POLITÉCNICA

ISSN:1132-175X
ISSN:
ISSN: 1132-175X
1132-175X
CEPADE-ADINGOR

D IRECCION Y O RGANIZACION
ISSN: 1132-175X

RRR EEE VVV III SSS TTTAAA DDD EEE III N

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DIRECCION Y ORGANIZACION

3
8
 Dirección y Organización, Núm. 38, Mayo 2009 | ISSN: 1132-175X

¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?

Is information systems outsourcing successful?
M.ª Reyes González 5-15
Barreras del mercado laboral español en la dinamización del
sector servicios
Barriers to the spanish labour market in the revitalisation
of the service sector
Óscar Molina Crivillén 16-20
Las ayudas a la extensión de patentes españolas como
mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología
The aid to the extension of spanish patents as supporting
mechanisms to the internationalization of technology
Antonio Hidalgo Nuchera y Gerardo Penas García 21-35
Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la
asignación de tareas en líneas de producción y montaje
An approach to a general procedure for designing and assigning
tasks to assembly lines
Albert Corominas y Rafael Pastor 36-46
Influencia de las características del puesto de trabajo en
la implantación de TIC móviles en la organización
The influence of workplace characteristics in the adoption
of mobile ICTs aming organiations
Santiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel,
Julián Chaparro-Peláez y Ángel Hernández-García 47-57

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería

de organización
A review of Multi-agent Systems in organisation
engineering
M.ª del Carmen Delgado, Pablo Cortés, Jesús Muñuruzi
y Luis Onieva 58-65

Redes virtuales de PYMES. Un caso estudio en el sector

textil español
Virtual SME networks. A case study in the spanish textile
sector
Josep Capó-Vicedo, José V. Tomás-Miquel
y Manuel Expósito-Laguna 66-77

La revista Dirección y Organización está incluida en los siguientes índices y bases de datos de referencia: catálogo Latindex (33 criterios
de calidad cumplidos de 33 posibles), DICE, Dialnet, ISOC, IN-RECS, Compludoc, catálogo Rebuin.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 DIRECCIÓN Ó Y ORGANIZACIÓN Ó
Revista de Ingeniería de Organización
Edita: CEPADE
Centro de Estudios de Postgrado de Administración y Dirección de Empresas

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D. Javier Uceda
Rector de la Universidad Politécnica de Madrid

CONSEJO DE REDACCIÓN
Ó – Editorial Board

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DIRECTOR – Editor-in-chief DIRECTOR – Editor-in-chief DIRECTOR ADJUNTO – Deputy Editor-in-

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Director de CEPADE Escuela Técnica Superior de Ingenieros. D. Antonio Hidalgo
C/ Federico Rubio y Gali, 11 - 28039 Madrid Universidad de Sevilla Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.
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Managing Editor Production Editor
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Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Secretario de CEPADE
Universidad Politécnica de Madrid C/ Federico Rubio y Gali, 11 - 28039 Madrid
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é Cuantitativos
C yOOrganización
ó de la Producción ó Administraciónó y Dirección ó de Empresas
(Operations Research and Management Science and Operations Management) (Business Administration and Strategy)
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Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Escuela Politécnica Superior. Universidad Carlos III de Madrid
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Economía,
í Innovación ó Industrial y Política
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(Economics, Industrial Innovation and Technological Policies) D. Pablo Cor tés Achedad
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Depósito Legal: M-5761-1991

ISSN: 1132-175X
Fecha de Edición: Julio 2009
Durante el año 2009, la revista Dirección y Organización editará tres números: febrero, julio y diciembre

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 3

Dirección y Organización.
La revista de ADINGOR y CEPADE

El pasado mes de febrero se publicó el número 37 de la revista Dirección y Organización (http://www.cepa-

de.es/ademas/Revista.asp), con el que se marca un punto de inflexión en la trayectoria de esta publicación. A
par tir de dicho número, ADINGOR y CEPADE promueven conjuntamente esta revista, cuyo nuevo subtítulo
es «Revista de Ingeniería de Organización». Son codirectores de la misma Luis Onieva y Julián Pavón, en tanto
que presidente de ADINGOR y director de CEPADE, respectivamente. Asimismo, se han incorporado al Con-
sejo de Redacción varios miembros de ADINGOR, como vocales y como editores de área.

La revista se define en su misión como un medio de expresión para toda la comunidad académica que trabaja
en Ingeniería de Organización, tanto a nivel nacional como en otros países iberoamericanos. El objetivo es que
DyO se convier ta en nuestra publicación de referencia y que su lectura nos permita mantenernos al día sobre
las principales ideas e innovaciones que se generen en el campo de la Ingeniería de Organización, tanto en el
ámbito académico como en el empresarial.

Con el fin de contribuir a que los ar tículos publicados en DyO obtengan la mayor difusión e impacto posibles,
la revista inició el pasado verano una estrategia de mejora de su calidad editorial. El principal objetivo de esta
estrategia es conseguir indizar nuestra revista en las bases de datos más relevantes desde el punto de vista aca-
démico.Ya se han obtenido los primeros resultados de esta estrategia, ya que tras la edición del número 37 la
revista ha quedado incluida en el catálogo de Latindex, cumpliendo todos y cada uno de los 33 criterios que
Latindex establece para avalar la calidad de las revistas científicas. Esta evaluación tan positiva de la calidad de
nuestra revista, así como su larga tradición (el primer número de Dirección y Organización se publicó en 1991),
han permitido que Dirección y Organización se sitúe como la primera revista científica española en el área de
conocimiento de «Organización de Empresas», según la base de datos DICE, gestionada por el CSIC y finan-
ciada por la ANECA. Una vez conseguida la indización en Latindex, seguimos trabajando para alcanzar el si-
guiente objetivo, que es superar con éxito las evaluaciones conducentes a la indización de la revista en otras
bases de datos destacadas a nivel internacional como SCOPUS o el SSCI.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?

Is information systems outsourcing successful?
M.ª Reyes González
Depar tamento de Organización de Empresas. Universidad de Alicante

Fecha de recepción: 24/04/2009

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. La tendencia imparable hacia el outsourcing de Sistemas de Información contrasta con la falta de resulta-
dos positivos en muchos de estos contratos, por lo que es necesario un estudio sobre los factores que determinan
su éxito. El presente trabajo propone un conjunto de factores clave para conseguir el éxito del outsourcing de Sis-
temas de Información y determina una serie de medidas para valorar el grado de éxito alcanzado en el outsourcing
por las empresas.Todo ello se ha contrastado a través de una encuesta realizada a los directivos de Sistemas de In-
formación de las mayores empresas españolas.
Palabras clave: outsourcing, sistemas de información, factores de éxito.

Abstract. The unstoppable growth in Information Systems Outsourcing is contrasting with the scarce positive results
that many of these contracts have. For this reason, it is necessary a study about the factors determining the success
in Information Systems Outsourcing. So the present study proposes a series of success factors and also it determines
a group of measures to evaluate the level of success that the firms have achieved in Information Systems Outsourcing.
All these have been contrasted through a survey carried out among the Information Systems Managers in the largest
Spanish firms.
Key words: outsourcing, information systems, success factors.

1. Introducción mente que han logrado éxito con el outsourcing.

La tendencia hacia el outsourcing de diversos proce-
sos de la empresa, tanto a nivel nacional como inter-
nacional —offshore outsourcing— está aumentando
de forma constante en los últimos años, en todas las
economías desarrolladas del mundo (McIvor, 2008).
La búsqueda de mayor eficiencia y el control de cos-
tes han forzado a muchas empresas a especializarse
en un número de áreas clave, concentrándose en sus
competencias distintivas. Este proceso ha ocurrido de
forma especialmente marcada en el área de Sistemas
y Tecnologías de la Información (SI/TI). Por ello el Out-
sourcing de SI es imparable, el 89% de organizacio-
nes encuestadas por la consultora KPMG planean
mantener o incrementar su nivel actual de Outsour-
cing de TI (KPMG, 2007).
Pero a pesar de la creciente tendencia a la exter-
nalización, pocas organizaciones declaran clara-
Además, tanto las empresas clientes como las pro-
veedoras de estos ser vicios se enfrentan a presio-
nes para demostrar los resultados positivos del out-
sourcing (Han, Lee y Seo, 2008) y cómo este
proceso ha añadido valor a la empresa. A pesar de
las investigaciones existentes1, la literatura no ha da-
do muchos consejos claros acerca de las claves de
éxito del outsourcing de SI (Seddon, Cullen y Will-
cocks, 2007). Por ello el objetivo de nuestro traba-
jo es determinar qué factores son impor tantes pa-
ra lograr el éxito en el outsourcing de SI, a la vez
que proponer una serie de medidas para valorar el
grado de éxito obtenido por las empresas en el out-
sourcing de SI.
Para cumplir nuestro objetivo nos hemos basado en
la revisión de la literatura y además se ha llevado a
cabo una encuesta a los responsables de SI de las
mayores empresas españolas.

1
Por ejemplo, ver trabajos de Saunders, Gebelt y Hu (1997), Lee y Kim (1999), Lee (2001), Kim y Chung (2003), y Rustagi (2004), entre
otros.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

6 M.ª Reyes González
2. Factores determinantes del éxito
del outsourcing de SI
Basándonos en la literatura previa sobre el tema, pro-
ponemos los siguientes factores determinantes del
éxito del outsourcing de SI:
Una visión clara de lo que se pretende con el out-
sourcing. Las organizaciones con frecuencia exter-
nalizan procesos sin comprender totalmente la na-
turaleza de los mismos y sus conexiones con otras
par tes del negocio, lo cual puede conducir a una
deficiente especificación de los requerimientos en
el contrato de outsourcing (McIvor, 2008). Por ello,
una condición básica para el éxito del outsourcing
es una adecuada definición del ámbito del proyec-
to y de todas las especificaciones (Gottschalk y So-
lli-Saether, 2005).
Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente.
Al igual que es impor tante que el cliente sepa lo que
pretende con el outsourcing, es esencial que el pro-
veedor conozca los objetivos del primero. La rela-
ción entre ambos, de hecho, debe basarse en que el
proveedor trate de conseguir los objetivos del clien-
te (Kern y Willcocks, 2002). Los proveedores que
comprenden bien los objetivos de sus clientes y es-
tán en disposición de velar por sus intereses, estarán
mejor posicionados para que se consigan beneficios
mutuos (Behara, Gundersen y Capozzoli, 1995), los
cuales son esenciales para la continuidad a medio y
largo plazo de este tipo de contratos.
Atención del proveedor a los problemas específicos del
cliente. Los clientes no quieren ser tratados de una
forma impersonal, como un número más de una lis-
ta; quieren que el proveedor tome en cuenta sus ca-
racterísticas especiales, tanto organizativas como de
negocios y tecnológicas. Por este motivo se les re-
comienda normalmente a las empresas clientes que
estén prevenidas contra contratos de outsourcing
estándar (Lacity y Hirschheim, 1993), ya que cada or-
ganización es diferente y por ello requerirá contra-
tos diferenciados (Saunders, Gebelt y Hu, 1997).
Elección del proveedor correcto. El cliente debe con-
tar con una amplia gama de potenciales proveedo-
res procediendo a una evaluación detallada de cada
uno de ellos y una posterior selección. Para ello es
útil investigar los proveedores de los servicios de out-
sourcing de TI en las empresas del mismo sector y
de sectores relacionados; analizar la estabilidad, la ca-
lidad y la reputación del proveedor elegido (Bar thé-
lemy, 2001); conocer la composición de la plantilla
del proveedor y de sus recursos tecnológicos y pre-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
guntarse por la coherencia entre él (el cliente) y su
proveedor (Diromualdo y Gurbaxani, 1998).
Contactos frecuentes entre cliente y proveedor. El éxi-
to del outsourcing de SI requiere una cuidadosa ges-
tión de las relaciones entre cliente y proveedor (Koh,
Ang y Straub, 2004). Los contactos o relaciones en-
tre ambas par tes harán posible: construir relaciones
de trabajo basadas en la confianza y en la comodi-
dad del trato mutuo (Willcocks, Lacity y Kern, 1999);
asegurar la aclimatación del proveedor al estilo y la
cultura del cliente; lograr una buena comunicación
entre cliente y vendedor (Han, Lee y Seo, 2008) y
permitir la continuidad de la relación, mediante el di-
seño de relaciones que se adelanten a los futuros
cambios (Zhang, Zeng y Huang, 2007).
Buen ajuste calidad-precio. La justificación financiera
es una de las razones más aducidas para el outsour-
cing. En consecuencia, si se quiere que tenga éxito el
outsourcing debe lograr algunas de las expectativas
referentes a reducción de costes, inyección de liqui-
dez, economías de producción, holgura financiera o
incluso reducciones fiscales (Lacity y Hirschheim,
1993; Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994; Smith, Mi-
tra y Narshiman, 1998).
Apoyo de los máximos responsables empresariales. La
involucración de la alta dirección en las decisiones
relacionadas con TI se ha citado reiteradamente co-
mo un factor determinante de los buenos o malos
resultados de los depar tamentos de SI (Rockar t, Earl
y Ross, 1996; Ross, Beath y Goodhue, 1996). Por el
mismo motivo, el apoyo de la alta dirección es cru-
cial también en el proceso de outsourcing de SI (Fjer-
mestad y Saitta, 2005; Burdon y Bhalla, 2005).
Contrato adecuadamente estructurado El contrato re-
presenta la materialización de las relaciones entre
cliente y proveedor (McIvor, 2008). Cuando una or-
ganización externaliza sus servicios de TI, el contra-
to representa la única forma cier ta de asegurar que
las expectativas serán logradas (Willcocks, Lacity y
Fitzgerald, 1995). Un contrato de TI bien realizado
debe basarse en una simetría de información por am-
bas par tes, que prevenga una conducta opor tunista,
logrando un ambiente de colaboración donde haya
un equilibrio de poder entre cliente y proveedor
(Gottschalk y Solli-Saether, 2005; Kern y Willcocks,
2002; Kim y Chung, 2003).
En la sección dedicada a exponer los resultados del
trabajo empírico, veremos en qué medida las em-
presas objeto de estudio valoran la impor tancia de
los factores anteriormente propuestos.
 ¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 7

3. Cómo medir el exito del outsourcing
de SI
Existe una gran dificultad en definir y medir el éxito
en el Outsourcing de SI (Kim y Chung, 2003), hasta
el punto que en una encuesta recientemente reali-
zada por la consultora KPMG (2007) se manifestó
que el 72% de los clientes de estos servicios no tie-
nen, o no compar ten con sus proveedores, criterios
para medir el éxito o el fracaso de sus contratos de
outsourcing. Sin embargo, desde el punto de vista
académico, diferentes autores han propuesto medir
el grado de éxito del outsourcing como la suma de
dos factores: la Satisfacción General alcanzada con el
outsourcing y los Beneficios Percibidos con el mis-
mo (Grover, Cheon y Teng, 1996; Khan, 2007; Kim y
Chung, 2003; Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Rustagi,
2004; Han, Lee y Seo, 2008; Seddon, Cullen y Will-
cocks, 2007).
La Satisfacción es una buena medida del éxito del out-
sourcing de SI por dos razones (Seddon, Cullen y
Willcocks, 2007): en primer lugar, porque supone in-
cluir y calibrar tácitamente los costes y beneficios im-
plícitos en el outsourcing; en segundo lugar, porque
la satisfacción es una medida siempre válida a dife-
rencia de otras más específicas que no resultan ade-
cuadas en todos los casos2.
Respecto de los Beneficios Percibidos, se refieren a
la percepción del cliente de qué ventajas se obtie-
nen con el outsourcing. Puesto que dichos beneficios
son, al mismo tiempo, las razones subyacentes a cual-
quier contrato de outsourcing o, lo que es lo mismo,
las expectativas del cliente respecto del mismo, di-
chos beneficios percibidos miden el grado en que,
desde el punto de vista del cliente, se han alcanzado
dichas expectativas (Kim y Chung, 2003).
A par tir de una revisión de la literatura, proponemos
las siguientes razones o expectativas del outsourcing
de SI:
Centrarse en temas estratégicos, Aumentar la flexibi-
lidad, Mejorar la Calidad, Desprenderse de tareas ru-
tinarias,Tener alternativas al SI interno, Reducir el Ries-
go de Obsolescencia, Facilitar el acceso a tecnología,
Ahorrar costes de Personal, Ahorrar costes de Tecnolo-
gía. Además hemos añadido una razón que habría
que considerar para el caso del offshore outsour-
cing (no en el caso del outsourcing nacional) como
es Acceder a Mercados Internacionales (Gupta et al.,
2007). Pasamos a comentar brevemente cada una
de ellas.
Centrarse en temas estratégicos. En cier ta forma, las
fuerzas del mercado están obligando a las empresas
a externalizar todo lo que no sea la base del nego-
cio y el outsourcing facilita a las firmas enfocarse en
sus competencias básicas (Willcocks, Feeny y Olson,
2006).
Aumentar la Flexibilidad. El outsourcing da una gran
flexibilidad al manejar los recursos de TI, se puede
tratar más fácilmente la volatilidad en los niveles de
negocio y dejar que el proveedor asuma las fluctua-
ciones en las cargas de trabajo de TI, por ejemplo de-
bido a una reestructuración o reorganización (Yang
et al., 2007) o a las necesidades cambiantes de los
clientes y usuarios de SI.
El outsourcing puede Mejorar la Calidad ofrecida por
los servicios de SI. Al menos en teoría, muchas em-
presas externalizan para poder tener acceso a ser-
vicios y conocimientos de TI de alta calidad. Esta ra-
zón sería apoyada por aquéllos que opinan que,
contrariamente a la visión convencional basada en el
ahorro y control de coste, el outsourcing ocurre en
empresas que consideran a los SI como una función
básica, y que puede mejorar y complementar las ca-
pacidades del SI, más allá de las que posee interna-
mente la empresa.
A pesar de lo argumentado en la razón anterior, mu-
chas veces el outsourcing sirve para Desprenderse de
tareas Rutinarias, que consumen mucho tiempo, en
la gestión de las TI3 (Grover, Cheon y Teng, 1996; La-
city y Hirschheim, 1993). Algunos autores opinan in-
cluso que al externalizar no sólo se desprende la em-
presa de tareas rutinarias, sino que además, si la
función de SI se ve como algo complejo de gestio-
nar, y es considerada por la alta dirección como «un
dolor de cabeza» (Lacity, Hirschheim y Willcocks,
1994), se puede llegar a eliminar o minimizar.
Tener alternativas al SI interno. Esta razón está ínti-
mamente relacionada con el aumento de la flexibili-
dad en la gestión de los SI, que antes se ha citado. Lo

2
Por ejemplo, normalmente se aducen como razones para el outsourcing controlar los costes, obtener economías de escala, o acceder
a tecnología punta, sin embargo para alguna empresa en par ticular puede que éstos no sean los objetivos perseguidos con la externali-
zación; sin embargo cualquier empresa desea estar satisfecha con este servicio.
3
Vease el repor taje sobre el Grupo Konecta, que desde su nacimiento en 1999 ha pasado de facturar 2 millones de € hasta casi 300
millones, basándose en ofrecer servicios de outsourcing de SI, considerados no estratégicos (El País, 2007).

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

8 M.ª R. González

que es indudable, es que el outsourcing hace que la
firma no dependa únicamente de sus recursos in-
ternos de SI.
Reducir el Riesgo de Obsolescencia es otra impor tan-
te razón del outsourcing. Precisamente el rápido rit-
mo de cambio de la tecnología pone a las empresas
en la tesitura de hacer inversiones en nuevas tecno-
logías con mucha frecuencia o trabajar con tecnolo-
gía muy madura, o incluso obsoleta. Este problema
también puede minimizarse con el outsourcing tec-
nológico, ya que la tecnología a la que accede el clien-
te es propiedad del proveedor, por lo que este ries-
go lo sufre dicho proveedor y no el cliente (Grover,
Cheon y Teng, 1996).
Facilitar el acceso a la Tecnología. El outsourcing su-
pone a las empresas clientes ventajas relacionadas
con la tecnología, ya que pueden acceder a tecnolo-
gía punta y especializada, que supuestamente es la
que les apor ta el proveedor. Por otra par te, el uso
eficiente del outsourcing puede permitir tener me-
nos inversiones en tecnología madura y más recur-
sos disponibles para nuevas tecnologías por par te
del cliente (Clarck, Zmud y McCray, 1995).
cado (Sobol y Apte, 1995; Gupta et al., 2007). Esto
es importante si tenemos en cuenta que muchos paí-
ses proveedores de servicios de TI offshore, como
India, China o Rusia, tienen un mercado potencial
enorme debido a su elevada población y sus expec-
tativas de crecimiento económico.
Las razones enumeradas han sido contrastadas en
anteriores estudios empíricos, que han permitido re-
ducir y resumir los beneficios percibidos por el out-
sourcing en tres grupos: beneficios de tipo econó-
mico, estratégico y tecnológico (Saunders, Gebelt y
Hu, 1997; Rustagi, 2004; Han, Lee y Seo, 2008; Kim y
Chung, 2003; Grover, Cheon y Teng, 1996). Contras-
taremos si, en las empresas objeto de nuestro estu-
dio, las anteriores razones pueden ser resumidas en
estos tres tipos de beneficios.
4. Metodología
Basándonos en la creencia de que las empresas más
grandes son más propensas a externalizar (Lee, Mi-
randa y Kim, 2004) se decidió pasar un cuestionario
a las mayores empresas españolas4.

Una de las más citadas razones del outsourcing es
Ahorrar Costes de Personal. Con el outsourcing la em-
presa cliente puede acceder a especialistas de alto
nivel sin que per tenezcan a su plantilla. El proveedor
es una empresa especializada que está en mejor po-
sición de seleccionar, formar y dirigir al personal tec-
nológico (Olson, 2007).
Ahorrar costes de Tecnología. Los proveedores de ser-
vicios dedican toda su capacidad a la provisión de
servicios de SI, por lo que pueden obtener mayores
economías de escala y alcance (Smith, Mitra y Na-
rashimhan, 1998). Se presume que par te de estas
economías son traspasadas al cliente, a través de me-
nores precios en obtener los mismos servicios me-
diante outsourcing que mediante el depar tamento
de SI interno.
Acceder a Mercados Internacionales. Para muchas fir-
mas el offshore outsourcing es una forma de apro-
ximarse a otros países, no sólo para encontrar pro-
veedores más competitivos, sino para conocerlo y
explorar sus posibilidades como un potencial mer-
4.107 grandes empresas recibieron un cuestionario,
junto con un sobre franqueado para su devolución.
El cuestionario, que ha sido cumplimentado en 2006,
está basado fundamentalmente en uno anterior ela-
borado por los mismos autores, que se cumplimen-
tó en 2001, el cual, al igual que el presente, se cons-
truyó a par tir de la literatura sobre el tema. Además
el cuestionario fue analizado con algunos exper tos
en Dirección de SI5. De las 26 cuestiones del cues-
tionario final, sólo 3 se utilizan en este trabajo, ya
que este estudio es par te de uno más amplio que
trata un amplio espectro de cuestiones acerca del
outsourcing de SI. De estas 3 cuestiones, una se re-
fiere al grado de externalización de las actividades
de SI, bien a nivel nacional, bien offshore y 2 se ocu-
pan de los factores determinantes del éxito del out-
sourcing y de la medición del éxito del outsourcing.
Respecto de los factores determinantes del éxito,
en anteriores trabajos se ha seguido un procedi-
miento similar al nuestro, en el sentido de ofrecer
una serie de factores críticos de éxito y pedir a los
encuestados que los valoren, ofreciendo un rango
de posibilidades acotado (Gottschalk y Solli-Saeter,

4
Para determinar la población objeto de estudio se usó el directorio Las 5.000 Mayores Empresas de la revista Actualidad Económica,
que se cotejó con 50.000 Principales Empresas Españolas de Duns and Bradstreet, seleccionándose las empresas con mayores ventas (fac-
turación). Como en muchos casos coincidía dirección y número de teléfono de las firmas, se determinó que esto era síntoma de que per-
tenecían al mismo grupo, por lo que la base de datos inicial se redujo de 5.000 a 4.107 empresas.
5
Aquí queremos mencionar y agradecer la inestimable ayuda de D. Juan Manuel Aparicio y D. Ramón Andarias.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 ¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 9

Tabla 1
Medida de variables y fiabiidad

Fiabilidad
Constructo Fuente Medida
(Cronbach’s _)

Factores determinantes del éxi- Revisión de la literatura, cuestionario 8 ítems medidos con una 0,919
to del outsourcing de SI 2001 y elaboración propia escala liker t de 1 a 7

Medición del éxito del outsour- Revisión de la literatura, los beneficios 11 ítems medidos con 0,872
cing: Satisfacción + Beneficios percibidos se basan en las razones del una escala liker t de 1 a 7
Percibidos outsourcing (cuestionario 2001) 1 y
elaboración propia
1
Excepto el acceso a los mercados internacionales.

2005). En cuanto a la última pregunta, que mide el
grado de éxito, no estaba contemplada en el cues-
tionario anterior, tal como aparece en el actual, si-
no que se basó en determinar el grado de beneficio
percibido por los clientes gracias al outsourcing y su
grado de satisfacción en general, con el mismo. Di-
chos beneficios percibidos se basan en el cumpli-
miento de las razones que le llevaron a la empresa
a externalizar, cuestión que sí había sido planteada
y contrastada en la encuesta anterior. La Tabla 1
muestra las medidas acerca de las principales varia-
bles del estudio.
El destinatario del cuestionario es el responsable de
SI de las empresas seleccionadas. La información ob-
tenida con el cuestionario se elaboró posteriormente
con el programa estadístico SPSS para Windows y
en la Tabla 2 se muestran las especificaciones técni-
cas del estudio.
Se obtuvieron 329 respuestas válidas, lo que re-
presenta un ratio de respuesta del 8% 6. Las empre-
sas que contestaron correctamente al cuestionario
son representativas de la población total en térmi-
nos de tamaño (ventas y número de trabajadores)
y sector 7.
5. Resultados
5.1. Nivel del Outsourcing de SI
En la Tabla 3 se observa que el outsourcing es en las
grandes empresas españolas un fenómeno generali-
zado, ya que el 83,6 % de las empresas externalizan
alguna función de SI a nivel nacional, sin embargo si
comparamos con años anteriores observamos cier-
to estacionamiento, es decir no ha aumentado el vo-
lumen de externalización en los últimos años. Ade-

Tabla 2
Especificaciones técnicas del estudio

Año 2001 Año 2006

Ámbito España España

Población 4.416 mayores empresas españolas 4.107 mayores empresas españolas

(por facturación) (por facturación)

Tamaño muestral 357 respuestas válidas (8,08%) 329 respuestas válidas (8,01%)

Error muestral 5% 5%

Fecha encuesta Junio-octubre 2001 Septiembre-diciembre 2006

6
Este ratio es bajo, pero existen ratios similares o menores en otros trabajos sobre outsourcing de TI (Bahli y Rivard, 2005; Ma, Pearson
y Tadisina, 2005; Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005). Además habría que considerar la dificultad de obtener respuestas de los ejecuti-
vos, par ticularmente los de SI (Poppo y Zenger, 1998).
7
Se utilizó el Test T para verificar la diferencia de medias en el número de empleados de las empresas que contestaron al cuestionario
y las que no lo hicieron, el valor de la T fue –1,080 con un nivel de significación de 0,280. En el caso de las ventas (facturación) se usó la
prueba no paramétrica U de Mann-Whitney, con un valor de 444732,5, y un nivel de significación de 0,338. Se usó la prueba de la Chi-
cuadrado para ver la relación entre el sector industrial y el hecho de que se contestara o no a la encuesta. La Chi-cuadrado tuvo un va-
lor de 2,802 y un nivel de significación de 0,246.Todo ello implica que no hay sesgo de respuesta en estos tres valores.

