APOSTILA DE TEORIA DA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO ESTRATGICA Para comear, devemos definir o entendemos por estratgia. Podemos definir estratgia como a seleo dos meios empregados para realizar objetivos. Por exemplo, se eu quero aumentar a participao de mercado da minha empresa, qual o caminho (estratgia) que minha empresa deve adotar? Para responder a isso, h inmeros caminhos possveis, e cada empresa vai decidir o seu prprio caminho. A estratgia nasce da necessidade de se realizar objetivos em situao de concorrncia, como o caso da guerra, dos jogos e dos negcios. Se na guerra temos o inimigo e o campo de batalhas a serem considerados para conseguirmos tomar o espao dos inimigos, fica fcil perceber o que ocorrer nos negcios: devemos tambm mapear o terreno e conhecer as foras dos inimigos e do ambiente, alm de nossas prprias foras, para podermos prosperar. Podemos ento, usar a seguinte definio de estratgia: um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratgia adaptar a organizao com sucesso no ambiente. Como os gerentes adotam de fato uma estratgia especfica para a sua organizao? Existem vrias estruturas passveis de serem adotadas pelos gerentes. O referencial mais amplamente aceito e comprovado foi desenvolvido por Michael Porter, da Universidade de Harvard. Porter prope que nenhuma empresa pode ter um desempenho num nvel acima da mdia, tentando ser tudo para as pessoas. A administrao, portanto, precisa selecionar uma estratgia que confiar sua organizao uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva uma capacidade ou circunstncia que propicia organizao uma vantagem relativa sobre seus concorrentes. O sucesso de longo prazo de qualquer estratgia requer que sua vantagem competitiva seja sustentvel, ou seja, ela deve resistir eroso provocada pelas aes dos concorrentes ou por mudanas evolutivas no setor. Manter uma vantagem competitiva no uma tarefa simples. A tecnologia muda e com ela preferncias dos clientes. importante lembrar que algumas vantagens podem ser imitadas. necessrio criar barreiras que dificultem a imitao ou que reduzam as oportunidades de concorrncia. H diversas tcnicas tendem a criar barreiras para os concorrentes: uso de patentes e direitos autorais, economias de escala, reduzir preos para obter volume, negociao com fornecedores por meio de contratos de exclusividade, incentivo polticas governamentais protecionistas, etc. O caminho para desenvolvermos a estratgia o planejamento estratgico Diversos autores tm diversas idias a respeito do processo de planejamento, o que faz com que ns escolhamos um para seguir. Uma proposta valiosa pode ser encontrada no livro de Stooner e Freeman, com pequenas alteraes: 1) Identificao das metas e estratgias atuais: o que estamos fazendo agora para conseguir nosso espao no mercado? 2) Anlise ambiental: estudar os concorrentes, os clientes, os fornecedores, entre outros fatores.

