica profesional. ACTIVIDADES QUE REALIZA - Disea planes y programas de mercado para resolver problemas que surjan en el rea de mercadotecnia. - Planea y controla los insumos necesarios para la fabricacin de productos. - Analiza, interpreta y evala estados financieros para sugerir alternativas especficas de financiamiento. - Disea e implementa sistemas para planear y evaluar el funcionamiento del rea de recursos humanos en las organizaciones. - Simplifica mtodos, procedimientos y sistemas de trabajo, con el propsito de disminuir costos, tiempo y esfuerzo, en las funciones administrativas. - Aplica la planeacin estratgica como instrumento bsico de la administracin general. - Evala los mtodos y la eficiencia de todas las funciones y reas de la entidad econmica. - Administra los recursos organizacionales procurando la conservacin del medio ambiente nacional e internacional. - Actualiza sus conocimientos para aplicarlos creativamente en el medio organizacional mexicano y orientarlos al nivel competitivo globalizador. - Dirige grupos multidisciplinarios para lograr los objetivos organizacionales. -Analiza, disea, implementa y evala sistemas administrativos y programas de calidad coordinando los esfuerzos del factor humano. -Previene, detecta y corrige errores y desviaciones en los procedimientos administrativos permitiendo as, proponer soluciones.

NECESIDAD SOCIAL La administracin surgi a raz de la necesidad de reunirse en grupos para cumplir determinados fines, como la caza, la agricultura, y en la actualidad para lograr un fin comn.

CAMPO DE TRABAJO -Sector pblico federal, estatal y municipal. -Sector privado industrial, comercial o de servicios. -Ejercicio en forma independiente de la profesin como consultor o asesor. - Instituciones educativas pblicas o privadas, desempeando funciones administrativas o docentes. CONCEPTOS BASICOS Concepto de administracin y de las etapas del proceso administrativo La empresa Elementos de la adminstracin CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION Universalidad Especificidad Unidad temporal Su jerarqua

2. 1 ADMINISTRACION COMO AREA DE ESTUDIO ANTECEDENTES ESTUDIOS DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO El hombre ha aplicado la administracin de modo conciente e inconsciente. Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci en grupos para protegerse del medio ambiente.

Poco a poco la humanidad tubo como conclusiones sobre como organizarse para alcanzar una produccin que realmente necesitaba, creando as una teora emprica que se fue transmitiendo de generacin en generacin bajo las condiciones especficas de acuerdo al pueblo de que se trate.

Cuando tenan que realizar una tarea ardua o pesada, los hombres tuvieron la necesidad de ayudarse mutuamente para lograr lo que deseaban. En cuanto el grado de dificultad fueron necesitando una mejor organizacin , surgiendo as los lderes que dirigas las operaciones como por ejemplo la construccin de pirmides, la caza de un mamut, en grupos ms evolucionados.

No se puede decir que a los inicios de la organizacin social haya existido una carrera de licenciado en Administracin; pero si se debe tomar en cuenta que existieron actos administrativos en la poca primitiva, para sobrevivir y satisfacer sus necesidades. En estos que se vio lo que fue la planeacin y organizacin, ya que siempre existieron los lderes los cuales guiaban a otros en las labores cotidianas.

EPOCA PRECOLOMBINA

La historia del Mxico precolombino es tan antigua y tan amplia que sera imposible resumirla en pocas lneas. Se dice que en el espacio ocupado por el Mxico contemporneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace 20 000 aos. Desde hace 7000 hubo ya grupos que dejaron la vida nmada para establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y domesticando animales como el perro y el guajolote. El cultivo del maz, empez hace 4000 aos, ocasion la aparicin de ciertas prcticas econmicas y administrativas de inters, como la fabricacin de tejidos y cermica para el autoconsumo. Con el tiempo, los productos del trabajo agrcola y fabril llevaron a los hombres a la especializacin regional y al intercambio. Este desarrollo provoc la aparicin de clases sociales: nobles, religiosos, comerciantes, agricultores y hasta siervos de otras clases. Asimismo, se produjeron guerras por el dominio de unos sobre otros.

Hace unos 3500 aos se inici la irrigacin, con la cual aparecieron las grandes ciudades con prcticas religiosas y ritos complejos. Los enigmticos olmecas constituyen la civilizacin ms antigua. Habitaron el la zona costera del Golfo. Tuvieron una teocracia compleja, como lo demuestran todos sus monumentos y grandes esculturas. Se les considera forjadores de las culturas maya, teotihuacanos, zapotecas y totonacas. Su predominio perdur hasta el siglo I a.de C.

Los mayas vivieron en el sur de nuestro territorio, Guatemala, el Salvador, Honduras y parte de Nicaragua. Dominaron la astronoma gracias a sus conocimientos matemticos. Su calendario era ms exacto que el conocido por sus contemporneos europeos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y arquitectura admirable como Uxmal, Chichn-Itz, Tulum, Petn, Palenque y Tikal. El comercio floreci entre ellas. Tuvieron varias pocas de florecimiento hasta su decadencia en el siglo XVI.

Muchos otros pueblos precolombinos desarrollaron civilizaciones dignas de ser analizadas; pero debido al limitado alcance de este curso slo estudiaremos algunas prcticas que influyeron en la cultura mexicana.

Los aztecas fueron la resultante de muchos pueblos antecesores, bsicamente toltecas y teotihuacanos. Llegaron al valle de Mxico alrededor del siglo XII guiados por su Dios protector Huitzilopochtli. Se refugiaron en un islote del Lago de Texcoco donde fundaron la notable ciudad de Tenochtitlan en 1325.

Entre los antiguos mexicanos exista una organizacin estatal desarrollada, ya que contaban con administracin judicial, ejrcito, caminos, policas y sistemas de educacin. Su organizacin poltico-administrativa evolucion desde una oligarqua primitiva hasta una monarqua absoluta.

Los mexicas, los tepanecas y los texcocanos formaban la triple alianza, y reconocan a un solo rey (seor de vidas y haciendas). Al frente del estado estaba un huey tlatoani que contaba con doce dignatarios para atender los asuntos pbicos (religiosos, comerciales, militares, etc.); adems, tena representantes en todos los lugares o regiones sojuzgadas. La sociedad se divida en nobles, sacerdotes, militares, el pueblo y los esclavos o siervos.

El imperio azteca tena como unidad social de produccin el calpulli (cal/calli, casa; y pulli, aumentativo; en la casa grande). Constituido por una gran familia consangunea, era el clan familiar. Estos clanes se unan en barrios regidos por un calpolec (autoridad civil y militar), quien se auxiliaba por recaudadores de impuestos denominados tlacoah, quienes se capacitaban en los telpuchcalli.