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10 M.ª R. González

Tabla 3 por tantes en 2006, al igual que en 2001, la elección

Nivel de outsourcing de SI de un proveedor correcto, la comprensión por par-
2001 2006
te del proveedor de los objetivos que el cliente pre-
tende con el outsourcing, que este último tenga cla-
N % N % ro igualmente qué pretende y que el proveedor sepa
responder a los problemas específicos de cada clien-
Outsourcing No 51 14,3 54 16,4
te, son considerados como los factores más impor-
Nacional Sí 306 85,7 275 83,6
tantes para el éxito.
Offshore No — — 275 83,6
Outsourcing Sí — — 54 16,4 Se realizó un análisis Factorial de Componentes Prin-
cipales, con la información de los ítems relativos a los
factores determinantes del éxito del outsourcing. Al
más las empresas españolas tienen un papel todavía descubrir un solo factor subyacente tras estos ítems
muy tímido frente al offshore outsourcing8. iniciales se reafirmó la conclusión de que todos los
ítems están muy relacionados entre sí y que son muy
impor tantes, o al menos muy valorados, para conse-
5.2. Factores determinantes del éxito guir el éxito en este tipo de contratos.
del outsourcing de SI

Se pidió a los encuestados que valoraran de 1 a 7 los
factores determinantes del éxito del outsourcing, en
función de si dichos factores les parecían Nada Im-
portantes o Muy Importantes, para conseguir dicho
éxito. El resultado aparece en la Tabla 4. La primera
lectura nos indica que todos ellos debieran ser teni-
dos en cuenta para obtener el éxito en este tipo de
contratos, ya que todos los factores tienen una pun-
tuación bastante alta (todas las medias, medianas y
modas superan el 4).
Además la Tabla 5 refleja que en los últimos años ape-
nas ha cambiado la impor tancia otorgada por los en-
cuestados a estos factores. Entre los factores más im-
5.3. Éxito del outsourcing de SI
En la Tabla 6 se observan algunos estadísticos des-
criptivos del grado de éxito del outsourcing de SI al-
canzado en las empresas sometidas al estudio. Co-
mo ya hemos comentado, este éxito lo medimos en
función de los beneficios percibidos y la satisfacción
general alcanzada con el outsourcing. Se pidió a los
encuestados que valoraran de 1 a 7, según si el out-
sourcing de SI les había permitido en sus empresas
obtener determinados beneficios y estar satisfechos
en menor o en mayor medida. Lo primero que se
evidencia es como el outsourcing les ha permitido,
en su opinión, muchas ventajas, además de sentirse

Tabla 4
Factores determinantes del éxito del outsourcing de SI
Nada importante 1 2 3 4 5 6 7 Muy importante

Media Mediana Moda

Elección proveedor correcto 6,52 7 7

Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente 6,47 7 7

Visión clara de lo que se pretende 5,89 6 7

Atención del proveedor a los problemas específicos 5,82 6 7

Apoyo de los máximos responsables empresariales 5,47 6 7

Contactos frecuentes entre cliente y proveedor 5,29 6 7

Contrato adecuadamente estructurado 4,29 5 6

Buen ajuste calidad-precio 4,17 4 5

8
Para refrendar este hecho pueden leerse las declaraciones de Emilio Yoldi (director General de Steria España) acerca de la necesidad
de las empresas españolas de estar en contacto con sus proveedores de TI (Cinco Dias, 2008).

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 ¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 11

Tabla 5 satisfechos en general con el mismo. Los factores me-

Factores determinantes del éxito del outsourcing nos valorados están relacionados con el potencial
(2001-2006) ahorro de costes (la media y la moda respecto de
Ranking Ranking estos ítems están por debajo de 4, aunque su me-
2001 2006 diana es cuatro, que coincide con la medida central
de la escala liker t).Tampoco se ha conseguido según
Elección proveedor correcto 1º 2º los encuestados, que el outsourcing sea una vía de
Comprensión del proveedor acceso a nuevos mercados internacionales, lo cual es
de los objetivos del cliente 2º 1º lógico, habida cuenta de la poca práctica del offsho-
re outsourcing en nuestro caso (recordar Tabla 3).
Visión clara de lo que se pretende 3º 3º

Atención del proveedor a los Se ha realizado un análisis Factorial de Componen-

problemas específicos
Apoyo de los máximos responsables
empresariales
Contactos frecuentes entre cliente
y proveedor
Contrato adecuadamente
estructurado
Buen ajuste calidad-precio
No se ha conseguido en absoluto 1 2 3 4 5 6 7
4º 4º
tes Principales, con la información de los ítems rela-
tivos a los beneficios percibidos con el outsourcing
5º 7º de SI, para reducir la información ofrecida por las va-
riables originales y así resaltar los factores que sub-
6º 5º
yacen en dichas variables. Hemos comprobado que
dicho análisis factorial es per tinente9. El criterio de
Kaiser indica la conveniencia de extraer tres facto-
7º 8º res, ya que hay tres valores propios superiores a la
unidad, que explican el 68,33% de la información
8º 6º
apor tada por las variables originales (ratio satisfac-
Tabla 6
Éxito del outsourcing de SI
Se ha conseguido totalmente

Media Mediana Moda

Beneficios percibidos

Centrarse en temas estratégicos 5,25 5,50 6

Aumentar la flexibilidad del dep. 5,13 5,00 5

Mejorar la calidad 5,05 5,00 6

Desprenderse tareas rutinarias 5,02 6,00 6

Tener alternativas al si interno 4,77 5,00 6

Reducir riesgo obsolescencia 4,72 5,00 5

Facilitar acceso tecnología 4,57 5,00 4

Ahorrar costes personal 3,99 4,00 3

Ahorrar costes tecnología 3,70 4,00 3

Acceder a mercados internacionales 2,95 3,00 1

Satisfacción

Estar satisfechos con el out en general 4,89 5,00 5

Determinante de la matriz de correlaciones 0,013

Índice de Kaiser-Meyer-Olkin 0,844
Prueba de esfericidad de Barlett 1.164,879
Significación 0,000

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12 M.ª R. González

Tabla 7
Varianza total explicada y matriz de factores rotados del factorial beneficios percibidos

Varianza total explicada Matriz de factores rotados

Suma de saturaciones
Valores propios iniciales Faactor
al cuadrado de la rotación
Factor Variable
% %
% de la % de la
Total acumu- Total acumu- 1 2 3
varianza variaanza
lado lado

1 4,512 45,117 45,117 2,427 24,273 24,273 Centrarse temas Estratég. 0,800

2 1,188 11,879 56,996 2,359 23,587 47,860 Aumentar Flexibilidad 0,712

3 1,134 11,339 68,335 2,047 20,475 68,335 Mejorar la Calidad 0,561

4 0,819 8,190 76,525 Desprenderse Rutinarias 0,684

5 0,548 5,475 82,000 Tener Alternativas 0,507

6 0,519 5,186 87,186 Reducir Obsolesc.Tecno. 0,794

7 0,403 4,028 91,214 Facilitar Acceso Tecnol. 0,888

8 0,377 3,768 94,982 Ahorrar Costes Personal 0,845

9 0,279 2,785 97,767 Ahorrar Costes Tecnol. 0,622

10 0,223 2,233 100,000 Acceder Mercados Intern. 0,778

torio al ser superior al 50%). Para interpretar mejor
los factores se ha procedido a una rotación Varimax;
los resultados de este análisis pueden verse en la Ta-
bla 7, en la que se han excluido los valores más ba-
jos de la matriz de factores rotados para facilitar la
interpretación.
Al primer factor lo hemos denominado Beneficios
Tecnológicos al estar relacionado con la posibilidad
que da el outsourcing de acceder a nuevas tecnolo-
gías y reducir el riesgo de obsolescencia tecnológi-
ca. Este factor, que explica el 24,27% de la informa-
ción de la variables originales, comprende aquéllos
beneficios que se han alcanzado (ver Tabla 6), pero
en menor medida que los beneficios estratégicos,
que se corresponden con el siguiente factor.
Al tercer factor lo hemos denominado Beneficios Eco-
nómicos, ya que se refieren a las posibilidades que
brinda el outsourcing de ahorrar costes en personal
o en tecnología. Aquí también se incluye el ítem re-
lacionado con la posibilidad de acceder a nuevos mer-
cados internacionales, ítem cuyo valor a la formación
de este factor es escaso, ya que como vimos era el
beneficio percibido menos impor tante. Este factor
(beneficios económicos) tiene menor valor que los
anteriores en el sentido de que su aportación a la va-
rianza total es menor (el 20,47%), pero además co-
mo vimos en el análisis descriptivo encuadra los ítems
menos valorados por los encuestados.
6. Conclusiones

Efectivamente, al segundo factor, que explica el El outsourcing de SI es un fenómeno generalizado

23,58% de la varianza total, lo denominamos Bene-
ficios Estratégicos, ya que viene a coincidir con las ra-
zones del outsourcing vinculadas a la posibilidad de
la empresa de centrarse en temas estratégicos, au-
mentar la flexibilidad de su depar tamento de SI, me-
jorar la calidad de los ser vicios informáticos, des-
prenderse la empresa de actividades rutinarias del SI
y tener alternativas al SI interno. Este factor com-
prende a los beneficios que, según los encuestados,
más se han percibido con el outsourcing (Tabla 6).
mundialmente, también en el caso de las grandes em-
presas españolas, aunque se observa cier to retraso
en nuestras firmas respecto del offshore outsourcing.
Los factores determinantes del éxito del outsourcing,
propuestos en este estudio, han sido refrendados por
nuestros encuestados, por lo que deberían ser teni-
dos en cuenta como guía para que los contratos de
outsourcing de SI tengan éxito. Es más, la importan-
cia otorgada a dichos factores apenas ha variado en

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 ¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?
los últimos años, como se ha observado al contras-
tar los resultados de la presente encuesta con la re-
alizada por los mismos autores cinco años antes. De
entre los factores determinantes para el éxito cabría
destacar la importancia de elegir al proveedor ade-
cuado, que éste comprenda claramente los objetivos
del cliente, pero que incluso el propio cliente tenga
claros dichos objetivos, es decir, qué pretende con-
seguir mediante el outsourcing. También es muy im-
portante que el proveedor atienda de forma especí-
fica los problemas propios de cada cliente.
El grado de éxito del outsourcing puede medirse a
par tir de los beneficios percibidos por los clientes y
su grado de satisfacción en general con el outsour-
cing. Una conclusión impor tante ha sido la de redu-
cir los beneficios percibidos por el outsourcing en
tres tipos —tecnológicos, estratégicos y económi-
cos— coincidiendo con trabajos anteriores (Saun-
ders, Gebelt y Hu, 1997) que apuntan que estas tres
razones resumen las motivaciones principales de las
empresas al acudir al outsourcing. Es más, las moti-
vaciones estratégicas se han reflejado como las más
impor tantes en el estudio, seguidas por las de tipo
tecnológico y, por último, las económicas, lo que con-
firma las conclusiones de otros autores en el senti-
do de que el outsourcing de SI lejos de basarse ex-
clusivamente en fundamentos económicos, de ahorro
de costes, persigue más beneficios estratégicos y de
mejora (Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Fjermestad y
Saitta, 2005; Seddon, Cullen y Willcocks, 2007).
El acceso a los mercados internacionales, en el aná-
lisis factorial efectuado, se ha asociado principalmente
a los beneficios de tipo económico, como el ahorro
de costes de personal y de tecnología, lo que re-
frenda que el offshore outsourcing está relacionado
en las empresas españolas, fundamentalmente, con
un ahorro de costes en mayor grado que en el caso
del outsourcing nacional.
Además las empresas encuestadas se sienten satis-
fechas con el outsourcing, y, pese a que los benefi-
cios económicos se han conseguido en menor gra-
do que los estratégicos y los tecnológicos, podemos
concluir que el outsourcing de SI ha sido exitoso en
las empresas objeto de estudio.
Este trabajo se ha diseñado desde la perspectiva del
cliente, como ocurre en la mayoría de trabajos acer-
ca del éxito del outsourcing de SI (Koh, Ang y Straub,
10
La empresa INDRA, líder en servicios de outsourcing de TI, realizó en 2006 un estudio (Regidor Manzano et al., 2006) que trata pre-
cisamente del outsourcing desde la perspectiva del proveedor de estos servicios, al recoger la visión de consultoras especializadas en es-
te sector y de ella misma.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
13
2004). Ésta es una limitación del presente estudio que
debería complementarse en el futuro con otras in-
vestigaciones que analicen el éxito desde el punto de
vista del proveedor 10; para que la relación de out-
sourcing tenga éxito necesita que ambas partes (clien-
te y proveedor) salgan ganado con la relación, de lo
contrario es difícil que resulte fructífera y duradera.
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16

Barreras del mercado laboral español en la dinamización

del sector servicios
Barriers to the spanish labour market in the revitalisation of the service sector
Óscar Molina Crivillén
Profesor de CEPADE. Universidad Politécnica de Madrid

Fecha de recepción: 24/04/2009

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. El autor hace un repaso de las principales barreras y amenazas del sector servicios que lastran su com-
petitividad, además de algunos factores que intervienen en la toma de decisión de la externalización, y analiza la re-
lación de aquellas con el mercado laboral español, a la vez que propone soluciones para simultáneamente, dinami-
zar el sector y mejorar tanto la productividad como el salario mínimo, a través de una mayor flexibilidad laboral y
una vinculación cliente-proveedor basada en la confianza y el largo plazo.
Palabras clave: mercado laboral, sector servicios, competitividad, salario mínimo, convenio colectivo, sector social,
huelga, outsourcing, externalización, subcontratación, ventaja competitiva, despido, estrategia.

Abstract. The autor carries out a review of the main barriers and threats in the service sector which handicap its
competitiveness, in addition to some factors which play a role in the making of outsourcing decisions, and analyses
their relationship with the Spanish labour market. He also proposes solutions throught which to simultaneously
revitalise the sector and improve productivity and the minimum wage, through more flexible working hours and a
client/supplier relationship based on long-term trust.
Key words: labour market, ser vice sector, competitiveness, minimum wage, collective agreement, social sector,
strike, outsourcing, subcontracting, competitive advantage, dismissal, strategy.

1. Introducción ña el observador pues, que al ser una democracia tan

La medicina nos enseña que una patología se puede
manifestar de diferentes maneras según el paciente,
y que por mucho que paliemos los síntomas, dife-
rentes repito según el paciente, si no actuamos so-
bre las causas de la enfermedad éste termina como
menos empeorando, por acotar de alguna manera la
metáfora, si su sistema inmunológico no es más fuer-
te. En la esfera económica y de los diferentes mer-
cados operando en su interior, algo similar sucede
cuando el conjunto de los sectores evolucionan fa-
vorablemente aunque seamos conscientes que hay
un agente patógeno, en este caso estratégico, que no
terminamos de controlar y amenaza con desinflar la
esfera entera. El controver tido debate acerca de la
pérdida de competitividad y merma de la producti-
vidad del sector ser vicios español tiene varias di-
mensiones, incluida la social y la cultural que podrí-
an ser objeto de reforma, aunque lo mollar de la
discusión parece centrarse en el lastre del mercado
laboral sobre la dimensión económica. No se extra-
joven como la española que ha implantado y expe-
rimentado una profunda reforma en tan sólo trein-
ta años mientras multiplicaba excepcionalmente su
economía, haya mucho lugar para los ruidos, las fric-
ciones, así como mucho recorrido para los ajustes en
aras de un funcionamiento más eficaz. A excepción
de los países desagregados de la antigua Yugoslavia,
el resto de países de la Unión Europea, ha realizado
este mismo camino pero durante periodos más lar-
gos que les ha permitido cier ta madurez, al objeto
de reproducir un esquema de competitividad y libre
mercado similar al nor teamericano, lo que les per-
mite a estas alturas revisar sus esquemas para adap-
tarse a las necesidades de un mercado cada vez más
dinámico y competitivo. La diagnosis del caso espa-
ñol tiene multitud de influencias recientes como la
política, en el caso de las relaciones comerciales ex-
teriores, la económica, tras el ingreso en la unión eu-
ropea y la adopción del euro por ejemplo. Pero es
en la estructural y en las relaciones laborales en las
que se centrará este ar tículo como probablemente

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios
una de las cargas que añada más lastre al progreso
de la competitividad de un sector servicios, caracte-
rizado por el empleo intensivo de personas. Resulta
interesante ojear al Global Competitiviness Report
2008-2009 elaborado por el World Economic Forum
y comprobar como la principal barrera para hacer
negocios en España con respecto al resto de países,
es su restrictiva legislación laboral, si bien no produ-
cen menos asombro el resto de barreras que cita el
informe, como la excesiva burocratización del esta-
do, el difícil acceso a la financiación o la falta de for-
mación de la mano de obra, todas ellas motivos su-
ficientes para ser uno de los países de menor
actividad emprendedora según el Global Entrepre-
neurship Monitor, motivando que «el talento» bus-
que mercados con menos barreras o mejores alter-
nativas profesionales como el trabajo por cuenta
ajena o la administración pública.
Al hablar de ventajas competitivas, los costes labo-
rales aparecen como el mejor y más claro ejemplo
para comparar oportunidades y ventajas de unos paí-
ses frente a otros, como en el caso de China o el sud-
este asiático. Sin embargo Rober t M. Grant apela a
la capacidad de transformación e innovación de al-
gunas economías para conver tir una amenaza en
opor tunidad y modificar el futuro de las organiza-
ciones y sugiere algunos ejemplos de cómo ventajas
competitivas nacieron de la existencia de recursos
limitados o muy rígidos citando por ejemplo el auge
de la miniaturización y la robótica por la escasez de
espacio en Japón, el aumento de la mecanización de
la automoción italiana como consecuencia de la ri-
gidez del mercado laboral, o la especialización de la
industria del cine en Estados Unidos debido a la pre-
sión y control de los sindicatos sobre las produccio-
nes. En esta misma línea, España afronta en este mo-
mento un problema estructural de escasa flexibilidad
de mercado laboral con dos consecuencias negati-
vas tanto para el mercado como para la economía;
por una lado la pérdida de competitividad y dina-
mismo de un sector servicios apoyado en el empleo
intensivo de mano de obra y por otra, la barrera exis-
tente para equiparar los salarios con la media euro-
pea. La Tabla 1 muestra comparativamente el SMI en
2008 de 12 países europeos, (a excepción de Ale-
mania donde son acordados por convenio sectoria-
les entre patronal y sindicatos)
El grupo de los 20, lleva igualmente tiempo enfren-
tándose a este problema, sometido cada país a dife-
rentes matices y variables tanto locales como inter-
nacionales tratando de elevar su salario mínimo y
poder adquisitivo sin lastrar la competitividad. Con
la excepción hecha a la singularidad de cada merca-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
17
Tabla 1
País SMI mes (€)
Luxemburgo 1.610
Irlanda 1.462
Holanda 1.357
Bélgica 1.336
Francia 1.321
Gran Bretaña 1.148
Grecia 681
España 600
Por tugal 497
Polonia 334
Rumanía 137
Bulgaria 112
do y país, se encuentran en la mayoría de ellos un co-
mún denominador para atajar el problema, a través
de la dinamización del sector mediante la flexibiliza-
ción del mercado laboral como medida para afron-
tar el empleo, entendida como una mayor facilidad
para contratar y despedir. Si bien resulta fácil esta-
blecer una relación entre los salarios mínimos y la
renta per cápita, es más llamativo comprobar que
aquellos países con una mayor rigidez laboral son los
que presentan también menores salarios mínimos.
(Indice de Rigidez laboral IESE-ADECCO).
Es cier to que la mayoría de los países, los menos
adaptados, suelen mostrar cier ta dependencia y ex-
posición a determinados sectores, riesgo este que las
grandes economías absorben mejor gracias a la ri-
queza multisectorial de sus mercados. En tal caso, la
capacidad de esas economías para crear nuevos sec-
tores así como para innovar y transformar otros ya
existentes en declive en otros más estratégicos, es
clave para la super vivencia de esa economía en el
medio y largo plazo, salvo que posean una ventaja
competitiva difícil de igualar. Así lo demostró por
ejemplo, en pleno desahucio institucional, la ciudad
de Cleveland (USA) en la década de los 70 gracias
por un lado a la colaboración de inversores, agentes
sociales e instituciones públicas tanto en la diagnosis
del problema como en la implementación de las so-
luciones. La desaceleración que experimenta la eco-
nomía española, amenaza con no mostrar una recu-
peración a cor to plazo. La inversión pública en
18 O. Molina Crivillén
infraestructuras, lejos de agotarse, ha alcanzado un
nivel de madurez difícil de reproducir la actividad de
años anteriores corriendo el riesgo de acometer in-
versiones menos productivas por el mero hecho de
incrementar desesperadamente el gasto público. Por
su par te, la edificación permanecerá estancada una
larga temporada, motivada por el exceso de stock
residencial y la falta de confianza e inversión priva-
da. El caso del sector servicios no es mucho más op-
timista. Está compuesto por multitud de actividades
que requieren de alta flexibilidad y temporalidad en
la contratación para ser competitivos. Si bien este en
un sector muy diversificado, la contracción de la de-
manda no está siendo tan traumática como en otros
sectores; construcción, consumo..., eso sí, la falta de
crédito y de confianza merman significativamente el
margen de maniobra de un sector constituido prin-
cipalmente por empresas de pequeño y mediano ta-
maño. Con todo, este no parece ser el único motivo
que paraliza el dinamismo del sector ser vicios, un
sector donde los costes laborales tienen un peso sig-
nificativo en la cuenta de explotación, debido al pro-
tagonismo del factor humano en sus operaciones. La
rigidez de las relaciones laborales, es el resultado de
un difícil y controver tido camino recorrido en los úl-
timos treinta años por adaptarse rápidamente a un
mercado europeo, que le lleva a España una ventaja
considerable en democracia como en progreso eco-
nómico, y cualquier paso en este terreno se ha en-
focado desde la protección social, más que desde la
for taleza macroeconómica, sin reparar en que uno y
otro están indisociablemente unidos, y que anular o
subestimar cualquiera de ellos provocan la ruptura y
desequilibrio del otro.
2. Motivación para la externalización
de los servicios
Hacia la década de los setenta se fue produciendo
en Estados Unidos, una evolución en los objetivos de
la gestión empresarial, reorientándose de la maximi-
zación de beneficios tradicional a la búsqueda de la
creación de valor de las organizaciones, donde ade-
más del beneficio, se evaluaran y pudiesen tener en
cuenta otros factores relevantes en la dirección em-
presarial como el capital circulante, el cash-flow o la
estructura del capital. Nació entonces una tendencia
por la que la toma de decisiones estaría siempre vin-
culada al impacto que sobre el conjunto de las va-
riables tuviera la acción a tomar e indicadores de ges-
tión como el ROI y el EBIT darían paso a otros como
el EVA© o el EVC. Adicionalmente, el resultado de
estas variables debería estar alineado con la estrate-
gia de la organización, la cual debería ser incorpora-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
da igualmente al proceso de toma de decisión. Uno
de los procesos más comunes en las operaciones em-
presariales es, por razones de competitividad o es-
trategia, la cesión a un tercero de una par te de la ac-
tividad o proceso de negocio por diferentes criterios,
mediante la fórmula de la subcontratación, la exter-
nalización o las alianzas, «par tnerships».
Comúnmente la subcontratación suele ir asociada a
la ejecución de una fracción de la actividad principal
de la empresa contratante por razones diversas,
mientras que el término externalización, «outsour-
cing» según la terminología anglosajona, suele ir aso-
ciado, además de lo anterior, a la ejecución por par-
te de un tercero, de una actividad o proceso de
negocio de la propia compañía considerado no es-
tratégico, o bien no relacionado con el objeto prin-
cipal de esta, pero necesario para el normal desa-
rrollo de la actividad principal. Es habitual ya confiar
en otras empresas la gestión de áreas funcionales de
la gestión tradicional como el Marketing y las ventas,
la gestión de los RRHH, la gestión administrativa o
cualquier otra. Desde el enfoque de la gestión de
costes, Wolcott y Eldenburg proponen como regla
general para la toma de decisión la comprobación
del valor entre el trabajo externalizado y aquel rea-
lizado con recurso propios, donde la externalización
es ventajosa si se verifica que:
Coste del producto externalizado
)
Costes variables internos + costes fijos
asociados + coste de opor tunidad
En la práctica anterior los costes fijos son los costes
relevantes evitables en caso de subcontratación, y el
coste de opor tunidad representa los beneficios que
apor taría el uso de la capacidad o recursos libera-
dos para otros propósitos, mas relacionados con la
actividad principal de la empresa.
Un escenario de mayor flexibilidad laboral tendría
dos consecuencias sobre la ecuación anterior :
1. En la prestación de servicios temporales, Los cos-
tes laborales se estiman en función de la masa
salarial más el coste de finalización del contrato
de trabajo dado que la relación contractual clien-
te-proveedor no suele superar el año de dura-
ción y no siempre existe obligación ni posibili-
dad en la subrogación de trabajadores. Pues bien,
facilitando y abaratando la finalización laboral, se
podría incrementar de manera proporcional a
ese abaratamiento los salarios mínimos sin alte-
 Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios
rar el equilibrio de la ecuación, tanto para em-
presa proveedora como para el cliente.
2. Cuanto mayor es la flexibilidad y liberalización
de un mercado mayor es su competitividad, in-
cluido el del trabajo, lo que potenciaría una ma-
yor especialización de este. Esta especialización
elevaría el valor del tercer sumando de la ecua-
ción anteror, referido al coste de opor tunidad
de los recursos derivados, ya que el ROI de esos
recursos, principalmente personas destinadas a
otras actividades más estratégicas y de mayor
valor añadido sería más elevado y tendría una
mayor contribución a los objetivos de la em-
presa. Esta medida fomentaría la externalización
y la especialización simultáneamente.
3. El sector servicios y el mercado laboral
Si bien las ventajas que apor ta la externalización son
numerosas, la eficacia de esta puede verse conside-
rablemente lastrada sin un sopor te económico y ju-
rídico que facilite la competitividad de un sector ser-
vicios simultáneamente con la creación de valor de
sus clientes. Contra este fin algunas de las mayores
barreras detectadas bque obstaculizarían un mejor
rendimiento son:
a) La exigua duración de los contratos de servicios,
inferiores a un año en muchas ocasiones, impi-
diendo la optimización y ajuste de los recursos
en favor de la productividad. La prolongación
contractual de estos procesos y actividades in-
cidiría positivamente en el espíritu de la exter-
nalización y en sus resultados. En la actualidad la
aversión al riesgo y la necesidad de planificar y
tomar decisiones en el cor to plazo, son las ma-
yores barreras para este cometido.
b) La existencia de infinito número de convenios
colectivos laborales, presentando a veces innu-
merables conflictos y solapamientos entre sí, con
relación a los múltiples sectores de actividad que
abarcan, no están alineados con sus homólogos
europeos ni existe la unificación sindical que la
Comisión Europea propone.Tampoco las nego-
ciaciones sociales tienen una representación cua-
lificada, por la falta de consenso entre los dife-
rentes actores sociales y la ausencia muchas
veces de mayoría representada. Otra debilidad
de los convenios es su cor ta duración, general-
mente unos/dos años, lo que añade inestabilidad
a los precios, tensión y dilatación de los proce-
sos de negociación, prolongándose a veces du-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
19
rante la totalidad de la vigencia del convenio en
negociación, todo ellos aumentando la incer ti-
dumbre y dificultando la planificación a medio y
largo plazo.
c) La necesidad de revisar un derecho de huelga
que proteja los ser vicios públicos y garantice,
bien dimensionados, unos servicios mínimos sin
ocasionar irreparables consecuencias a la em-
presa y el usuario. En la actualidad la indefensión
de empresas, trabajadores y usuarios es arbitra-
ria y enorme. Por un lado, la empresa tras la pre-
sión de los diferentes actores, no encuentra más
camino que la cesión en las negociaciones, lo que
posteriormente irá acompañado de las corres-
pondientes sanciones del cliente. Por su par te,
Los trabajadores desmarcados de la iniciativa sin-
dical, no tienen representación en el conflicto ni
defensión ante sindicatos y empresa. Finalmente
los usuarios, se ven rehenes y víctimas de la in-
eficacia de un sistema a veces público e incluido
en sus impuestos, sin que existan alternativas ni
compensaciones. Otra consecuencia indeseable,
externa y macroeconómica, es la proyección al
exterior de un sistema desequilibrado, conflicti-
vo y amenazante para cualquier mercado y ne-
gocio. La ley, pensada para evitar desequilibrios
o abusos, debiera, garantizando la observación
de estos principios, no erosionar ni perjudicar a
terceros, incluida la propia empresa, hasta que el
derecho haya resuelto el conflicto.
d) Los mecanismos y costes de la contratación, así
como de la extinción del contrato de trabajo,
debieran ser más ágiles y asequibles a la empresa
para favorecer el dinamismo del mercado y el
fomento del empleo. A tal fin, y sin perder el es-
píritu de protección al trabajador ni lastrar los
costes, se deberían ajustar los costes del despi-
do a las causas reales que los han originado, así
como a la salud financiera de la propia empre-
sa, evitando en lo posible el escenario de uni-
formidad de la mayoría de las sentencias labo-
rales. De esta forma se podría penalizar la
arbitrariedad, la injusticia o el abuso, y facilitar y
bonificar, esta vez en favor de la empresa, la con-
tinuidad de la actividad económica y el resto de
empleos. Una reforma del mercado laboral dis-
minuyendo los costes del despido, donde estos
fueran fijados por un tribunal en función de las
casusas que lo han originado, como el modelo
nor teamericano, en lugar de un decreto ley co-
mo ocurre en el caso Europeo. Esta medida si
bien no produce una reducción en los costes del
despido, según M. Malo y J. Pérez, si supone un
20 O. Molina Crivillén
estímulo al empleo por la flexibilidad que con-
llevan.
e) La temporalidad, aunque vista recelosamente
por algunos exper tos, es un estímulo a la crea-
ción de empleo en periodos de recesión, como
ya quedó demostrado en España en el año 84,
con tasas del desempleo cercanas al 22%. Este
decreto, derogado 10 años después, ha consti-
tuido la base para la consolidación de un sector
servicios cuya competitividad está fuer temente
relacionada con la temporalidad y estacionali-
dad de la demanda. El informe de rigidez labo-
ral IESE-ADECCO evidencia que la temporali-
dad aumenta proporcionalmente a la rigidez
laboral.
4. Conclusiones
En resumen, la dinamización del sector servicios así
como el incremento de la competitividad requerida
estaría afectada por dos reformas; una estratégica des-
de el punto de vista operativo donde se establecie-
ran relaciones a más largo plazo entre cliente y pro-
veedor y se beneficiaran de una optimización de
recursos fruto del menor coste asociado a la curva
de aprendizaje del servicio, y la otra estructural del
mercado laboral, en la que se flexibilizara y abarata-
se la capacidad para contratar y finalizar contratos de
trabajo. Estas dos medidas mencionadas, aplicadas si-
multáneamente y adecuadamente alineadas, condu-
cirían a un mismo objetivo; aumentar la competitivi-
dad del sector ser vicios reduciendo los costes de
explotación y la confianza de las empresas mientras
podrían elevarse potencialmente los salarios mínimos,
en virtud de un mercado laboral más flexible y rea-
lista. Históricamente los sectores sociales han lucha-
do por la estabilidad laboral en un marco de preca-
riedad y ausencia de empleo, y el precio del despido
ha constituido el único elemento disuasorio para con-
seguirla. Sin embargo este enfoque ya no es adecua-
do en una economía competitiva y globalizada don-
de la flexibilidad y otras motivaciones como el nivel
salarial o el aumento de oportunidades laborales de-
ben ser los objetivos del sector social. Por otro lado,
sin bien la investigación realizada por IESE y ADEC-
CO de la que se desprende el índice de rigidez la-
boral IRL, concluye efectivamente que España es el
segundo país de Europa con mayor rigidez laboral
después de Grecia, dato revelador en sí mismo para
llamar a una reforma estructural, apunta con mayor
relevancia el dato en España de la temporalidad la-
boral como el mayor de la zona, como consecuencia
natural de la predominancia del sector servicios, así
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
como de la necesaria temporalidad que este sector
demanda. Erróneamente, tendemos a asociar tem-
poralidad inversamente a la estabilidad laboral. Sin
embargo el sector servicios puede generar puestos
estables con niveles de producción oscilante (los lla-
mados fijos discontinuos), según el comportamiento
estacional de la demanda. Sería por tanto la rigidez
laboral Española la que convierte la temporalidad en
una realidad incómoda, sin más salida que la preca-
riedad y la rotación por parte del empleador. Del es-
tudio de M. Malo y J. Pérez quizá no se pueda justifi-
car un abaratamiento del despido a través del
esquema legal de desvinculación laboral norteameri-
cano en contraposición al europeo, pero sí sugiere un
escenario más realista y flexible con las diferentes mo-
tivaciones que puedan afectar tanto al trabajador co-
mo a la empresa, en beneficio de uno u otro. El pro-
blema de la competitividad resulta aún más complejo
de resolver por la elevada dependencia de un sector
servicios, cuyo valor final por unidad de trabajo es es-
pecialmente inferior al de otras industrias y sectores
de mayor valor añadido. Para experimentar incre-
mentos en el índice de competitividad, además de las
reformas comentadas anteriormente se requeriría
una transformación y reconversión del modelo eco-
nómico y sectorial actual que diera entrada y poten-
ciara otros de mayor valor del producto final, lo que
resulta mucho más complejo desde el punto de vis-
ta institucional y cultural, y su análisis fuera del alcan-
ce de este artículo.
5. Bilbiografía
DURÁN, F. «Flexibilización del mercado laboral», ar tículo
Expansión 30-01-09.
GUARDIOLA, F. «La temporalidad del empleo», artículo Ex-
pansión 30-01-09.
MALO, M. y PÉREZ, J. «Individual dismissals in Europe and
the United States», junio 2002.
ELDENBURG, L., y WOLCOTT, S. «Cost Management»
(1.ªed), Wiley 2005, pp. 138-140.
GRANT, R.M. «Contemporar y Strategy Analysis» (5.ª ed),
Blackwell 2006.
EUROÍNDICE DE RIGIDEZ LABORAL IESE-ADECCO,
2008.
GLOBAL COMPETITIVINESS REPORT 2008-2009. World
Economic Forum.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2008. IE Bu-
siness School.
AUSTIN, J. «La Transformación de Cleveland. Respondiendo
a la crisis», Harvard Business School 1996.
 21

Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo

de apoyo a la internacionalización de la tecnología
The aid to the extension of spanish patents as supporting mechanisms
to the internationalization of technology
Antonio Hidalgo Nuchera1 y Gerardo Penas García 2
1
ETS Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.
2
Oficina Española de Patentes y Marcas.

Fecha de recepción: 24/10/2008

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Un factor impor tante en la competitividad de la economía de una región o un país se basa en la medida
que éste sea capaz de estimular la innovación y el desarrollo tecnológico. Las patentes constituyen unos indicadores
del output de la organización y su análisis apor ta información relevante sobre el conjunto del proceso de innovación
tecnológica tratando de ofrecer una visión global de las capacidades tecnológicas disponibles por la organización. Si
bien los estudios existentes se esfuerzan en identificar en qué medida esta innovación es de origen nacional o trans-
ferida mediante licencias de patentes, impor taciones, imitaciones o inversiones extranjeras directas, también resulta
de interés conocer en qué medida nuestras organizaciones llevan a cabo esfuerzos para internacionalizar la tecno-
logía desarrollada y protegida a través de una patente. En este trabajo se estudia el impacto de las ayudas que con-
cede la Oficina Española de Patentes y Marcas para apoyar la extensión de las patentes de origen nacional, a través
del análisis de diferentes variables de carácter genérico (tipo de solicitante, ubicación geográfica, tamaño de empre-
sa, CNAE y CIP), de carácter económico (costes de extensión) y de calidad (reivindicaciones afectadas).
Palabras clave: patentes, internacionalización, extensión de patente, tecnología.

Abstract. An impor tant factor in the competitiveness of the economy of a region or a countr y is based on the
average that this one is able to stimulate the innovation and the technological development. The patents
constitute indicators of output of the organization and their analysis provides excellent information on the process
of technological innovation trying to offer a global vision of the technological capacities available by the organization.
Althrough the existing studies strive in identifying to what extent this innovation is of national origin or transferred
by means of patent licenses, direct impor ts, imitations, or foreign investments, also it turns out from interest to know
to what extent our organizations carry out efforts to internationalize the developed technology and protected through
a patent. In this paper we describe the impact of the aid granted by the Spanish Patent and Trademark Office to
suppor t the extension of the national patents, through the analysis of different variables from generic character (type
of applicant, location, size, IPC), economic character and quality.
Key words: patents, internationalization, extension of patents, technology.

1. Introducción bajos de Bravo (1992), Buesa (1992), Buesa y Mole-

En España es relativamente escaso el uso de paten-
tes como indicadores para describir la innovación y
las capacidades tecnológicas de las organizaciones,
tanto a nivel macro como macroeconómico; por el
contrario, ha sido más frecuente la investigación de
carácter empírico sobre indicadores de I+D como
el gasto de I+D y el personal dedicado a I+D. Den-
tro de estos escasos estudios se pueden citar los tra-
ro (1992), Molas-Gallar t (1992), Segura, Sanz y Zea
(1997), Sanz y Arias (1999), e Hidalgo, Molero y
Granda (2007).
De forma general, estos trabajos utilizan los datos
procedentes de la Oficina Española de Patentes y
Marcas (OEPM), la Oficina Europea de Patentes
(EPO), la Oficina Nor teamericana de Patentes (US-
PTO) u otros organismos internacionales, y los aná-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

22 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García
lisis se centran en los aspectos más cuantitativos (cla-
sificación por países o regiones, sectores tecnológi-
cos, períodos de concesión, ratios de autosuficien-
cia) y, en mucha menor medida, en aquellos aspectos
que tienen un mayor enfoque cualitativo (calidad de
las solicitudes de patentes, aprovechamiento como
fuente de vigilancia tecnológica, impor tancia para la
empresa, ser vicios de información utilizados, etc.)
(Hidalgo, 2003). No obstante, hay que reconocer la
impor tancia de estos estudios pues constituyen los
primeros análisis basados en las patentes y sirven de
referencia para cualquier estudio que se pretenda
acometer en el futuro.
Sin embargo, se están llevando a cabo estudios que,
aunque basados en indicadores cuantitativos (Pavitt,
1988; Archibugi, 1992), tratan de incorporar infor-
mación relacionada con el compor tamiento tecno-
lógico de las empresas a través de obtener informa-
ción sobre el origen y el destino de la tecnología, la
forma en que se organizan las actividades de I+D, el
papel del diseño y la ingeniería en la innovación, la
cooperación externa con otras empresas o centros
de investigación, los resultados innovadores y los mo-
dos de su apropiación, entre otros. La información
relacionada con estos indicadores aún es muy inci-
piente y no existen series temporales que permitan
su tratamiento estadístico. En todo caso, los esfuer-
zos realizados en España por el Instituto Nacional de
Estadística en las diferentes Encuestas sobre la Inno-
vación Tecnológica en las Empresas van a permitir
avanzar en este campo y apor tarán evidencias que
permitan validar nuevos modelos del proceso de in-
novación.
Desde el año 2003, la Oficina Española de Patentes
y Marcas ha puesto en práctica un mecanismo para
fomentar la protección de las patentes españolas en
terceros países, es decir, facilitar su extensión o in-
ternacionalización. Dicho mecanismo se ar ticuló por
medio de una Orden Ministerial que tiene por fina-
lidad conceder subvenciones a los titulares de pa-
tentes españolas para cubrir los gastos en que tra-
dicionalmente se incurre para conseguir la protección
en otro país: tasas por la tramitación de solicitudes
ante las oficinas nacionales o regionales de patentes,
gastos de traducción de las solicitudes de patente y
tasas abonadas en el marco del procedimiento in-
ternacional PCT. Los beneficiarios de las ayudas no
se restringen a un colectivo determinado, sino que
se extiende al conjunto de titulares de patentes es-
pañolas: empresas, centros privados de investigación,
centros tecnológicos, organismos públicos de inves-
tigación, universidades, otras entidades de derecho
público, agrupaciones o asociaciones (uniones tem-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
porales de empresas, agrupaciones de interés eco-
nómico y asociaciones empresariales) y personas fí-
sicas.
El objetivo de este estudio es analizar la información
contenida en los expedientes de subvenciones con-
cedidas por la Oficina Española de Patentes y Mar-
cas en el periodo 2003-2006 para profundizar en el
conocimiento del impacto de estas ayudas en la in-
ternacionalización de nuestra tecnología y su distri-
bución tanto a nivel de agentes como a nivel terri-
torial.
2. Metodología
La información de par tida para afrontar el desarro-
llo de este estudio procede de los expedientes de
subvenciones solicitadas ante la Oficina Española de
Patentes y Marcas en el periodo 2003-2006 y que
ascienden a un total de 676. Estos expedientes es-
tán configurados por la siguiente documentación:
— Solicitud de ayuda. Formulario en el que los soli-
citantes especifican los impor tes de la subven-
ción solicitada y algunos datos de carácter ge-
neral.
— Formulario de fomento de patentes en el exterior,
en el que el solicitante especifica los países en los
que ha extendido su patente.
— Cuestionario adjunto a la solicitud de ayuda, en el
que se solicitan otros datos relacionados con el
titular de la solicitud en el caso de que sea una
entidad jurídica (naturaleza jurídica, origen del ca-
pital, estructura de la empresa, principales pro-
ductos o líneas de productos, personal total de
la empresa y personal dedicado a I+D, gastos de-
dicados a I+D, y balance económico de los dos
últimos años).
— Facturas y comprobantes. Documentación que
acredita los pagos realizados por diferentes con-
ceptos (tasas, traducciones, intermediación, etc.).
Con la finalidad de analizar la información disponi-
ble en los diferentes expedientes se diseñó una ba-
se de datos propia que contenía los siguientes cam-
pos: número de expediente de subvenciones, tipo
de solicitante (empresa, OPI, centro tecnológico y
persona física), dirección del solicitante, provincia,
Comunidad Autónoma, naturaleza jurídica, tamaño
de la empresa, CNAE, número de prioridad, núme-
ro de extensiones, países de internacionalización, nú-
 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 23

mero de reivindicaciones (X e Y), tipo de extensión Tabla 1

(PCT y europea), Clasificación Internacional de Pa- Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante
tente, tasas de oficina, tasas PCT, costes de traduc- Tipo solicitante Número solicitudes %
ción, costes de intermediación, ayudas para la tra-
mitación de solicitudes, ayudas PCT y ayudas para Empresas 435 64,3
traducción.
OPIs 106 15,7
Los expedientes se analizaron de forma individual Personas físicas 113 16,7
extrayendo toda la información disponible, la cual se
introdujo en la base de datos generada al efecto. No Centros tecnológicos 22 3,3
obstante, la información correspondiente a algunos
Total 676 100,0
campos no se encontraba disponible en estos docu-
mentos, como fue el caso de la CNAE, la Clasifica-
ción Internacional de Patente (CIP) y el número de 3. Análisis de los datos de carácter
reivindicaciones afectadas tipo X y tipo Y, por lo que genérico
se tuvo que recurrir a otras fuentes de datos secun-
darias como la Oficina Europea de Patentes. Una vez La distribución de las solicitudes de subvención en fun-
finalizadas las búsquedas correspondientes, la infor- ción del tipo de solicitante muestra que el colectivo ma-
mación se completó en un 50% en el caso de las rei- yoritario está constituido por empresas (64,3%), mien-
vindicaciones afectadas, un 66,3% para la Clasifica- tras que el resto de agentes utilizan en menor medida
ción Internacional de Patentes, y un 95% en la CNAE. este instrumento de ayuda: personas físicas (16,7%), or-
Es preciso hacer la observación relativa a que toda ganismos públicos de investigación-OPIs (15,7%) y cen-
la información considerada sensible para el estudio tros tecnológicos (3,3%) (Tabla 1). Dentro del colecti-
(datos económicos de costes y ayudas solicitadas, ti- vo de empresas y atendiendo a su tamaño, la Tabla 2
po de solicitante, naturaleza jurídica, ubicación geo- refleja que existe cierto equilibrio entre las solicitudes
gráfica, número de extensiones y países de interna- realizadas por las grandes empresas (38,4%) y las
cionalización) se completó en su totalidad. PYMES en conjunto (39,7%), siendo destacable el he-
cho de que las denominadas microempresas tienen una
A los efectos de sistematizar el análisis de la infor- participación del 18,2% del total de la muestra.
mación recopilada, la explotación estadística de los
datos se agrupó en cuatro bloques específicos: El análisis de la distribución de las solicitudes de sub-
venciones para extender las patentes por Comunida-
— Datos de carácter genérico. Comprende las va- des Autónomas (Tabla 3) pone de relieve una fuerte
riables relacionadas con el tipo de solicitante, la concentración en Cataluña (32,8%), Madrid (19,4%),
ubicación geográfica (Comunidad Autónoma), el País Vasco (15,1%) y Comunidad Valenciana (11,2%),
tamaño de empresa, la CNAE y la Clasificación lo que representa el 78,5% del total de solicitudes. El
Internacional de Patentes. resto de solicitudes se distribuye entre las demás Co-
munidades Autónomas destacando Navarra (4,7%),
— Datos relacionados con la extensión de las paten- Andalucía (4,0%), Murcia (3,8%) y Galicia (3,3%).
tes. Comprende las variables relacionadas con el
tipo de extensión, el número de extensiones y Tabla 2
los países donde se han extendido las patentes. Número de solicitudes de ayuda por tamaño
de empresa
— Datos de carácter económico. Comprende las va-
riables relacionadas con los gastos realizados por Tamaño empresa Número solicitudes %
los solicitantes (tasas de oficina, costes de tra- Grande 167 38,4
ducción, tasas PCT y costes de intermediación)
y las ayudas recibidas de la Oficina Española de Mediana 75 17,2
Patentes y Marcas (ayudas para la tramitación de
Pequeña 98 22,5
solicitudes, ayudas para traducción y ayudas PCT).
Micro 79 18,2
— Datos relacionados con la calidad de las patentes.
Comprende las variables relacionadas con el nú- ND 16 3,7
mero total de reivindicaciones y el número de
Total 435 100,0
reivindicaciones afectadas con X e Y.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

24 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 3 — Navarra es la Comunidad con mayor par ticipa-

Número de solicitudes de ayuda por Comunidad ción relativa de las empresas (90,6%) junto con
Autónoma La Rioja, si bien esta última región tiene un nivel
Comunidad de par ticipación muy pequeño.
Número solicitudes %
Autónoma
— En Asturias solamente las personas físicas acce-
Andalucía 27 4,0 den a las solicitudes de ayuda, mientras que en
Aragón 4 0,6 Galicia la par ticipación mayoritaria es de OPIs
(55,0%).
Asturias 3 0,4
— En Cantabria y Castilla La Mancha solamente par-
Canarias 5 0,7 ticipan empresas y personas físicas, al igual que
Cantabria 4 0,6 Navarra.

Castilla La Mancha 7 1,0 Por su par te, las solicitudes de ayuda por par te de
las grandes empresas se concentran principalmente
Castilla-León 9 1,3
en las Comunidades de Cataluña (83), Navarra (23)
Cataluña 222 32,8 y País Vasco (42), y en menor medida en Madrid (13)
y Valencia (5), mientras que en el resto predominan
Extremadura 1 0,1 las empresas de menor tamaño:
Galicia 22 3,3
— Las empresas de tamaño medio predominan en
Islas Baleares 3 0,4 las Comunidades de Cataluña (36), País Vasco (9)
y Valencia (9).
La Rioja 2 0,3

Madrid 131 19,4 — Las pequeñas empresas se concentran en las Co-

Murcia 26 3,8
Navarra 32 4,7
País Vasco 102 15,1
Valencia 76 11,2
Total 676 100,0
La Tabla 4 refleja la distribución de las solicitudes de
ayuda en cada Comunidad Autónoma en función del
tipo de solicitante. Dentro de las Comunidades con
mayor representación se aprecia que en Cataluña y Pa-
ís Vasco las empresas tienen un mayor porcentaje
(82,9% y 83,3%, respectivamente) que en las Comuni-
dades de Madrid y Valencia (40,7% y 44,7%, respecti-
vamente). Los OPIs tienen una mayor participación en
estas últimas (45,2% y 23,7%), mientras que en Cata-
luña solo representan el 2,7% y en el País Vasco no tie-
nen participación. Al contrario ocurre con los centros
tecnológicos que tienen una mayor representación en
el País Vasco (12,7%), siendo minoritaria en las Comu-
nidades de Madrid (2,2%) y Valencia (2,6%), y siendo
inexistente en Cataluña. Por su parte, las personas fí-
sicas tienen una mayor representación en la Comuni-
dad Valenciana (28,9%), Cataluña (14,4%), Madrid
(8,9%) y País Vasco (3,9%). En relación al resto de Co-
munidades Autónomas se puede resaltar lo siguiente:
munidades de Cataluña (36), Madrid (23) y País
Vasco (20).
— Las microempresas predominan también en las
Comunidades de Cataluña (27), Madrid (15) y
País Vasco (13).
Analizando el CNAE al que per tenecen las empre-
sas que han solicitado subvenciones para la exten-
sión de sus patentes en países extranjeros se obtie-
nen los sectores económicos con mayor propensión
a expor tar la tecnología a través de este instrumen-
to de propiedad industrial (Tabla 5). Teniendo en
cuenta que no a todas las empresas ha sido posible
asignarles el código CNAE, tal y como se explica en
el apar tado 2, se observa que la mayoría de las em-
presas per tenecen a los sectores de construcción de
maquinaria y equipo mecánico (CNAE-29) con el
11,2%; investigación y desarrollo (CNAE-73) con el
10,0%; fabricación de maquinaria y material eléctri-
co (CNAE-31) con el 9,5%; e industria química
(CNAE-24) y fabricación de vehículos de motor, re-
molques y semirremolques (CNAE-34) con el 8,7%.
La distribución por CNAE en función del tamaño de
empresa pone de relieve que:
— Las grandes empresas se concentran en la fabri-
cación de maquinaria y material eléctrico (CNAE-
31), la fabricación de vehículos de motor, remol-

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 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 25

Tabla 4
Número de solicitudes de ayuda por CCAA y tipo de solicitante

Centros Personas
Empresas OPIs Total
Comunidad tecnológicos físicas
núm.
Autónoma Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

Andalucía 5 18,5 7 25,9 15 55,6 27

Aragón 1 25,0 2 50,0 1 25,0 4

Asturias 3 100,0 3

Canarias 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

Cantabria 3 75,0 1 25,0 4

Castilla-La Mancha 4 57,1 3 42,9 7

Castilla y León 2 22,2 7 77,8 9

Cataluña 184 82,9 6 2,7 32 14,4 222

Extremadura 1 100,0 1

Galicia 4 18,0 12 55,0 6 27,0 22

Islas Baleares 1 33,3 1 33,3 1 33,3 3

La Rioja 2 100,0 2

Madrid 3 2,2 55 42,0 61 46,6 12 9,2 131

Murcia 1 3,8 16 61,6 9 34,6 26

Navarra 29 90,6 3 9,4 32

País Vasco 13 12,7 85 83,4 4 3,9 102

Valencia 2 2,6 34 44,7 18 23,7 22 28,9 76

Total 22 3,3 435 64,3 106 15,7 113 16,7 676

ques y semirremolques (CNAE-34) y la industria pensión a la extensión de sus patentes se obtiene

química (CNAE-24).
— Las empresas medianas se concentran en la cons-
trucción de maquinaria y equipo mecánico
(CNAE-29).
— Las pequeñas empresas se concentran en inves-
tigación y desarrollo (CNAE-73) y fabricación de
equipo e instrumentos medico-quirúrgicos, de
precisión óptica y relojería (CNAE-33).
— Las microempresas se concentran en el sector
de actividades empresariales (CNAE-74).
que en Cataluña predominan las solicitudes en los
sectores de fabricación de vehículos de motor, re-
molques y semirremolques (CNAE-34) e industria
química (CNAE-24); en la Comunidad de Madrid el
sector de investigación y desarrollo (CNAE-73); en
el País Vasco los sectores de investigación y desa-
rrollo (CNAE-73), construcción de maquinaria y
equipo mecánico (CNAE-29) y fabricación de ma-
quinaria y material eléctrico (CNAE-31); y en la Co-
munidad Valenciana los sectores se encuentran dis-
tribuidos de forma muy homogénea resaltando el
relativo a construcción de maquinaria y equipo me-
cánico (CNAE-29).

Respecto a las Comunidades Autónomas donde se La Clasificación Internacional de Patentes es otro de

encuentran ubicados los agentes con mayor pro- los indicadores que proporciona información rela-

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26 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 5 — En segundo lugar, las patentes se concentran en

Número de solicitudes por CNAE (2 dígitos) la sección B de técnicas industriales diversas y
Número Número
transpor tes (24,3%), donde destaca la sub-sec-
CNAE CNAE ción B60 de vehículos en general.
solicitudes solicitudes

01 3 34 36 — En tercer lugar se encuentra la sección E relati-

va a construcciones fijas (12,3%), destacando las
03 5 35 9
sub-secciones de edificios (E04) y cerraduras, lla-
05 1 36 8 ves, accesorios de puer tas o ventanas, y cajas
fuer tes (E05).
08 4 45 4

15 8 46 1
— En cuar to lugar aparece la sección C correspon-
diente a la industria química y metalurgia (9,8%),
17 5 47 1 seguida de las secciones G de física (8,5%) y F de
mecánica, iluminación, calefacción, armamento y
18 3 50 1 voladuras (7,4%).
20 2 51 23
— En último lugar se encuentran las secciones H de
21 2 61 1 electricidad (4,6%) y D correspondiente a la in-
dustria textil y papel (1,6%).
22 2 64 1

24 36 69 1 A nivel del tipo de solicitante se pone de relieve que

los centros tecnológicos centran su actividad de pro-
25 16 70 7 tección en las áreas relacionadas con técnicas indus-
triales diversas (B) y, en especial, en vehículos (B60),
26 1 72 8
necesidades corrientes de la vida (A) y química y me-
27 2 73 41 talurgia (C), éstas últimas en menor medida. Los or-
ganismos públicos de investigación centran su activi-
28 20 74 27 dad en las áreas relativas a necesidades corrientes
29 46 80 8
de la vida (A), en par ticular en la de ciencias médi-
cas o veterinarias (A61), al igual que las empresas.
30 1 81 1 También dedican su actividad a las áreas de química
(C), en especial, química orgánica (C07), y física (G),
31 39 84 11 en especial, metrología y ensayos (G01). Por su par-
32 9 93 3 te, el colectivo de personas físicas presenta una dis-
tribución de las áreas tecnológicas más abier ta en el
33 14 95 1 sentido de que no destaca ninguna de manera es-
pecífica, si bien se pueden resaltar las relativas a mo-
Total: 412
biliario, ar tículos o aparatos de uso doméstico, mo-
linillos de café y especias, y aspiradores en general
cionada con los sectores tecnológicos, de manera (A47), y ciencias médicas o veterinarias (A61).
que cuando se analizan las patentes en función de
esta clasificación se puede inferir la rama industrial Por último dentro de este bloque, las empresas con-
en la que la organización desarrolla la invención y las centran su actividad inventiva en las áreas relativas
áreas tecnológicas que mayor desarrollo tienen en a necesidades corrientes de la vida (A), en par ticu-
una región o un país. Del análisis de esta variable a lar en la de ciencias médicas o veterinarias (A61),
nivel de sección y clase, es decir, a tres dígitos, se ob- y también dedican una par te impor tante a activi-
serva lo siguiente: dades en el área de técnicas industriales diversas y
transpor te (B), en par ticular la relativa a vehículos
— En primer lugar, la mayoría de las patentes para (B60). Asimismo, el área de construcciones fijas (E)
las que se solicita ayuda para su extensión se en- también es objeto de este colectivo, destacando es-
marcan en la sección A correspondiente a nece- pecialmente las relativas a edificios (E04) y cerra-
sidades corrientes de la vida (31,5%), especial- duras, llaves, accesorios de puer tas o ventanas y ca-
mente en la sub-sección A61 relativa a ciencias jas fuer tes (E05). El análisis a nivel de tamaño refleja
médicas o veterinarias. que las grandes empresas centran su actividad tec-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 27

nológica en las áreas relacionadas con vehículos Figura 1

(B60), ciencias médicas o veterinarias (A61), pro- Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante
ducción de energía mecánica o de empuje propul- y tipo de extensión (PCT y europea)
sivo o por reacción (F03), y metrología y ensayos
(G01), mientras que las empresas de tamaño me-
diano y pequeño están más enfocadas a las activi-
dades de construcciones fijas (E).

4. Análisis de los datos relacionados

con la extensión de las patentes

La información relacionada con los países de desti-

no de la extensión de las patentes españolas pre-
senta un gran interés desde la perspectiva de que
constituyen los mercados de referencia para futuras
actividades comerciales. Hay que tener en conside-
ración que los países destino son elegidos, en gene-
ral, porque existe la capacidad de reproducir la pa-
tente y comercializar los productos resultado de las
mismas, o bien porque en los mismos se trabaja en lizar la vía europea frente a la PCT para proteger sus
líneas de investigación muy cercanas a las que des- patentes en el ámbito europeo, lo que confirma que
arrolla el titular que busca proteger su invención. Europa es el área comercial más impor tante para es-
te colectivo de empresas. Por el contrario, las me-
A efectos de los análisis que se realizan a continua- dianas, pequeñas y microempresas utilizan en mayor
ción se ha considerado que las extensiones PCT y medida la vía PCT (Figura 2).
europea cuentan como una sola extensión debido a
que no es posible conocer en estos casos los países Teniendo en cuenta que solamente las empresas in-
específicos que se designan dentro de cada opción. dican de forma específica los países a los que ex-
Para el resto de extensiones se han considerado los tienden sus patentes y que los demás tipo de solici-
países concretos propuestos por los agentes. tantes (OPIs, centros tecnológicos y personas físicas)
solamente lo hacen en una pequeña proporción, los
Los datos ponen de manifiesto que la mayoría de los países destino de la extensión de las patentes espa-
propietarios de las patentes han definido una sola ñolas son los siguientes (no se consideran las exten-
extensión PCT, europea o un país específico (75,1%), siones PCT y europea):
mientras que un 8,1% han definido dos extensiones
y un 5,9% tres extensiones. A par tir de este extre-
mo los porcentajes son muy pequeños. En cuanto al Figura 2
Número de solicitudes de ayuda por tamaño
tipo de extensión, definida solamente para la pro-
de empresa y tipo de extensión (PCT y europea)
tección simultánea en un grupo de países (PCT y eu-
ropea), se pone de manifiesto una mayor propensión
a las solicitudes PCT (67,5%) frente a las solicitudes
europeas (35,9%), y a nivel de tipo de solicitante se
obser va que los organismos públicos de investiga-
ción y las personas físicas prefieren la primera vía
(PCT), mientras que las empresas y los centros tec-
nológicos presentan una preferencia más equilibra-
da, si bien existe también una cier ta preferencia ha-
cia las solicitudes PCT (Figura 1). Hay que hacer notar
el hecho de que en numerosas ocasiones el mismo
solicitante puede haber elegido las dos vías (PCT y
europea) de forma simultánea.