3) Anlise de recursos: foras fraquezas da empresa. Depois de olhar par o ambiente, a empresa tambm se coloca neste ambiente, vendo quais os espaos que ela ocupa em relao s outras empresas. 4) Identificao de Oportunidades e Ameaas: Aps isto, o mercado est todo mapeado, e a empresa analisa quem ocupa cada espao, bem como a fora de cada um dos concorrentes e a sua prpria fora. Com estes dados, a empresa v quais so os espaos que no esto sendo ocupados, quais os espaos que ela quer tomar dos outros, e quais as ameaas que as outras empresas oferecem. Ou seja, depois de definir os espaos de cada, qual a fora de cada uma das empresas e da nossa para se defender e tomar o espao dos outros? OBS.: Estas 4 etapas iniciais so chamadas tambm de anlise PFOA Anlise dos Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas. 5) Anlise da extenso das mudanas necessrias: definido quais os lugares que queremos ocupar,qual a distncia do que temos hoje para o que queremos ter? Por exemplo, se decidirmos lutar no mercado de preos baixos do mercado. Ser que estamos perto disto ou vamos ter que reformular tudo? Qual a distncia que estamos da posio desejada? 6) Formulao dos objetivos: com base nesta distncia, vamos definir objetivos a serem alcanados, que sejam possveis. Se a distncia detectada no item anterior for muito grande, vamos definir objetivos mais simples a curto prazo para, aos poucos, chegarmos onde desejamos. 7) Tomada de deciso estratgica: com base em onde queremos chegar, vamos desenvolver estratgias, avaliar alternativas, seleciona-las. Em outras palavras, qual o caminho que a nossa empresa vai escolher para atingir os objetivos propostos? Claro que vai depender das foras e fraquezas da empresa para decidir o melhor caminho. Tomando novamente o exemplo para diminuir custos podemos fazer: a) uma reestruturao interna acompanhada de demisses; b) comprar de fornecedores mais baratos; c) aumentar a produo o que traz economias de escala. Qual das trs possibilidades vamos escolher? Depende da empresa. Se ela j estiver enxuta, sem possibilidades de reestruturao, fica difcil demitir. Se no houver outros fornecedores, no d para comprar mais barato, e assim por diante. O caminho escolhido vai depender da empresa e do mercado em que ela est inserida. 8) Implementao da estratgia: coloc-la para funcionar, depois que definir um caminho. 9) Medida e controle do progresso: acompanhar os resultados desta implementao, vendo se os resultados acompanham as previses, o que pode levar a novos desenvolvimentos do processo inteiro. Destas etapas, vamos estudar mais a fundo apenas duas delas: a anlise ambiental (item 2), as foras e fraquezas internas da empresa (item 3) e a tomada de deciso estratgica (item 7), que so decisivas para o programa como um todo. 2) ANLISE DO AMBIENTE Podemos entender este ambiente como todas as foras que esto fora da empresa e que se relacionam com ela. Primeiramente vamows dividir este estudo em trs partes, chamadas de Anlise da Concorrncia, Anlise do Mercado Consumidor e Outros Segmentos Ambientais. 2

2.1) Anlise da Concorrncia Para estudar os concorrentes, devemos estudar as caractersticas do ramo de negcios, analisar o nvel e a variao na lucratividade dos concorrentes, qual a participao de cada empresa nas vendas do setor, qual o faturamento, qual no nmero de funcionrios. De um modo geral, devemos analisar quem so nossos concorrentes, detalhadamente. Mas no podemos nos limitar aos aspectos estruturais, devemos tambm estudar quais as vantagens competitivas que os concorrentes esto utilizando. Vantagem competitiva, em linhas gerais, o que a empresa faz para diferenciar seu produto dos demais de um mercado, o que vai fazer com que as pessoas comprem o meu produto em vez de outra marca. Pode ser uma excelente qualidade, um bom atendimento, preo baixo, confiana na marca, o status que uma marca traz, a imagem de inovadora que uma empresa tem, entre muitas possibilidades. Para conseguir respostas a estas perguntas, a empresa vai olhar os dados setoriais (que falam das empresas, suas participaes no mercado, etc.) vai fazer pesquisas de mercado (para perguntar s pessoas o que elas acham dos produtos dela e dos concorrentes), vai usar consultores externos, entre outros meios. 2.2) Anlise do Mercado Consumidor Para conhecer melhor seus consumidores uma empresa deve analisar: 2.2.1) Demogrfico: Isto vai influir muito nas atividades da empresa, se ela vende para jovens, a linguagem uma, e para idosos outra; pessoas com superior completo de um jeito, analfabetos de outro, por exemplo. Crescimento da populao mundial: qual a taxa de crescimento em diferentes regies pases, cidade, etc. Composio da populao: sexo, idade, distribuio geogrfica, nveis de instruo Mercados tnicos Padres de moradia Movimentaes geogrficas da populao Mudana de mercado de massa para micromercados 2.2.2) Psicossocial: qual a classe social das empresas, qual o seu estilo de vida, qual a sua personalidade. Neste item, j estamos em questes mais atuais. Como o grupo influencia o consumo das pessoas, como a personalidade de cada um afeta o seu modo de consumir. 2.2.3) Comportamental: tendncias de comportamento ou hbito, ocasio de compra, benefcios preferidos, entre outros itens. Estuda-se, por exemplo, como as pessoas compram. Suprfluos como doces compra-se por impulso, ou seja a pessoa olha e compra. J produtos necessrios, como sabo em p, no so comprados por impulso. Por isso, perto da caixa no supermercado no se v sabo em p, mas muitos chocolates entre outros doces. Benefcios preferidos so outro bom exemplo: pode-se dar um desconto, ou dar um brinde, ou dar uma rifa para se ganhar um carro. Estuda-se quais os benefcios que as pessoas desejam.