El estado azteca tena un sistema de impuestos desarrollado, ya que cobrara gabelas en especie: productos agrcolas (granos principalmente), mantas, productos de barro. Contaba con almacenes de depsito y en casos de miseria extrema se distribuan los productos entre la poblacin.

El tecuhtli, funcionario del gobierno central, se encargaba principalmente de juzgar los litigios, cobrar gabelas y vigilar los trabajos colectivos con que se tributaba al imperio.

El calpulli estaba regido por un consejo (huehueteque), formado por los ancianos que delegaban en una autoridad ejecutiva, teachcauh (pariente mayor); ste tena como funciones principales la distribucin del trabajo (agrcola o manufacturero en los calpullis, alfareros o productos de algn bien de consumo general), administracin del producto (resguardo y venta de los productos), distribucin del trabajo comunal (tequio), atencin a los miembros cados en desgracia y organizacin de las fiestas religiosas. Cada calpulli tena un calpulteteo, deidad particular relacionada con el producto realizado.

El calpulli era una unidad que buscaba la autosuficiencia alimenticia. Aunque produca diversos alimentos, instrumentos, utensilios y vestidos, slo comerciaba sus excedentes.

El calpulli entregaba tierras (calpulliali) a las familias. Estas parcelas que en Xochimilco se denominaban chinanpas, deban ser trabajados como propias, pero no poda venderse y, si por negligencia no se explotaba, se devolvan al calpulli. Sin embargo, estaba permitido contratar macehualli, trabajadores independientes con derechos y obligaciones, por medio del sistema de tequio.

Comercio.- el lugar fsico donde se vendan e intercambiaban los productos eran los tianguistas. En la gran Tenochtitlan contaban con uno fijo y otro que se estableca cada cinco das cambiando de poblacin en cada oportunidad. Tlatelolco era el principal; Tacuba, Texcoco y Tianguistengo eran tambin importantes plazas.

Los comerciantes, conocidos como pochteca, en la jerarqua social eran poderosos, reconocidos y asesores del emperador. Por ello eran considerados como promotores de cultura, ya que la enriquecan con nuevos productos.

Calmecac. Eran instituciones educativas dedicadas a formar el carcter y una frrea voluntad. Se aprenda el uso del calendario, el sistema vigesimal (cmputo y programacin de calendarios) y como ejercer el mando, ya que los educandos habran de convertirse en conductores del pueblo. Tambin reciban capacitacin fsica y moral. Se les enseara oratoria, urbanidad, lectura, escritura jeroglfica, as como medios de conteo. Por ello se les considera como antecedentes de las escuelas de contadura, geografa econmica, astronoma, botnica y zoologa.

Aunque los conocimientos eran empricos, les permitan formarse una idea formal del medio natural que los rodeaba y del papel que representaban como pueblo.

La deidad del calmecac era Quetzalcoatl, quien representaba el espritu y la elevacin moral del ser humano, ya que era mitad pjaro. Tambin representaba la ciencia, por la necesidad de tener los pies sobre la tierra, lo que representaba su mitad serpiente.

Joseph de Acosta, en su Historia y moral de las indias, escrita en 1590, esto es, ya en la Colonia, dijo que mucho sera de desear que las autoridades virreinales trataran de emular los tiempos antiguos y erigieran centros de educacin de tanto provecho como los que antes haba tenido los indgenas

Las empresas frente a un tratado de libre comercio y, para poder sobrevivir ante la apabullante competencia de unas naciones altamente desarrolladas en el campo comercial, requerimos de pochtecas que vendan y comercien con dignidad en el territorio del que estos hombres hace 500 aos eran dueos y seores.

Las empresas pblicas se privatizarn, pero la cultura se tiene que nacionalizar como elemento de identidad; sin orgullo de ser mexicano, ser mas fcil. Debemos defender nuestra cultura seera para no desaparecer como pueblo y nacin.

ADMINISTRACION DURANTE LA COLONIA

Los espaoles tuvieron sistemas administrativos eficaces durante la colonia. Imitaron la organizacin de Espaa, lo que gener graves complicaciones, ya que las costumbres de los pueblos y culturas americanos en muchos aspectos eran antagnicas con las peninsulares.

En el caso de la Nueva Espaa, donde el territorio llego a ser inmenso, se delego el poder en un virrey, como en muchas otras partes de la Amrica conquistada por los espaoles. En 1524 se cre el Consejo Real de Indias, tribunal y mxima autoridad administrativa de las colonias, con sede en Espaa. Tambin se estableci el sistema de encomiendas, cuyo fin era catequizar y cristianizar a las grandes poblaciones, apoyndose para tal efecto en frailes.

Sin embargo, los encomenderos vieron la conquista como una empresa, ya que muchos de ellos se endeudaron en Europa y obtuvieron patrocinio de terceros; por tanto, tuvieron que firmar convenios por regalas y derechos . La misma corona les reconoca el real quinto (5%) de todo lo que conquistaran. Los encomenderos, con el fin de sacar a flote sus compromisos, sujetaron su labor a operaciones mercantiles como el traspaso, las permutas, los endosos e incluso a dejar en herencia los derechos adquiridos sobre indgenas como si fueran objetos. El sistema de encomienda diezm las poblaciones.

El Papa Alejandro VI emiti la bula que llevaba que lleva su nombre, la cual obligaba a los encomenderos y a cualquier otro que adquira derechos sobre los indios y las tierras, a pagar el diezmo (el 10%) de todos sus productos, que deban aplicarse a la construccin de templos. Esto, junto con la idea religiosa europea de que el cielo se ganaba por las obras que se realizaran en el provecho de la iglesia, ocasion que en todo el territorio conquistado se edificaran impresionantes templos.

Estructura administrativa de la colonial. El primer virrey de la nueva Espaa fue Antonio de Mendoza. El territorio se dividi para fines administrativos en corregimientos a cargo de un corregidor. A su vez, los corregimientos se subdividan en mayorazgos, a cargo de un mayor, los mayorazgos se componan de alcaldas, gobernadas por doce regidores las grandes, y seis las de menor categora. En ambos casos se delegaban los acuerdos en un sndico, quien realizaba las labores ejecutivas del ayuntamiento.

Los mayores fueron sustituidos por gobernadores de provincia. Posteriormente, al fin de la poca colonial, fueron reemplazados por intendentes. Muchos ayuntamientos fueron suplidos por delegados, quienes dependan a su vez del poder central absoluto.