El análisis en función del tamaño de la empresa po-

ne de relieve que las grandes empresas tienden a uti-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

28 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

— En primer lugar se encuentran Estados Unidos 5. Análisis de los datos de carácter

(17,3%) y Japón (6,7%), pues se trata de potencias
líderes en la generación de tecnología y patentes.
— En segundo lugar se encuentran un conjunto de
países de economía estable como Australia
(5,2%) y Canadá (3,7%), y otros países que se
consideran economías emergentes como Brasil
(6,4%), India (3,6%) y México (4,4%).
— A un menor nivel se encuentran Corea (2,7%),
Israel (1,5%), Nueva Zelanda (1,5%), Rusia (2,1%)
y Taiwán (1,9%).
Por último en este bloque, la Tabla 6 refleja la distri-
bución de las extensiones de las patentes (PCT y eu-
ropea) por Comunidades Autónomas, donde se po-
ne de manifiesto que en todas las regiones, salvo
Cantabria y Navarra, la vía PCT es mayoritaria fren-
te a la vía europea.
económico
En este apartado se analizan tanto los gastos que han
realizado los titulares de las patentes para proceder
a su extensión como las ayudas que se han concedi-
do por la Oficina Española de Patentes y Marcas pa-
ra apoyar este objetivo. Los gastos en que se incurren
para extender la patente se han clasificado en tasas
por la tramitación de solicitudes ante las oficinas na-
cionales o regionales de patentes (tasas de oficina),
gastos de traducción de las solicitudes de extensión,
tasas abonadas en el marco del procedimiento inter-
nacional PCT (tasas PCT) y gastos de intermediación.
Por su par te, las ayudas que concede la Oficina Es-
pañola de Patentes y Marcas se centran en los tres
primeros conceptos, es decir, tasas de oficina, costes
de traducción y tasas PCT. Los gastos incurridos en
intermediación (agentes de propiedad industrial u
otros) no son subvencionados, si bien se han analiza-

Tabla 6
Número de solicitudes de ayuda por Comunidad Autónoma y tipo de extensión (PCT y europea)

Comunidad Autónoma Número patentes PCT % Europea %

Andalucía 27 20 74,1 4 14,8

Aragón 4 2 50,0 2 50,0

Asturias 3 3 100,0 0 0,0

Canarias 5 5 100,0 1 20,0

Cantabria 4 1 25,0 2 50,0

Castilla La Mancha 7 6 85,7 1 14,3

Castilla-León 9 9 100,0 0 0,0

Cataluña 222 125 56,3 103 46,4

Extremadura 1 1 100,0 1 100,0

Galicia 22 18 81,8 7 31,8

Islas Baleares 3 3 100,0 0 0,0

La Rioja 2 0 0,0 2 100,0

Madrid 131 105 80,2 30 22,9

Murcia 26 21 80,8 6 23,1

Navarra 32 15 46,9 16 50,0

País Vasco 102 56 54,9 47 46,1

Valencia 76 66 86,8 21 27,6

Total 676 456 67,5 243 35,9

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 29

do a los efectos de tener un conocimiento más pre-
ciso de su impacto.
La Tabla 7 muestra, tanto a nivel global como por ti-
po de solicitante, el nivel medio de gastos ocasiona-
dos por la extensión de una patente y el impor te
medio de las ayudas recibidas, apreciándose lo si-
guiente:
— Los gastos medios por tasas PCT son superiores
a los de tasas de oficina y ambos a los gastos de
traducción, que representan el menor impor te
de todos.Teniendo en cuenta solo estos tres con-
ceptos, las tasas de oficina suponen el 30,2%, las
tasas PCT el 59,8% y los gastos de traducción el
10,0% del gasto medio total que asciende a
2.583,98 euros sin tener en cuenta los gastos de
intermediación.
— Las empresas presentan mayores gastos medios
en los conceptos de tasas de oficina (1.327,35
euros), gastos de traducción (630,54 euros) y gas-
tos de intermediación (3.658,12 euros) que el
resto de agentes, mientras que los gastos medios
relativos a tasas PCT (1.139,70 euros) son infe-
riores. Ello puede ser debido a que las empresas
hacen un mayor uso de la extensión de sus pa-
tentes, es decir, las extienden a un mayor núme-
ro de países.
— Los gastos medios totales por patente, excluidos
los correspondientes a intermediación, son muy
similares en el caso de los centros tecnológicos
y las personas físicas (2.813,59 y 2.545,05 euros),
mientras que los gastos de intermediación son
mayores en el caso de los centros tecnológicos
(1.829,27 euros frente a 915,53 euros).

— Teniendo en consideración los gastos medios de
intermediación, éstos representan el 40,7% del
gasto medio total (4.362,66 euros), lo que impli-
ca que tienen un fuer te impacto en la extensión
de la patente.
— Los organismos públicos de investigación pre-
sentan los menores gastos por extensión de una
patente (1.879,66 euros sin gastos de interme-
diación y 2.591,37 euros con gastos de interme-
diación).

Tabla 7
Valor medio de gastos y ayudas por tipo de solicitante (€)

Gastos

Gastos totales
Tipo Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
solicitante oficinas PCT totales intermediacción
intermediación

Centros
tecnológicos 957,45 172,14 1.684,00 2.813,59 1.829,27 4.642,86

Empresas 1.327,35 630,54 1.139,70 3.097,59 3.658,12 6.755,71

OPIs 244,15 96,42 1.539,09 1.879,66 711,71 2.591,37

Personas físicas 588,47 138,67 1.817,91 2.545,05 915,53 3.460,58

Media total 779,36 259,44 1.545,18 2.583,98 1.778,68 4.362,66

Ayudas concedidas

Ayuda total
Tipo Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
solicitante oficinas PCT conce
edida intermediación
intermediación

Centros
tecnológicos 670,18 120,55 842,05 1.632,78 — 1.632,78

Empresas 929,13 529,89 569,95 2.028,97 — 2.028,97

OPIs 170,89 76,93 769,57 1.017,39 — 1.017,39

Personas físicas 411,92 118,25 909,12 1.439,29 — 1.439,29

Media total 545,53 211,40 772,67 1.529,60 — 1.529,60

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

30 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

En relación a las subvenciones concedidas por par te
de la Oficina Española de Patentes y Marcas se ob-
tiene que la ayuda media total recibida por la ex-
tensión de una patente es de 1.529,60 euros, que su-
pone el 59,2% de los gastos incurridos en los
conceptos subvencionables (tasas de oficina, tasas
PCT y costes de traducción). Considerando los gas-
tos de intermediación, el porcentaje subvencionado
es del 35,0%. Por tipo de solicitante, la ayuda media
recibida es del 58,0% para los centros tecnológicos,
el 65,5% para las empresas, el 54,1% para los OPis y
el 56,6% para las personas físicas, sin considerar los
gastos de intermediación.
El análisis de los niveles medios de gastos y ayudas
por extensión de una patente en función del tama-
ño de empresa pone de manifiesto que (Tabla 8):
— Las grandes empresas presentas gastos medios
similares a las microempresas para los tres con-
ceptos subvencionables (3.165,99 euros y
3.197,72 euros, respectivamente), y para los gas-
tos de intermediación (3.657,42 euros frente a
3.459,77 euros).
— Las empresas medianas y pequeñas presentan
gastos medios similares para los tres conceptos
subvencionables (2.787,21 y 2.631,47 euros, res-
pectivamente), si bien los gastos medios de in-
termediación para las empresas de tamaño me-
diano son más elevados (3.164,43 euros frente a
2.515,89 euros).
— Las grandes empresas presentan gastos medios
superiores a todas las demás en los conceptos
de tasas de oficina, gastos de traducción y gastos
de intermediación. Por el contrario, presentan los
valores más bajos en relación a las tasas PCT
(815,98 euros).
— Las grandes empresas reciben una ayuda media
del 71,1%, por encima de la que reciben el resto
de empresas: medianas (61,6%), pequeñas
(60,1%) y microempresas (61,2%). Ello es debi-
do a que las grandes empresas incurren en ma-
yores costes por tasas de oficina que las demás
y, por tanto, reciben una mayor subvención por
este concepto.
En la Tabla 9 se presenta la distribución de los datos
relativos a gastos y ayudas medios incurridos según
la Comunidad Autónoma. Los datos reflejan que:
— Los gastos medios por tasas de oficina son es-
pecialmente significativos en Aragón (2.076,00
euros) y Cantabria (1.699,25 euros), mientras que
los gastos medios de traducción también lo son
en esta última región (846,50 euros). Los gastos

Tabla 8
Valor medio de gastos y ayudas por tamaño de empresa (€)

Gastos

Gastos totales
Tamaño Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
empresa oficinas PCT totales intermediació
ón
intermediación

Grande 1.624,47 725,54 815,98 3.165,99 3.657,42 6.823,41

Mediana 1.094,04 520,45 1.172,72 2.787,21 3.164,43 5.951,64

Pequeña 842,51 401,89 1.387,07 2.631,47 2.515,89 5.147,36

Micro 1.137,04 494,71 1.565,97 3.197,72 3.459,77 6.657,49

Ayudas concedidas

Ayuda total
Tamaño Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
empresa oficinas PCT concediida intermediación
intermediación

Grande 1.137,08 705,42 408,07 2.250,57 — 2.250,57

Mediana 765,83 364,32 586,53 1.716,68 — 1.716,68

Pequeña 589,76 297,04 693,63 1.580,43 — 1.580,43

Micro 795,92 378,99 783,09 1.958,00 — 1.958,00

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 31

Tabla 9
Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Gastos

Gastos totales
Comunidad Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
Autónoma oficinas PCT totales intermediiación
intermediación

Andalucía 362,11 38,89 1.389,41 1.790,41 766,96 2.557,37

Aragón 2.076,00 0,00 2.031,00 4.107,00 2.568,25 6.675,25

Asturias 0,00 0,00 2.436,33 2.436,33 0,00 2.436,33

Canarias 598,20 253,20 2.640,00 3.491,40 1.256,80 4.748,20

Cantabria 1.699,25 846,50 1.134,75 3.680,50 2.054,75 5.735,25

Castilla-
La Mancha 629,14 172,57 1.451,57 2.253,28 1.411,00 3.664,28

Castilla y León 0,00 0,00 2.550,00 2.550,00 2.556,78 5.106,78

Cataluña 1.335,30 503,87 1.115,59 2.954,76 2.973,83 5.928,59

Extremadura 1.091,00 0,00 0,00 1.091,00 487,00 1.578,00

Galicia 887,91 347,45 1.157,73 2.393,09 2.396,04 4.789,13

Islas Baleares 0,00 0,00 2.556,00 2.556,00 2.951,67 5.507,67

La Rioja 830,00 389,50 0,00 1.219,50 1.696,50 2.916,00

Madrid 511,64 333,91 1.678,45 2.524,00 1.230,04 3.754,04

Murcia 386,00 96,81 1.978,96 2.461,77 2.298,23 4.760,00

Navarra 1.159,84 450,41 994,53 2.604,78 3.435,97 6.040,75

País Vasco 1.349,00 581,21 947,75 2.877,96 2.987,82 5.865,78

Valencia 1.158,83 747,61 1.539,03 3.445,47 4.875,50 8.320,97

medios por tasas PCT son más elevados en Ca-
narias (2.640,00 euros), Islas Baleares (2.556,00
euros), Castilla-León (2.550,00 euros), Asturias
(2.436,33 euros) y Aragón (2.031,00 euros).
— Los mayores gastos totales por patente, incluidos
los tres conceptos subvencionables, se presentan
en las Comunidades de Aragón (4.107,00 euros),
Cantabria (3.680,50 euros), Canarias (3.491,40
euros), Valencia (3.445,47 euros) y Cataluña
(2.954,76 euros). El resto de Comunidades pre-
sentan unos gastos medios bastante homogéne-
os, con la excepción de Andalucía (1.790,41 eu-
ros), Extremadura (1.091,00 euros) y La Rioja
(1.219,50 euros).
de Valencia (4.875,50 euros), Navarra (3.435,97
euros), Cataluña (2.973,83 euros), Islas Balea-
res (2.951,67 euros) y País Vasco (2.987,82 eu-
ros), lo que hace que los gastos medios tota-
les se incrementen. Precisamente, Valencia y
Navarra son las Comunidades Autónomas que
mayor gasto medio total con intermedia-
ción presentan (8.320,97 y 6.040,75 euros, res-
pectivamente), además de Aragón (6.675,25
euros).
Por último, los datos relativos a los gastos y ayu-
das medios distribuidos en función de la Comu-
nidad Autónoma y el tipo de solicitante manifies-
tan que:

— Los gastos medios de intermediación son es- — Los gastos medios correspondientes a las tasas
pecialmente significativos en las Comunidades PCT son especialmente significativos en los cen-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

32 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 9 (continuación)
Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Ayudas concedidas

Ayuda total
Comunidad Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
Autónoma oficinas PCT concedida intermediación
intermediación

Andalucía 253,48 31,56 694,78 979,82 — 979,82

Aragón 1.453,25 244,75 1.015,75 2.713,75 — 2.713,75

Asturias 0,00 0,00 1.218,00 1.218,00 — 1.218,00

Canarias 418,80 183,80 1.320,20 1.922,80 — 1.922,80

Cantabria 1.189,50 607,00 567,25 2.3643,75 — 2.3643,75

Castilla-
La Mancha 440,29 120,71 726,00 1.286,71 — 1.286,71

Castilla y León 0,00 0,00 1.275,22 1.275,22 — 1.275,22

Cataluña 934,68 514,43 557,91 2.007,02 — 2.007,02

Extremadura 764,00 0,00 0,00 764,00 — 764,00

Galicia 621,45 269,68 578,95 1.470,08 — 1.470,08

Islas Baleares 0,00 0,00 1.278,33 1.278,33 — 1.278,33

La Rioja 581,00 272,50 0,00 853,50 — 853,50

Madrid 358,12 246,48 839,28 1.443,88 — 1.443,88

Murcia 270,19 69,23 989,65 1.329,07 — 1.329,07

Navarra 811,84 315,28 497,38 1.624,50 — 1.624,50

País Vasco 944,27 421,70 473,96 1.839,93 — 1.839,93

Valencia 811,22 536,51 769,57 2.117,30 — 2.117,30

tros tecnológicos de Aragón (5.619,00 euros) y 6. Análisis de los datos relacionados

Murcia (3.132,00 euros). con la calidad de las patentes

— Los gastos medios de tasas de oficina son más
elevados en las empresas de la Comunidad de
Aragón (2.676,50 euros) y el colectivo de per-
sonas físicas de esta misma Comunidad (2.951,00
euros) y de Cantabria (2.189,00 euros).
— Los gastos medios de traducción son especial-
mente significativos en las empresas de la Co-
munidad Valenciana (1.382,47 euros).
— Los gastos medios de intermediación son espe-
cialmente elevados en las empresas de las Co-
munidades de Valencia (8.849,80 euros) y Aragón
(4.427,18 euros), y en los organismos públicos de
investigación de las Islas Baleares (5.585 euros).
Las reivindicaciones constituyen un elemento fun-
damental en la descripción de las patentes, y la ca-
lidad de las mismas se puede relacionar con el nú-
mero de reivindicaciones afectadas tanto por falta
de novedad (tipo X) como por falta de actividad in-
ventiva (tipo Y). Por este motivo resulta de interés
analizar tanto el número de reivindicaciones que
contienen las patentes objeto de estudio, como el
nivel de afectaciones. De acuerdo a lo expresado al
inicio del ar tículo, solo ha sido posible encontrar in-
formación relativa al número de reivindicaciones
para un total de 339 patentes, es decir el 50,1%, por
lo que los resultados que se muestran a continua-
ción se basan exclusivamente en este colectivo de
patentes.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 33

Tabla 10 Dentro del colectivo de empresas se obser va ho-

Número de patentes en función de las reivindicaciones mogeneidad en el número de reivindicaciones de las
Número
patentes con independencia de si se trata de una em-
Reivindicaciones % presa de tamaño grande, mediano, pequeño o micro,
patentes
en las que las patentes presentan reivindicaciones
1-10 197 58,1 comprendidas principalmente en los rangos de 1-10
y 11-20, destacando las pequeñas empresas y las mi-
11-20 85 25,1
croempresas en el rango de reivindicaciones de 21-
21-30 34 10,0 30 (Tabla 12). La información relativa a la distribu-
ción de las patentes en función del rango de
31-40 16 4,7 reivindicaciones y por Comunidades Autónomas po-
41-50 5 1,5 ne de manifiesto que las Comunidades con mayor
capacidad tecnológica (Cataluña, Madrid, Navarra,
51-60 2 0,6 País Vasco y Valencia) son las que incorporan una ma-
yor amplitud de los rangos de reivindicaciones en las
Total 339 100,0
patentes, si bien son mayoritarias las reivindicaciones
comprendidas en los rangos 1-10 y 11-20.
Con la finalidad de poder extraer conclusiones de Finalmente, los datos permiten medir la calidad de las
forma más precisa se ha optado por clasificar el nú- patentes teniendo en cuenta las reivindicaciones afec-
mero de reivindicaciones en rangos de 10. Como se tadas en su novedad (tipo X) y en su actividad inventi-
observa en la Tabla 10, el 58,1% de las patentes pre- va (tipo Y). Para conseguir este objetivo se ha optado
sentan un número de reivindicaciones comprendido por obtener la media total de las reivindicaciones por
entre 1 y 10, siendo significativo el hecho de que un patente (11,8) y las medias totales de las reivindicacio-
10% presentan entre 21 y 30 reivindicaciones. nes afectadas tanto por X (4,1) como por Y (2,1). Estos
Por tipo de solicitante, las patentes de empresas, or- datos ponen de relieve que el 34,3% de las reivindica-
ganismos públicos de investigación y personas físicas ciones se encuentran afectadas por la falta de novedad
contienen en mayor proporción reivindicaciones y el 17,5% por la falta de actividad inventiva, lo que de-
comprendidas entre 1 y 10, mientras que las paten- nota una calidad de las patentes que puede considerarse
tes de los centros tecnológicos contienen de forma aceptable respecto a los estándares europeos.
mayoritaria entre 11 y 20 reivindicaciones (53,3%).
Merece destacarse también que el 14,9% de las pa- 7. Conclusiones
tentes de los OPIs y el 12,5% de las patentes de per-
sonas físicas contienen entre 21 y 30 reivindicacio- En las últimas dos décadas se ha puesto de manifiesto
nes (Tabla 11). que la innovación tecnológica es un proceso com-

Tabla 11
Número de patentes por tipo de solicitante y reivindicaciones

Centros Personas
Empresas OPIs Total
tecnológicos físicas
Reivindicaciones núm.
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

01-10 5 2,5 119 60,4 35 17,8 38 19,3 197

11-20 8 9,4 49 57,6 22 25,9 6 7,1 85

21-30 1 2,9 15 44,1 11 32,4 7 20,6 34

31-40 1 6,2 7 43,8 4 25,0 4 25,0 16

41-50 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

51-60 1 50,0 1 50,0 2

Total 15 4,5 194 57,2 74 21,8 56 16,5 339

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

34 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 12
Número de patentes por tamaño de empresa y reivindicaciones

Grande Mediana Micro Pequeña

Total
Reivindicaciones Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % número
patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

1-10 60 50,4 23 19,3 19 16,0 17 14,3 119

11-20 21 42,9 10 20,4 8 16,3 10 20,4 49

21-30 4 26,7 3 20,0 3 20,0 5 33,3 15

31-40 2 28,6 2 28,6 3 42,9 7

41-50 1 33,3 2 66,7 3

51-60 1 100,0 1

Total 88 45,4 36 18,6 35 18,0 35 18,0 194

plejo que influye de manera determinante en la ca-
pacidad de producir nuevos productos y, por tanto,
constituye un elemento esencial para comprender el
nivel de desarrollo tecnológico de una región o un
país. No obstante, la realidad es que no resulta fácil-
mente medible este proceso, aunque está contras-
tada su relación con indicadores asociados a los pro-
cesos de investigación y desarrollo (I+D) y con la
existencia de capacidades tecnológicas. Del conjun-
to de indicadores disponibles, aquellos que más in-
formación apor tan sobre los resultados de los pro-
cesos de innovación son las patentes, si bien su uso
también se enfrenta a un conjunto de limitaciones
que son superadas, sin embargo, por las ventajas que
suponen.
En este estudio se ha tratado de arrojar luz sobre un
aspecto que tiene un fuerte interés estratégico a me-
dio y largo plazo para nuestras empresas, OPIs y cen-
tros tecnológicos, como es la internacionalización de
la tecnología desarrollada y protegida a través de una
patente. Para ello se han utilizado los datos conteni-
dos en las solicitudes de ayuda que concede la Ofi-
cina Española de Patentes y Marcas para la extensión
de las patentes y que no han sido utilizados en los
análisis realizados en España hasta el momento.
Las empresas constituyen el grupo que mayor uso
hace de estas ayudas y, en par ticular las grandes em-
presas, si bien los demás colectivos también tienen
una par ticipación activa, lo que pone de relieve una
cier ta dinamicidad a la hora de expor tar tecnología
a través de las patentes. A nivel regional estas em-
presas se concentran principalmente en las Comu-
nidades de Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco, y
se encuentran asociadas a los sectores de construc-
ción de maquinaria y equipo mecánico, investigación
y desarrollo, fabricación de maquinaria y material
eléctrico, industria química y fabricación de vehícu-
los de motor. Respecto al tipo de extensión, las em-
presas presentan una mayor preferencia por la vía
PCT que la europea, si bien esta última es utilizada
en gran medida.
Los OPIs y las personas físicas también tienen un
comportamiento orientado a la extensión de sus pa-
tentes, y mientras los primeros se concentran en las
Comunidades de Madrid, Galicia y Valencia, las per-
sonas físicas lo hacen en Andalucía, Cataluña y Va-
lencia. Por su par te, los centros tecnológicos consti-
tuyen el colectivo que hace un menor uso de este
instrumento de subvención y se encuentran con-
centrados en el País Vasco.
Respecto a las vías de extensión utilizadas, los agen-
tes eligen en primer lugar la opción PCT frente a la
europea como consecuencia de las ventajas que
apor tan frente a la extensión que puede denomi-
narse país a país. Las empresas, además de la ex-
tensión natural de sus patentes a los países euro-
peos, eligen como destino países fuer temente
industrializados como Estados Unidos, Japón, Aus-
tralia, Canadá y Corea, aunque también se dirigen
hacia economías emergentes como Brasil, India y
México.
El análisis de los gastos en que incurre una organi-
zación para extender una patente pone de manifiesto
un coste medio de 4.362 euros, incluidos los gastos
de intermediación que suponen aproximadamente

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología
el 41%, siendo los costes de traducción los que im-
plican un menor gasto con el 6%. Si bien existen di-
ferencias según el tipo de agente, las empresas son
el colectivo que tiene un mayor coste medio de ex-
tensión que se estima en 6.755 euros, en compara-
ción con los OPIs cuyo coste medio es el más bajo
con una cifra de 2.590 euros. Por su par te, teniendo
en cuenta el total de los agentes, las ayudas que con-
cede la Oficina Española de Patentes y Marcas a tra-
vés de las subvenciones cubren de media el 35% del
total de los costes de extensión de la patente con-
siderando incluidos los costes de intermediación, y
el 59,2% si se tienen en cuenta solamente los con-
ceptos subvencionables. Por tipo de solicitante, las
empresas son las que reciben de media una ayuda
mayor que alcanza el 65,5% de los costes subven-
cionables.
Por último, el análisis de la medición de la calidad de
las patentes que se pretenden extender en función
del número de reivindicaciones afectadas revela que
los niveles medios de afectación por falta de nove-
dad y por falta de actividad inventiva alcanzan cifras
que se consideran aceptables, lo que es un indica-
dor que ayuda a explicar el interés de los titulares
de las patentes en proteger su tecnología en terce-
ros países.
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36

Aproximación a un procedimiento general para el diseño

y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje*
An approach to a general procedure for designing and assigning tasks
to assembly lines
Alber t Corominas y Rafael Pastor**
Institut d’Organizació i Control de Sistemes Industrials
Universitat Politècnica de Catalunya

Fecha de recepción: 26/04/2009

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Se discute el concepto de línea de producción y sus diferencias con otros tipos de sistemas productivos.
De acuerdo con numerosos trabajos, se constata que el tratamiento académico de los problemas de diseño y asig-
nación de tareas a las líneas adolece de falta de realismo, por lo que pocas empresas utilizan los resultados de la in-
vestigación. Se pone de manifiesto que los modelos y algoritmos habituales en la literatura se refieren sólo a aspec-
tos parciales del diseño de las líneas y se propone un esquema de procedimiento general para tratarlo, de características
parecidas a los que desde hace tiempo se han utilizado para el diseño de distribuciones en planta.
Palabras clave: líneas de producción y montaje, diseño de sistemas productivos.

Abstract. We discuss the concept of assembly lines and its differences with other types of productive systems.
According to many works, we have verified that the academic treatment of the design and assignation of tasks in
assembly lines suffers from lack of realism. Therefore, few commercial companies use the results of the academic
research. We show that models and algorithms usual in the scientific literature refer only to par tial aspects of the
design of the assembly lines, and we propose, to deal with them, an outline of a general procedure which presents
similar characteristics to those that for some time have been used for the layout design.
Key words: assembly lines, design of production systems.

