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SISTEMAS Y MODELOS DE LA GESTION TECNOLOGICA

OSCAR DARIO ARANGO GOMEZ

INSTITUTO TECNOLGICO METROPOLITANO FACULTAD DE INGENIERAS MEDELLN 2011

SISTEMAS Y MODELOS DE LA GESTION TECNOLOGICA

Oscar Daro Arango Gmez

Captulo de Libro

Director Ph.D. Juan Manuel Montes

INSTITUTO TECNOLGICO METROPOLITANO FACULTAD DE INGENIERAS MEDELLN 2011

MODELOS Y SISTEMAS DE GESTION TECNOLOGICA

Contenido: 1. Breve descripcin de los modelos y sistemas de gestin tecnolgica 2. Definicin de Sistema de Gestin 2.1. 2.2. Que es sistema? Que es sistema de gestin?

3. Definicin de Modelo de Gestin 3.1. Que es modelo?

3.1.1 Tipos de modelos 3.1.2 Componentes de un modelo 3.2. Que es un modelo de gestin?

4. Modelos de Referencia 4.1 Modelos mentales 4.2 Modelos de medicin del capital intelectual 4.3 Modelos de Gestin del Conocimiento 5. Modelos y sistemas de gestin tecnolgica 5.1 Modelo Sistmico: Recursos, Infraestructura y actividades 5.2 Modelo Integrado y Holstico 5.2.1 Gnesis del Producto 5.2.2 Distribucin

5.2.3 Administracin 5.2.4 Organizacin de Producto y servicio 5.3 Modelo del Proceso de la MOT 6. Sistemas Expertos 7. Gestin tecnolgica Aplicada a la empresa 8. Bibliografas

1. BREVE RESEA DE LOS MODELOS Y SISTEMAS DE GESTION TECNOLOGICA Realizando una pesquisa de informacin sobre el tema en la WEB y bases de datos bibliogrficas que tiene el ITM, con el propsito de tener conocimiento del estado del arte sobre el tema, se encuentra que Para la bsqueda sobre Modelos y Sistemas de Gestin Tecnolgica debe tenerse claro qu es un sistema de gestin y en particular que son modelos para estos sistemas. El primer concepto que sirve de gua para mi propsito es que un modelo para esos sistemas pretende representar de manera general una gran variedad de sistemas, que tienen las empresas u organizaciones, que se usa con propsitos analticos o para construir y poner en funcionamiento un sistema particular en un contexto especfico empresarial o institucional. Adems, que los sistemas de gestin tecnolgica tienen el propsito de sistematizar el proceso de toma de decisiones y ejecuciones de estas decisiones, relacionadas con el cambio tecnolgico en las organizaciones, articulado con el proceso de gestin corporativo. Tambin puede afirmarse que no hay un modelo de gestin tecnolgica. Existen modelos que podran clasificarse de acuerdo con diferentes criterios, dependiendo del enfoque o elemento que se usa para su estructuracin. As, pueden construirse modelos de gestin tecnolgica basados en los sistemas de gestin empresarial, modelos basados en la desagregacin tecnolgica de proyectos, modelos basados en la gestin estratgica de proyectos, etc. En los modelos basados en los sistemas de gestin empresarial (de recursos, de productos, de procesos, etc) se destacan los modelos desarrollados en el mbito de la calidad, para los cuales hay protocolos o normas (normas ISO; pero no se disponen an de estndares o protocolos para la gestin integral.

Cualquiera que sea el nfasis en la estructuracin del sistema de gestin tecnolgica, el sistema debe articular todas las funciones bsicas de la gestin tecnolgica: direccionamiento estratgico, I+D, Negociacin y contratacin, gestin del conocimiento, capacitacin y entrenamiento, normalizacin, etc. Como lo dice el Experto en el tema el PH Heberto tapias profesor de la universidad de Antioquia: En un esfuerzo de sntesis, se presenta en este artculo a la tecnologa como sistema y como producto y proceso social que evoluciona, regida por una clara intencionalidad social, mediante las in-novaciones como sus principales agentes de cambio, en ntima relacin e interdependencia con el sistema econmico y con otros sistemas sociales como la ciencia. As mismo, se describen los principales modelos para explicar el proceso de innovacin que se han propuesto en los distintos marcos tericos del desarrollo tecnolgico. Con ese cuadro sinttico del desarrollo tecnolgico, elaborado esencialmente a partir de las contribuciones de los autores citados, se postula, como aproximacin: que el objetivo ltimo de la ges-tin tecnolgica es la incorporacin deliberada y sistemtica del cambio tecnolgico para el desarrollo de pases, empresas u organizaciones. Igualmente se aventura la tesis de que la ges-tin tecnolgica es un sistema de conocimientos transdisciplinario y de prcticas relacionados, que en el mbito de la prctica se manifiesta como un proceso complejo y multidimensional orientado al desarrollo, la optimizacin y el uso efectivo de competencias tecnolgicas, competencias de ges-tin y recursos disponibles para la empresa, en el cumplimiento de sus propsitos, objetivos, estrategias y operaciones. ---------------------------------------1. Heberto Tapias, Gestin Tecnolgica y desarrollo tecnolgico, Publicado en Revista Facultad de Ingeniera Universidad de Antioquia - Diciembre de 2000 pags. 158 177