La administracin de justicia se ejerca a travs de audiencias. Adems se instituyeron los siguientes tribunales especializados:

* hacienda real

* mercantiles

* eclesisticos

militares

* de minas

* mostrencos

* de vacantes e instestados

* de indios

* de la Santa hermandad (para combatir a los salteadores en caminos)

* de la Acordada (ambulante, enjuiciaba sumariamente a los malhechores)

* de la Santa Cruzada

* de la Inquisicin (persegua a los herticos)

* de correos

MXICO INDEPENDIENTE

El siglo XIX se caracteriz por la inestabilidad administrativa de los gobiernos, ya que entre centralistas y republicanos se arrebataban el poder. No haba un proyecto nacional claro y las principales corrientes ideolgicas (clero, logias escocesas y yorquinas) se debatan constantemente para imponer su proyecto nacional.

Lucas Alamn fue el idelogo e impulsor de las actividades industriales en Mxico. A l se debe tanto la creacin del Banco de Avo como de las primeras industrias textiles en Orizaba. Constituy la Compaa Unida de minas para explotar yacimientos mineros en Pachuca y Durango. A pesar de su simpata y compromisos con los capitales norteamericanos e ingleses, se opuso a la colonizacin de Texas y otros territorios que hoy ocupa Estados Unidos de Norteamrica. Tambin fund escuelas para el mejoramiento de la agricultura, por lo que se le reconoci como un gran administrador pblico y privado, y en 1842 escribi el libro Estados y posibilidades de la Industria en Mxico.

Por otra parte, Esteban de Antuano fue un industrial poblano; en su estado natal impuls la actividad textil y fue uno de los pensadores que posibilitaron la organizacin de la hacienda pblica. Escribi ideas vagas para un Plan de Hacienda Pblica. Esta obra establece cuatro principios:

PRIMERO.- Administracin de los gastos pblicos: Los gastos pblicos son tan necesarios para la existencia de la sociedad civil como los domsticos para una familia. Ni est ni aqulla podran mantenerse por largo tiempo sin causarlos; pero sin uno ni otro no ser fcil conservar el honor y la independencia personal y nacional. Concluimos que no hay independencia sin sana administracin de las finanzas.

SEGUNDO.- Fomentar la industria de sus sbditos ( se refiere a los habitantes de la nacin):... Sus afanes no slo se dedicarn a ahorrar todo lo superfluo o no muy necesario, sino al mismo tiempo trabajarn asiduamente en reparar el deterioro de su caudal, cultivando esmeradamente la propiedad que lo constituye.

TERCERO.- Pedir prestado para pagar a largo plazo (cuidar financiamientos del extranjero): ... con el fin de que los pagos inmediatos no afecten contrariamente los progresos de su industria productiva, la nacin no debe aceptar emprstitos de pago inmediato ni intereses excesivos.

CUATRO.-. Fomentar tesoro con base en industria, minera, agricultura y ganadera.

Dadas las caractersticas numricas y su capacidad de orientacin, Antuano llam a estos factores los cuatro puntos cardinales.

EL PORFIRIATO

Durante la dictadura de Porfirio Daz se produjo un importante impulso a la industrializacin de nuestro pas. Se introdujo el ferrocarril, la electricidad, el telfono y muchas fbricas de capital extranjero. Predomin un liberalismo econmico muy severo que permiti los abusos relatados por la historia de la poca, causa, entre otras cosas, de la Repblica Mexicana.

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios del siglo XX surge la administracin cientfica, siendo Frederick Wilsow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedica al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficacia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.

En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL EN MXICO

Como consecuencia de la lucha armada iniciada en 1910 surge la nueva Constitucin, la cual, por medio de su artculo 123 establece las nuevas estructuras de las relaciones laborales, y da origen al sindicalismo mexicano.

En 1938, al expropiarse las compaas petroleras de capital extranjero, nuestro pas adquiere su independencia econmica. En aquel momento concurrieron diversos hechos que impulsaron la industrializacin del pas, a saber:

La expropiacin petrolera

La llegada de intelectuales espaoles exiliados

La Segunda Guerra mundial

Estos factores contribuyeron a formar lo que histricamente se ha dado en llamarRevolucin Industrial mexicana, cita en la ciudad de Mxico y Monterrey.

Adems, ante la suspensin de importaciones provenientes de los pases beligerantes, surgen en nuestro pas numerosas empresas para abastecer el mercado interno de aquellos productos que antes se importaban.

Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa en el siglo pasado, con la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador jovencito es crear mas riqueza y repartirla con justicia.

En esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que proporcionaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios de la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la

produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin.

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialista, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica.

Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplina administrativas.

LA PROFESIN DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN EN MXICO

En Mxico los primeros estudios de la administracin al igual que en otros pases se llevaron a cabo por medio de aportaciones.

La primera escuela o institucin que imparti estudios de administracin fue el Tecnolgico de Monterrey, gracias a una aportacin del Seor Eugenio Garza Sada, que es un empresario regiomontano que se interes por tener profesionistas preparados para las empresas.

El Tecnolgico de Monterrey implant la carrera en l943 con el nombre de Administracin de Negocios, Posteriormente el Seor Ral Balleres implanta la carrera en el Tecnolgico de Mxico con el nombre de Administracin de Negocios en el aos de l947.

En 1957, Se implanta la Carrera en la Universidad Iberoamericana con el nombre del licenciado en Administracin de Empresas, y poco despus entra en la Universidad Autnoma de Mxico (UNAM), gracias a la insistencia del profesor Wilfrido Castillo Miranda, desde 1955, con el nombre de Licenciado en Administracin.

En Mxico, la ley de profesiones es la que nos indica las reglas a seguir para el desempeo de cualquier profesin indicndonos la forma en que debe de comportarse el profesionista y en caso de no realizarlo nos indica las sanciones a que nos hacemos acreedor.

Banco de Mxico, entidad bancaria central de Mxico, fundada en 1925, cuyas principales funciones son emitir y acuar moneda, procurar la estabilidad del poder adquisitivo de la moneda programando y ejecutando la poltica monetaria, fijar las tasas de reserva e inters, actuar como agente financiero del gobierno federal y representarle ante organismos econmicos internacionales. Debido a su inicial carcter de sociedad annima, fue constituido con capital Estado, de los bancos comerciales y del pblico. Reformado en 1931 y 1933, sus transformaciones ms importantes llegaron en 1982 (cuando fue nacionalizado) y en 1993 (cuando una reforma constitucional otorg la autonoma al Banco). Hasta entonces, la administracin del Banco de Mxico estuvo a cargo de un Consejo de Administracin compuesto por nueve miembros (cinco designados por el gobierno y cuatro elegidos por los bancos). En la actualidad, los principales organismos del Banco son la Junta de Gobierno (integrada por cinco miembros, un gobernador y cuatro subgobernadores), la Comisin de Crditos y Cambios y las distintas direcciones generales.