1. Introducción bajo en curso (buffers), por las que pasan unidades,

Las líneas de producción y de montaje (más adelan-
te se discute brevemente la diferencia entre unas y
otras pero en general nos referiremos a ellas simple-
mente como «líneas de producción», o incluso como
«líneas») son un elemento muy importante y muchas
veces el elemento esencial de muchos sistemas pro-
ductivos, tanto en la industria como en los servicios.
No se trata aquí de entrar en una discusión detalla-
da sobre el concepto de línea, por lo que nos basta,
como punto de par tida, definirla como un conjunto
ordenado de estaciones de trabajo, separadas o no
por espacios de almacenamiento intermedio del tra-
de modo que cada unidad pasa por todas las esta-
ciones en el orden establecido para estas.
La distinción entre líneas de montaje (assembly lines)
y las de producción tiene sentido en sistemas de pro-
ducción de bienes. Montaje es la acción de armar o
poner en su lugar las piezas de cualquier aparato o
máquina; es decir, en el montaje todas las piezas han
sido producidas previamente y, por consiguiente, las
actividades a realizar en la línea de montaje son úni-
camente las de mover y unir las piezas. El hecho de
referirse a unas líneas como «de montaje» puede ha-
cer pensar que son más aceptables que en las de pro-
ducción las simplificaciones características de los mo-

** Este trabajo es una apor tación al proyecto DPI2007-61905, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia y FEDER.
** Corresponding author : Rafael Pastor, IOC - Institute of Industrial and Control Engineering, Av. Diagonal 647 (Edif. ETSEIB), 11th floor,
08028 Barcelona, Spain; e-mail: rafael.pastor@upc.edu

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

37 A. Corominas y R. Pastor
delos tradicionales para el tratamiento de líneas. Cier-
tamente, en una línea de producción pueden llevar-
se a cabo operaciones de mecanizado, sublimacio-
nes, ensayos con aparatos complejos, etc. Pero el
mero montaje puede implicar operaciones (como
una soldadura electrógena) que requieran aparatos
de costes apreciables y que pueden generar relacio-
nes de incompatibilidad entre tareas (por ejemplo,
imposibilidad de encolar y soldar en una misma es-
tación, o incluso en estaciones contiguas). Es decir,
incluso para una línea de montaje pueden resultar
inaceptables supuestos como el de que todas las es-
taciones tienen el mismo coste o de que todas las
tareas pueden llevarse a cabo en cualquier estación.
En cambio, en el campo de los servicios, en el que
las unidades que reciben el tratamiento son perso-
nas o aparatos que son objeto de controles pero no
experimentan modificación alguna (como sucede en
la inspección técnica de vehículos) la denominación
«línea de montaje» resulta simplemente inadecuada.
En ocasiones conviene distinguir entre estaciones de
trabajo y áreas. Cuando se utiliza esta distinción, se
entiende por área lo que hasta aquí hemos denomi-
nado estación de trabajo y por estación de trabajo
un conjunto de áreas atendidas por una persona o
por un equipo. Cuando, como es lo más habitual, ca-
da estación de trabajo comprende una sola área, la
distinción entre ambos términos es innecesaria.
Una definición informal como la recogida en un pá-
rrafo anterior, tomada de Hopp et al. (2007), requiere
algunos ajustes, ya que da cabida a sistemas que no
corresponden a lo que se entiende habitualmente
por línea de montaje. De hecho, es una definición de
los sistemas productivos de flujo regular, que com-
prenden los flow-shops, por una par te, y las líneas de
producción por otra. Las dos diferencias entre am-
bos tipos de sistemas productivos son:
(i) En el caso del flow-shop la tarea o conjunto de
tareas a realizar en cada estación está prefijada
por la naturaleza de la estación y las preceden-
cias entre dichas tareas, o conjuntos de tareas,
se corresponden con el orden de las estaciones.
En cambio, en el caso de las líneas de produc-
ción, el proceso está descompuesto en tareas
(habitualmente con, al menos, restricciones de
precedencia) y se tiene que determinar en qué
estación se va a realizar cada tarea y, en muchos
casos, las características de las estaciones.
(ii) En el flow-shop, las unidades pueden ser muy dis-
tintas en cuanto a los tiempos de proceso en ca-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
37
da estación. En las líneas de producción se pro-
cesan sucesivamente unidades parecidas o in-
cluso idénticas.
Evidentemente, la diferencia (ii) es menos nítida que
la (i), ya que no puede establecerse una línea de se-
paración clara entre lo «parecido» y lo «muy distin-
to». No obstante, en la práctica normalmente no pre-
senta dificultad alguna saber cuál es el caso.
También es característico de lo que se entiende nor-
malmente por línea de producción o de montaje que
el tránsito de las unidades de una estación a la si-
guiente se lleva a cabo, tanto si se trata de un movi-
miento continuo como de uno intermitente, con re-
cursos no compartidos (es decir, cuando una estación
ha terminado el proceso de una unidad ésta no tie-
ne que esperar a que esté disponible un recurso pa-
ra trasladarla a la estación siguiente). Esto excluye de
la definición, por ejemplo, las celdas robotizadas, en
las que uno o varios robots se encargan de trasladar
las unidades de una estación a otra o de un buffer a
una estación o viceversa.
Por consiguiente, entendemos por línea de produc-
ción o de montaje un conjunto ordenado de esta-
ciones, que pueden estar separadas por buffers, por
las cuales, en el orden establecido para las estacio-
nes, pasan consecutivamente, mediante recursos de
transpor te disponibles siempre que son necesarios,
unidades parecidas, con el fin de ser sometidas a un
proceso.
La existencia de las unidades puede ser previa a su
entrada en la línea (por ejemplo, personas que van
a someterse a una operación correctora de miopía)
o pueden irse conformando a lo largo de la línea (un
coche, un motor, una comida en un restaurante de
autoservicio). Habitualmente, la secuencia de paso
de las unidades por cada estación es la misma para
todas las estaciones, pero esto no es esencial: si hay
buffers, en algunos casos los cambios de secuencia
son posibles.
Aun con estas precisiones, las líneas son sistemas con
una gran variedad, lo que hace difícil proponer un
procedimiento general para resolver los problemas
de diseño y gestión relacionados con las mismas.
Y ello pese a que hace muchos años que en el ám-
bito académico se investiga sobre estos problemas
y al gran número de publicaciones que esta inves-
tigación ha generado. Pero es que ha habido un di-
vorcio, más claro en este caso que en otros, entre
el objeto de la investigación académica (unas líne-
38 A. Corominas y R. Pastor
as de montaje, puede decirse, abstractas) y la rea-
lidad de los sistemas productivos. Incluso la termi-
nología habitualmente utilizada (ALB, «assembly li-
ne balancing») es restrictiva, puesto que en muchos
casos el objetivo no consiste en obtener una asig-
nación equilibrada, por lo cual los algoritmos pue-
den dar e incluso pueden tender a dar una asigna-
ción significativamente desequilibrada (Rekiek y
Delchambre, 2006). Afor tunadamente, de unos años
a esta par te, si bien todavía en ámbitos relativa-
mente aislados y minoritarios, se ha tomado con-
ciencia de este divorcio y se han dado pasos para
establecer, en lo que respecta a este tipo de pro-
blemas, puentes entre el mundo académico y los
sistemas productivos.
Plans (1999) incluye una descripción de la diversi-
dad real de las líneas de producción, de la que deri-
va una clasificación que la refleja, y pone de mani-
fiesto que muchos problemas que se presentan en
la realidad industrial no han sido objeto de trata-
miento académico.
Muchos otros autores abundan en consideraciones
parecidas. Chase (1974) y Schöniger y Spingler
(1989) ya detectaron que la proporción de em-
presas que utilizaban algoritmos formalizados para
la configuración de sus líneas era muy baja. A juzgar
por la falta de estudios publicados sobre la aplica-
ción de los algoritmos, este estado de cosas no ha
cambiado significativamente (Boysen et al., 2007).
En Milas (1990), tal como se recoge en Erel y Sarin
(1998), se indica que las empresas diseñan manual-
mente sus líneas de montaje y que ello hace pen-
sar que las técnicas disponibles son inadecuadas o
carecen de flexibilidad para tener en cuenta las con-
diciones reales de las líneas. Lucer tini et al. (1998)
mostró que pocas empresas utilizaban las técnicas
publicadas para equilibrar sus líneas e indicó que
poco se había hecho para modelizar todas las con-
sideraciones prácticas en el diseño de las líneas (Re-
kiek et al., 2002a). En Rekiek et al. (2002b) y Rekiek
y Delchambre (2006) se apunta como posibles cau-
sas del poco uso de los algoritmos académicos el
hecho de que utilizan pocos datos y desperdician
información y que los problemas que resuelven son
más bien ficticios. Rekiek y Delchambre (2006) se
refiere a las brechas entre teoría y práctica, por una
par te y entre los métodos académicos de diseño y
los reales.
1
DELIMER: Diseño y equilibrado de líneas de montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia y
FEDER.
2
DELIPYMER: Diseño y equilibrado de líneas de producción y montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Edu-
cación y Ciencia y FEDER.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
Una par te de estas brechas cabe atribuirla (Becker
y Scholl, 2006; Boysen y Fliedner, 2008; Boysen et al.,
2008) a que la investigación sobre las líneas se ha fo-
calizado tradicionalmente, desde la primera formu-
lación matemática en Salveson (1955), en el deno-
minado SALBP (Baybars, 1986), que se define
mediante supuestos muy restrictivos, en contraposi-
ción al problema o conjunto de problemas GALBP
(S y G, por «simple» y «general», respectivamente).
El SALBP sigue teniendo una presencia impor tante
en la literatura (Scholl y Becker, 2006), ya que, aun
con los con los supuestos sumamente restrictivos
que lo caracterizan, SALBP-1 (minimizar el número
de estaciones) es un problema NP-duro (Wee y Ma-
gazine, 1982) que, para Boysen et al. (2007), tiene in-
terés porque incluye características esenciales del
problema real y porque otros problemas relaciona-
dos con las líneas requieren la resolución del SALBP
o pueden verse como extensiones del mismo. Pero
recientemente (Becker y Scholl, 2006; Capacho y Pas-
tor, 2006; Andrés et al., 2008) se han dedicado es-
fuerzos significativos a la investigación de problemas
más realistas, tales como líneas en U o estaciones en
paralelo (Becker y Scholl, 2006; Boysen et al., 2008).
Los proyectos DPI2004-034721 y DPI2007-619052,
ambos sobre el diseño y equilibrado de líneas de pro-
ducción y montaje en entornos realistas, surgen co-
mo una respuesta a la situación descrita.
En resumen, se puede decir, en primer lugar, que du-
rante mucho tiempo la investigación académica so-
bre las líneas de producción se ha centrado en pro-
blemas (básicamente los SALBP) definidos por
supuestos tan restrictivos que los resultados obteni-
dos resultan poco o nada útiles para resolver los pro-
blemas tal como se presentan en la realidad de los
sistemas productivos. En segundo lugar, que desde
hace unos pocos años se extiende la conciencia de
que, por lo dicho, la investigación debe abordar pro-
blemas en los que se relajen algunos de los supues-
tos restrictivos mencionados.
El enfoque de resolver problemas GALBP definidos
a par tir de SALBP por relajación de uno de los su-
puestos que lo caracterizan, se está imponiendo sen-
siblemente. Por ejemplo, considerar estaciones en
paralelo, estaciones distintas (con distintos recursos
y, por consiguiente, distintos costes), rutas alternati-
vas, etc.
 Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje
Sin duda, el estudio de estos problemas está con-
tribuyendo y contribuirá a la aproximación, en este
ámbito, entre el mundo académico y la práctica de
la producción. No obstante, el binomio SALBP-
GALBP corresponde a una visión parcial del pro-
blema de diseño y asignación de tareas en líneas de
producción.
En efecto, el marco en que se sitúa SALBP-GALBP
es el de diseñar o asignar tareas a una línea única, en
la que tiene lugar todo el proceso de producción (o
de montaje), el cual se ha definido de una forma de-
terminada entre las generalmente muchas formas po-
sibles. Constituyen una excepción, a este respecto,
Capacho y Pastor (2006) y Capacho (2008), que tra-
tan el caso en que se consideran rutas de produc-
ción (o de montaje) alternativas.
Pero para encontrar una solución apropiada para un
problema real hay que considerar otras posibilida-
des, como la implantación de varias líneas en para-
lelo (Lusa, 2008) en lugar de una sola, o la obtención
de subconjuntos en líneas secundarias (por ejemplo,
un motor eléctrico de un aparato se puede montar
en la misma línea en que se monta el aparato o en
una línea distinta, incorporándose en este caso a la
línea principal como un elemento). En el caso multi-
producto, se han de considerar la obtención de to-
dos los productos en una sola línea o la utilización
de varias líneas dedicadas a un producto o a un sub-
conjunto de productos. Hasta donde sabemos, los
trabajos publicados raramente adoptan un enfoque
como el sugerido en este párrafo; la excepción más
notable es, sin duda, el libro de Rekiek y Delchambre
(2006).
El problema se puede presentar, en la realidad, de
formas muy variadas y, en muchos casos, reviste una
gran complejidad. Por añadidura, hasta ahora se ha
abordado, generalmente, desde una visión parcial. Se
plantea este trabajo, por consiguiente, como un pri-
mer paso hacia una definición detallada de un pro-
cedimiento general para el diseño y asignación de ta-
reas en líneas de producción y de montaje.
El resto de este documento está organizado como
sigue: en la sección 2 se introducen unas considera-
ciones generales sobre el proceso de diseño; la sec-
ción 3 se refiere al diseño y la asignación de tareas a
una línea única; en la sección 4, se propone un mé-
todo para abordar el caso en que se par te de unos
requerimientos de capacidad y se admite la posibili-
dad de implantar líneas diversas, iguales o distintas;
la sección 5 recoge las conclusiones y esboza líneas
de investigación futuras.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
39
2. El proceso de diseño, lógico y físico,
de las líneas de producción
El término «diseño» corresponde, de hecho, a con-
ceptos bastante distintos, aunque, desde luego, rela-
cionados. Lo que nos impor ta es la diferencia entre
lo que se entiende por diseño en el ámbito de la or-
ganización, que a veces se denomina diseño funcio-
nal o diseño lógico, y el diseño físico. Muchas veces
se procede como si uno, el diseño lógico, tuviera que
establecerse en primer lugar y el diseño físico fuera
una consecuencia obligada del mismo; pero lo cier-
to es que ambos diseños se condicionan mutuamente
(también es cier to, por supuesto, que muchas veces
se elabora el diseño físico sin un estudio previo su-
ficiente del diseño funcional). Esta distinción entre la
configuración lógica y la configuración física, así co-
mo su dependencia mutua están muy presentes en
Rekiek y Delchambre (2006).
El diseño (de un producto, de un proceso, de una
instalación) es, en general, un proceso complejo, que
requiere un gran número decisiones interrelacio-
nadas con repercusiones sobre objetivos múltiples.
De ello se desprenden algunas consecuencias im-
por tantes.
En primer lugar, que el proceso de diseño, salvo en
casos muy particulares, es difícil de formalizar y de au-
tomatizar. Requiere la intervención de personas, que
toman decisiones basándose en sus conocimientos y
su experiencia y, en algunos casos, con la información
que les proporcionan algoritmos de optimización o
de simulación. Así pues, en un proceso de diseño una
o varias personas, siguiendo los pasos establecidos en
un método formalizado con grados muy variables de
precisión, interactúan con las herramientas de que
disponen. Dado que el desarrollo de modelos y al-
goritmos necesita tiempo y recursos, es importante
elegir y priorizar adecuadamente las fases del proce-
so para las que se van a elaborar herramientas de
apoyo. En Rekiek y Delchambre (2006) se observa
que no tiene sentido confiar a un ordenador tareas
que un ser humano puede hacer mejor y que es una
pérdida de tiempo resolver problemas para los que
el ordenador necesita una gran cantidad de datos pa-
ra obtener soluciones que una persona puede en-
contrar sin dificultad.
En segundo lugar, que, no obstante el hecho de que
para conseguir una solución óptima todas las deci-
siones deben adoptarse simultáneamente y no se-
cuencialmente, en la práctica se aplica un procedi-
miento jerárquico, en que unas decisiones se toman
antes que otras y las condicionan.
40 A. Corominas y R. Pastor
De todos modos, en lo que respecta a jerarquizar las
decisiones hay que tener en cuenta que, a veces, la
consideración simultánea de decisiones, frente a la
opción de establecer una jerarquía con posibilidad
de reiteración, puede ser contraproducente. Por
ejemplo, es obvio que, como se propone en De Lit
et al. (1999) y se recoge en Rekiek y Delchambre
(2006), el diseño del producto y el del sistema en
que éste se ha de producir se han de considerar, ide-
almente, de forma concurrente si la vida de uno y
otro van a tener duraciones parecidas. Pero si el sis-
tema productivo (la línea, por ejemplo) va a tener
una vida muy superior a la del producto, un diseño
del sistema que se base en las características actua-
les del producto puede ser poco flexible en relación
con cambios en el diseño del producto. En cualquier
caso, si se dispone ya de un sistema productivo que
es difícil de modificar, es el diseño del producto el
que estará condicionado por el del sistema produc-
tivo y no viceversa.
3. Diseño o asignación de tareas
a una línea única
Incluso en el caso monoproducto, el sistema pro-
ductivo puede constar de una o varias líneas y la de-
cisión sobre el número de líneas, que se discute más
adelante, es sin duda una de las más impor tantes en
el proceso de diseño. Pero la mayor par te de la lite-
ratura se refiere al caso que se trata en esta sección:
el de línea única.
Se puede considerar que en la literatura se encuen-
tran los elementos para enfocar adecuadamente es-
te tipo de problema, aunque en muchos casos no
pueda resolverse de forma exacta a causa de su com-
plejidad. Quedan, desde luego, aspectos por investi-
gar, en todo o en par te, tales como: la influencia del
aprendizaje de los trabajadores en la realización de
la tareas y, como consecuencia, la disminución de los
tiempo de proceso de las mismas; el re-equilibrado
de la línea considerando los recursos actuales y su
disposición en las estaciones de trabajo; la fiabilidad,
según la cual será necesario tener recursos (herra-
mientas, máquinas y trabajadores) de reserva por si
alguno de ellos deja de ser operativo; la estabilidad
y sensibilidad de la solución ante acontecimientos
aleatorios; las diferentes disposiciones de la línea de
montaje, por ejemplo en S o secuencias de líneas en
U; la posibilidad de realizar inversiones para aumen-
tar la productividad de la línea, mediante la reduc-
ción del tiempo de proceso de alguna tarea; la exis-
tencia de operarios que, después de realizar las tareas
que les son asignadas, pueden ayudar en otra esta-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
ción de trabajo; o la consideración de otros criterios
como, por ejemplo, el repar to equitativo de la fatiga
asociada a las diferentes tareas a realizar.
En el caso más general, para el diseño se par te de:
— Relación de productos y producción deseada de
cada uno.
— Para cada producto:
• Relación de tareas indivisibles.
• Recursos necesarios y tiempo (puede ser una
variable aleatoria) para realizar cada tarea
(puede haber alternativas, en cuyo caso el
tiempo puede ser función de la alternativa ele-
gida).
• Restricciones entre tareas y entre tareas y es-
taciones.
— Costes (unitarios) del personal y de los equipos.
Con esta información se calcula el valor máximo ad-
misible para el tiempo ciclo y, con tiempos deter-
ministas y con un solo producto, se puede plantear
un modelo de programación lineal entera mixta pa-
ra el problema, para determinar la configuración de
la línea y la asignación de tareas a las estaciones de
la misma. De hecho, en la etapa de diseño, la asig-
nación de tareas no tiene interés por sí misma, pe-
ro no se pueden separar las decisiones de diseño de
las de asignación de tareas; es decir, en esta fase, la
asignación de tareas se obtiene como un subpro-
ducto: una vez implantada la línea, la asignación óp-
tima de tareas podrá ser distinta, puesto que a lo lar-
go del tiempo pueden ir variando los datos y los
objetivos. El modelo se puede plantear con las téc-
nicas habituales de programación lineal entera mix-
ta (PLEM), pero esta labor se facilita recurriendo a
trabajos como Plans (1999), Pastor et al. (2007) o
Pastor y Ferrer (2008), en los que se encuentra la
forma de modelizar las funciones objetivo y las res-
tricciones para una diversidad de problemas. Dado
que para la modelización de algunas restricciones
existen alternativas, conviene consultar los trabajos
en que se expone la comparación de las mismas
(Pastor et al., 2004).
Estos modelos pueden tener un gran número de
variables (la mayoría binarias) y de restricciones.
Los enormes progresos en las técnicas e instru-
mentos de resolución de dichos modelos (Bixby,
2002), permiten, en muchos casos, obtener una so-
 Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje
lución óptima con tiempos de cálculo aceptables
[por ejemplo, en Corominas et al. (2006) se re-
suelve de forma exacta un problema real de equi-
librado de líneas]. En otros, en cambio, la obten-
ción de una solución óptima, e incluso, en algunos
casos, de una solución meramente factible, puede
requerir un tiempo excesivo. Se puede recurrir en-
tonces a heurísticas tales como relax&fix (ver Plans,
1999, o Fernández y Pastor, 2007) con las que ha-
bitualmente se pueden encontrar, con tiempos
aceptables, soluciones factibles de buena calidad,
que pueden mejorarse mediante algoritmos de op-
timización local.
Ahora bien, incluso en el caso monoproducto, los
modelos de PLEM no pueden incorporar, sin dejar
de ser manejables (con el nivel actual de desarrollo
de la teoría y de los instrumentos de cálculo), dos
características impor tantes:
— La fiabilidad. Aunque en todas las introduccio-
nes a la distribución en planta, al comparar las
distribuciones orientadas a producto con las
orientadas a proceso, se indica la menor fiabili-
dad como uno de los inconvenientes principa-
les de las primeras, raramente aparece esta
cuestión en la literatura relativa a los modelos
para el diseño de líneas. En el caso de estacio-
nes iguales (por ejemplo, operaciones manua-
les realizadas por personas con la misma cuali-
ficación), para obtener un determinado nivel de
fiabilidad (probabilidad de funcionamiento de la
línea igual o mayor que un valor dado) se debe
disponer de personal adicional, cuyo número
depende del número de estaciones de la línea
(y que crece, menos que proporcionalmente,
con dicho número). En el caso de estaciones dis-
tintas (sea porque requieren personal con cua-
lificaciones distintas o porque los equipos dis-
ponibles en unas u otras estaciones son
distintos), no es fácil (y no conocemos publica-
ciones al respecto) incorporar una restricción
de fiabilidad en el modelo de PLEM. Ello se de-
be a que no se sabe a priori cuántas personas
de cada tipo ni cuántos equipos de cada tipo se-
rán necesarios (supóngase, por ejemplo, que se
tiene que hacer, varias veces a lo largo del pro-
ceso, un tipo de medida que requiere un ins-
trumento de precisión de coste significativo; a
priori no sabemos cuántas estaciones deberán
equiparse con dicho instrumento, ya que ello
depende de la asignación de tareas a las esta-
ciones; por consiguiente, no podemos saber
cuántos instrumentos hemos de tener en re-
ser va para alcanzar una fiabilidad dada). Estas
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
41
consideraciones implican que, en general, de-
berán evaluarse, teniendo en cuenta la fiabili-
dad, configuraciones distintas de la línea y no se
puede ignorar que en muchos casos el número
de configuraciones razonables puede ser muy
elevado, lo que puede hacer prohibitivo asegu-
rarse de que la solución adoptada es óptima.
— La dispersión de los tiempos necesarios para la re-
alización de cada tarea, que se puede modelizar
mediante variables aleatorias. Este hecho tiene
como consecuencia que se necesiten buffers en-
tre las estaciones, para evitar, hasta cier to punto,
el bloqueo y la inactividad de las estaciones. Des-
de este punto de vista, el tamaño ideal de los buf-
fers es infinito, pero el espacio tiene asociado un
coste, por lo cual hay que determinar el tamaño
óptimo, finito, de cada buffer. Para ello se necesi-
ta saber qué tareas se asignan a cada estación, lo
que permite representar el tiempo total en cada
estación con una variable aleatoria; con esta in-
formación, la teoría de colas, para una primera
aproximación, y la simulación permiten dimen-
sionar las propias estaciones y los buffers. Es de-
cir, determinar la longitud de la línea requiere un
cálculo posterior a la resolución del modelo que
establece su configuración y la asignación de ta-
reas (Dolgui et al., 2002;Yamada y Matsui, 2003),
por lo cual, no se puede garantizar la optimalidad
de la solución así obtenida (una solución óptima
para tiempos deterministas puede no serlo si se
tienen en cuenta los efectos de la dispersión ale-
atoria de los mismos).
En el caso multiproducto el problema se complica,
especialmente cuando los tiempos dependen mucho
del tipo de producto, ya que la secuencia en que las
unidades de producto pasan por la línea determina
la evolución a lo largo del tiempo de la carga de tra-
bajo en las estaciones, de la cual se puede deducir el
dimensionamiento óptimo de las mismas.
Una vez configurada la línea se ha de determinar la
asignación óptima de tareas a las estaciones, ya que
puede no coincidir con la que se ha obtenido con la
solución del modelo aplicado para el diseño. Ello obe-
dece a dos motivos:
— El primero es que en la fase de diseño se impo-
ne que el tiempo de cada estación no supere el
tiempo ciclo máximo y generalmente no se es-
tablece ninguna otra condición que relacione los
tiempos de unas y otras estaciones; ello puede
dar lugar, por ejemplo, a un gran desequilibrio en-
tre los tiempos de las estaciones. Por razones la-
42 A. Corominas y R. Pastor
borales, por ejemplo, puede interesar que los
tiempos de las estaciones sean lo más parecidos
posible entre sí. O bien que el tiempo ciclo efec-
tivo, es decir, el de la estación o estaciones más
cargadas sea el menor posible, lo que equivale a
maximizar la capacidad de producción de la lí-
nea. No obstante, es posible a veces resolver un
modelo que tenga en cuenta, en la función obje-
tivo, las propiedades deseadas para la asignación
de tareas (por ejemplo, se puede plantear una
función objetivo con un término de desempate
—proporcional, por ejemplo, al tiempo de ciclo
efectivo o a una medida de las discrepancias del
tiempo de trabajo en las estaciones con respec-
to a su valor medio— para elegir la más adecuada
entre todas las configuraciones que minimizan el
número de estaciones o el coste total; o adop-
tar como función objetivo la eficiencia, que en el
caso más simple es igual al producto del núme-
ro de estaciones, supuestas iguales, por el tiem-
po de ciclo efectivo, tal como en Plans y Coro-
minas, 1999).
— El segundo, que una vez implantada la línea pue-
de ser costoso y largo modificar su configuración,
en tanto que a lo largo del tiempo es normal que
se produzcan variaciones en el método y en los
tiempos, por lo que la asignación de tareas debe
revisarse.
4. Diseño o asignación de tareas a líneas
múltiples
Considerar la posibilidad de llevar a cabo la produc-
ción en más de una línea complica notablemente la
toma de decisiones de diseño y asignación, incuso en
el caso monoproducto. Ello multiplica el número de
soluciones y hace muy difícil plantear formalmente
un modelo cuya resolución, en todo caso, sería muy
costosa.
Si la capacidad de producción requerida se obtiene
con varias líneas, las decisiones tienen consecuencias
sobre aspectos que muy difícilmente se pueden in-
corporar en el modelo, y que sólo son evaluables una
vez se han definido otros elementos de la solución,
y sobre aspectos que en que la evaluación cuantita-
tiva no resulta apropiada.
Efectivamente, utilizar varias líneas implica un au-
mento del tiempo ciclo y, por consiguiente, un au-
mento del número de tareas por estación. El au-
mento de espacio necesario en la estación misma y
en su entorno (por ejemplo, para que pueda recibir
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
los materiales necesarios para llevar a cabo las ta-
reas) puede ser considerable y su evaluación requiere
un estudio que sólo se puede llevar a cabo si se sa-
be qué tareas se asignan a la estación. El aumento del
número de tareas puede involucrar asimismo un au-
mento de la variedad de las mismas, lo que puede
hacer inevitable una consideración explícita de tiem-
pos de setup entre tareas.
Pero lo más impor tante es que un gran aumento del
tiempo ciclo puede poner en cuestión el propio ori-
gen de las líneas de producción, a saber, las ventajas
de la extrema división del trabajo, que Adam Smith
puso de manifiesto en An Inquir y Into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, y cuyos inconve-
nientes analizó también el economista escocés. El
aumento en el número y variedad de tareas supo-
ne una pérdida de destreza y tal vez una mayor sa-
tisfacción de la persona asignada a la estación: ¿Có-
mo evaluar este inconveniente y esta ventaja? ¿Cuál
es el nivel óptimo de integración de tareas? Obvia-
mente, no cabe dar una respuesta general a estas
preguntas, por lo cual en cada caso deberán esta-
blecerse las condiciones que deberán cumplir las so-
luciones (por ejemplo, una cota superior para el
tiempo ciclo máximo o un número máximo de ta-
reas por estación o incluso ambas condiciones si-
multáneamente).
La dificultad del problema es análoga a la que pre-
senta el diseño de una distribución en planta (de
hecho, se trata de dos problemas con muchos pun-
tos de contacto) y, como es sabido, para la distri-
bución en planta se han propuesto métodos como
el SLP (Muther, 1973), que son una descripción, más
o menos formalizada, de las etapas en el proceso
de diseño y un conjunto de instrumentos a utilizar
en cada una de ellas. Para algunas de estas etapas
se han propuesto modelos y algoritmos para re-
solverlos. Es decir, el diseño de una línea, en gene-
ral, como el diseño de una distribución en planta,
requiere el trabajo de un equipo, que ha de seguir
un método y ayudarse con los instrumentos opor-
tunos. Así pues, algo muy distinto a la utilización de
un paquete de software que a par tir de unos datos
obtiene, ya sin inter vención directamente humana,
un resultado.
De acuerdo con estas observaciones, el esquema de
nuestra propuesta de método o procedimiento pa-
ra el diseño de líneas de producción tiene un cier to
parecido con un método para el diseño de distribu-
ciones en planta. En la Figura 1 pueden verse las fa-
ses del método y su secuencia. El contenido de cada
fase se comenta a continuación.
 Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje
Figura 1
Fases del procedimiento
a) Datos sobre productos y procesos
b) Cantidades
c) Restricciones específicas y criterios de evaluación
de las soluciones
d) Generación de configuraciones alternativas
e) Evaluación agregada de las configuraciones propuestas
y selección de configuraciones
f) Evaluación detallada de las configuraciones seleccionadas
en la fase e) y selección de la configuración a implantar
a) Datos sobre productos y procesos
El primer paso consiste en la recopilación de datos
sobre productos y procesos:
— Relación de productos.
— Definición del proceso o procesos alternativos
para cada uno de ellos:
• Descomposición para cada proceso en tareas
indivisibles.
• Para cada tarea:
䡲 Recursos necesarios y tiempo de proceso.
Si hay formas alternativas de realizar la ta-
rea (por ejemplo, con una herramienta ma-
nual o con una herramienta motorizada), el
tiempo de proceso depende de ellas. El
tiempo de proceso puede ser determinista
o aleatorio.
䡲 Restricciones entre tareas (precedencias,
incompatibilidades) y entre tareas y esta-
ciones (a qué estaciones o tipos de esta-
ción puede asignarse cada tarea).
— Datos sobre los recursos (personal y equipos):
costes fijos y variables y superficie que ocupan
(así como características específicas relevantes,
tales como si requieren un ambiente especial, ge-
neran calor, etc.).
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43
Debe evitarse tomar decisiones prematuramente. Si
hay alternativas en la descomposición en tareas o ru-
tas alternativas (Capacho y Pastor, 2006) conviene
no descar tarlas en esta fase.
En De Lit et al. (1999) se indica que el diseño del
producto y el de la línea no deben considerarse co-
mo dos procesos independientes y consecutivos, si-
no que debe tenerse en cuenta la interacción entre
los mismos.
b) Cantidades
Se refiere a las previsiones de demanda de los pro-
ductos, de las que se ha de deducir la capacidad del
sistema.
Habitualmente, las previsiones de demanda incluyen
tendencia y estacionalidad, por lo que en el diseño
se ha de especificar, idealmente, la evolución del sis-
tema a lo largo del tiempo, lo que puede implicar, por
ejemplo, reserva de espacios para aumentar el nú-
mero de estaciones (temporalmente, para hacer fren-
te a la demanda en períodos punta, o permanente-
mente, si la tendencia creciente exige un aumento
de la capacidad).
c) Restricciones específicas y criterios
de evaluación de las soluciones
En esta fase se trata de enumerar, por una par te, las
restricciones específicas de cada caso (distintas de
las de precedencia e incompatibilidad entre tareas,
ya identificadas en la fase a), como por ejemplo co-
ta superior del tiempo ciclo máximo, cota superior
del número de tareas por estación, limitación de es-
pacio o fiabilidad mínima admisible. Por otra, los cri-
terios, algunos de los cuales pueden estar relaciona-
dos con las restricciones (por ejemplo, entre las
soluciones que alcancen la fiabilidad mínima exigida,
será preferible la más fiable, lo cual puede tenerse en
cuenta adicionalmente a la evaluación del coste aso-
ciado a cada nivel de fiabilidad). En Lusa (2008) se
encuentra una discusión más extensa sobre los cri-
terios de evaluación de las soluciones y se recogen
los que han sido propuestos en la literatura, como
son el número total de estaciones, el número total
de trabajadoras y trabajadores, el tiempo de res-
puesta del sistema, el coste, el beneficio y el tiempo
de ciclo efectivo.Aunque en algunos trabajos se men-
ciona la mayor fiabilidad y la mayor flexibilidad como
ventajas de los sistemas multilínea (Rekiek et al.,
2002b; Becker y Scholl, 2006; Chiang et al., 2007), así
44 A. Corominas y R. Pastor
como la satisfacción del personal y la calidad del pro-
ducto (Ellegard y Jonsson, 1992), estas propiedades
no se incluyen en los modelos, probablemente por
la dificultad de formalizar su relación con las varia-
bles de decisión e incluso por la dificultad de cuan-
tificarlas.
d) Generación de configuraciones alternativas
Se trata, en esta etapa, de generar todas las configu-
raciones del sistema que serán evaluadas en fases si-
guientes del procedimiento.
Se ha de considerar la posibilidad de establecer lí-
neas secundarias para la obtención de componentes
del producto o productos. Los productos, por ejem-
plo, pueden ser, modelos distintos de lavavajillas; los
componentes, motores eléctricos, bombas de des-
agüe, etc. En Rekiek y Delchambre (2006) se en-
cuentran indicaciones sobre la forma de abordar es-
ta cuestión.
Dada la relación de productos y de componentes a
obtener en el sistema se pueden definir clases de lí-
neas. Cada clase se caracteriza por el subconjunto
de productos y componentes que puede obtener ;
dicho de otro modo, dos líneas per tenecen a una
misma clase si cada una de ellas puede obtener exac-
tamente el mismo subconjunto de productos y de
componentes que la otra.
Establecidas las clases de líneas, se ha de determinar
el número de líneas de cada clase y la capacidad mí-
nima deseada para cada una de las líneas.
e) Evaluación agregada de las configuraciones
propuestas y selección de configuraciones
Como quiera que, por una par te, interesa generar
soluciones variadas y numerosas y, por otra, la eva-
luación detallada de todas ellas resultaría, en gene-
ral, muy costosa, se propone evaluarlas de forma
aproximada (ejemplos: utilizar valores medios para
las magnitudes aleatorias, calcular cotas en lugar de
valores exactos —mediante relajación de alguna con-
dición o por aplicación de heurísticas en vez de al-
goritmos exactos—). La selección se efectuará so-
bre la base de estas evaluaciones: con el fin de retener
un número reducido de configuraciones (digamos,
unas tres). Deberá establecerse previamente un um-
bral para cada criterio y se eliminarán aquellas con-
figuraciones que no los alcancen. Si el número de
configuraciones que subsisten es aún excesivo de-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
berá aplicarse un procedimiento de decisión multi-
criterio (en muchos casos bastará con que un grupo
de trabajo analice las configuraciones y decida las que
van a ser objeto de desarrollo posterior).
f) Evaluación detallada de las configuraciones
seleccionadas en la fase E y selección
de la configuración a implementar
Es en esta fase donde son aplicables la mayoría de
modelos y algoritmos que se han propuesto hasta
ahora en la literatura o los análogos que pueden des-
arrollarse para cada caso específico. El proceso será
específico de cada caso par ticular, pero se puede
apuntar que habitualmente se deberán aplicar de for-
ma sucesiva y tal vez iterativa modelos de:
— Configuración de las líneas (número de estacio-
nes y características de cada una de ellas).
— Asignación de tareas.
— Consideración de los aspectos aleatorios.
En algunos casos, la configuración de las líneas y la
asignación de tareas pueden obtenerse en un solo
paso. El procedimiento Avalanche (A Versatile Assembly
Line Algorithm for Numerous Characteristic Extensions)
descrito en Boysen y Fliedner (2008) es el más fle-
xible propuesto hasta el momento para esta fase.
Todo ello se refiere al que puede denominarse di-
seño funcional de la línea o de las líneas. Dicho di-
seño funcional constituye la base del proyecto téc-
nico.
5. Conclusiones y perspectivas
En este trabajo se considera el problema de diseño
de líneas de producción y asignación de tareas a las
estaciones de las mismas, desde un punto de vista
más general que el adoptado habitualmente en la li-
teratura. Se pone de manifiesto que en ésta el pro-
blema se ha simplificado en exceso, no sólo porque
el tipo de problema más tratado, el SALBP, es única-
mente un caso muy par ticular del denominado
GALBP, sino también, y principalmente, porque el bi-
nomio SALBP-GALBP se refiere a un tipo de pro-
blema al que se llega después de tomar, explícita o
implícitamente, muchas decisiones relevantes (tales
como el número de líneas y su forma). El hecho de
que el proceso de adopción de estas decisiones no
se mencione siquiera en la mayor par te de textos
 Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje
sobre las líneas de producción, da lugar a la falsa y
poco fructífera idea de que los problemas a resolver
en la realidad son, como mucho, variantes del GALBP,
en tanto que lo cier to es que son problemas mucho
más amplios y menos formalizables. Los modelos ma-
temáticos y los algoritmos correspondientes son úti-
les e incluso indispensables para resolver correcta-
mente los problemas relativos a las líneas de
producción, pero no son suficientes, ya que su uso es
per tinente sólo en algunas fases del proceso de to-
ma de decisiones.
En consecuencia, se propone un método para tratar,
incluso en el caso más general (multilíneas) el dise-
ño de las líneas y la asignación de tareas. El desarro-
llo de este método, mediante la precisión del conte-
nido de las etapas del mismo y de los instrumentos
aplicables en cada una de ellas, configura una línea de
investigación futura con múltiples derivaciones.
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 47

Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación

de TIC móviles en la organización
The influence of workplace characteristics in the adoption of mobile ICTs
among organizations
Santiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel, Julián Chaparro-Peláez
y Ángel Hernández-García
Depar tamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística.
Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.
s.iglesias@ upm.es felixjose.pascual@upm.es j.chaparro@upm.es angel.hernandez@ upm.es

Fecha de recepción: 24/04/2009

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. El objetivo general del presente trabajo se centra en el estudio y caracterización de las nuevas condicio-
nes de movilidad que apor tan las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) móviles en las empre-
sas, y cómo afectan a los procesos de negocio y las actividades que se desempeñan en los puestos de trabajo que se
ven afectados. A su vez, se determinan las capacidades que ofrecen este tipo de tecnologías y por último se estudia
el efecto de una serie de factores contingentes relacionados con el puesto de trabajo que condicionan su implanta-
ción, apoyados en un trabajo empírico en empresas del sector de las telecomunicaciones.
Palabras clave: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Sistemas de Información, movilidad,TIC móviles,
procesos organizativos.

Abstract. The present ar ticle aims to study and characterize the new conditions of mobility due to the introduction
of mobile Information and Communication Technologies (ICT) in the enterprise, as well as their implications on
business processes and the activities developed in the affected workplaces.The authors also determine the capabilities
offered by mobile ICTs, and analyze the effect of a series of contingent factors related to the workplace which condition
mobile ICTs adoption, suppor ted by an empirical study among telecommunication enterprises.
Key words: Information and Communication Technologies, Information Systems, mobility, mobile ICTs, business pro-
cesses.

1. Introducción no, el enfoque hacia los procesos de negocio en la

En los últimos años el entorno empresarial ha expe-
rimentado una profunda transformación, que está lle-
vando a muchas empresas a una evolución en la for-
ma de llevar a cabo sus negocios para adaptarse a las
nuevas leyes de competencia definidas por la globa-
lización y la llamada sociedad de la información.
Numerosos autores han coincidido en señalar el tre-
mendo potencial que ofrecen las TIC para este pro-
pósito, y han sido muchos los que han enfocado su
estudio en la relación entre éstas y los procesos de
negocio en la empresa, centrándose especialmente
en la innovación de los mismos con las TIC como he-
rramientas habilitadoras del cambio. En este entor-
organización aparece como una alternativa a la anti-
gua descomposición en tareas desintegradas y la vi-
sión funcional que han caracterizado el trabajo em-
presarial durante años.
Dentro de las TIC, las tecnologías móviles suponen
una nueva herramienta capaz de mejorar de forma
muy diversa los procesos de negocio de la empresa.
La ubicuidad y la capacidad de comunicación en tiem-
po real ofrecidas por el dispositivo móvil permiten
una mayor flexibilidad en la forma de concebir y lle-
var a cabo dichos procesos.
El objetivo general del presente trabajo se centra en
el estudio y caracterización de las nuevas condicio-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

48 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García
nes de movilidad que apor tan las TIC móviles en las
empresas, y cómo afectan a los procesos de negocio
y las actividades que se desempeñan en los puestos
de trabajo que se ven afectados. A su vez, se deter-
minan las capacidades que ofrecen este tipo de tec-
nologías y se estudia el efecto de una serie de fac-
tores contingentes relacionados con el puesto de
trabajo que condicionan su implantación, apoyados
en un trabajo empírico en empresas del sector de
las telecomunicaciones.
2. Las tecnologías de la información y las
comunicaciones móviles y los procesos
de negocio en las organizaciones
La presión del entorno a la que están sometidas las
empresas hace que éstas busquen nuevas fuentes de
ventaja competitiva, a la vez que el incremento de la
productividad. Además, la necesidad de obtener una
mayor flexibilidad y nivel de respuesta a las tenden-
cias del mercado o las necesidades del cliente es ca-
da vez más vital en prácticamente todos los sectores,
creando una demanda de personal cada vez más fle-
xibles en términos de dónde y cuándo éstos trabajan.
La presión competitiva está llevando a las organiza-
ciones a agilizar su cadena de valor completa, trans-
formando estructuralmente sus procesos de nego-
cio, tanto internos como externos, a través de sus
sistemas CRM1, SCM2 y ERP3.
Las tecnologías de la información hacen posible es-
ta simplificación y agilización de los procesos de muy
diversas maneras. Es ampliamente conocida su ca-
pacidad de reducción de costes y de tiempo, au-
mento de calidad, información y coordinación, el
aprovechamiento tanto de los conocimientos inter-
nos como externos de la empresa, etc.
2.1. Concepto de TIC móviles
Dentro del contexto de la presente investigación, de-
finimos TIC móviles como el subconjunto de las TIC
que dan sopor te a la movilidad.
Hay numerosas definiciones del concepto de movi-
lidad orientadas al marco de negocio y de sistemas
de información. Hasta no hace mucho tiempo atrás,
este concepto se reducía a la informática por tátil
1
Customer Relationship Management: Gestión de Relaciones con Clientes.
2
Supply Chain Management: Gestión de la Cadena de Suministro.
3
Enterprise Resource Planning: Sistema Integrado de Gestión Empresarial.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
(agendas personales, ordenadores por tátiles y telé-
fonos móviles fundamentalmente). En la actualidad
este enfoque ha quedado obsoleto; la movilidad abre
nuevos caminos hacia la competitividad de las em-
presas, favoreciendo nuevos modelos de negocio que
antes eran imposibles debido a las limitaciones físi-
cas y geográficas que, ahora, salvan las redes y co-
municaciones inalámbricas.
Con el objetivo de realizar una aproximación más
concreta al término «movilidad», se pasan a analizar
los tipos básicos de movilidad que aparecen en los
estudios analizados.
De acuerdo a (Hegering, 2001) podemos distinguir
cuatro tipos de movilidad:
— Movilidad Terminal, aquella que hace referencia al
dispositivo de acceso que permite la conexión.
— Movilidad Personal, aquella que hace referencia al
usuario del sistema de información móvil.
— Movilidad de Ser vicio, que permite la continuidad,
adaptabilidad y personalización del servicio se-
gún el contexto y el usuario.Todo ello en condi-
ciones de variabilidad de la localización y el ac-
ceso.
— Movilidad de Sesión, que implica la independencia
de la sesión respecto al tiempo y el lugar de ac-
ceso. Se define sesión como las condiciones de
personalización y autentificación que el usuario
o la red en su defecto establecen para configu-
rar el acceso y el servicio.
Otra forma de clasificar la movilidad es a través de
la topología de red y el radio de alcance. Según (Schi-
ller, 2000) y los informes de Durlacher (Durlacher,
2002; Durlacher, 2003) hay tres tipos de movilidad
atendiendo a la topología: micro-movilidad (ámbito
reducido a pocos metros), macro-movilidad (movili-
dad dentro de un dominio) y movilidad global (mo-
vilidad entre dominios).
Ampliando el concepto de movilidad, (Kakihara et al.,
2001, 2002a, 2002b) proponen moverse hacia nue-
vos conceptos y definiciones, discutiendo que el «ser
móvil» no es una cuestión de desplazamiento, sino
que también se relaciona con la forma en la que se
interacciona.
 Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización
Desde esta perspectiva, aparecen tres nuevas di-
mensiones relacionadas con las interacciones entre
los sistemas de información móvil y la persona: mo-
vilidad espacial, movilidad temporal y movilidad del con-
texto.
Siguiendo en la línea de estos autores (Kristoffersen
et al., 2000) definen las siguientes características fun-
damentales en un sistema de información móvil: uni-
versalidad, independencia del dispositivo de acceso,
independencia de las redes de acceso, flexibilidad, se-
guridad de las transmisiones, control de acceso, ad-
ministración eficiente, crecimiento, independencia de
la ubicación física y disponibilidad.
Una vez que hemos analizado el concepto de mo-
vilidad desde las perspectivas técnica, y social, nos
encontramos en disposición de realizar una defini-
ción de movilidad que englobe los puntos funda-
mentales recogidos. Así, dentro del ámbito de los
sistemas de información móvil, podemos definir mo-
vilidad como:
La capacidad de la red, el terminal y el usuario de ac-
ceder, conectar y mantener la sesión remota a un sis-
tema de información organizacional con independen-
cia de su ubicación, movimiento y contexto.
2.2. Concepto de proceso de negocio
A par tir de todas las principales referencias consul-
tadas, se puede establecer una definición completa
de lo que es un proceso de negocio (Davenpor t,
1993; Davenpor t et al., 1990; Hammer et al., 1993,
1995; Schael, 1998; Smith et al., 2002):
Un proceso de negocio puede definirse como un con-
junto estructurado de tareas de trabajo relacionadas
entre sí con un principio y un fin claramente definidos,
que se desarrollan en una o varias organizaciones, y que
a partir de una serie de entradas, generan un resulta-
do concreto que aporta valor a un cliente final.
Las características fundamentales de todo proceso
de negocio son:
— Un proceso implica siempre la realización de una
serie de actividades, es decir, un conjunto de ta-
reas de trabajo con un principio y un fin identi-
ficados. No debe confundirse el proceso con las
tareas elementales que lo constituyen.
— Los procesos tienen claramente definidas sus en-
tradas y sus salidas, que serán resultados de ne-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
49
gocio específicos, siendo los clientes los destina-
tarios de esos resultados y los encargados de eva-
luar los mismos.
— Los procesos atraviesan las fronteras organiza-
tivas. Como norma general, los procesos se des-
arrollan atravesando unidades organizativas, sien-
do independientes de la estructura organizativa
formal. Lo habitual es que crucen fronteras fun-
cionales y, en muchas ocasiones se extienden has-
ta clientes, proveedores y colaboradores de cual-
quier naturaleza.
— Los procesos han de estar orientados a sus
resultados, centrándose en ellos y no en las
acciones y medios para alcanzar los. Deben
concentrar se en qué hacen y para quién lo
hacen.
— Todo proceso de negocio tiene clientes. El re-
quisito fundamental de un proceso es la creación
de valor para el cliente, pudiendo ser este clien-
te interno o externo a la organización.
Los procesos en general son de gran envergadura,
implicando la organización lógica de personas, ma-
teriales, energía, información, equipos y/o procedi-
mientos para lograr los resultados comprometidos.
A su vez, han de ser dinámicos y flexibles para po-
der adaptarse a las necesidades de los clientes, res-
pondiendo al cambiante y competitivo entorno del
mercado actual.
3. Capacidades ofrecidas por las TIIC
móviles a los procesos organizativos:
planteamiento del estudio
De la aplicación de las ventajas apor tadas por las TIC
móviles —ubicuidad, personalización, seguridad, lo-
calización conectividad, accesibilidad, inmediatez y
conveniencia (Paavilainen, 2001;Andreou et al., 2001;
Clarke, 2001; Tsalgatidou et al., 2001; Mikko, 2002;
Rinne, 2002; Sharma, 2002; Baryshnikova, 2003; Stoi-
ca et al., 2003; BenMoussa, 2003; Kadyte, 2005;Wang
et al., 2005; Pousttchi et al., 2007; Unhelkar, 2008)—
a las capacidades genéricas de las TIC en el ámbito
de los procesos de negocio resultará el impacto mó-
vil sobre dichos procesos, planteándose el siguiente
conjunto de dimensiones (Davenpor t, 1993; Daven-
por t et al., 1990; Hammer et al., 1993; Andreu et al.,
1995; Mooney et al., 1995; De Pablos et al., 2001;
Chan, 2000; Giaglis, 1999; Sarker et al., 2002; Lucas,
2001; Schultz et al., 1997; Caldwell et al., 1999; Kaki-
hara et al., 2002a, 2002b; BenMoussa, 2003; Heijden
50 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García
et al., 2002a; Heijden et al., 2002b; Nohria et al., 2001;
Leung et al., 2001):
— Dimensión de aproximación:
• Rotura de barreras geográficas. Capacidad de
salvar distancias, permitiendo el desarrollo de las
actividades de los procesos de negocio en pun-
tos geográficamente distribuidos, como si estu-
vieran uno al lado del otro.
• Rotura de barreras temporales. Capacidad de
influencia en las dimensiones temporales de los
procesos de negocio, como su duración, veloci-
dad, tiempo de ciclo, puntualidad, orden y em-
plazamiento.
— Dimensión de automatización:
• Automatización. Reducción o supresión de la
componente laboral de un proceso.
— Dimensión de información:
• Informatización. Capacidad de recopilación, tra-
tamiento y diseminado de información detalla-
da relativa a un proceso.
• Análisis. Provisión de métodos analíticos com-
plejos que dan soporte a un proceso.
• Gestión del conocimiento. Capacidad de cap-
tura y diseminado de los activos de conocimien-
to organizativo para la mejora de procesos.
— Dimensión de estructuración:
• Secuenciado. Capacidad de cambio en la se-
cuencia de tareas relativas a un proceso, permi-
tiendo la transformación de un proceso «en se-
rie» a un proceso «en paralelo».
• Desintermediación. Capacidad de comunicar
dos partes de un proceso que de otro modo ten-
drían que hacerlo a través de un intermediario.
— Dimensión de coordinación:
• Seguimiento. Capacidad de obser vación y con-
trol detallado del estado de los procesos y las ta-
reas relativas a los mismos, así como de sus en-
tradas y salidas.
• Integración. Capacidad de coordinación de uni-
dades o tareas diferenciadas involucradas en un
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
mismo proceso de negocio o entre procesos di-
ferentes.
4. Diseño de la investigación
Antes de implantar este tipo de tecnologías, es ne-
cesario realizar un análisis previo de su impacto po-
tencial, teniendo en cuenta las par ticularidades de
cada empresa. Este estudio se deberá abordar tanto
desde una perspectiva global de la compañía (te-
niendo en cuenta el sector de actividad, cultura y
orientación a la innovación, etc.) como par ticular de
cada uno de los puestos de trabajo que se verán afec-
tados y las personas que los ocupan.
Con objeto de completar la visión teórica apor tada
en los puntos anteriores, se plantea un estudio em-
pírico que nos apor te reflexiones prácticas a la ho-
ra de implantar este tipo de soluciones tecnológicas.
Por motivos de extensión, nos centraremos en los
factores referentes al puesto de trabajo que se en-
cuentran remarcados en la Figura 1.
Basadas en los factores contingentes asociados al
puesto de trabajo, se proponen las siguientes hipó-
tesis de trabajo:
— H1. Existe relación entre el cargo desempeñado
y las capacidades ofrecidas por las TIC móviles.
— H2. A mayor porcentaje de actividad realizado
fuera de una misma ubicación física, mayor apro-
vechamiento de las TIC móviles.
— H3. Existe relación entre los tipos de procesos
desarrollados y las capacidades ofrecidas por las
TIC móviles.
— H4. A mayor nivel de utilización de dispositivos y
aplicaciones inalámbricas, mayor aprovecha-
miento de las TIC móviles.
De acuerdo al esquema presentado por (Hair et al.,
1999) se selecciona como técnica de análisis de da-
tos el Análisis Multivariante de la Varianza o MA-
NOVA.
4.1. Obtención de datos
Se ha optado por realizar un estudio empírico unisec-
torial, concretamente entre los trabajadores del hi-
persector de las Tecnologías de la Información y las Co-
municaciones, en una determinada región geográfica,
 Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 51

Figura 1
Modelo conceptual de análisis

FACTORES CONTINGENTES
Sector/subsector de actividad CAPACIDADES DE LAS TIC
Características de la empresa: MÓVILES CON LOS PROCESOS
ORGANIZATIVOS
— Tamaño.
— Capacidad financiera. Barreras geográficas
— Uso de las TIC. Barreras temporales

䊱
— Orientación a la innovación. Automatización
Información
Características trabajador: Análisis
— Titulación. Gestión del conocimiento
— Experiencia total. Secuenciado
— Experiencia en la empresa. Desintermediación
— Experiencia previa en el manejo del TIC. Seguimiento
Integración
Características del puesto de trabajo:
— Cargo desempeñado.
— % actividad en misma ubicación física.
— Procesos desempeñados:
• Intra o interorganizaciones.
• Ámbito funcional. Dimensión de aproximación
Dimensión de automatización
— Utilización TIC móviles: Dimensión de información
• Dispositivos utilizados. Dimensión de estructuración
• Aplicaciones utilizadas. Dimensión de coordinación

la Comunidad de Madrid. La razón fundamental se cen-
tra en que este sector se caracteriza por la adopción
temprana de tecnologías de la información (es impor-
tante este punto si observamos el fenómeno reciente
que supone la utilización de las TIC móviles dentro de
las organizaciones) y que la gran mayoría de las em-
presas ubicadas en España se encuentran en la región
seleccionada.
Otro dato a tener en cuenta es la capacidad finan-
ciera de la organización a la hora de hacer frente al
desembolso que supone la implantación de sistemas
de información que ofrezcan sopor te a la movilidad,
razón por la cual optamos por dirigir la investigación
a grandes compañías con más de 500 empleados.
Para que la empresa sea considerada como par te
del estudio, ha sido necesario haber recibido al me-
nos cinco cuestionarios de empleados per tene-
cientes a distintos depar tamentos, seleccionando
únicamente los cinco primeros que cumplieran es-
tas características.
En la Tabla 1 se presenta a continuación la ficha téc-
nica de la investigación empírica realizada.
El instrumento final ha sido un cuestionario que cons-
ta de tres bloques claramente diferenciados. El pri-
mero de ellos se centra en la obtención de los da-
tos personales del encuestado, el segundo tiene por
objetivo determinar las características del puesto de

Tabla 1
Ficha técnica de la investigación empírica

Población 31 grandes empresas (de más de 500 empleados) del hipersector de las TIC. Comunidad
de Madrid.

Tipo de recogida de datos Encuesta personal/cuestionario estructurado.

Escala Liker t-5.

Tamaño muestral 26 empresas (tasa de respuesta del 83,8%).

Margen de error muestral ± 7,8% (intervalo de confianza del 95%).

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52 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

Tabla 2
MANOVA factor «cargo»

Sig. Lambda de Wilks = 0,000

Cargo desempeñado Media N

Ejecutivo 25,50 16

Aproximación Medio 25,45 58

Operativo 25,45 56

Ejecutivo 8,50 16

Automatización Medio 7,67 58

Operativo 6,13 56

Ejecutivo 48,88 16

Información Medio 47,62 58

Operativo 46,52 56

Ejecutivo 30,13 16

Estructuración Medio 28,66 58

Operativo 27,52 56

Ejecutivo 42,88 16

Coordinación Medio 41,02 58

Operativo 41,96 56

trabajo y el tercero se centra en la valoración de ca- 5. Resultados del trabajo empírico

da una de las variables que determinan las capacida-
des ofrecidas por las TIC móviles a los procesos de
negocio (consta de 37 ítems).
En determinados casos par ticulares, se ha comple-
tado la obtención de datos cuantitativos con entre-
vistas no estructuradas, que han apor tado la infor-
mación cualitativa necesaria para matizar y completar
las conclusiones apor tadas por la investigación. El
cuestionario iba acompañado de una car ta de pre-
sentación con el objetivo e instrucciones de cumpli-
mentación del mismo.
Posteriormente, se han realizado pruebas basa-
das en el análisis factorial y el estadístico de la al-
pha de Cronbach para comprobar sus cualidades
básicas (validez y confiabilidad) con resultados sa-
tisfactorios.
En la Tabla 2, y a modo de ejemplo, se muestran los
resultados del contraste de las hipótesis referente al
cargo desempeñado como factor determinante a la
hora de considerar las capacidades ofrecidas por las
TIC móviles a los procesos organizativos. Los inte-
grantes de la muestra se han agrupado en tres nive-
les en función del cargo desempeñado: (1) ejecuti-
vo, (2) medio y (3) operativo (sin personal bajo su
responsabilidad).
Como el factor consta de tres categorías, se realiza
la prueba de Bonferroni (varianzas homogéneas4) pa-
ra determinar qué grupos difieren entre sí. Debido a
la extensión de la tabla resultante, en la Tabla 3 sólo
se muestra un resumen de los datos significativos, pa-
ra el resto de combinaciones podemos determinar
que la media de los grupos es similar5.

4
Para los casos en que las varianzas no son homogéneas, se ha utilizado la prueba T2 de Tamhane.
5
El objetivo es comprobar si existen diferentes percepciones por par te de los personas que ocupan distintos cargos en la empresa con
respecto a las 5 dimensiones en las que se han agrupado las capacidades ofrecidas por las TIC móviles a los procesos de negocio: apro-
ximación, automatización, información, estrcuturación y coordinación.

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 Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 53

Tabla 3
Comparación múltiple para factor «cargo»: prueba de Bonferroni

Intervalo de confianza
Diferencia al 95%
Variable (I) Cargo (J) Cargo entre medias Signifi-
Error tip.
dependiente desempeñado desempeñado (I–J) cación Límite Límite
inferior superior

Ejecutivo Medio 0,83 0,414 0,143 –0,18 1,83

Operativo 2,37(*) 0,416 0,000 1,37 3,38

Medio Ejecutivo –0,83 0,414 0,143 –1,83 0,18

Automatización
Operativo 1,55(*) 0,275 0,000 0,88 2,21

Operativo Ejecutivo –2,37(*) 0,416 0,000 –3,38 –1,37

Medio –1,55(*) 0,275 0,000 –2,21 –0,88

Ejecutivo Medio 1,47 0,770 0,176 –0,40 3,34

Operativo 2,61(*) 0,773 0,003 0,73 4,48

Medio Ejecutivo –1,47 0,770 0,176 –3,34 0,40

Estructuración
Operativo 1,14 0,511 0,083 –0,10 2,38

Operativo Ejecutivo –2,61(*) 0,773 0,003 –4,48 –0,73

Medio –1,14 0,511 0,083 –2,38 0,10

Se puede concluir por tanto que existen diferencias
de percepción de utilidad entre los cargos operati-
vos y ejecutivos en dos de las variables estudiadas
(automatización y estructuración) con media supe-
rior en el caso de los ejecutivos en ambas variables.
Es decir, los altos directivos valoran más positiva-
mente las TIC móviles con respecto a los trabajado-
res que ocupan puestos que no tienen personas a su
cargo6.
Siguiendo el mismo procedimiento para las tres hi-
pótesis restantes, obtenemos la Tabla 4 de resul-
tados.
Para el resto de factores, las agrupaciones de los in-
tegrantes de la muestra han sido:
— Porcentaje de actividad realizada fuera de una
misma ubicación física: (1) menos del 20%; (2)
entre el 20% y el 40%; (3) más del 40%.
— Tipos de procesos desarrollados: (1) relación con
clientes; (2) relación con proveedores; (3) activi-
dades internas.
— Utilización de dispositivos y aplicaciones inalám-
bricas: (1) utilización intensiva (uso de ordena-
dor por tátil, teléfono móvil, PDA, aplicaciones de
acceso a sistemas corporativos y aplicaciones de
mejora de productividad personal); (2) predo-
minancia de terminal (uso de los tres tipos de
terminales en combinación con alguna de las apli-
caciones mencionadas anteriormente); (3) pre-
dominancia de aplicación (uso de los dos tipos
de aplicaciones y alguno de los terminales móvi-
les); (4) utilización normal (no se utilizan ni to-
dos los terminales ni todas las aplicaciones).
A la hora de analizar los resultados, como primer pun-
to, es necesario tener en cuenta las características de
la población y muestra elegida para el desarrollo de
la investigación. Se puede estimar un sesgo positivo
en la valoración de las variables medidas por varias
razones. En primer lugar, la formación técnica y la edad
de la mayoría de un elevado porcentaje de los en-
cuestados son factores que determinan una visión po-
sitiva acerca de las TIC en general y, por consiguien-
te, de las móviles en particular. En segundo lugar, es
importante destacar el interés económico que tiene

6
Adicionalmente, en el caso de la variable Automatización, se encuentra diferencia a su vez en la percepción de los mandos intermedios
y operativos.