Procesos que involucran tambin el uso de datos, informacin y conocimientos, y la interaccin social de personas en la creacin de conocimiento y el desarrollo de innovaciones para la creacin de valor y de ventajas competitivas. (1) 2. DEFINICION DE SISTEMA DE GESTION 2.1. Que es un sistema

Un sistema (del latn systema, proveniente del griego ) es un objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algn otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los sistemas tienen composicin, estructura y entorno, pero slo los sistemas materiales tienen mecanismo, y slo algunos sistemas materiales tienen figura (forma). Segn el sistemismo, todos los objetos son sistemas o componentes de algn sistema.(2) En mi concepto y apoyado en lo anterior Un sistema es un conjunto de "elementos" relacionados entre s, de forma tal que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos. Los elementos relacionados directa o indirectamente con el problema, y slo estos, formarn el sistema que vamos a estudiar. Para estudiar un sistema hemos de conocer los elementos que lo forman y las relaciones que existen entre ellos. En nuestra usual forma de anlisis nos solemos centrar en las caractersticas de los elementos que componen el sistema, no obstante, para comprender el funcionamiento de sistemas complejos es necesario prestar atencin a las relaciones entre los elementos que forman el sistema.
1. Heberto Tapias, Publicado en Revista Facultad de Ingeniera - Universidad de Antioquia - Diciembre de 2000 pags. 158 177 2. Mario Bunge, Diccionario de filosofa, Mxico, Siglo XXI, 1999, p. 196.

2.2. Que es un sistema de gestin Un sistema de gestin es una estructura probada para la gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la organizacin. Un sistema de gestin ayuda a lograr los objetivos de la organizacin mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimizacin de procesos, el enfoque centrado en la gestin y el pensamiento disciplinado.(3)

3. DEFINICION DE MODELO DE GESTION 3.1. Que es modelo Un modelo es una simplificacin que imita los fenmenos del mundo real, de modo que se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones. 3.1.1. Tipos de modelos Un modelo puede ser tan sencillo como una simple explicacin con palabras de lo fundamental de una realidad. A este tipo se le suele llamar modelo verbal. En otros modelos usamos diagramas en los que se dibujan de una forma simplificada los componentes del sistema sealando con flechas las acciones de unos sobre otros. Son modelos grficos. Algunos pueden ser muy esquemticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de accin que tiene lugar y se sealan diferentes compartimentos y tipos de interaccin, pueden llegar a ser muy complicados.

---------------------------------------3. Mario Bunge, Diccionario de filosofa, Mxico, Siglo XXI, 1999, p. 196.

En los modelos numricos se usan magnitudes y ecuaciones matemticas para describir con exactitud los distintos componentes del sistema y las relaciones entre ellos. El desarrollo de los ordenadores ha hecho posible manejar una gran cantidad de datos y por eso ahora se usan, cada vez ms, modelos computacionales, en los que con programas de ordenador se imita el funcionamiento de sistemas complejos. Este tipo de modelos son los ms perfeccionados y han permitido simular relativamente bien, procesos muy complicados como el funcionamiento de la atmsfera o las fluctuaciones de las poblaciones de peces, entre otros muchos. Gracias a ellos se han logrado grandes avances como, por ejemplo, predicciones fiables del clima.

3.1.2. Componentes de un modelo Un ejemplo sencillo, como el de la figura, sirve para ver las distintas partes que suelen tener los modelos en ecologa y las interacciones entre los componentes.

Grafico 1. "Modelo grfico (explicacin en el texto)" (Segn Odum 1985, modificado)

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3.2 Que es un modelo de Gestin El trmino modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al esquema terico de un sistema o de una realidad compleja. El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn geso y hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concrecin de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin. Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la administracin de una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administracin pblica. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se basan para desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es diferente al modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la poblacin. La Gestin es conocimiento y es una prctica. Esta gestin es un sistema de conocimientos y prcticas que tienen que ver con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa.