2.3) Outros segmentos Ambientais: este grupo contm vrios itens do ambiente que influenciam o dia-a-dia e as decises da empresa, e que no podem ser esquecidos. Entre eles, temos que considerar as mudanas tecnolgicas, as aes e controle do governo, as mudanas nas condies da economia e as mudanas nas normas sociais. Vamos ver cada um deles separadamente. 1. Ambiente Econmico: uma recesso no pas pode fazer com que as empresas demitam pessoas, ou um aumento na taxa de juros pode levar a empresa a ver suas dvidas aumentarem, pois os custos dos emprstimos aumentam. Com a economia globalizada a situao fica ainda mais difcil: se os investidores deixam o pas, com medo da instabilidade poltica e econmica do pas, pode haver uma crise econmica que afetaria todas as empresas. Acompanhar estas mudanas na situao econmica que inclui acompanhar jornais, informativos econmicos, alm da movimentao mundial decisivo para as empresas, o que faz deste fator ambiental algo muito importante. Alguns aspectos deste ambiente 2. Distribuio de renda Poupana, endividamento e disponibilidade de crdito

Ambiente Natural Escassez de matrias-primas Custo mais elevado de energia Nveis altos de poluio Mudana no papel dos governos

3. Ambiente Tecnolgico: muito fcil perceber, que no mundo de hoje, as empresas precisam se atualizar tecnologicamente para manter suas possibilidades de mercado. Trabalhar com computadores cada vez mais exigido das pessoas e das empresas. O CD por exemplo, praticamente acabou com o mercado de vinil. As empresas devem estar atentas as possibilidades tecnolgicas que surgem a cada dia. acelerao no ritmo das mudanas tecnolgicas Oportunidades ilimitadas para a inovao Variaes dos oramentos de P&D Regulamentao mais rigorosa

4. Ambiente Poltico-Legal: Esse ambiente formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso. H um aumento no nmero destes grupos de interesse. O governo influencia na empresa, pois define as regras da legislao trabalhista, por exemplo, definindo qual a tributao que a empresa deve pagar. Alm disso, o governo pode fazer valer uma lei sobre proteo ambiental o que vai influenciar diretamente a empresa, que vai ter que se adaptar a esta nova exigncia. 5. Ambiente Sciocultural: a sociedade muda,mudando o comportamento das pessoas, que influencia a empresa, por exemplo, vemos nos ltimos anos, uma valorizao da sade, do diet,e do ambientalismo saudvel inferferindo no dia-a-dia das empresas, pois as pessoas exigem isto.. Deste modo, produtos diet e academias de ginstica ganharam espao, enquanto produtos que engordam ou fazem mal sade como o cigarro sofrem duros golpes. Outro exemplo: as empresas sabem que a famlia patriarcal, com o pai mandando e o resto obedecendo, est perdendo fora para famlias nas quais a mulher e at os filhos - participam das decises, o que faz com que as 4