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54 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

Tabla 4
Contraste de hipótesis de trabajo. Aplicación del análisis multivariante de la varianza

Aceptación
Hipótesis
de la hipótesis*

H1. Existe relación entre el cargo desempeñado y las capacidades ofre- Automatización
cidas por las TIC móviles. Estructuración

H2. A mayor porcentaje de actividad realizado fuera de una misma ubi- Aproximación
cación física, mayor aprovechamiento de las TIC móviles. Automatización
Información
Estructuración
Coordinación
Características del
puesto de trabajo H3. Existe relación entre los tipos de procesos desarrollados y las ca- Aproximación
pacidades ofrecidas por las TIC móviles. Información
Estructuración
Coordinación

H4. A mayor nivel de utilización de dispositivos y aplicaciones inalám- Aproximación

bricas, mayor aprovechamiento de las TIC móviles. Estructuración
Coordinación
* Se indican las variables que cumplen la hipótesis de trabajo.

para el hipersector el éxito del lanzamiento de las TIC
móviles, así como la buena acogida que pueda tener
por el resto de organizaciones de otros sectores. Es-
to conlleva la posibilidad de que en algún caso se lle-
guen a valorar deseos en lugar de percepciones ob-
jetivas, situación que se ha intentado limitar mediante
el filtrado previo de algunas de las respuestas recibi-
das y otros procedimientos asociados, como la se-
lección de un máximo de cinco muestras por em-
presa.
Estas razones nos deben llevar a interpretar los re-
sultados obtenidos con cier ta cautela, no siendo di-
rectamente generalizables, aunque existen otros ele-
mentos que reafirman la selección efectuada:
conocimiento e implantación de la tecnología, orien-
tación a la innovación, capacidad financiera de la or-
ganización y la necesidad de desarrollar una visión
crítica y de recoger las necesidades de los clientes
para adaptarse a sus necesidades.
6. Conclusiones
Con respecto a la primera hipótesis de trabajo
planteada (H1. Existe relación entre el cargo des-
empeñado y las capacidades ofrecidas por las TIC mó-
viles), difieren dos de las variables: automatización
y estructuración, y una tercera en menor medida,
la coordinación. En todos los casos la percepción
es positiva (mejor valoración) conforme avanza-
mos en el rango de los puestos ocupados en las
empresas.
Estos resultados son razonables si atendemos a que
son precisamente los cargos medios y ejecutivos los
que tienen más necesidad de estructurar y coordi-
nar los procesos de los cuales son responsables. Es-
tas capacidades no son percibidas de igual manera
por los cargos operativos, ya que, en algunos casos,
son incluso irrelevantes para ellos.
Por los resultados obtenidos en el estudio de la se-
gunda hipótesis (H2. A mayor porcentaje de actividad
realizado fuera de una misma ubicación física, mayor
aprovechamiento de las TIC móviles), se puede consi-
derar que este es el factor clave a la hora de tomar
la decisión de implantar soluciones tecnológicas mó-
viles. Existen diferencias sustanciales en las cinco va-
riables objeto del estudio, y, además, en la dirección
planteada a la hora de elaborar la hipótesis.
Este factor, el porcentaje de actividades que se des-
arrollan fuera de la misma ubicación física (o puesto
de trabajo habitual), es una de las razones por la cual
están siendo pioneros en el mundo de la movilidad
las implantaciones de sistemas de automatización de
la fuerza de ventas o de sopor te en campo, ya que
estos trabajadores desarrollan su actividad funda-
mentalmente fuera de las dependencias de la orga-
nización.
El estudio de la tercera hipótesis (H3. Existe relación
entre los tipos de procesos desarrollados y las capaci-
dades ofrecidas por las TIC móviles) refleja que otro
de los aspectos más impor tantes a considerar es el
tipo de proceso desarrollado, como cabía esperar

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 Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización
por otra par te. Difieren cuatro variables en la medi-
da obtenida: aproximación, información, estructura-
ción y coordinación.
Los trabajadores con contactos externos a la orga-
nización y los que guardan una relación con los clien-
tes son los que perciben más positivamente las ven-
tajas ofrecidas por las TIC móviles. No obstante, estas
ventajas también son percibidas por los encargados
de realizar actividades internas sin tanta visibilidad de
cara al exterior.
La última hipótesis (H4.A mayor nivel de utilización de
dispositivos y aplicaciones inalámbricas, mayor aprove-
chamiento de las TIC móviles) también queda corro-
borada por los resultados obtenidos en tres de las
variables estudiadas: aproximación, estructuración y
coordinación.
Se presentan grandes diferencias en los datos obte-
nidos de los tres primeros grupos, que determinan
una utilización intensiva en dispositivos, aplicaciones
o ambos sobre el grupo con niveles de utilización nor-
mal. De este modo, parece claro que una utilización
más intensiva de este tipo de dispositivo o aplicación
condiciona una mejor percepción de las TIC móviles.
No obstante, es impor tante citar en este punto que
uno de los principales retos a los que se enfrenta la
industria es precisamente el desarrollo de termina-
les potentes, tanto en las interfaces de usuario como
en la duración de la batería de los mismos.
Una vez interpretados los datos obtenidos para el
contraste de las hipótesis, es impor tante remarcar
algunas consideraciones impor tantes a la hora de
plantearse la implantación de las tecnologías de co-
municaciones móviles dentro de la organización.
Las TIC móviles constituyen una herramienta o me-
dio para obtener resultados, y nunca han de ser vis-
tas como un fin en sí mismas.Tan negativo puede ser
un excesivo recelo a la hora de buscar soluciones in-
novadoras por par te de la dirección respecto a las
TIC en general, y a las TIC móviles en par ticular, co-
mo un entusiasmo desmesurado. Esta última situa-
ción puede conllevar un retorno de la inversión en
ocasiones complicado y una experiencia negativa que
puede incidir en situaciones futuras de manera de-
terminante.
Previamente a la implantación, es necesario un aná-
lisis exhaustivo de detección de puntos claros de me-
jora que justifiquen la adopción tecnológica. Para ello,
un punto de par tida pueden ser los factores refe-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
55
rentes al puesto de trabajo estudiados a lo largo de
la presente investigación, conjuntamente con las ca-
racterísticas par ticulares de la organización.
También hay que destacar que las soluciones basa-
das en movilidad no están estrictamente ligadas a ac-
tividades que se realizan fuera de la oficina, aunque
sea uno de los factores críticos a considerar. Mediante
la gestión de aler tas, por ejemplo, se pueden opti-
mizar los ciclos de tiempo entre actividades, aunque
el trabajador no esté desplazado de su lugar habitual
de trabajo.
Todo parece indicar que los trabajadores que des-
empeñan su actividad en sectores en los que la in-
formación y su gestión alcanzan una relevancia fun-
damental están percibiendo la impor tancia que
supone el nuevo paradigma que introduce la movili-
dad a la hora de afrontar las actividades rutinarias
que componen los procesos que desarrolla la orga-
nización.
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94-102.
58

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería

de organización
A review of Multi-agent Systems in organisation engineering
M.ª del Carmen Delgado, Pablo Cor tés, Jesús Muñuzuri y Luis Onieva
Grupo Ingeniería de Organización. Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de Sevilla.
Camino de Los Descubrimientosm s/n. 41092 Sevilla.
mdelgado@esi.us.es pca@esi.us.es munuruziƒesi.us,es onieva@esi.us.es

Fecha de recepción: 06 /10 /2008

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Los Sistemas Multiagente surgieron para resolver grandes problemas en los que los datos podían estar dis-
tribuidos y ser de distinta naturaleza. Estas son características propias de los problemas tratados por la Ingeniería de
Organización en el ámbito de la Gestión de la Producción, la Cadena de Suministro y el Transpor te. La revisión de
múltiples aplicaciones de los Sistemas Multiagente en estas áreas muestra la evolución de la adaptación de estos en
dichas áreas, así como las condiciones a darse y a tener en cuenta para el adecuado y exitoso desarrollo de los Sis-
temas Multiagente.
Palabras clave: Sistemas Multiagente, transpor te, producción, cadena de suministro.

Abstract. Multi-agent Systems came about in order to provide a solution to major problems in which it was possible
for data to be distributed and to be of a different nature.These are the typical characteristics of the problems tackled
by Organisation Engineering in the field of Production Management, the Supply Chain and Transpor t.The review of
the multiple applications of Multi-agent Systems in these areas shows the development of their adaptation in the
aforementioned areas, as well as the conditions requiered and to be taken into account for the appropriate and
successful development of Multi-agent Systems.
Key words: Multi-agent Systems, transpor t, production, supply chain.

1. Introducción a los Sistemas Multiagente tos en subproblemas de menor envergadura. La in-

La inteligencia artificial distribuida puede definirse co-
mo el estudio, la construcción y la aplicación de los de-
nominados sistemas multiagente (Multiagent Systems,
MAS); sistemas en los que diversas entidades inteli-
gentes interactúan para la consecución de un conjun-
to de objetivos o la realización de una serie de tareas.
Esta línea surgió para cubrir la necesidad de resolver
grandes problemas en los que los datos pueden es-
tar distribuidos y ser de distinta naturaleza. Ante es-
ta situación, las actividades y la inteligencia deben ser
también distribuidas. Otras situaciones que resultan
apropiadas para la aplicación de los sistemas multia-
gente son aquellas que requieren de un punto de vis-
ta distribuido para su estudio.
El proceso de resolución de problemas complejos
mediante MAS consiste, básicamente, en dividir es-
tegración de diferentes perspectivas de análisis en el
proceso de resolución de los problemas, junto con
la introducción de mecanismos de tolerancia a fallos
consigue reducir la incer tidumbre en las soluciones
alcanzadas. El rendimiento global del proceso tam-
bién se incrementa mediante la concurrencia y coo-
peración de los distintos elementos inteligentes que
par ticipan para la obtención de la solución o res-
puesta del sistema.
Los sistemas multiagente son especialmente apro-
piados para problemas con múltiples métodos de
resolución, múltiples per spectivas y/o múltiples
entidades solucionadoras de problemas. Heredan
así las ventajas de la resolución de problemas de
forma distribuida y concurrente y, añaden además,
las derivadas de la interacción entre las entida-
des que los componen, los agentes, Jennings et al.
(1998).

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización
2. Aplicación de los Sistemas Multiagente
Son numerosas las aplicaciones que los MAS tienen
hoy día. Su flexibilidad y versatilidad los hace apro-
piados a numerosos ámbitos de investigación y de la
industria. Así, existen numerosas aplicaciones en ro-
bótica, simulación de sistemas sociales, sistemas de
gestión, comercio electrónico, medicina, etc.
Los criterios para la clasificación de las distintas apli-
caciones de los sistemas multiagente son variados y
dependen de los autores. Ferber (1999) los divide
según las líneas de investigación en las que se en-
marcan; Jennings et al. (1998) atienden al ámbito del
sector industrial o profesional en el que se aplica; y
Oliveira et al. (1999) distinguen en función de la na-
turaleza software o hardware del agente, refiriéndo-
se a la relación entre el agente y su entorno con el
mundo real.
En general, los dominios de aplicación de los sistemas
multiagente se caracterizan por un conjunto de ras-
gos típicos, tales como distribución, complejidad, ca-
pacidad de interacción flexible, dinamismo e incon-
creción inicial del problema a resolver (Parunak, 1999).
Desde un punto de vista genérico, los sistemas mul-
tiagente suponen una herramienta para la resolución
de problemas. Como ya se ha dicho, se componen
de un conjunto de entidades solucionadoras de pro-
blemas, autónomas, cooperantes y capaces de inter-
actuar entre sí para la resolución de un determina-
do problema o el alcance de cier tos objetivos. Esta
es la causa y la forma en que se han introducido en
el ámbito de la Ingeniería de Organización, constitu-
yéndose como una herramienta para el estudio, aná-
lisis y resolución de los problemas propios de la Ges-
tión de la Producción, la Cadena de Suministro y el
Transpor te.
Los entornos de producción actuales continuamen-
te cambiantes, así como las demandas de los merca-
dos cada vez más exigentes, originan la aparición de
nuevas estructuras, relaciones y problemas. La In-
vestigación Operativa ha ofrecido, tradicionalmente,
un marco y una serie de técnicas para el proceso de
toma de decisiones ante estas situaciones. Entre las
herramientas utilizadas puede citarse la programa-
ción matemática, sistemas para análisis de redes, Re-
des de Petri, Redes Neuronales, o técnicas de Inteli-
gencia Ar tificial.
Las primeras incursiones de la Inteligencia Ar tificial
en el mundo de la planificación/programación de la
producción tuvieron lugar mediante los Sistemas Ex-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
59
per tos. Hoy día la aplicación de los MAS permite un
mayor rango de posibilidades para la actuación y re-
solución de las situaciones típicas en entornos de pla-
nificación de la producción, gestión de la cadena de
suministro o del transpor te.
2.1. Los Sistemas Multiagente en la Gestión
de la Producción
La Gestión de la Producción puede definirse como la
planificación, programación y control del flujo de ma-
teriales que circula a través del sistema productivo,
Larrañeta et al. (1988). Esta se encarga de analizar
qué decisiones son eficaces en pos de cumplir con
los objetivos de la empresa, así cómo de determinar
los criterios de valoración para identificar la eficien-
cia del sistema. Para McKay y Black (2007) estos pue-
den considerarse como sistemas de apoyo a la toma
de decisones (Decision Support System, DSS) espe-
cializados, cuyo objetivo es tomar las necesidades de
fabricación y encajarlas con el modelo de la fábrica
o la cadena de suministro.
Las características y exigencias de los mercados ac-
tuales requieren de las empresas y centros de fabri-
cación bajos tiempos de producción, bajos precios,
ciclos de vida de productos cor tos, etc. Ante esta si-
tuación, se hacen necesarios nuevos enfoques y téc-
nicas para los sistemas de planificación y control de
la producción. Técnicas que deben proporcionar al
sistema características tales como flexibilidad, agili-
dad o reactividad entre otras.
Los sistemas de Planificación y Control de la Produc-
ción son especialmente importantes para responder
a las crecientes demandas de los clientes y las expec-
tativas de la situación actual, en cuanto a la elevada
competitividad y ambiente de facturación se refiere.
Para ello se requieren nuevos enfoques que hagan a
los medios y sistemas de producción adaptativos (ági-
les, capaces de adaptarse a cambios en el ambiente)
y a los sistemas de control inteligentes, flexibles y to-
lerantes a fallos. Con este objetivo, numerosos en-
foques han negado las estructuras centralizadas y je-
rarquizadas a favor de las distribuidas. Los nuevos
sistemas de producción y control basados en esta fi-
losofía tratan de ser reconfigurables y estar com-
puestos por módulos autónomos e inteligentes ca-
paces de interactuar dinámicamente entre sí para la
consecución de objetivos locales y globales.
En esta situación se produce la adopción de los sis-
temas multiagente en varios entornos industriales.
60 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva

Tabla 1
Ámbitos de aplicación de los MAS

Dominio aplicación Difusión (%) Papel de agentes

Presupuesto de pedidos 5 Gestores de coste

Diseño 13 Agentes de diseño y rasgo

Ingeniería 6 Agentes de diseño de proceso y fabricación

Previsión de la demanda 5 Agentes de ventas y marketing

Gestión de órdenes 7 Agentes de órdenes

Plan maestro de producción 6 Agentes planificadores de producción

Planificación necesidades recursos 9 Agentes planificadores de producción

Programación 20 Programadores y dispatcher

Compras 7 Agentes de órdenes, compradores, proveedores

Monitorización 17 Controladores, monitores

Distribución 5 Agentes de almacenamiento y gestión almacenes

Este enfoque abandona la visión tradicional centra-
lizada o de jerarquía multinivel. Se asume la presen-
cia de múltiples entidades decisoras distribuidas en
el sistema de fabricación interactuando y cooperan-
do para alcanzar el nivel óptimo de funcionamiento.
de producción inteligentes y distribuidos abarcando las
distintas áreas del ámbito de la Gestión de la Produc-
ción. Algunos ejemplos de aplicaciones más recientes
son los presentados por Tchikou y Gouardres (2003),
Mahesh et al. (2007) y Lima et al. (2006) (Tabla 2).

Una de las primeras aproximaciones en pos de la co-
operación en sistemas distribuidos es la propuesta
por Baillet y Cauvin (1995). La denominada Aproxi-
mación Descentralizada para la Toma de Decisiones
rompe con la estructura jerárquica tradicional. Esta
propone una estructura de niveles de decisión ba-
sada en el concepto de cooperación entre centros
de decisión que gozan de un cier to nivel de auto-
nomía. Con este enfoque se pretendió mejorar la fle-
xibilidad en la toma de decisiones a nivel operacio-
nal. La hipótesis subyacente en la base de estos
modelos establece que, a par tir de un compor ta-
miento autónomo de las entidades, que puede ser
incluso contradictorio, emerge un compor tamiento
global coherente con las necesidades finales.
La adopción de este paradigma en el ámbito indus-
trial puede revisarse en Caridi y Cavalieri (2004). La
Tabla 1 presenta el grado de aplicación de los siste-
mas multiagente con respecto a distintos dominios
de la Planificación y Control de la Producción. Pue-
de observarse en ella cómo destacan las aplicacio-
nes en programación y monitorización.
Un modelo de sistema multiagente para un sistema
de control de la producción es presentado por Tchi-
kou y Gouardres (2003). Esta aplicación destaca una
impor tante ventaja ofrecida por los sistemas multia-
gente: evitan la codificación exhaustiva de compor-
tamientos y relaciones del sistema. En los actuales
sistemas de producción, existen un elevado número
de parámetros y componentes entre los que se pro-
ducen variadas relaciones. La codificación inicial de
todas estas posibilidades implicaría una explosión
combinatoria del tamaño del problema abordado
con métodos tradicionales.
Tabla 2
Ejemplos de aplicaciones de Sistemas Multiagente
en Gestión de la Producción
Referencia Aproximación/aplicación
Tchikou y Gouardres Herramienta de control.
(2003)
Mahesh et al. (2007) Herramienta de planifica-
ción.

Lima et al. (2006) Herramienta de perspec-

En los últimos años se han propuesto distintos enfo- tiva global.
ques basados en tecnología de agentes para sistemas

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización
La definición de un sistema de planificación y control
de la producción para un sistema de producción dis-
tribuido es presentada por Lima et al. (2006). Las ca-
racterísticas básicas de este son distribución, auto-
nomía y reconfigurabilidad, por lo que resulta
claramente adecuado para entornos dinámicos. En
este caso, el sistema es construido con un sistema
multiagente compuesto de tres tipos de agentes bá-
sicos: cliente, gestor de órdenes y recurso de pro-
ducción.
Un paso más allá lo representa la apor tación de Ma-
hesh et al. (2007) que propone un marco genérico
para un sistema multiagente capaz de abarcar desde
el diseño de un producto, evaluación de la fabrica-
ción, planificación, programación hasta la monitori-
zación de su desarrollo. El sistema multiagente pro-
puesto consta de múltiples tipos de agentes
dedicados a funciones específicas con la posibilidad
de adición de nuevos tipos de agentes conforme el
sistema de producción se expanda y evolucione. Se
trata, por tanto, de un enfoque de alta flexibilidad.
2.2. Los Sistemas Multiagente en la Cadena
de Suministro
La gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain,
SC) es una práctica de negocio empleada para re-
solver algunos de los problemas industriales típicos
mediante el concepto de colaboración interempre-
sa. Esta colaboración permite planificar y sincronizar
operaciones a lo largo de la cadena de suministro.
De esta forma, pueden resolverse problemas indus-
triales considerados en la red de empresas produc-
toras y distribuidoras de productos o servicios a los
clientes finales.
En la literatura pueden encontrarse múltiples defini-
ciones para la Cadena de Suministro. La propuesta
por Muckstadt et al. (2001) la define como el con-
junto de empresas que actúan para diseñar, desarro-
llar la ingeniería, comercializar, fabricar y distribuir los
productos y/o servicios a los consumidores finales.
La gestión de la cadena de suministro, al contrario
que las actividades de planificación y control de la
producción, no busca la eficiencia de las operaciones
internas de la empresa sino la gestión y coordinación
de actividades en toda la cadena.
La aparición del concepto de cadena de suministro
también exigió el uso de técnicas de análisis y estu-
dio distribuido, que se alejaran de los tradicionales
enfoques centralizados, Moyaux et al. (2006). Los sis-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
61
temas multiagente han sido aplicados a ella. El mo-
delo de la Cadena de Suministro sugiere, de forma
natural, un enfoque de descomposición, lo que a su
vez, favorece el uso de las técnicas basadas en agen-
tes. De hecho, desde este punto de vista, las unida-
des de fabricación distribuida tienen las mismas ca-
racterísticas que los agentes: autonomía, habilidad
social, reactividad y proactividad. Puede decirse que
los sistemas multiagente ofrecen una forma de ela-
boración de sistemas de producción descentraliza-
da, emergente y concurrente.
Para Strader et al. (1998) los MAS constituyeron una
nueva tecnología capaz de aunar, mejorar y reem-
plazar a las técnicas anteriormente aplicadas para la
gestión de la gran cantidad de información, los nu-
merosos procesos y fenómenos que se dan en la ca-
dena de suministro, destacándose en esta tarea la ca-
pacidad de interacción social de los agentes y su
flexibilidad.
Una de las primeras aplicaciones de MAS al desa-
rrollo de una cadena de suministro es el modelo
ISCM (Integrated Supply Chain Management), el cual
es considerado como uno de los pioneros en este
ámbito.
Fox et al. (1993), en su proyecto ISCM sentaron las
bases sobre la filosofía, requisitos y condiciones que
debían tenerse en cuenta para la adecuada consti-
tución y funcionamiento de un MAS aplicado a SC.
Para años más tarde definir la denominada arquitec-
tura de agente ABS.
MASCOT (Multi-Agent Supply Chain cOordination To-
ol) es una arquitectura reconfigurable y multinivel pa-
ra la planificación y programación de una SC coor-
dinada con el objetivo de soportar las funcionalidades
necesarias en un entorno de mercado como el ac-
tual, altamente dinámico y competitivo.
La Tabla 3 recoge algunas de estas primeras aproxi-
maciones.
Tabla 3
Primeras aproximaciones de los Sistemas Multiagente
a la Cadena de Suministro
Referencia Aproximación/aplicación
Fox et al. (1993) ISCM.
Sadeh et al.(1999) MASCOT.
Fox et al. (2000) Proyecto TOVE.
62 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva
Tabla 4
Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas
Multiagente a la Cadena de suministro
Referencia Aproximación/aplicación
Guo et al. (2004) Enriquecimiento de un DSS.
Carvalho y Custódio Herramienta de optimiza-
(2005) ción.
Kozlak et al. (2007) Herramienta de simula-
ción para afrontar situa-
ciones críticas.
La revisión de las primeras aproximaciones a la ges-
tión de la cadena de suministro mediante MAS
(ISCM, proyecto TOVE, MASCOT) sienta las bases
para comprender, a un mayor nivel de abstracción y
con carácter más general, las más recientes aplica-
ciones de MAS a la cadena de suministro, como las
presentadas en la Tabla 4.
Carvalho y Custódio, (2005) modelan e implemen-
tan un MAS que supone una alternativa clara a las
técnicas de optimización clásicas empleadas en la SC.
Entre las funcionalidades de este sistema se encuen-
tran el empleo de heurísticas para la toma de deci-
siones, disponibilidad de múltiples estrategias y tác-
ticas elegibles según las situaciones, así como distintos
criterios, funciones de evaluación y compor tamien-
tos dinámicos.
Una arquitectura MAS y diversos métodos para la
toma de decisiones inteligente en procesos logísti-
cos es presenta por Guo et al. (2004). Concreta-
mente se propone la asistencia inteligente a la toma
de decisiones en la SC, abordando la complejidad de
los procesos que se producen en esta.
El aspecto novedoso de esta aproximación reside en
que su funcionalidad no sólo se apoya en la infor-
mación histórica, sino también en información rela-
tiva al contexto. La combinación de estas dos fuen-
tes de conocimiento, historia y el denominado
razonamiento situado, guarda relación con el con-
cepto de «meta aprendizaje» en los MAS.
Kozlak et al., (2007) presenta un MAS que puede uti-
lizarse como herramienta de simulación y estudio de
la SC para determinar la configuración óptima de la
misma o la previsión, descubrimiento y toma de me-
didas de atajo ante situaciones críticas, entre otras
tareas.
El MAS de principios genéricos se par ticulariza para
estos estudios en una estructura con dos tipos de
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
agentes (empresa y cliente) y un tercer elemento, ti-
po de producto.
2.3. Los Sistemas Multiagente y los sistemas
de Transporte
Una de las incursiones más frecuentes de los Siste-
mas Multiagente en el mundo de la industria es en
los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Co-
mo razón básica, se puede argumentar la capacidad
de adaptación y aprendizaje de los MAS. Pues como
ya se ha dicho, a la hora de tomar una decisión, los
agentes no sólo tienen en cuenta la información al-
macenada en las bases de datos sobre situaciones
previas, sino que razonan apoyándose también en las
características de la situación actual.
La aplicación de sistemas DSS se extiende a ámbitos
tan diversos como la planificación de la producción,
gestión de la SC o gestión de un sistema de trans-
por te. Dentro de esta última línea los MAS se han
empleado para ayudar a los gestores de red ante muy
distintas situaciones, como muetra la Tabla 5.
Cuena y Ossowski (1999) presentan una aplicación
de los MAS para gestión del tráfico en la zona este
de Madrid. Esta aplicación consiste en asignar un
agente por cada una de las zonas problemáticas con-
sideradas. Cada agente realiza tareas de abstracción
de datos a par tir de la información disponible, para
así identificar posibles problemas a darse. El agente
puede estimar los efectos de esos problemas y se-
leccionar planes de señalización que considere ade-
cuado. Para ellos, los agentes cubren áreas no nece-
Tabla 5
Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas
Multiagenteen sistemas de Transporte
Referencia Aproximación/aplicación
Cuena y Ossowski (1999) Gestión del tráfico roda-
do.
Tomás y García (2005) Gestión de incidentes me-
teorológicos.
Böcker et al. (2001) Programaciones para aco-
plamiento de trenes.
Zhou et al. (2004) Horarios para operacio-
nes de mantenimiento de
autobuses.
Van Dam et al. (2007) Diseño de la red: localiza-
ción hub.
 Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización
sariamente disjuntas, lo que les obliga a coordinar sus
acciones y planes en pos del mejor funcionamiento
global.
Otra aplicación de los MAS a la gestión del tráfico es
la propuesta en (Tomás y García, 2005). En este ca-
so se propone un MAS prácticamente capaz de de-
terminar qué acciones hacer, cuándo y quiénes están
involucrados para la gestión de incidentes de tráfico.
El MAS presentado es capaz de llevar a cabo las ne-
gociaciones opor tunas para ello y ayudar a los ges-
tores de carreteras a controlar el tráfico en caso de
que un incidente meteorológico tenga lugar. Se mues-
tra un ejemplo de aplicación en la A3 española.
Si bien la aplicación de los MAS ha sido más profu-
sa en sistemas dedicados al tráfico rodado, esta tam-
bién se ha extendido a otros ámbitos del transpor-
te. Para el caso de los sistemas ferroviarios, la
aplicación más habitual es para la generación de pro-
gramaciones y horarios (Davidsson et al., 2004).
Böcker et al. (2001) proponen el empleo de MAS pa-
ra la generación de programaciones (horarios) para
un sistema de acoplamiento de trenes y compar ti-
ción de vías.
Para el caso descrito en Zhou et al. (2004), el siste-
ma multiagente se usa para generar una programa-
ción de los trabajos de mantenimiento en una flota
de autobuses. La optimización de la programación es
alcanzada gracias a la actividad individual de cada
agente y la cooperación entre todos ellos.
No obstante, el empleo de MAS puede remontarse
a fases anteriores al funcionamiento o puesta en mar-
cha del sistema de transpor te, concretamente al di-
seño de la red. Así, van Dam et al. (2007) proponen
el desarrollo de un modelo basado en agentes para
evaluar la localización de un hub para transpor te in-
termodal de mercancías relativo a carretera-ferro-
carril. El modelo propuesto constituye una herra-
mienta de apoyo a la toma de decisiones para la
localización de hubs teniéndose en cuenta una pers-
pectiva integral de la situación, es decir, considerán-
dose todos los factores y comunidades que influyen
y se ven influidas por la localización de un nuevo hub.
3. Conclusiones
La presentación formal de los MAS en sí mismos, así
como la revisión de múltiples aplicaciones de estos,
han puesto de manifiesto cuáles son las característi-
cas de los mismos y cómo es su funcionamiento.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
63
A lo largo del documento se han revisado múltiples
aplicaciones de los MAS en ámbitos de distinta natu-
raleza como la Gestión de la Producción, la Cadena
de Suministro y el Transporte. Una de las áreas de ma-
yor aplicación de los MAS es la de los DSS. Las razo-
nes que llevan al uso de los MAS en situaciones y pro-
blemas como los analizados son su capacidad para
ejercer control distribuido, para manejar grandes can-
tidades de datos que pueden estar incompletas o ser
distribuidas y, fundamentalmente, su capacidad para
modelar o afrontar problemas complejos. La caracte-
rística de distribución inherente a los MAS los hace
especialmente adecuados a sistemas de naturaleza dis-
tribuida, pues permiten una aproximación y una im-
plementación de estos últimos más sencilla. Entre las
ventajas que estos enfoques ofrecen se encuentra el
aumento de la eficiencia, la robustez y fiabilidad del sis-
tema por realizar aproximaciones modulares a los pro-
blemas. De este modo, la dificultad de los mismos se
ve reducida y el modelado de los problemas simplifi-
cado. Al mismo tiempo, se favorece la reutilización de
los módulos desarrollados para nuevos problemas o
situaciones con características similares. De este mo-
do se aprovecha la escalabilidad y flexibilidad del en-
foque ofrecido por los MAS, empleados como herra-
mienta de simulación, estudio y resolución de
problemas. Otra característica que hace de los MAS
una herramienta atractiva para situaciones como las
planteadas es el hecho de que no sea necesaria la co-
dificación inicial de todos los comportamientos, y cir-
cunstancias del entorno bajo estudio.
Todas estas características motivan y favorecen el uso
de los MAS y de ahí la gran difusión de los mismos
desde que surgieron en los años 80. No obstante, el
uso exitoso de los mismos está sujeto a la presencia
de cier tas características en los problemas objeto de
estudio.Tal y como expuso Parunak (1999), los MAS
resultan adecuados para entornos distribuidos, com-
plejos y dinámicos, entre otras características, pues
su aplicación se dificulta para entornos no descom-
ponibles. Ha de tenerse en cuenta que el hecho de
que los MAS sean dinámicos hace posible que se al-
cancen situaciones de inestabilidad. De igual modo,
la distribución de los mismos impide o dificulta el dis-
poner de una visión global del sistema, lo cual pue-
de llevar a la no consecución del óptimo en la reso-
lución de un problema.
Así pues, la aplicación de los MAS requiere de un
estudio previo de la situación a la que se quiere apli-
car, así como la consideración de las propiedades
que el MAS a desarrollar debe tener, pues estas in-
fluyen fuer temente en los resultados que se van a
obtener. No debe olvidarse que los MAS son un pa-
64 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva
radigma en pleno desarrollo actualmente, lo cual exi-
ge un esfuerzo de estudio, desarrollo de herra-
mientas y simulaciones previo a su aplicación y que
debe ser también tenido en cuenta como par te del
esfuerzo del proyecto. Sin embargo, estas propie-
dades no le restan a los MAS su principal ventaja: la
capacidad para afrontar problemas distribuidos en
múltiples dimensiones y gestionar información de
distinta naturaleza, incompleta o incluso incier ta,
frente a herramientas clásicas de perspectiva cen-
tralizada.
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Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