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4. MODELOS DE REFERENCIA Los modelos presentados a continuacin tienen por objetivo servir como herramienta para identificar, estructurar y valorar los activos intangibles. Dichos modelos aportan un importante valor pedaggico, pero lo ms importante son los conceptos que estn detrs de cada uno de ellos, as como su propio proceso de implantacin 4.1 Modelos Mentales Modelos Mentales. Tratan de cmo un ser humano o un animal tratan de explicar mediante el pensamiento cmo funciona el mundo real. Es una representacin de la realidad, que juega un papel importante en la cognicin. La idea se cree que fue originada por Kenneth Craik en su libro publicado en el ao 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elabor hasta mucho ms tarde. Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarroll esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de los nios), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos construyen de forma obvia modelos internos, una visin que influy entre otros a Jean Piaget.(4) Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de nuevos mercados, o determinadas prcticas organizativas, no se aplican porque entran en conflicto con modelos mentales tcitos arraigados. La adaptacin continua y el crecimiento en entornos cambiantes dependen del aprendizaje organizacional. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por mirarse cada uno hacia dentro: aprender a extraer nuestras imgenes internas del mundo, sacarlas a la superficie y someterlas a un riguroso examen. Incluye adems la aptitud para entablar conversaciones abiertas
4. Georges-Henri Luquet: "Children's Drawings", Free Association Books, 2001, ISBN 1-85343-516-3 (paperback)

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Donde las personas manifiesten sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 4.2 Modelos de medicin del capital intelectual Este Modelo se introdujo en las ciencias terica y aplicada, ya que al contener elementos filosficos, conceptuales y empricos este modelo reemplazar

cualquier conjunto existente de ideas. Por otra parte, al igual que la mayora de los esfuerzos de cambio de transformacin, el desarrollo del modelo es probable que proceda a travs de una serie ordenada de pasos relativamente Sencillos. Para utilizar este modelo en primer lugar, debe haber una conciencia de que algo anda mal. Los mtodos antiguos se utilizan para tratar de explicar la nueva informacin. Un descontento general se debe crear en torno a las fallas existentes en procedimientos y explicaciones. Las soluciones alternativas basadas en nuevas conceptualizaciones es un avance y debe ser objeto de pruebas y promovido por tener el potencial de proporcionar una comprensin superior. Estas soluciones deben representar una nueva forma de hacer negocio para calificar como un verdadero cambio de paradigma. Por otra parte, es importante que respeten las ideas para defender un cambio. Por ltimo, las soluciones que se encuentran superiores a las dems debe ser dems apoyo mientras que otras deben ser desechadas al menos por el momento. Los grandes modelos financieros y econmicos fueron construidos con base a grades ideas que dieron su origen en formas de pensamiento humana que al desarrollarse logran crear escenarios en los cuales se dibujan patrones los cuales dan salidas a problemas altamente crticos para una compaa es as como nace la creacin de nuevos mtodos para hacer las cosas ms fciles a raz de problemas presentados en el da a da.

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Qu pasa con el paso crtico? Actualmente, la medicin de los activos de conocimiento se encuentra en una fase experimental donde un gran nmero de soluciones posibles (es decir, conceptos, nuevas definiciones, criterios y medidas operativas) se estn promoviendo y llevando a cabo. Si nuestra comprensin de los paradigmas es correcta y til (es decir, que "orden en el caos" puede ser adquirido a travs de la adquisicin de conocimientos racionales), vamos a poder seguir y continuar a travs de este paso crtico. Para resolver este desafo requiere una estructura de mltiples capas de las ideas. En su fundacin son premisas filosficas, o como Lincoln y Gubba (1985) las describen "Verdades metafsicas" de lo que pensamos, pero no pueden probarlo. Estos supuestos en apoyo a su vez presupuestos o una orientacin acerca de cmo las creencias deben ser organizadas de manera lgica y defendido o bien permanecer como creencias. Por ltimo, un paradigma exige resultados reales de las variables medias a confirmar los eventos observados y esperados. De todos los modelos de negocios avanzados hasta la fecha, sera verdaderamente irnico que el CI (capital intelectual) modelo que no puede ser probado por su desensibilizad como nuevo paradigma que debe romperse. 4.3 Modelo de gestin del conocimiento Modelo de Creacin de conocimiento Nonaka y Takeuchi plantean procesos de conocimiento en una organizacin, proponen un modelo de creacin de conocimiento dividido en las siguientes cinco fases: - Compartir conocimiento tcito: es un proceso que se lleva a cabo cuando personas que pertenecen a diferentes reas de la organizacin comparten sus habilidades y experiencias a raz del trabajo conjunto que deben realizar para alcanzar un objetivo comn. Para compartir sus experiencias y habilidades