Miguel de la Madrid Hurtado

Miguel de la Madrid Hurtado (1935- ), poltico, abogado y economista mexicano, presidente de la Repblica (1982-1988). Naci en Colima en 1935. Realiz estudios de derecho en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y de administracin pblica en Harvard (Estados Unidos). Ocup importantes cargos pblicos relacionados con las finanzas de su pas. Durante el gobierno de Jos Lpez Portillo (1979-1981) ocup la secretara (ministerio) de Programacin y Presupuesto. En 1981 fue nombrado candidato del Partido Revolucionario Institucional (PRI), y elegido presidente en 1982 en las elecciones generales del 4 de julio. Durante su mandato tuvo que afrontar las dificultades econmicas, renegociando la deuda externa y aplicando un plan de austeridad en el gasto y de lucha contra la corrupcin en los cargos pblicos. En 1984 visit varios pases latinoamericanos, proponiendo la unidad de criterios para la cooperacin econmica y la renegociacin de la deuda externa. Sus tesis fueron expuestas ante el Grupo de Contadora, provocaron el recelo de Estados Unidos. En 1988 fue sustituido por Carlos Salinas de Gortari, de su mismo partido.

Carlos Salinas de Gortari (1948- ), poltico mexicano, presidente de la Repblica (1988-1994). Nacido en la ciudad de Mxico, se licenci en Economa por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en 1969. Ms tarde, estudi en la Universidad de Harvard (Estados Unidos), donde obtuvo un mster en Administracin Pblica (1973), otro en Economa Poltica (1978) y el Doctorado en

Economa Poltica y Administracin Pblica (1978). Cuando Salinas regres a Mxico, fue nombrado subdirector de Programacin Econmica del gobierno, como principal asesor del director, Miguel de la Madrid, que haba sido uno de sus profesores en la universidad. Dimiti en 1981 para dirigir la campaa presidencial de Miguel de la Madrid y, una vez nombrado ste presidente, le sucedi en el cargo de secretario de Planificacin y Programacin Econmica. A Salinas se le atribuy la revitalizacin de la Secretara, porque se rode de un equipo muy joven. Pero, con la grave depresin econmica que padeca Mxico, el programa de austeridad que haba diseado provoc numerosos problemas polticos y sociales.

Designado candidato presidencial en 1987 por el Partido Revolucionario Institucional (PRI), se hizo todo lo posible para la celebracin de unas elecciones limpias y los partidos no gubernamentales tuvieron un gran despliegue. Salinas obtuvo algo ms del 50% de los votos, ante las denuncias de la oposicin, que hablaba de fraude por parte del PRI. Salinas, que afirmaba ser centrista y progresista, prometi trabajar tanto con los grupos polticos de izquierdas, como con los de derechas. Tras ganar las elecciones, tuvo que enfrentarse con enormes problemas, pero gracias a un ambicioso programa de modernizacin, logr revitalizar la economa de Mxico, estimulando las exportaciones, apoyando el libre comercio con Estados Unidos y asumiendo en 1991 el liderazgo para lograr un acuerdo de libre comercio entre los pases de Centroamrica. Uno de sus primeros actos de gobierno fue la puesta en marcha del Programa Nacional de Solidaridad (PRONASOL), objeto de numerosas crticas.

En diciembre de 1992, el Tratado de Libre Comercio Norteamericano (TLC) fue firmado por Salinas, el presidente de Estados Unidos, George Bush, y el primer ministro canadiense, Brian Mulroney. Este acuerdo entr en vigor en enero de 1994, tras ser aprobado por las cmaras legislativas de los tres pases firmantes.

El xito obtenido por Salinas en el campo de la liberalizacin econmica no se correspondi con el resultado de las reformas del sistema poltico. Pese a ello, durante su mandato se garantiz una mayor transparencia y representatividad a los partidos de la oposicin, que ampliaron su presencia en los gobiernos locales y estatales y su papel en las cmaras federales. En enero de 1994, tuvo que enfrentarse a una rebelin del Ejrcito Zapatista de Liberacin Nacional (EZLN) formado mayoritariamente por campesinos del estado de Chiapas, que hizo un llamamiento para un levantamiento civil pacfico con el fin de defender los derechos de los votantes en las elecciones presidenciales que iban a celebrarse en el mes de agosto (vase Zapatistas). Como, segn la Constitucin, Salinas no poda ser reelegido para un segundo mandato, el PRI design candidato a Luis Donaldo Colosio. Cuando ste fue asesinado, en plena campaa, la eleccin recay en Ernesto Zedillo Ponce de Len, quien tom posesin de la presidencia de su pas el 1 de diciembre de ese mismo ao.

Tres meses despus del final de su mandato, Salinas abandon Mxico tras la detencin de su hermano Ral, el cual haba sido acusado entre otros delitos por el asesinato de Colosio. Carlos Salinas prest declaracin, en noviembre de 1996 y en enero de 1997, en la Embajada mexicana en Dubln (Irlanda), con motivo de las investigaciones judiciales referidas al mencionado asesinato de Colosio. Antes de afincarse en Irlanda, Carlos Salinas haba vivido en Canad, Cuba y Estados Unidos.

Francisco Fernndez de la Cueva, dcimo duque de Alburquerque

Francisco Fernndez de la Cueva, dcimo duque de Alburquerque (?-1733), poltico espaol, trigsimo cuarto virrey de la Nueva Espaa (1702-1711). Nacido en Gnova, tras ocupar varios puestos en la administracin espaola, lleg a Mxico en 1702. Una parte de su actuacin como virrey coincidi con la guerra de Sucesin en Espaa que se haba iniciado en 1701. Esto fue causa de grande aislamiento respecto a la metrpoli y de la interrupcin del comercio lo que trajo consigo escasez y encarecimiento de muchos artculos que se importaban de all. Se dice de este virrey que introdujo modas francesas en la indumentaria. Puso considerable empeo en reabastecer a la Armada de Barlovento para hacer frente a los piratas. A pesar de la incomunicacin con la metrpoli, logr enviar dos millones de pesos a la misma, al tiempo de la guerra de sucesin. Consumada dicha guerra y estabilizada ya la vida econmica en la Nueva Espaa, particip en la dedicacin de un nuevo santuario a la Virgen de Guadalupe. Al concluir su gobierno, regres a Espaa en cuya capital muri varios aos despus.

Vicente Fox Quesada

Vicente Fox Quesada (1942- ), poltico mexicano, presidente de la Repblica (2000- ), dirigente del Partido de Accin Nacional (PAN) y el primero ajeno al Partido Revolucionario Institucional (PRI) en acceder a tan alto cargo en su pas desde 1929.