empresas revejam suas estratgias de marketing, atingindo tambm estes grupos que eram deixados de lado. Diferentes vises sobre o mundo, pessoas, de si mesmas, das organizaes, da sociedade, da natureza. Persistncia de valores culturais centrais Existncia de subculturas Mudanas dos valores culturais ao longo do tempo Com isto, terminamos uma primeira maneira de fazer uma anlise do ambiente, ou seja, de entender o que ocorre fora da empresa e que interfere nas atividades dela. Mas gostaria tambm de trazer um outro mtodo de entender este ambiente que complementa esta primeira perspectiva. Estamos falando do modelo das cinco foras de Michael Porter, que apresentamos a seguir. Devemos lembrar que alguns itens j apresentados fazem parte tambm deste modelo, mas outros no. O Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter Para Porter h cinco foras concorrendo num determinado mercado, que seriam: 1) Concorrentes Potenciais (ameaa de entrada de novos concorrentes): so as empresas que ainda no entraram num mercado, mas que tem todas as chances de entrar quando desejar. Exemplo: a Globo, antes de competir com a Editora Abril, era um concorrente potencial. Para explicar isto, basta lembrar que a Globo j trabalhava com informaes, j tem jornalistas, tem um jornal que distribudo em quase todas as bancas do pas (O Globo), sabe como funciona o mercado consumidor, tem capital e confiana do mercado. Para disputar com a Editora Abril (VEJA) era s querer. Quis e surgiu a poca. 2) Poder de barganha dos Compradores: este um dos aspectos mais importantes. A empresa precisa saber quais os desejos dos compradores, quais as vantagens competitivas que eles esto valorizando, para tentar satisfaze-las. Se a empresa no se preocupar com isso, os consumidores exercero sua fora e compraro dos concorrentes. Esta a principal fora dos consumidores 3) Poder de barganha dos Fornecedores: tenho que tentar conseguir negociar bem com meus fornecedores. Quando h poucos fornecedores para a empresa, a tendncia que eles tenham bastante fora, pois a empresa depende do fornecedor. o caso das fornecedoras de energia, especialmente antes das privatizaes do setor. J na situao contrria, se a empresa for maior e o fornecedor depender dela, a empresa poder negociar com maiores foras, como o caso das automobilsticas. Procurar sempre novos fornecedores, saber qual o preo e a qualidade e os atrativos de cada um, uma boa forma da empresa lidar com este decisivo fator ambiental. A busca da parceria tambm muito valiosa 4) Ameaa de produtos substitutos: so aqueles que, embora diferentes do produto, tiram mercado dele. As pessoas podem passar a comprar o substituto no lugar no produto. Exemplo fcil de ser identificados so os mercados de ch e caf. Embora sejam mercados diferentes, o crescimento de um pode acontecer em cima da queda do outro, pois as pessoas podem vir a tomar caf em lugar de ch, e vice-versa. 5) Rivalidade entre os concorrentes de um Mercado: neste item Porter est se referindo aos concorrentes diretos de minha empresa, ou seja, est falando sobre as empresas que disputam o mercado diretamente, j esto no mercado e tem um produto similar. 5

3) FORAS E FRAQUEZAS INTERNAS DA EMPRESA 3.1) Anlise do desempenho da organizao: vamos fazer agora o que j fizemos para os concorrentes, desta vez olhando para a prpria empresa. Vamos estudar a participao dos clientes no faturamento, qual a participao no mercador, lucro, nmero de funcionrios, etc. Principalmente vamos tentar descobrir quais so os fatores que contribuem para que nosso produto tenha sucesso em relao aos concorrentes. 3.2) Anlise de pontos fortes e fracos: aps a etapa anterior, teremos um mapa de todo o mercado, com a posio de cada concorrente e mesmo a nossa. Agora vamos tentar descobrir quais as nossas possibilidades, ou seja: para onde queremos ir (em termos de mercado),com quem lutar de quem se defender. Isto vai ser feito com base na experincia dos nossos executivos, com consultas aos clientes, e comparando com a concorrncia. Passemos ento fase 7. 7) TOMADA DE DECISO ESTRATGICA