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interactan unos con otros mediante dilogos frente a frente en equipos que ellos mismos conforman y organizan con el objetivo de desarrollar conjuntamente modelos mentales tcitos compartidos. Esta es una fase del proceso de creacin de conocimiento que concuerda con el proceso de socializacin presentado anteriormente. - Crear conceptos: esta es una fase que le da continuacin a la primera, los dilogos se vuelven ms frecuentes y continuos. Los miembros del equipo antes organizado reflexionan sobre los modelos mentales que han llegado a compartir mediante sus encuentros e intentan expresarlos con palabras y conceptos explcitos.(5)

El uso de mltiples mtodos de razonamiento y comunicacin, tales como deduccin, induccin, razonamiento dialctico, contradicciones y paradojas, metforas, analogas y ancdotas de guerra contribuyen a hacer explcito el conocimiento tcito. El proceso es iterativo, y los miembros del equipo emplean un lenguaje figurativo para discutir de manera creativa ideas y posibilidades en una lluvia de ideas.(6) (Chun Wei Choo, 1999: 152). Esta fase representa al proceso de exteriorizacin en el modelo de creacin del conocimiento. - Justificar conceptos: Una vez que el grupo ha expresado con palabras y conceptos su modelo mental, se analizan a la luz de la misin y objetivos de la organizacin, con el fin de determinar si mantienen relacin con estos y si se dirigen a la satisfaccin de las necesidades sociales. Es un proceso de evaluacin basado en los criterios de costo, margen de ganancia y pertinencia con el fin y desarrollo de la organizacin.
5. ZAMORA, Evelin. Gestin de Conocimiento Organizacional. Costa Rica: Fundacin Acceso, San Jose, noviembre 2003, p. 22

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- Construir un arquetipo: Luego de contar con un concepto justificado, se materializa en algo tangible o concreto, a lo que se le llama arquetipo. Se obtiene al combinar el conocimiento explcito creado con conocimiento explcito ya existente. Un arquetipo puede ser por ejemplo, un prototipo fsico para el caso de organizaciones que se dedican a la produccin de bienes, o un mecanismo de Funcionamiento modelo para el caso de organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios. - Nivelar transversalmente el conocimiento: La ltima es una fase de enlace entre el arquetipo y el inicio del ciclo nuevamente. Los conceptos que han sido creados, justificados y modelados se utilizan para activar nuevos ciclos de creacin de conocimiento.(5) Dentro de la misma organizacin, el conocimiento que se ha hecho tangible como un arquetipo puede motivar ms creacin de conocimiento en otras unidades o departamentos, as como en diferentes niveles de la organizacin. Este nuevo conocimiento tambin puede iniciar creacin de conocimiento en clientes, proveedores, competidores y otros afiliados a la organizacin. 1999: 152) La gestin del conocimiento, es la administracin de activos intangibles que generan valor no cuantitativo para la organizacin, soportado en la actividad de aprendizaje, que se renueva de manera dinmica y fluida entre los miembros de
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(Chun Wei Choo,

6. WEI CHOO, Chun, La organizacin inteligente, el empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones, Universidad de Oxford, Mxico, 1999. 5. Alexander Cifuentes, Nelcy Suarez, Modelo de gestin de conocimiento para la universidad Santiago de cali, Proyecto de grado Maestra Ing. Industrial Pag. 32-34

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Los grupos interdisciplinarios para poder dar vida al ciclo del conocimiento dentro de una organizacin. Los datos asociados a un objeto y estructurados fluyen entre los seres humanos, la informacin dentro de un contexto y aplicada a las experiencias es conocimiento neto, el cual es ligado a las personas y a sus habilidades (sabidura), cuando este individual ha tomado todo esto y lo asocia a la organizacin, obtenemos capital intelectual. Siendo este un activo de la empresa con caractersticas propias, dada su intangibilidad y la no representacin cuntica. La Gestin Tecnolgica es relativamente nueva entre las ciencias de la administracin y las ciencias naturales. Nace de una necesidad y se impone cada vez ms a medida que entramos en la sociedad del conocimiento y las empresas necesitan lderes capaces de gestionar el conocimiento, la tecnologa y, sobre todo, prever el futuro, pues quien entienda para donde va el desarrollo tecnolgico en su campo y sepa adaptar la empresa a ello, lleva las ventajas en el juego de la competitividad Algunos conciben este sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de procesos de aplicacin de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios". Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por los conocimientos de "ingeniera, ciencias y disciplinas del rea de gestin, para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnolgicas en el diseo y el logro de los objetivos estratgicos y operacionales de una organizacin" y esta a su vez constituido por conceptos y proposiciones sobre relaciones entre estos conceptos, modelos y teoras sobre los procesos de toma de decisiones y ejecucin de acciones relacionados con las tecnologas, en organizaciones, empresas, pases y regiones. (7)
7. Definicin Tomada de la Pagina Web http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Gesti%C3%B3n-