Nacido el 2 de julio de 1942 en la ciudad de Mxico, pocos aos despus su familia se traslad a las cercanas de Len (Guanajuato). Estudi en la Universidad Iberoamericana, de la ciudad de Mxico, donde se licenci en Administracin de Empresas, formacin que complet en la estadounidense Universidad de Harvard, en la cual obtuvo una diplomatura en Alta Gerencia. Tras ingresar como empleado en la compaa Coca-Cola, se convirti en el presidente de la misma para Mxico y Amrica Latina, antes de regresar al estado de Guanajuato y dedicarse a la explotacin

agraria y a la fabricacin de calzado. Seguidor de quien en 1988 fuera candidato presidencial del PAN, Manuel J. Clouthier, ingres en esa formacin poltica, y ese mismo ao result elegido miembro de la Cmara de Diputados. En 1995 fue electo gobernador del estado de Guanajuato, cargo que desempe hasta que en 1999 el PAN le present como candidato a la presidencia de la Repblica. Al frente de la Alianza por el Cambio, integrada por su propio partido y el Partido Verde Ecologista de Mxico (PVEM), logr derrotar al candidato del PRI, Francisco Labastida, en las elecciones del 2 de julio de 2000.

La administracin en Mxico a sufrido una evolucion sorprendente ya que a sido modificada por las escuelas estadounidenses europeas y asiticas. Pero aun con todas estas influencias a la administracin en Mxico aun le falta mucho trabajo para lograr un nivel de primer mundo.

POSIBLEMENTE NOS HAGA FALTA UNA NUEVA COLONIZACIN PARA ADOPTAR LAS FORMAS Y MENTALIDAD DE OTROS PAISES ROLES TRADICIONALMENTE ASIGNADOS AL ADMINISTRADOR
Entre algunas de las funciones del administrador estn: Plantear de manera clara y correcta los objetivos Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa Estar directamente relacionado con sus empleados Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de los obreros Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

Roles Interpersonales: Se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.

CUADRO DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR

Funciones y Caractersticas de los Roles del Administrador. Las funciones del administrador varan de acuerdo con la posicin (nivel jerrquico) que ocupa en la estructura organizativa. Ser responsable de los resultados tiene como consecuencias que el trabajo del administrador deba desarrollarse dentro de dos dimensiones bsicas. La eficiencia: es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados planeados. La realidad es que los principios y tcnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que todo administrador le corresponde contribuir, valindose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios, publico o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficiente, mediante estructuracin y coordinacin adecuadas de los recursos disponibles.

Qu es calidad? Calidad es hacer las cosas bien, tarea que requiere disciplina, ciencia teora, arte y tcnica. La definicin de Juran es: cumplir con todos los requisitos. Calidad es estar dentro de control. Control viene del francs: de contra el rol. Rol significa: papel, proyecto, lista, lo que debe ser. Productividad como la define la organizacin internacional del trabajo (OIT) es. La relacin entre lo producido y lo consumido.

ROLES DEL ADMINISTRADOR Henry Mintzberg, uno de los pioneros en el anlisis de las tareas de los administradores/gerentes, recurre al trmino rol, al que se entiende como "un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado". En un estudio realizado en 1968, sobre cinco administradores generales, utilizando la observacin directa y llevando un registro de las actividades diarias de los mismos, fundamentalmente a partir de una pregunta bsica: Mintzberg infiri que los administradores desempean diez (10) roles, los cuales pueden ser agrupados en tres categoras bsicas: los correspondientes a las relaciones interpersonales (roles interpersonales) que abarca a su vez tres roles (figura directiva o cabeza visible, lder, y, enlace); los que tratan principalmente con la transmisin de informacin (roles informativos), tambin en nmero de tres (monitor, difusor y portavoz), y los esencialmente dedicados a la toma de decisin (roles de decisin), que son cuatro (emprendedor, piloto de tormentas, asignado de recursos, y negociador). ROLES INTERPERSONALES. Abarcan una serie de funciones que tienen que ver con el contacto entre el director y las personas tanto internas como externas a la organizacin. Rol de figura directiva, Cabeza visible o emblemtico. El directivo como consecuencia de la posicin que ocupa debe cumplir ciertas obligaciones que parecen triviales, pero son indispensables desde el punto de vista legal (por ej. su consentimiento es indispensable en ciertos contratos) o social (por ej. su presencia en un acto protocolar es deseable). Rol de Lder: Como los dirigentes trabajan con la gente y a travs de ella son responsables de las acciones de los subordinados as como de las suyas propias de lo cual deben rendir cuentas. De hecho el xito o el fracas. Puesto que los administradores tienen subordinados y otros recursos

son capaces de lograr ms que los que son administradores lo cual desde luego significa que se espere que logren ms que otros miembros de la organizacin. Rol de Enlace: Al igual que los polticos los administradores deben aprender a trabajar dentro o afuera de la organizacin con cualquier persona que puedan ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores efectivos juegan ala poltica en el sentido de que forman redes de obligaciones reciprocas con otros administradores dentro de la organizacin. As mismo puedan formar alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Los administradores confan en estas relaciones para ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperacin en la realizacin de diversas actividades. Roles interpersonales. Tres roles interpersonales son la figura administrativa, lder y enlace que en ocasiones parecen ser rutinarios ayudan a los administradores a mantener sus organizaciones funcionando normalmente. FIGURA DIRECTIVA. Como figura directiva, el administrador desempea funciones como cabeza de la unidad: atiende visitantes, asiste a las bodas de los subordinados. Los administradores son smbolos y personifican tanto a los miembros de la organizacin como para observadores externos los aciertos y los fracasos de una organizacin. Con frecuencia se les considera responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningn control como ocurre con los frecuentes despidos de entrenadores deportivos. LIDER: Como los administradores trabajan con la gente y a travs de ella son responsables de las acciones de los subordinados as como de las suyas propias de lo cual deben rendir cuentas. De hecho el xito o el fracas. Puesto que los administradores tienen subordinados y otros recursos son capaces de lograr mas que los que son administradores lo cual desde luego significa que se espere que logren mas que otros miembros de la organizacin. ENLACE: Al igual que los polticos los administradores deben aprender a trabajar dentro o afuera de la organizacin con cualquier persona que puedan ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores efectivos juegan ala poltica en el sentido de que forman redes de obligaciones reciprocas con otros administradores dentro de la organizacin. As mismo puedan formar alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Los administradores confan en estas relaciones para ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperacin en la realizacin de diversas actividades. http://207.249.10.121/work/Cursos/administracion/artra/habad/habadm/rolad_had.htm

ROLES INFORMATIVOS Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros. Roles Informativos:

Recibir y comunicar informacin son los aspectos ms importantes del trabajo de un administrador. Los administradores necesitan informacin para tomar decisiones oportunas, inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida, a travs de los administradores se identifica tres roles: Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero o Portavoz. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la empresa y el pblico. http://207.249.10.121/work/Cursos/administracion/artra/habad/habadm/rolad_had.htm Roles informativos. Recibir y comunicar informacin sugiere Mintzberg son los aspectos mas importantes del trabajo de un administrador los administradores necesitan informacin para tomar decisiones, oportunas, inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida a travs de los administradores Mintzberg identifica tres roles: COLECTOR O SEGUIMIENTO. Los administradores buscan constantemente informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin. Preguntan entre sus subordinados y recaban informacin extraoficial por lo general a travs de redes de contactos es frecuente que el seguimiento convierta a los administradores en los miembros mejor informados de sus grupos. DISEMINADOR O DIVULGACIN. Los administradores distribuyen informacin importante entre los subordinados. Parte de esa informacin coloquial y se recaban en juntas de personal y en memorndums; sin embargo, en partes de basa en anlisis e interpretaciones de eventos que realiza un administrador. El administrador es responsable de asegurar que los subordinados dispongan de la informacin necesaria para desempear sus funciones. VOCERO: Los administradores tambin transmiten informacin a gente ajena a sus propias reas de trabajo mantener bien informados a los superiores es importante este rol. Al igual que algunos diplomticos los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin o bien representar a toda la organizacin al trata con clientes, contratistas, y funcionarios pblicos.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES: Por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los

administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades. Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles. Es decir: el material bsico para los administradores que toman decisiones quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones. Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en una organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores. Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores se renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador. http://207.249.10.121/work/Cursos/administracion/artra/habad/habadm/rolad_had.htm Roles de toma decisiones. Segn Mintzberg la informacin es el insumo bsico para los administradores que toman decisiones quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones. EMPRENDEDOR. Los administradores buscan sus unidades. Por ejemplo cuando tienen algo en mente pueden lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. En este papel inician el cambio por voluntad propia. MANEJO DE CONTRATIEMPOS. Tambin se le conoce como componedor, ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. Es de esperar que los administradores lo resuelvan todo y sigan adelante aun en base a decisiones populares. Para tomar estas decisiones difciles los administradores deben tener la capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. El pensamiento analtico implica dividir en problema en sus componentes analizarlos y despus discutir una solucin factible. La habilidad para pensar en forma conceptual es aun ms importante significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularla con otras labores. La capacidad para apreciar las principales implicaciones de una decisin es esencial si el administrador debe cumplir los objetivos tanto de una unidad de trabajo como de una organizacin mayor.

ASIGNADOR: Cualquier administrador afronta gran cantidad de objetos organizacionales, los cuales compiten por tiempo y recursos. Como tales recursos son siempre limitados. Cada administrador debe lograr balancear diversos objetivos y mltiple necesidades. NEGOCIAR. En este rol los administradores son los responsables de representar los intereses de la organizacin con respecto a los negocios. Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas. NIVELES

ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO. El nivel ms bajo en una organizacin donde los individuos son responsables del trabajo de otros recibe el nombre de administradores de nivel primario (o de primer nivel). Slo son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros administradores; compones el nivel primario o inferior en la jerarqua de la organizacin. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Estos administradores de nivel medio pueden referirse a mas de un nivel en una organizacin. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de: otros administradores y, algunas veces, tambin la de los empleados de operacin. Sus responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL. Se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y gua la interaccin de la organizacin con su ambiente. Los ttulos tpicos de estos administradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente. Los ltimos segn la organizacin y no siempre son un criterio confiable de pertenencia a nivel mas alto de la jerarqua. ADMINISTRADOR FUNCIONAL. Es responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades. ADMINISTRADOR GENERAL. Supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, y finanzas. TIPOS

Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es sustancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de encargos funcionales y jerrquicos esta basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y sper especializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada.

De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de autores que se encuentran en diversas pginas web.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: Campos de actividad profesional o perfil ocupacional para el administrador. Las principales funciones del administrador Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, ste realiza funciones como: Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm El papel del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para

saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, cmo se construye un organigrama o flujo grama, cmo se interpreta un balance, cmo se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que stos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada. CAMPOS DE ACTIVIDAD PROFESIONAL DEL L.A.E. La decisin de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de accin del LAE (Licenciado en administracin de empresas) desempendose en reas fundamentales tales como: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica, compras, y asesora. Como profesionista el L.A.E. tambin trabaja en las reas de consultora y asesora cuando en forma independiente analiza problemas especficos de sus clientes. En Universidades, Tecnolgicos y en otras instituciones de nivel medio superior los L.A.E S trabajan en el campo de la docencia e investigacin. En el sector pblico en cualquiera de los tres niveles de gobierno el L.A.E. se desenvuelve en el rea de la administracin pblica. PERFIL OCUPACIONAL DEL LAE Es necesario definirlo como perfil directivo gerencial, acorde con nuestra realidad cultural, econmica y social en el que se toma la idiosincrasia (manera de ser) propia de cada pas. La teora de la tecnologa debe ser adaptada en tanto como sea posible para desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y regional. Para una mejor comprensin compararemos algunos medios de desarrollo de nuestro pas (Mxico) con dos de las potencias ms grandes del mundo como son la estadounidense y la japonesa: Diferencias Japn Estados Unidos Es heterognea Mxico La clase social y la religin marcan la homogeneidad. Al jefe o persona Desde nios son muy dependientes. Es actividad primordial del presidente o director Se da por las amistades

La cultura, idioma y Es homognea la fuerza de trabajo. La lealtad Educacin La toma de decisiones La seleccin A la institucin Reciben capacitacin para la cooperacin Involucra a todos los niveles Es muy rigurosa

Es relativa Desde nios son muy competitivos Involucra al primer y segundo nivel. Se da poca importancia, pues siempre se puede prescindir de las personas

Figura 1.1. Comparacin entre medios de desarrollo de diferentes pases

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

La tarea que lleva a cabo un administrador ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo. Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son: 1. Representacin. Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. Una organizacin esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El administrador en todo momento esta representando a la organizacin. Por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboracin de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organizacin donde l se encuentra involucrado. 2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyndose en el ms importante) se lo responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres. El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria. Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de autoridad y as dicho hombre se convierte en jefe. En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero lder; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal. Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la jefatura y el liderazgo tendr el 100 % de la conduccin del grupo dado que har uso autoridad que le otorga la jerarqua formal y el poder que se desprende del liderazgo del grupo social. 3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados

De no cumplimentar dicha gestin, la organizacin, se encontrara actuando en forma reactiva (reacciona en funcin del estmulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estmulo exterior. La planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operativas y estratgicas y la disposicin de los medios para satisfacer a las mismas. Solo aquel que se encuentra en el centro neurlgico de la organizacin, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen trmino esta tarea. El administrador es el nico hombre que tiene dicha capacidad. 4. Enlace. Muchas veces en diversas pelculas de guerra se ve a un Oficial que cumple la funcin de Oficial de Enlace operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicacin y coordinacin. El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de enlace con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. El ejecutivo, adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea. 5. Base de Datos e Centro de Informacin. El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz. Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las decisiones que le permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la informacin es el combustible indispensable de tal gestin. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender en gran parte el xito. 6. Distribuidor. La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. Por ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a la organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro.