Nesse item, a empresa deve definir qual o caminho que ela vai escolher para atingir os objetivos traados, ou seja, como ela vai disputar os mercados com seus concorrentes, sem se esquecer dos outros fatores ambientais. H vrias maneiras diferentes, por exemplo: Seleo de estratgia genrica Pode ser subdivida em estratgia de diferenciao, custos ou nicho: - Estratgias de diferenciao: procurar uma identidade prxima para o produto. Em outras palavras, procurar uma vantagem competitiva para este produto. Qualidade, rapidez no atendimento, status do produto, servio ps-venda, prestgio, entre muitas outras possibilidades. - Estratgia de liderana de custo: a empresa vai procurar ter o menor custo entre os concorrentes, para poder ter preos menores que a concorrncia. Sempre vai haver algumas empresas procurando este tipo de liderana. - Nicho ou foco: a empresa procura ser a melhor em um pedao de mercado. Ela vai focar em apenas uma pequena parte, especializando-se nesta parte. Pode ser focar um grupo especfico de consumidores ou uma determinada regio, etc.

FUNES DA ADMINISTRAO
Costuma se condensa-las em quatro: - Planejamento: abrange a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as atividades - Organizao: abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir executa-las, como agrupa-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises. - Liderana: abrange a motivao dos funcionrios, direo das atividades dos outros, seleo do canal de comunicao mais eficaz e soluo de conflitos entre os membros. - Controle: envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas conforme o planejado e de correo de quaisquer desvios significativos. Habilidades gerenciais: aptides ou comportamentos que so fundamentais ao cargo gerencial. 1. Habilidades Gerais: conceituais: dizem respeito aptido mental para analisar e diagnosticar situaes complexas, ajudando os gerentes a perceber como as coisas se relacionam e a tomar decises acertadas. Interpessoais: incluem a capacidade de trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas. Tcnicas Polticas

2. Habilidades Especficas: - CONTROLE REMOTO DA ORGANIZAO E DE SEUS RECUROS: Isso implica demonstrar habilidade tanto nas reunies de planejamento e distribuio de recursos como na tomada de deciso na preveno e na antecipao de mudanas ambientais. - ORGANIZAO E COORDENAO: Nestas habilidades, os gerentes se organizam em torno de tarefas. Em seguida, eles coordenam relaes de interdependncia entre as tarefas. - TRATAMENTO DE INFORMAES: Utilizao de canais de informao e comunicao para identificar problemas, compreender um ambiente em transformao e tomar decises eficazes. - PREVISO DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO: os gerentes garantem seu prprio crescimento e desenvolvimento pessoal, bem como o de seus funcionrios, mediante a aprendizagem contnua no trabalho. - MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS E ADMINITRAO DO CONFLITO: os gerentes reforam os aspectos positivos da motivao de forma que os funcionrios se sintam impelidos a executar o trabalho, eliminando, ao mesmo tempo, os conflitos que possam desmotivlos.

- SOLUO DE PROBLEMAS ESTRATGICOS: Os gerentes assumem a responsabilidade por suas prprias decises e certificam-se de que os subordinados utilizem efetivamente suas habilidades de tomada de deciso. O gerente como tomador de deciso O gerente como Agente de Mudana O gerente em transformao: O VELHO GERENTE Opera em clima de previsibilidade e estabilidade O chefe Deseja autoridade Acumula informao Tratas todas as pessoas como iguais O NOVO GERENTE Prospera no Caos O treinador D poder aos funcionrios Compartilha informao sensvel s diferenas

Pblicos: grupos internos ou externos organizao que possuem interesse na organizao (gerentes, funcionrios, clientes, acionistas, autoridades locais da comunidade, agncias reguladoras e governo, fornecedores) Critrios de eficcia Parmetros financeiros Produtividade Crescimento Satisfao do cliente Qualidade Flexibilidade Crescimento e satisfao do funcionrio Aceitao social