Tecnol%C3%B3gica/1055811.html

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5. Modelos y sistemas de gestin tecnolgica 5.1 Modelo Sistmico: Recursos, Infraestructura y actividades Cuando se analiza la gestin tecnolgica como un concepto abstracto no permite una percepcin cabal de la complejidad de implementar los principios bsicos de la gestin tecnolgica. Ya que esta se basa en la prctica, y dado esto se complica ya que involucra la interaccin de personas con sus fortalezas y debilidades. Sin embargo las dificultades de obtener el mximo de la gestin tecnolgica es una relacin estrecha con los recursos de la organizacin. Ya que los recursos se deben tener en cuenta, porque estos son ms que personas, planta equipos y dinero. De lo anterior se evidencia que se debe tener en cuenta al aplicar la gestin tecnolgica en una organizacin tanto los recursos que la empresa posee como el talento humano que hace que las cosas funcionen. 5.1.1 Recursos: Se debe tener en cuenta que este modelo se relaciona con los recursos, la infraestructura y las actividades del negocio. relaciona los elementos primarios que se refiere a cada uno de ellos. El autor utiliza esta clasificacin para ampliar el rango de los elementos involucrados cuando se trata situaciones de la vida real. Aunque tiene un alcance considerable, la clasificacin de los recursos disponibles constara de muchas subcategorias, dependiendo de la unidad de negocios particulares en estudio. Los recursos tradicionales son personas, planta, equipos y finanzas, los cuales son inadecuados en un ambiente de tecnologa. Por ejemplo: rara vez se consideran recursos la propiedad intelectual, la informacin las caractersticas organizacionales, el tiempo los clientes y los proveedores, estos

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recursos existen dentro de la organizacin y fuera de ella y todos son interdependientes. Ningn recurso independiente produce algn resultado por si mismo y para los negocios(8) Dentro de una organizacin a la que se le quiere aplicar la gestin tecnolgica se debe dar un conjunto, para que se pueda desarrollar efectivamente lo que se quiere lograr y para esto es importante tener un inventario de todo lo que hara parte de dicho conjunto, como personas, equipos estructura organizacional, dado que para el desarrollo funcional de la gestin tecnolgica, teniendo los recursos trabajando en un solo conjunto se puede aprovechar de manera ininterrumpida el proceso de trabajo que requiere la organizacin logrando con esto, el xito del negocio basado en conocimiento de los recursos, conocimiento de la organizacin y el obligado paso a la mejora de la productividad incorporando tambin los entres externos que dan origen a una cadena de abastecimiento con calidad y desarrollo organizacional acorde con lo aplicado a esta. En el siguiente cuadro podemos ver como se articula un conjunto de recursos actividades y personas para el desarrollo programtico de lo que se dijo anteriormente. Como se observa en la figura 1.1 elementos GT Recursos Personas Propiedad intelectual Informacin Tecnologa Tiempo Clientes Proveedores Infraestructura Propsitos Objetivos Estrategia Estructura organizacional Principios gua Polticas y practicas Aceptacin del riesgo Actividades Negocio Gestin Sistema Proyecto Funcional Grupo Persona

Figura 1.1 Elementos de recursos, Infraestructura y actividades en el contexto de la Gestin Tecnolgica.

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5.1.2 Infraestructura Los elementos de la infraestructura son igualmente importantes ya que estos determinan la viabilidad de los recursos, ya que la misin y la visin debe fluir desde la cpula hasta las personas para que la interioricen y se hable el mismo idioma. la viabilidad de los recursos dependen de la infraestructura de apoyo, la estructura organizacional la estructura organizacional operativa real no las casillas rectangulares que aparecen en un organigrama, debe satisfacer las necesidades de una actividad en particular. Los principios guas las polticas y las practicas as como las actitudes de gestin, determinan las respuestas de las personas a los propsitos, objetivos y las estrategias de la organizacin. La envergadura de la capacidad de gestin y del conocimiento provee la comprensin fundamental para un apoyo eficaz para las decisiones y al proceso de toma de decisiones, los gerentes que no comprenden lo que manejan y desempean el papel de administradores, son candidatos apropiados para el departamento de prevencin de utilidades. Si la infraestructura no apoya la innovacin y no acepta el riesgo asociado, nadie saldr a flote. Y, por ltimo, la forma en que la organizacin se comunica, de la cpula hacia la base y de la base hacia la cpula y hacia los flancos, determinan como las personas responsables del trabajo perciben esta infraestructura.(9) De lo anterior se puede destacar que la infraestructura debe ir ligada a todos los recursos de la organizacin y lo importante de la interiorizacin de las creencias institucionales como la misin y la visin, ya que estas deben de fluir en todos los sentidos as lograr que las personas que hagan el trabajo sepan porque lo realizan.
8 - 9. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999