El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando capacidad de respuesta a su empresa. Nadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualizacin de la problemtica exterior y cmo se interpreta sta a la luz del plan estratgico. 7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se constituye en el vocero oficial de la compaa. La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicacin de la organizacin. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrnsecas caractersticas de personalidad. 8. Intrapreneur. El administrador es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que no se puede hacer aquello; que no se tiene el presupuesto necesario; que no es lgica tal o cual medida; que el mercado no va a responder; etc.. El administrador es un soador que embriaga a la organizacin con su sueo, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano. Para ello el administrador debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participacin de sus colaboradores. As mismo muchas veces debe modular su plan en pequeos proyectos que son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfaccin de los objetivos mximos. 9. Administrador de conflictos. La organizacin; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estmulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo. Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones crticas; an al

administrador ms capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. No existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles (Teora de la Racionalidad Limitada); por tal, todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos. De no cumplirse con tal misin, la organizacin caera en un profundo caos que la paralizara y desintegrara por completo, impidiendo as el logro de los objetivos propuestos. 10. Facilitador de recursos. Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin. La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organizacin. 11. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido con la negociacin. Dado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar por sus hombros. Por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin. La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas estratgicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del administrador, por ende, l estar comprometido en la resolucin del conflicto. Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas que realiza un administrador en una organizacin moderna. El concepto de administrador clsico ya caduc. Este se asocia a la idea de mantener un esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una funcin eminentemente dinmica, competitiva y exigente. El administrador actual se debe asociar al Capitn de buque en el medio de una violenta tormenta, donde adems de lidiar con la problemtica interna de su organizacin debe evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su nave al puerto (objetivo) deseado. Ninguna funcin dentro de la organizacin tiene la importancia como la del administrador. Es l nico responsable de llevar a destino a la empresa.

http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAdministrador

ALGUNAS FUNCIONES QUE DEBE DESEMPEAR EL ADMINISTRADOR:

Creatividad.

La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen.

La creatividad proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y mtodos para la organizacin.

Con creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los objetivos o metas. Sin creatividad una organizacin esta condenada a morir, pues si no proporciona mejores satisfacciones, otra organizacin lo har.

Planificacin.

Otra tarea del gerente es determinar cuales son los objetivos de la organizacin y la forma en que stos van a ser alcanzados.

Organizacin.

Esta tarea del gerente es realizada despus de terminada la planificacin, aqu se determinan exactamente cuales son las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos. Entonces se agruparan aquellas en unidades trabajo, estructurando funciones, actividades, metas, relaciones autoridad-responsabilidad, as como el flujo de informacin y comunicacin en la organizacin.

Motivacin.

Esto significa descubrir el estimulo para conducir a determinados individuos a un comportamiento mas deseado. Se trata de hacer compatibles los objetivos del trabajador con los de la organizacin. As se logra motivar a los trabajadores para que trabajen por los objetivos organizacionales.

Comunicacin.

El gerente debe transmitir a todos los miembros de la organizacin lo planificado, las decisiones tomadas, para asegurar su cumplimiento y disminuir la incertidumbre.

Control. Las organizaciones necesitan saber lo bien que estn alcanzando sus objetivos.

El control compara los sucesos que se registraron en la organizacin y los objetivos que se alcanzaron, con los que se deseaban.

Si se descubren desviaciones estas se corrigen.

El control produce orden, disciplina y desempeo coordinado dentro de la organizacin.

El control proporciona la respuesta si se debe continuar con el actual desempeo o si se debe corregir.

La planificacin fija los objetivos. El control informa sobre cmo se estn logrando dichos objetivos en el tiempo.

http://www.unap.cl/~setcheve/adm/Page15.html

NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de autores que se encuentran en diversas pginas web.

3.1 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

4.1 ORGANISMOS SOCIALES Una organizacin social o institucin social es un grupo de personas que interactan entre s, en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos. Tambin puede definirse en un sentido ms estrecho como cualquier institucin en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos. Se caracteriza por ser un sistema abierto, es decir, que sus integrantes se organizan e interactan de forma libre, para fortalecer ideas y estrategias de manera conjunta. Esta forma de gestin se basa en la participacin democrtica y horizontal. Incorpora las miradas y los recursos de todos sus integrantes, gracias a que comparten, reflexionan, se relacionan y, entre todos, toman decisiones. Red, Coalicin, Comit, colectivo, coordinadora, asociacin, federacin, confederacin, foro, plataforma, comisin, consejo, son solo algunos de los nombres que se da a este tipo de organizacin Principalmente, podemos clasificar a las organizaciones en dos grandes grupos, de acuerdo a su carcter y busca de rentabilidad: Organizacin lucrativa: recibe su nombre ya que la misma posee fines de lucro, es decir que adems de buscar una rentabilidad social, busca una rentabilidad econmica. Este concepto lo podemos simplificar diciendo que son aquellas organizaciones que buscan un beneficio econmico. Organizacin no lucrativa: Son organizaciones sin fines de lucro, es decir que su objetivo principal no es la bsqueda de un beneficio econmico.

La Empresa como organizacin: En economa se define a la empresa como "la unidad bsica de produccin de bienes y servicios", podramos mejorar esta definicin diciendo que "la empresa es un conjunto organizado de factores de la produccin dedicado a la produccin de bienes y servicios a cambio de un beneficio econmico".

Podemos definir a la empresa desde dos perspectivas: Socialmente, la empresa es una organizacin lucrativa, que proporciona trabajo remunerado y emplea capital. Econmicamente, la empresa es una organizacin cuyo fin principal es obtener un beneficio econmico. Las funciones de la empresa son: Funcin de compras: Corresponde al aprovisionamiento de materias primas, materiales, productos semi elaborados, o productos terminados. Funcin de produccin: transforma las materias primas, o los productos semielaborados, en terminados y listos para su comercializacin y posterior distribucin.