Podem priorizar critrios relativamente ao poder de cada um e enfatizar diferentes realizaes para diferentes pblicos. COMPETNCIAS PARA A MDIA ADMINISTRAO Iniciar e implementar mudanas e aprimoramento em servios, produtos e sistemas Monitorar, manter e melhorar a entrega de servios e produtos Monitorar e controlar o uso dos recursos Garantir a alocao eficaz dos recursos para as atividades e projetos Recrutar e selecionar pessoal Desenvolver equipes, indivduos e a si mesmo para melhorar o desempenho Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivduos e a si mesmo Criar, manter e ampliar as relaes eficazes de trabalho Procurar, avaliar e organizar informaes para a ao Trocar informaes para resolver problemas e tomar decises

A NOVA ECONOMIA
A VELHA ECONOMIA Fronteiras nacionais limitam a competio A tecnologia reforar hierarquia rgidas e limita o acesso s informaes As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais A populao relativamente homognea A empresa alienada ao seu ambiente A economia conduzida por grandes corporaes Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes GLOBALIZAO H 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das presses competitivas estrangeiras, fato que no ocorre nos dias de hoje.Elas perderam quase totalmente o sentido de definio dos limites de uma organizao. A globalizao no significa apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais, significa tambm aumento da competio para quase todo tipo de organizao. As duas principais foras motrizes da globalizao foram a procura de novos mercados e os esforos para reduo de custos. Se uma empresa planeja crescer, a ampliao das operaes para alm de suas fronteiras nacionais uma estratgia lgica. CARACTERSTICAS Trata-se de um processo social que promove uma mudana na estrutura poltica e econmica das sociedades. Economicamente significa uma integrao dos mercados em nvel mundial. Do ponto de vista do consumidor, em uma primeira anlise, a globalizao pode significar conforto e interesse econmico, na medida que permite acesso a produtos de qualidade e preos diferenciados. Do ponto de vista social, ela apresenta sinais de ser socialmente cada vez menos inclusiva, ou seja, aumenta a polarizao entre pases e classes quanto distribuio de riqueza, renda e emprego. O processo de globalizao tornou-se mais rpido e abrangente, envolvendo no s o comrcio e capitais, mas tambm reas como telecomunicaes, finanas e outras, graas revoluo das comunicaes, que permitiu uma troca de informaes mais eficiente entre os locais mais distantes. A rpida evoluo e o crescente uso das tecnologias da informao tm um papel fundamental neste processo de melhoria do comrcio e das transaes financeiras entre os pases. Podemos ver a globalizao como um avano do processo de internacionalizao econmica, social, cultural e poltica que est ocorrendo no mundo, principalmente no capitalista, ao longo dos anos 80. Algumas situaes so tpicas da globalizao como: A NOVA ECONOMIA As fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de uma organizao As mudanas tecnolgicas no modo como as informaes so geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornam mais acessveis As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento A populao caracterizada pela diversidade cultural A empresa aceita suas responsabilidades sociais A economia conduzida por empresas pequenas, empreendedoras As necessidades do cliente conduzem os negcios