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Al hacer coincidir lo que quiere la empresa con lo que las personas perciben de ella se logra que se trabaje ms con un solo fin, que al hacerlo todo el mundo por separado, ya que se logra que la unidad y los recursos cumplan las metas pactadas, tambin se destaca la capacidad de manejo de las personas que son las cabezas visibles de una organizacin, ya que de estas dependen el buen manejo y funcionamiento de todo el conjunto al cual se est haciendo referencia, por esto la importancia de que la infraestructura de apoyo este en sincronizacin con las actividades y las personas para lograr los objetivos propuestos. 5.1.3 Actividades Si damos un vistazo a lo visto podemos deducir que los recursos y la infraestructura no viven en el vaco, ya que estos se deben aplicar a algn tipo de actividad y se pueden clasificar de muchas formas, ya que las actividades se deben considerar en relacin a los recursos y de la infraestructura. Existe un continuum que va desde ignorar casi por completo a las dems relaciones, hasta ser completamente dependiente de ellas. Una persona en particular involucrada en una actividad puede ignorar los recursos y la infraestructura restantes y esto depender de sus cualidades proactivas, de su independencia de pensamiento, de sus logros profesionales pasados, de su confianza en s misma y de otros atributos personales que le permiten funcionar como una persona independiente, creativa y colaboradora. Las actividades que involucran a ms de una persona pertenecen a un mbito totalmente diferente que debe considerar los recursos y la infraestructura de apoyo. Por ejemplo analicemos, la actividad especfica relacionada con un proyecto, en esta situacin es esencial la explotacin de todos los recursos. La infraestructura debe apoyar los objetivos del proyecto. El proyecto debe satisfacer los requerimientos de los propsitos, los objetivos y las estrategias de la organizacin.

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Una estructura organizacional aceptable no debe ser obstculo al progreso; los principios gua, las polticas y las practicas no pueden restringir de manera innecesaria, la libertad de accin. Las actitudes y capacidades de gestin evitaran el manejo mezquino permitiendo, sin embargo, la participacin constructiva basada en el bagaje de conocimiento y experiencia quizs tambin de sabidura.(10) La relacin de los elementos en este modelo no es fcil de asimilar y de llevar a cabo ya que las organizaciones deben cambiar muchas cosas para poder adaptarse al cambio que incluya gestin tecnolgica, asi que no existe razn para decir que la gestin es un proceso sencillo, puede parecerlo desde una perspectiva global pero lograr que cada uno de los eslabones trabajen de manera conjunta y saquen adelante los objetivos, se debe es interiorizar en cada una de las personas y as hagan que los recursos la infraestructura y las actividades se lleven de un amanera ordenada y sistemtica produciendo resultados, los cuales contribuyen con el crecimiento de la organizacin. 5.2 Modelo integrado y Holstico Este modelo Contiene las mismas funciones o reas del negocio contenidas en 3 unidades organizacionales internas principales: Gnesis de producto Distribucin Administracin

Una cuarta unidad que es externa a la organizacin: Influencias de apoyo. En la siguiente Figura se puede ver como interacta cada una de estas:
10. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999.

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Figura 1.2 Modelo integrado y Holstico 5.2.1 Gnesis del producto Creatividad e innovacin de nuevos productos. Incluye 4 funciones del negocio. I&D debe ir ligada al diseo y la manufactura. Las organizaciones aplican muy poco presupuesto a Investigar y se invierte ms en desarrollo. Diseo: Funciones estticas, operacionales y funcionales de un producto. Manufactura: Involucra la investigacin del proceso, que debe integrarse con las dems funciones.

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la gnesis del producto es la fuente de la creatividad y de la innovacin de nuevos productos. Incluye investigacin, desarrollo, diseo y manufactura. La sabidura convencional de considerar la I & D como una funcin unificada lleva a los gerentes a algunas conclusiones errneas. Por esta razn establezco una diferencia entre investigacin y desarrollo e incorporo la funcin adicional de diseo. Si bien destacar los gastos en I & D podra ser un buen ejercicio de relaciones pblicas, la I es una mnima parte del total en la mayor parte de las organizaciones, la mayor parte de los gastos se asignan a desarrollo. Por lo general las organizaciones asignan un mnimo de recursos a lo que podra clasificarse como investigacin. La mayor parte de lo que se clasifica como investigacin involucra la bsqueda de una solucin a algn requerimiento de un producto desconocido o de un programa de desarrollo de proceso, por lo comn solo algn pequeo segmento del proyecto total. Estos proyectos tratan a menudo de el conocimiento que se integra a un nuevo modo o se procesa de alguna nueva forma con el fin de satisfacer una especificacin de producto. Bsicamente el proceso involucra enmarcar el conocimiento. (11) Dado lo anterior podemos aseverar que la investigacin que forma una parte crucial en un modelo que intenta rescatar lo particular de una empresa, no est presente en muchas pero en algunas se toma de otro modo y no se hace la investigacin necesaria para innovar o sacar un nuevo producto solo se basa en necesidades inmediatas o de solucionar problemas existentes. A la falta de desarrollo se suma que las empresas no quieren invertir a temor que
11. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999.