Funcin de comercializacin: Distribuye los bienes y servicios a los mercados correspondientes, proporcionando los ingresos necesarios para la empresa. Funcin financiera: Constituyen los fondos que requiere la organizacin para desarrollar su actividad. La funcin financiera, se ocupa de conseguir los mismos. Funcin de investigacin y desarrollo: Es un proceso que constituye en prever contingencias futuras. Parte de la formulacin de objetivos, establece los cursos de accin necesarios, y secuencia y determina las operaciones que deben realizarse para alcanzarlos.

Podemos clasificar la empresa desde distintos aspectos: 1. Segn la titularidad del capital de la empresa: Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares. Empresa publica: El estado, u otros entes pblicos son los propietarios. Federales: El gobierno federal si poder pblico que emana del pueblo, por el cual jefe subyaca nacional y representa jurdica a la nacin Estatal: Si un concepto poltico se refiere a 1 forma de organizacin social, poltica soberana y colectivo formada por un conjunto de instituciones involuntarias. Municipales: Es la entidad local menor de mayor importancia tanto en la historia como en su actual gobierno y administracin corresponden a los ayuntamientos los cuales son integrados por alcaldes y consejeros. Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes pblicos. 2. Segn el nmero de propietarios: Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona. Empresa societaria: Los propietarios son dos o mas personas que se asocian para desarrollar una actividad en comn.

3. Segn los sectores de actividad: Empresa del sector primario: Su actividad se relaciona con los recursos naturales. Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la transformacin de bienes. Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestacin de servicios.

4. Segn la dimensin de la empresa: Grandes: estn conformadas por mas de 400 trabajadores. Medianas: estn conformadas por entre 50 y 400 trabajadores. Pequeas: poseen menos de 50 trabajadores.

Adems podemos diferenciarlas de acuerdo a otros aspectos tales como: Volumen de produccin, montos de ventas, capital, amplitud de mercado, superficie de plantas, beneficios brutos que obtienen, cash flow (circulante de dinero), puntos de venta, etc.

Segn su personalidad jurdica: Personalidad fsica: La empresa individual y su propietario tienen la misma personalidad. Personalidad jurdica: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma que la de la organizacin o sociedad.

Segn su naturaleza jurdica: Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, en comandita, de capital e industrial, de responsabilidad limitadas, de capital por acciones, annima, en comandita por acciones, de economa mixta, sociedades cooperativas, etc. Segn su relacin o vnculos con otras empresas: Independientes: aquellas que no mantienen relaciones o vnculos con ninguna otra empresa. Vinculadas sin relacin de dependencia: Aquellas en las que la participacin del capital es superior al 10% pero inferior al 50%. En ellas existe un vinculo pero no una relacin de dependencia ya que no se posee el control absoluto. Controlantes y controladas: Las primeras son llamadas principales, poseen mas del 50% del capital de otra, influyendo en sus decisiones y el control de la misma. Las segundas son dependientes, es decir que el capital, el control, y las decisiones estn en manos de otros. Segn el origen de su capital: Empresas nacionales: Los capitales son de propietarios del propio pas. Empresas extranjeras: Los capitales provienen de otros pases

Segn su mbito geogrfico: Globales, nacionales, regionales, locales. Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni auto contenida.

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

4.2 AREAS FUNCIONALES Las reas funcionales de la empresa son las diversas actividades ms importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas. La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin. Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte.

Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especficas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especficas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales. Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin. Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad. rea de Mercadotecnia (o Ventas). Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. . Es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas Funciones: 1-Investigacin de mercados 3-Precio 5-Ventas 2-Planeacin y desarrollo de producto 4-Distribucin y logstica 6-Comunicacin

La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La administracin de la mercadotecnia, a lo largo del tiempo, se le ha identificado con las funciones y el comportamiento del personal con el mercado de clientes. La labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, representantes de ventas, los gerentes de publicidad y promocin, los investigadores de mercado, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, los gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. A la administracin de la mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad

y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos. La organizacin se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado meta. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar por encima del nivel deseado en cuanto a demanda. Los ejecutivos de mercadotecnia confrontan esta tarea por medio de la investigacin, la planeacin, la instrumentacin y el control de mercados. Dentro de la planeacin deben tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control del mercado, desarrollo del producto, fijacin de precios, canales de distribucin, distribucin fsica, comunicacin y promocin. rea de Finanzas. Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. Funciones: 1-Financiamiento 2-Contralora 3-Crdito y Cobranza 4-Impuestos

rea de Recursos Humanos (Personal ). Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. Funciones: 1-Contratacin y empleo 3-Sueldos y salarios 5-Servicios y Prestaciones 7-Planeacin de recursos humanos 2-Capacitacin y desarrollo 4-Relaciones laborales 6-Higiene y seguridad

rea de abastecimiento y compras Abastecimiento: es la funcin logstica que proporciona a las reas de la empresa, de los insumos, de los repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento de su misin productiva. Compras: es el proceso de adquisicin de insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposicin de operaciones en el lugar y en el momento requerido. La funcin de esta rea es suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes o servicios para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercializacin o de produccin. Objetivos de compras Continuidad del abastecimiento Negociar precios convenientes

Asegurar la cantidad y la calidad adecuada de los suministros Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad. Estudia nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en funcin a nuevos procesos productivos. Mantener costos de adquisicin y mantenimientos de stocks a niveles adecuados, acorde ala estructura de operacin. rea de informtica. Esta rea busca apoyar las competencias de dominio y conocimientos en el uso de los softwares y hardware como apoyo a las gestiones o tareas diarias de cada empleado.

Las Relaciones pblicas o sus siglas RRPP, son un conjunto de acciones de comunicacin estratgica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vnculos con los distintos pblicos, escuchndolos, informndolos y persuadindolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en las mismas en acciones presentes y futuras. Su misin es generar un vnculo entre la organizacin, la comunicacin y los pblicos relacionados (Stakeholder), adems de convencer e integrar de manera positiva, para lo cual utiliza diferentes estrategias, tcnicas e instrumentos. Es una disciplina en desarrollo que emplea mtodos y teoras de la publicidad, marketing, diseo, comunicacin, poltica, psicologa, sociologa, periodismo, entre otras ramas y profesiones.

GUIA DE ESTUDIO 1.- A que se conoce como organismos sociales? un grupo de personas que interactan entre s, en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos 2.- Menciona cuales son los 2 grandes grupos en los que se clasifican los organismos? en lucrativos y no lucrativos. 3.- Cuales son otras clasificaciones de los organismos. segn el nmero de propietarios,

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos10/mercado/mercado.shtml#ixzz2l3AENmZA

http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/organizaciones/69-clas-org.html http://manuelgross.bligoo.com/las-organizaciones-como-sistemas-abiertos