 a adoo de novas tecnologias e novas formas de se organizar a produo e a gesto nas empresas; formao de blocos regionais, visando fortalecer o comrcio regional, como o Mercosul, NAFTA e Unio Europia; aprofundamento do processo de formao de oligoplios, como o da indstria automobilstica; fatores de produo mais baratos produo em escala mo-de-obra barateada motivada pela migrao das empresas quebra de barreiras e fronteiras nacionais comrcio em escala mundial preo mais aceitvel; mais benefcios para o consumidor; maior oferta de produtos; expe a empresa no competitiva; cria situaes de desemprego; e trabalha com princpios e valores. H a intensificao dos investimentos no exterior pelos bancos e empresas multinacionais dos pases centrais. Existindo uma integrao entre as economias dos pases, mudanas em um pas tm influncia em todos os outros, pois h uma reao em cadeia sentida por todos. Quando um pas tem problemas, os investidores tm a tendncia de retirar seus investimentos de pases economicamente instveis e coloc-los em pases que apresentam um retorno mais seguro como os EUA. Portanto, em uma economia globalizada a quebra de um pas pode levar outros a quebrarem tambm. TEMPOS MODERNOS A globalizao no , como se pensa, um fenmeno novo. Ela principia com o Tratado Geral de Tarifas e Comrcio (GATT) estabelecido em 1947. Ampara-se na maior velocidade dos transportes e das comunicaes. Nos anos 80, com o emprego de satlites e fibras ticas pelos meios de comunicao, o setor produtivo e de negcios teve seus resultados subitamente abreviados e a menor custo, verificando-se o fenmeno do aumento de fluxos de capitais e de atividades comerciais, bem como o incremento de servios possibilitado pelas infovias. Hoje em dia, as relaes comerciais so reguladas pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC) que substituiu o Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (Gatt). EMPRESA GLOBAL No cenrio j globalizado, podemos identificar, por exemplo, uma empresa francesa com caractersticas globalizadas: capital suo; maquinrio coreano; fabricao chinesa; marketing italiano; scios capitalistas na Polnia, Marrocos e Mxico e vendas realizadas nos EUA. Fica caracterizada a dissoluo da nacionalidade da empresa e sua prpria personalidade. A empresa vse articulada segundo a necessidade e a racionalidade econmica: a empresa global. Outro ponto importante a se destacar so que as mudanas no modo de produo das mercadorias foram significativas. Auxiliadas pelas facilidades na comunicao e nos transportes, as empresas globais instalam suas fbricas em algum pas que lhes oferea as melhores vantagens fiscais, mo-de-obra e matrias-primas baratas. Essa situao ocasionou a transferncia de empregos dos pases ricos - que possuem altos salrios e inmeros benefcios - para as naes industriais emergentes, como os Tigres Asiticos. 10

Antes quem tomava as grandes decises econmicas eram os governos. Agora so as empresas que esto tomando as decises, so elas que decidem o que, como, quando e onde produzir os bens e servios que sero consumidos pelo mundo. Nos anos 70 havia algumas centenas de multinacionais; hoje, elas so em torno de 40.000. As 200 maiores empresas mundiais empregam 18,8 milhes de trabalhadores (0,75% da mo-deobra) e abrangem 25% da atividade econmica mundial! A empresa global fundamenta-se na automao e na robtica. A sua organizao flexvel, com grande mobilidade dos seus quadros. ASSALARIADOS A classe assalariada v-se submetida a modalidades empregatcias e padres salariais nem sempre aceitveis. Os salrios mais baixos e menos protegidos podem obter trabalho se o lema produzir onde a mo-de-obra barata e vender onde ela cara. Os sindicatos demonstram despreparo ao negociar os interesses de seus filiados pois no se adaptaram aos novos desafios impostos pela globalizao, no acompanharam o ritmo vertiginoso imposto s empresas pela competitividade e liderana de mercado. Os sindicatos perderam grande parte de seu poder de influncia poltica e econmica, e no conseguem garantir os interesses dos trabalhadores. Os trabalhadores encontram-se em situao desfavorvel dentro desta nova ordem mundial; eles no encontram uma maneira de brigar por melhorias nas condies de trabalho, pois neste momento precisam se preocupar mais em se manter empregados. O imenso desemprego existente inibe greves ou protestos, pois poderia resultar, no em vantagens para os trabalhadores, mas em demisses em massa e a contratao de outros empregados por salrios menores. Alm disso os assalariados enfrentam o chamado desemprego estrutural, quando postos de trabalhos so eliminados. causado pela crescente concorrncia internacional que obriga as empresas a cortar custos, com o objetivo de obter preos sempre menores para os seus produtos, alm da automao de vrios setores, em substituio mo de obra humana. SISTEMA FINANCEIRO GLOBAL Este sistema baseia-se na produtividade e lucro mximo. O mercado financeiro representado pelos gestores dos fundos de penso e de investimentos que movimentam um capital de 6.000 bilhes (US$), somente nos EUA. O deslocamento deste capital pode causar pnico no mercado financeiro refletindo seriamente na sade da economia dos demais continentes. FATOS DA GLOBALIZAO A mobilidade confere economia financeira lastro maior do que a que cabe economia produtiva e no h instituies internacionais capazes de regular a ao das empresas globais. O Estado fica desconfortvel pois no controla a produo, o cmbio e nem o fluxo de capitais, embora ainda permanea responsvel pela segurana, educao e ordem pblica. A globalizao naturalmente invasiva e poderosa e seu poder, abrangente, escapa ao controle das Naes, provocando conflitos entre valores que regem a cada uma, respectivamente. Alguns economistas colocam que o futuro da economia globalizada deste incio de sculo s tem duas alternativas: ou se regulamenta imediatamente, ou sofrer um crash, pois da maneira que est os governos no conseguem mais deter os movimento do capital internacional. E, conseqentemente, seu controle sobre a poltica econmica interna est diminuindo. Tomemos o exemplo mexicano no final de 1994: assim que o governo desvalorizou o peso frente ao dlar, os investidores sacaram vrios bilhes aplicados no pas, que precisou ser socorrido pelo FMI e pelo governo dos EUA. Os governos tambm esto perdendo a capacidade de proteger o emprego e a renda das pessoas. Se um 11