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Los tiempos son largos y puede resultar algo grande como nada de una investigacin. 5.2.2 Distribucin Distribucin del producto contempla 4 funciones principales que requieren para interactuar con las dems caractersticas del modelo las funciones que se

requieren son: marketing, Ventas, distribucin fsica, servicio al cliente. Despus de tener estas funciones se puede interactuar con: Gnesis del producto, Definir el producto, Segmento e interese del mercado, Encontrar clientes potenciales, Negociar el precio, Servicio postventa, Hacer una retroalimentacin. la distribucin comprende las funciones de marketing, ventas, distribucin fsica y servicio al cliente. Estas cuatro funciones de distribucin representan las funciones requeridas para interactuar con las funciones de gnesis del producto con el fin de estar de acuerdo con un concepto de producto, definir el mercado, encontrar los clientes, negociar la venta, ofrecer al cliente servicio previo y posterior y por ultimo, y lo mas olvidado: traer a la organizacin la retroalimentacin del cliente de manera oportuna, as mismo la funcin de distribucin constituye una rica fuente de nuevas ideas de producto.(12) Este modelo en esta funcin presenta 4 funciones de alta importancia para la empresa por lo cual se debe hacer nfasis y tener especial cuidado ya que es el manejo directo del cliente y el servicio.

12. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999. Pag 14,15

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5.2.3 Administracin La tecnologa es un medio para cumplir con ms eficiencia las tareas. Por esto es de suma importancia que la administracin se lleve a cabo de forma conjunta ya que es una de las ms difciles de identificar, y esta comprende un sinnmero de funciones como lo son: Recursos humanos: Formatos de evaluacin de personal, compensacin basado en el desempeo, tecnologa educativa. Finanzas: Nuevas formas de realizar las operaciones de los negocios, inversiones en bienes de capital, balance social. Informacin: TICs, sistemas de informacin. Asuntos legales y patentes: Contratos, acuerdos y documentos legales como derechos de autor. Relaciones pblicas: Conocimiento individual y conocimiento global. Compras: Polticas de negociacin, vendedores. Administracin general: Apoyar los objetivos de la organizacin. La tecnologa de la administracin son ms difciles de identificar que las tecnologas de las funciones del gnesis de producto y distribucin. Cuando se trata de la administracin, son muchos los interrogantes que se plantean ante la sugerencia, de que estas funciones utilizan tecnologas especficas. Tanto la ciencia y la ingeniera, en el sentido ms estricto y clsico, pueden no involucrarse en estas funciones de administracin, tienen sus propias tecnologas. Aunque se acepta el uso de sistemas de informacin como tecnologa en estas funciones de
13. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999. Pag 14,15

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Administracin, surge el escepticismo cuando la palabra tecnologa se atribuye a Las funciones de administracin relacionadas. Sugiero que cada una de estas funciones administrativas tenga su propio conjunto de tecnologas, teniendo en mente que la tecnologa se define (como un medio para cumplir una tarea). (13) Con lo anterior se rescata que el uso de sistemas de informacin y la tecnologa contribuyen a que la administracin sea ms eficiente y dada para que el proceso se cumpla con mayor rapidez y calidad, por esto es importante incluir la tecnologa dentro de la administracin para as darle un objetivo mas claro a las funciones administrativas. 5.2.4 Organizaciones de producto y servicio Esta estructura organizacional tripartita, se aplica a las industrias tanto de producto como de servicio. un cuidadoso anlisis de las diferencias entre los negocios de producto y servicio muestra con claridad que ambos son similares, si no idnticos. una empresa de contabilidad que por lo general se considera una industria de servicio vende un producto y ese producto es informacin en forma de un informe, utiliza todas las funciones Investigacin, desarrollo diseo y manufactura. De la organizacin tripartita.(14) Es importante que las organizaciones tengan en cuenta cmo deben poner en prctica y en conjunto cada una de las funciones ya que todas ayudan a sostener

13. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999. Pag 14,15 14. Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999. Pag 14,15

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la informacin valida y concreta para que se puedan cumplir las funciones de todo el modelo. Y al cumplirse se la organizacin sin duda alguna tendr que salir de todo los paradigmas que no contribuyen a un buen desempeo de una solucin vlida para los modelos de gestin si no que obstaculizan, los proyectos y con estos los objetivos o metas propuestos.