pas estabelece uma legislao que protege e encarece o trabalho, provavelmente excludo da lista de muitos projetos de investimento. Conseqncias da globalizao A transformao do mundo numa grande aldeia global, sem fronteiras, em que todos possam compartilhar interesses pessoais, inovaes tecnolgicas e cientficas, num desenvolvimento equilibrado de todas as naes, so algumas das conseqncias prometidas pela globalizao. Porm, algumas das conseqncias que se tem visto so o desemprego, a perda do poder do Estado frente ao mercado, o fortalecimento da dominao de alguns pases sobre outros, entre outros aspectos. A globalizao tem um custo alto para o Estado e tambm para a prpria sociedade, que arca com um nus muito alto: o desemprego, que atinge no s os pases em desenvolvimento, como tambm os pases desenvolvidos Alguns estudiosos consideram que devido revoluo tecnolgica deste fim de sculo e as novas filosofias polticas e econmicas, inevitvel que a sociedade assalariada seja enormemente prejudicada com a globalizao. Outra conseqncia perversa da globalizao a perda do poder do Estado frente aos grupos econmicos. Para ilustrar as conseqncias desse processo, vejamos a recente fuso entre os bancos Citicorp e Travellers que, juntos, somam capital de U$ 700 bilhes, valor que supera em trs vezes o total de reservas internacionais do Japo (US$ 200 bilhes), segunda maior potncia mundial. Segundo pesquisa do Ncleo de Estudos Estratgicos da Universidade de So Paulo, em 1994 as maiores empresas do mundo (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, General Motors, Marubeni, Ford, Exxon, Nissho e Shell) obtm um faturamento de 1,4 trilho de dlares. Esse valor eqivale soma dos PIBs do Brasil, Mxico, Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Uruguai, Venezuela e Nova Zelndia. As conseqncias deste processo so alarmantes, pois nunca houve tamanha concentrao de renda e excluso social. Ao contrrio do que acontecia no incio do sculo XX, a classe trabalhadora no encontra mais no Estado a garantia de seus direitos individuais e trabalhistas, que se encontram condicionados ao capital. Algumas das possveis solues para resolver estes problemas passam por propostas como a regulamentao da economia nacional, criao de novas leis trabalhistas e incentivo a programas de valorizao da cidadania.

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