5.3 Modelo del proceso de la MOT Este modelo incorpora recursos, infraestructura y actividades y es as como desarrolla como hacer que todas estas funcionen y trabajen en conjunto como se puede ver en la figura 1.3

Figura 1.3 Modelo del proceso de la MOT obtenido de un proceso tpico de produccin.

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Despus de todo los seres humanos son sistemas. Los modelos mecnicos presentan diferentes niveles de inercia, y el personal tambin presenta niveles de inercia en dondequiera, que se proponga cualquier cambio. El modelo muestra la complejidad de la gestin de la tecnologa, la necesidad de controlar el proceso que maneja el sistema y los beneficios que se derivan de un proceso manejado.(15) 6. Sistemas Expertos Los Sistemas expertos sirven para resolver cuestiones complejas, en las cuales hay muchos factores involucrados, se necesita tener en cuenta una amplia base de datos histricos, y donde se puede definir alguna regla que permita la toma de decisiones rpida. Actualmente son aplicados con xito en: medicina, qumica, biologa, administracin, industria, etc. Los Sistemas Expertos estn basados en conocimientos dedicados a tareas especficas que requieren una gran cantidad de conocimiento de un dominio de experiencia particular, proporcionan experiencia en forma de diagnsticos, instrucciones, predicciones o consejos ante situaciones reales que se planteen y pueden servir tambin como herramientas de entrenamiento. Son aplicables a numerosos campos de experiencia, como medicina, actividades militares, econmicas financieras e industriales, ciencia, ingeniera, y derecho. Son sistemas que imitan el comportamiento de un humano. Utilizan la informacin que el usuario le proporciona para darle una opinin sobre cierta materia. Por tanto, el sistema experto le hace preguntas hasta que pueda identificar un objeto que se relacione con sus respuestas.
15 Gerard Gaynor, Manual de Gestin en Tecnologa, Una estrategia para la competitividad de las empresas, Mc graw hill, Santa fe de Bogot Colombia, 1999. Pg. 671

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7. Gestin tecnolgica Aplicada a la empresa La Gestin Tecnolgica en la empresa es aplicada de un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de negocio. En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo" En la actual economa, uno de los soportes para la competitividad internacional de las Empresas es una adecuada Gerencia de los Procesos de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, en la actualidad la Gerencia Tecnolgica requiere de Modernas herramientas gerenciales derivadas de las teoras econmicas y administrativas probadas en nuestro entorno. Se deben desarrollar metodologas y herramientas nicas para el anlisis y desarrollo de capacidades tecnolgicas, desde el punto de vista de la Gerencia Estratgica la innovacin tecnolgica, organizacional y de mercados. El principal objetivo de la gestin tecnolgica es Contribuir al avance de la competitividad de las empresas, mediante la capacidad de gestionar el desarrollo Tecnolgico, a partir de la definicin de polticas tcnico-cientficas y la formulacin de estrategias empresariales acordes con el mundo competitivo. Innovacin tecnolgica

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Una de las fuentes principales para la generacin de conocimiento en la empresa es la Innovacin Tecnolgica. Esta puede tener identidad y vida propia dentro de la organizacin, pero es bajo la garanta de la Gestin del Conocimiento cuando queda completada totalmente dentro de los procesos de negocio de la empresa Innovacin tecnolgica La riqueza de una empresa o de cualquier comunidad humana proviene del trabajo de las personas. Para la misma cantidad de trabajo, las formas de organizacin y capitalizacin de ese trabajo, la dotacin en infraestructuras, el capital de conocimientos de las personas, entre otros factores, permiten que la riqueza se cree y se consolide con mayor o menor velocidad, pero ninguno de estos factores se extrae directamente de los mercados financieros. La innovacin tecnolgica es un requisito de la creacin de riqueza. En las economas desarrolladas y competitivas, slo existen tres formas de que el trabajo de las personas produzca nueva riqueza empresarial de manera sostenible: *Captar y fidelizar clientes, incrementando la cuota de mercado en una actividad determinada *Optimizar procesos, incrementando la productividad del trabajo. *Desarrollar nuevos productos y servicios para crear actividades enteramente nuevas. En estos tres frentes, poco se puede hacer sin innovacin.

ESTRATEGIAS TACTICAS Y ESTRATEGICAS La estrategia, es un plan formulado o usado para interpretar o disminuir la

importancia y significado de otros planes.

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La estrategia para pensar "que hacer" y no por "como hacer", busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es bsicamente una actividad que mezcla poder identificar las oportunidades y amenazas del

ambiente donde est la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeacin tctica) de una decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial. La tctica, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organizacin.

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