66

Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio

en el sector textil español
Virtual SME networks. A case study in the spanish textile sector
Josep Capó-Vicedo*, José V.Tomás Miquel y Manuel Expósito-Langa
Grupo de Investigación AERT. Depar tamento de Organización de Empresas.
Universidad Politécnica de Valencia

Fecha de recepción: 07/05/2009

Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. En el presente trabajo se analizan las tipologías de relaciones interorganizacionales a nivel estructural más
habituales entre PYMES. Se estudia también el concepto complementario de «netchain», correspondiente a una for-
ma estructural utilizada habitualmente por las PYMES, y que supone una combinación de las relaciones ver ticales y
horizontales. En concreto se propone el concepto de netchain o «red de redes» vir tual.
La par te teórica del trabajo se complementa con un caso de estudio correspondiente a una red de empresas del
cluster textil valenciano (España) correspondiente a una pyme textil que mantiene relaciones ver ticales con otros
miembros de su cadena de suministro, al mismo tiempo que establece una red con otras empresas de su área, for-
mando una red de redes.
Palabras clave: PYME, redes interorganizacionales, alianzas, empresa vir tual.

Abstract. In this paper interorganizational relations of SMES are analyzed.The complementary concept of the netchain
is studied, amplifying and clarifying its scope including both ver tical and horizontal relationships, which is the typical
situation in the case of the SMES.The paper proposes a new organizational model, which could be called the Vir tual
Netchain.
The theoretical par t of the paper is supplemented by a case study from the Valencia Household Textile Cluster, in
which is examined the case of a small textile enterprise that maintains ver tical relations with members of its supply
chain and at the same time as it is in a network with other companies in its area, thus forming an authentic netchain.
Key words: SMES, interorganizational networks, alliances, vir tual enterprise.

1. Introducción las mismas fuentes de financiación externa que las

Actualmente, la aceleración e incremento de la com-
plejidad del cambio tecnológico, la globalización de
los mercados, la intensificación de la competencia y
la soberanía del consumidor, se convier ten en movi-
mientos destacados ante los cuales las empresas de-
ben buscar y crear nuevas ventajas competitivas, que
les permitan sobrevivir en el mercado (Ferro et al.,
2000).
En el caso par ticular de las PYME, se han de tener en
cuenta las dificultades inherentes a su pequeño ta-
maño, como pueda ser la dificultad para acceder a
grandes empresas, o, más impor tante todavía, el ac-
ceso a la información necesaria para tomar las deci-
siones idóneas.
La clave en las PYME para adquirir ventajas competi-
tivas en la economía basada en el conocimiento, está
en su capacidad de adquirir y absorber conocimien-
to, de explotarlo desarrollando nuevos productos y
procesos, y de aprender de las mejores prácticas.
Para ello es importante, entre otros factores, el for-
talecer los enlaces entre las empresas y otros agen-
tes, mediante el establecimiento de redes interorga-
nizacionales.

* Datos de contacto: Josep Capó-Videdo. Uiversidad Politécnica de Valencia. Depar tamento de Organización de Empresas. Plaza de Fe-
rrándiz de Carboneññ. 03801 Alcoy (Alicante). España. pepcapo@doe.upv.es

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español
Para este tipo de empresas, la cooperación con otras
de su mismo tamaño o superior, se constituye como
una verdadera alternativa estratégica, que les per-
mite aprovechar las ventajas competitivas de las em-
presas con las que se asocian, tanto si esos acuerdos
son de tipo horizontal como ver tical.
En este trabajo se van a estudiar concretamente las
relaciones que pueden establecerse entre PYME,
cuando éstas se constituyen como organizaciones en
red, para dar respuesta a las nuevas necesidades de
los clientes y los mercados.
Para ello, se analizarán brevemente los principales ti-
pos de aproximaciones que se encuentran en la li-
teratura sobre este tema. En concreto se estudiarán
con más detalle dos grandes clasificaciones, las que
se ocupan de las relaciones ver ticales entre las em-
presas, y las que se ocupan de la posición de la em-
presa en su entorno socioeconómico y de negocio.
En este último caso se entrará en detalle en las teo-
rías de redes, las cuales se han centrado habitual-
mente, más en las relaciones a nivel horizontal entre
empresas, que en las de carácter ver tical.
Una vez analizados estos tipos de relaciones inte-
rorganizacionales, se entrará en el concepto de «ca-
dena de redes» o netchain (Lazzarini et al., 2001), el
cual integra las dos aproximaciones anteriores, ajus-
tándose perfectamente a la tipología de relaciones
interorganizacionales objeto de este trabajo, es de-
cir, las que podemos encontrar mayoritariamente en
el caso de las PYME, para pasar finalmente a propo-
ner una nueva forma organizativa a la que denomi-
naremos «netchain vir tual».
2. Tipologías más importantes de
relaciones interorganizacionales
En las últimas décadas se han desarrollado muchas
aproximaciones y estudios sobre el tema de las cola-
boraciones interorganizacionales. En este trabajo se-
guiremos la clasificación propuesta por Trienekens y
Beulens (2001), en la que indican que se puede dis-
tinguir entre aquellas perspectivas centradas en las re-
laciones verticales, entre las que destacan el análisis
de la Cadena de Valor y el de la Cadena de Suminis-
tro; y las centradas en el entorno de negocio de las
empresas, entre las que destacan las teorías de redes,
las cuales se centran en las relaciones entre empresas
pertenecientes a una industria o sector particular.
Como se comentaba en la introducción, las PYME
deben de establecer cambios en su forma de orga-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
67
nizarse y de hacer negocios, para poder evolucionar
y adaptarse a las economías basadas en el conoci-
miento. Estos cambios pasan, principalmente, por el
establecimiento de colaboraciones a nivel interor-
ganizacional. En este sentido, las relaciones más ha-
bituales en las que se encontrarán inmersas las PYME
serán aquellas en las que estén involucradas con sus
propios proveedores o clientes, y aquellas en las que
se relacionen con otras empresas de su mismo sec-
tor o de su misma zona geográfica.
Teniendo esto en cuenta, en los siguientes apar tados
hemos optado por centrarnos en dos tipologías con-
cretas de las relaciones interorganizacionales ex-
puestas por Trienekens y Beulens (2001), que res-
ponden a esta realidad de las PYME. En concreto, se
analizarán con más detalle el análisis de la Cadena de
Suministro y el análisis de Redes, siguiendo el es-
quema propuesto por Lazzarini et al. (2001).
Estos últimos autores indican que estos dos tipos de
análisis se han tratado, tradicionalmente, como dos
enfoques distintos en la literatura sobre colabora-
ción interorganizacional. Por un lado, la cadena de su-
ministro se define habitualmente como un conjunto
de transacciones ver ticales secuenciales y organiza-
das a través de las diferentes etapas de creación de
valor, lo cual implica unos flujos de información, ma-
teriales y recursos entre las empresas relacionadas
en las distintas etapas secuenciales de producción.
Por otro lado, el análisis de redes está habitualmen-
te más enfocado hacia las relaciones horizontales en-
tre empresas y otros agentes económicos, per tene-
cientes a una industria o sector concretos, aunque
también en algunos casos se refiere a los enlaces de
tipo ver tical.
Aunque los dos enfoques destacan la importancia de
las interdependencias entre las distintas empresas y
sobre la forma en que las relaciones interorganiza-
cionales pueden llevar a ventajas competitivas, la in-
tegración entre las mismas está todavía por hacer. En
el trabajo de Lazzarini et al. (2001) se hace una apro-
ximación a esta integración, proponiendo el concepto
de netchain, el cual explicaremos en detalle poste-
riormente. Este trabajo pretende ser también una
aproximación en este sentido de unificar estas dos
aproximaciones teóricas a las colaboraciones inte-
rorganizacionales.
En los siguientes puntos se estudiarán más detalla-
damente estas dos aproximaciones, para pasar pos-
teriormente a analizar el concepto de netchain y su
aplicación e impor tancia para el caso par ticular de
las PYME.
68 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa
2.1. Análisis de la Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro es una aproximación a las
relaciones interorganizacionales, centrada en las su-
cesivas etapas de creación de valor en un conjunto
de empresas organizadas ver ticalmente. En este sen-
tido, Lazzarini et al. (2001) identifican tres grandes
fuentes de valor en esta forma de organización:
— Optimización de la producción y las operacio-
nes; el concepto de Gestión de la Cadena de Su-
ministro (GCS) tiene su origen en la logística, aun-
que posteriormente se amplió hasta contemplar
la integración empresarial a nivel intra e inter em-
presa. La GCS engloba la coordinación y control
de los flujos de información, financieros y de ma-
teriales entre todos los miembros de la cadena
(Simchi-Levi et al., 2000). Los modelos de GCS
buscan la optimización de la producción y las
operaciones como fuente de valor clave para la
cadena considerada como un todo.
— Reducción de los costes de transacción; si en la
Cadena de Suministro se establecen unas rela-
ciones eficientes se podrán reducir los costes de
las transacciones realizadas entre sus miembros.
— Adquisición de valor en la propia cadena; las em-
presas constituyentes de la CS pueden obtener
valor a par tir de la innovación realizada en otros
puntos de la misma.
La Cadena de Suministro puede definirse como una
red de organizaciones que están involucradas por
fuer tes vínculos en ambos sentidos en los diferentes
procesos y actividades que producen valor en forma
de productos y/o servicios para su entrega al clien-
te final (Cuesta, 1998).
Se observa en esta definición que se cambia el con-
cepto tradicional de cliente-proveedor basado en la
simple operación mercantil, al concepto de la cade-
na cliente-proveedor, propio de la Calidad Total. En
concreto, se puede hablar de una cadena donde ca-
da uno es cliente del eslabón anterior y proveedor
del siguiente, y donde cada vez que se es proveedor
hay que cumplir con los requerimientos que presenta
el cliente, para lo cual éste habrá tenido que infor-
mar de forma clara y precisa al proveedor sobre los
mismos.
En este contexto, la Gestión de la Cadena de Sumi-
nistro no es otra cosa que el sistema de gestión que
establece y controla esta cadena de suministro; un
sistema que no podrá ser el tradicional autoritario,
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
sino que deberá estar fundamentado en la involu-
cración y el compromiso de todos los componentes
de la cadena en un proyecto común: conseguir la sa-
tisfacción del cliente final. El objetivo debe ser bus-
car el beneficio para el conjunto de la cadena y, a par-
tir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de
cada uno de los eslabones, en contra del modelo tra-
dicional, en el que cada componente buscaba los be-
neficios de forma individual.
En cuanto a sus características principales, hay que
tener en cuenta que una correcta GCS debe reali-
zar todas las operaciones de la forma más eficaz y
eficiente, aumentando la calidad y la satisfacción del
cliente, y manteniendo los precios lo más bajos po-
sibles. Por esto una correcta GCS debe unir y man-
tener ligados a todos los procesos y par tes que tie-
nen lugar en esta cadena.
Dentro del conjunto de interacciones que abarca
la producción de cualquier bien o ser vicio, y la en-
trega de éste al consumidor final, se deben unir o
ligar todas las distintas par tes y actividades que for-
man par te del mismo. La CS no es una cadena de
negocios con relaciones uno a uno, sino una red con
múltiples negocios y relaciones. La GCS ofrece la
opor tunidad de capturar la sinergia de la integra-
ción intra e inter empresas, suponiendo una nueva
forma de gestionar los negocios y relaciones con el
resto de miembros de la Cadena de Suministro
(Lamber t et al., 1998). De esta forma se consegui-
rá mejorar en calidad, eficacia y eficiencia. Para ello
se debe crear una red de transmisión de informa-
ción y conocimiento entre las par tes per tenecien-
tes a esta cadena.
Entre las principales tendencias detectadas destaca
la del cambio en la concepción de la propia Cadena
de Suministro. Las CS tradicionales empezaban con
la producción y terminaban con la venta al consu-
midor. En este proceso el consumidor tenía muy po-
co que decir : toda la operación se concentraba en
los productos que fluían a través de las diferentes
etapas y canales logísticos, y eran los fabricantes los
que dictaban las características y el volumen de los
mismos. El gran fallo de estos planteamientos se en-
contraba en la falta de habilidad para ofrecer pro-
ductos que realmente se adaptasen a las necesida-
des y expectativas del consumidor.
Actualmente es el cliente o consumidor el que se es-
tá convir tiendo en el elemento principal de la Ca-
dena, hablándose de Demand chain (DC), la cual con-
siste en un proceso circular que fluye de la mente
del consumidor al mercado. Esto obliga a que las
 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español
compañías tengan que replantearse sus papeles en
la CS, adoptando nuevas funciones y responsabilida-
des, y asumiendo el concepto de DC como algo glo-
bal. En una DC los productos pueden ser desarro-
llados en cualquier punto y por cualquier participante
en la CS, por lo que todos deben conocer bien al
consumidor y a la demanda. En este contexto, el in-
tercambio eficaz de información y conocimiento se
vuelve imprescindible.
Para ello se hace necesario el desarrollo de nuevas
arquitecturas organizacionales, consecuencia del pro-
yecto estratégico que implica el diseño e integración
en una Cadena de Suministro. Estas nuevas arqui-
tecturas estratégicas han de servir de base para el
despliegue de nuevas funcionalidades, nuevas com-
petencias, y reconfiguraciones con los clientes; en de-
finitiva para movilizar el personal de la empresa al-
rededor de una arquitectura estratégica de Red.
No obstante, la realidad con que nos encontramos
es que, en muchos casos, las distintas empresas que
par ticipan en una cadena de suministro, no estable-
cen más contacto entre ellas que el estrictamente
necesario para la buena marcha de la misma; comu-
nicación de plazos de finalización, problemas surgi-
dos, etc., por lo que no se realiza en ningún momento
una coordinación real ni un verdadero intercambio
de información y conocimiento.
Es necesario que se de una estructura organizativa
que permita eliminar las barreras a la creación, trans-
ferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo, a
su vez, los requisitos ya vistos anteriormente, espe-
cialmente en cuanto a la inclusión del cliente de for-
ma activa en la Cadena de Suministro (Demand
Chain).
En este contexto, la meta de la Cadena de Suminis-
tro consistirá en que sea concebida como una sola
organización, donde puedan conseguirse economías
de escala y respuestas a su estrategia competitiva.
Para ello, tendrá que destacarse la cooperación e in-
tegración entre los miembros de la cadena.
Definidos los distintos objetivos de la cadena, en
cuanto a satisfacción del cliente, grado de aprove-
chamiento de los recursos y bajo coste de optimi-
zación, podrá establecerse como objetivo principal
de la integración de la cadena de suministro, facilitar
las actividades operacionales de producción, distri-
bución y entrega al cliente. La clave consistirá en cre-
ar valores que superen a la competencia, valorando
la ventaja competitiva apor tada por cada uno de los
par ticipantes en el canal.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
69
Una respuesta inicial a la necesidad de reestructurar
las entidades son las Organizaciones en Red. Cada
empresa de la red sólo realiza algunas funciones, y es
necesario que alguien coordine e integre la red. Nor-
malmente el integrador corresponde a aquél que rea-
liza la función dominante en el proceso de creación
de valor.
En el siguiente apar tado se estudiarán con más de-
talle los modelos organizativos de organizaciones en
red, complementando lo visto en este punto.
2.2. Análisis de Redes
En la introducción del presente ar tículo comentá-
bamos la necesidad de establecer colaboraciones
entre las PYME para ser capaces de afrontar los
cambios y retos de una economía basada en el co-
nocimiento. Dentro de estas colaboraciones, aca-
bamos de ver aquellas que tienen lugar entre una
empresa y las que componen su propia cadena de
suministro, habiéndose detectado la necesidad de
la configuración de esta cadena como una organi-
zación en red.
En este apar tado se entrará en una segunda aproxi-
mación a las posibles relaciones interorganizaciona-
les que pueden establecerse entre las PYME, con-
cretamente a lo que son las organizaciones en red o
vir tuales, tanto a nivel ver tical como horizontal. Esta
aproximación debe entenderse como totalmente
complementaria a la anterior.
El análisis de redes es una aproximación al análisis de
las colaboraciones entre empresas, la cual ha alcan-
zado un auge impor tante en los últimos años, espe-
cialmente en una de sus ver tientes, la de las organi-
zaciones virtuales, en las cuales entraremos en detalle
en los siguientes apar tados.
Del análisis de este tipo de organizaciones, se des-
prenden tres fuentes básicas de valor (Lazzarini et
al., 2001):
— Estructura social: Las aproximaciones teóricas
al análisis de redes inciden en la impor tancia de
la estructura social (relaciones interpersonales y
posiciones individuales de los agentes de la red)
en el compor tamiento y en los resultados en la
red, tanto a nivel individual como colectivo.
— Aprendizaje: Existen dos tipos principales de
aprendizaje, con consecuencias diferentes desde
el punto de vista de la creación de valor. Si agen-
70 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa
tes o grupos autónomos desarrollan conoci-
miento a nivel «local» y cada uno se especializa
en campos concretos de conocimiento, se favo-
rece una diversidad de conocimiento, lo cual re-
sulta beneficioso para generar valor y crear opor-
tunidades para la innovación. Por otra par te, si
los esfuerzos se centran en desarrollar un cuer-
po de conocimiento específico conjunto, se pro-
duce una especialización «colectiva», lo cual pue-
de ser incluso perjudicial a medio o largo plazo.
— Generación de economías externas en la red:
esta fuente de creación de valor se da si los be-
neficios de adoptar algún tipo de tecnología o de
relación contractual aumenta con el número de
par ticipantes. En este caso se producen benefi-
cios para las empresas de la red, al adquirir valor
por el crecimiento conjunto de la misma.
A continuación se va a explicar con más detalle el
concepto de organizaciones en red o vir tuales, así
como sus principales tipos y características más im-
por tantes.
La aplicación del término «vir tual» a las nuevas for-
mas organizativas a veces mezcla distintas visiones,
así Davidow y Malone (1992) hablan de corporación
vir tual, Hammer y Champy (1993) hablan de equi-
pos vir tuales, Benjamin y Wigand (1995) de cadena
de valor vir tual o Upton y McAfee (1996) de facto-
ría vir tual, entre otros.
El término organización vir tual, fue planteado por
primera vez por Davidow y Malone en 1992, para
referirse a aquellas organizaciones orientadas al mer-
cado, es decir, capaces de dar una respuesta inme-
diata a las necesidades de sus clientes. Se configura
como un conjunto de cadenas de valor relacionadas
entre proveedores, clientes, competidores, otras or-
ganizaciones y la propia empresa.
En 1993, las revistas Fortune, Business Week y The Eco-
nomist escribieron unos ar tículos, la primera el 8 de
febrero mencionando el término «Corporación mo-
dular», la segunda, el mismo día la denominó «Cor-
poración Vir tual» y la tercera, un par de días antes,
comentaba que la empresa global ha muer to y que
el nuevo modelo de empresa tenía que concentrar-
se fundamentalmente en:
— Unas cuantas actividades básicas o nucleares, con-
cepto que ya plantearon Prahalad y Hamel
(1990). Estas actividades son el negocio funda-
mental de la empresa y se denominan también
Core Business.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
— La búsqueda de redes, a través de contratacio-
nes o socios que lleven a cabo el resto de activi-
dades que completan la cadena de valor de la
empresa.
Las organizaciones vir tuales surgen como respuesta
ante los cambios en el entorno, (especialización,
adaptabilidad, opor tunidad, optimización de la es-
tructura de costes, etc.), es decir aquellos puntos
donde las empresas deben insistir para poder ofre-
cer una respuesta eficaz y rentable a las necesidades
de los clientes.
3. Tipologías de organizaciones en red
más adecuadas a la realidad
de lass PYME
Una vez introducido brevemente el concepto de or-
ganización en red o vir tual, así como distintos enfo-
ques sobre las mismas, vamos a entrar con más de-
talle en dos tipologías de redes con gran importancia
en la literatura sobre relaciones interorganizaciona-
les, y que se ajustan mejor a la realidad de las PYME;
la Empresa Extendida y la Empresa Vir tual.
Las PYME suelen establecer dos tipos de relaciones
interorganizacionales básicas; a nivel vertical, con pro-
veedores y clientes, es decir, con miembros de su ca-
dena de suministro, y a nivel horizontal, con otras em-
presas de su entorno.
La tipología de Empresa Extendida cubre el primer
caso, puesto que se trata de una «extensión» o evo-
lución de la Gestión de la Cadena de Suministro, en
la cual existe una empresa central o «dominante».
El concepto de Empresa Virtual va más allá, pudien-
do incluir relaciones tanto de tipo vertical como ho-
rizontal, y además en un clima de confianza mutua, sin
empresas «dominantes». Este caso es el que más nos
interesa para el objeto de este trabajo, por lo que lo
analizaremos posteriormente con más detalle.
3.1. Empresa Extendida
El concepto de Empresa Extendida es un término
utilizado frecuentemente para reflejar un alto nivel
de interdependencia entre organizaciones par tici-
pantes en un negocio común (Browne y Zhang,
1999). Se trata de una extensión de la Gestión de la
Cadena de Suministro. Como concluíamos el apar-
tado dedicado a esta filosofía de gestión, la tenden-
cia de la misma es, precisamente, la de dirigir la ca-
 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español
dena de suministro hacia configuraciones en red, las
cuales no son otras que las que nos ocupan en este
apar tado.
Entre las características principales de la Empresa Ex-
tendida (EE) destacan las siguientes:
— Existencia de una empresa dominante, que ex-
tiende sus fronteras hacia el resto de compo-
nentes de su cadena de suministro.
— Establecimiento de alianzas o colaboraciones
con el resto de componentes de la CS. Estas co-
laboraciones estarán basadas en un acuerdo mu-
tuo y un compromiso a largo plazo, para com-
partir recursos, recompensas y riesgos. El objetivo
final será realizar acciones conjuntas que impli-
quen un mayor valor añadido que el que conse-
guiría cada uno por separado. Cada uno de los
par ticipantes tiene así la opor tunidad de traba-
jar y especializarse en los campos en que tiene
sus competencias centrales. Estas alianzas suelen
establecerse con los proveedores clave o con los
intermediarios.
— Filosofía de gestión. Aunque en la EE se esta-
blecen alianzas entre sus miembros, el hecho de
que exista una empresa dominante, implica nor-
malmente una imposición unilateral de la filoso-
fía de gestión. Esto lleva a una integración fuer te
en temas operacionales y tácticos, pero débil en
cuanto a integración de estrategias.
— Mejora del valor añadido del producto/servicio
final. Se plantea una orientación hacia el cliente
final (Demand Chain), buscando entregar un pro-
ducto o ser vicio con el máximo valor añadido
posible, a través de la consecución de ventajas
competitivas mediante la configuración de la Em-
presa Extendida.
— Combinación de capitales de las empresas par-
ticipantes. En la EE se produce la combinación
de los capitales (humano, operacional, tecnoló-
gico, etc.) de los socios de la CS, aunque de for-
ma parcial. Esto es debido a que la empresa do-
minante fuerza la extensión de sus capitales para
incluir los de sus socios, pero manteniendo siem-
pre ella el control de los capitales resultantes.
3.2. Empresa Virtual
En este apar tado se profundizará en otro concepto
de organización en red, el de la Empresa Vir tual. Es-
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
71
te modelo es más avanzado que el visto en el apar-
tado anterior, siendo más adecuado para el objetivo
de este trabajo, puesto que en él no se da necesa-
riamente una empresa dominante, sino que se esta-
blecen relaciones basadas en la confianza mutua y en
la creación de valor a nivel de la red.
La Empresa Vir tual puede considerarse como una
evolución par ticular de la organización en red, en la
cual los par ticipantes intentan establecer una forma
de gestionarse y organizarse más «democrática» o
federada, en cuanto a la gestión de los flujos de in-
formación, bienes, decisiones y control.
Actualmente, los procesos productivos ya no se lle-
van a cabo por una única empresa; nos encontramos
normalmente con organizaciones cooperativas en
red, donde cada empresa es un nodo que añade va-
lor al proceso global. Según Mar tínez et al. (2001), el
principal objetivo de la Empresa Vir tual es permitir a
un grupo de empresas desarrollar de forma rápida
un entorno de trabajo común, gestionando los re-
cursos de cada una de ellas, de forma que se alcan-
cen una serie de objetivos comunes.
El paradigma de Empresa Vir tual se ha desarrollado
a par tir de formas organizacionales más simples, co-
mo las vistas en el apar tado anterior. La Empresa Vir-
tual está sopor tada por la evolución de las TIC, la
evolución de los mercados globales y la nueva con-
ceptualización de las alianzas estratégicas entre em-
presas.
Dado que el mercado actual demanda tiempos de
respuesta cada vez menores, y una adaptación más
flexible a las necesidades de los clientes, existe un cre-
cimiento importante de la necesidad de nuevas for-
mas de cooperación más flexible dentro de las orga-
nizaciones en red. En este contexto aparece la
Empresa Virtual, como respuesta estructural basada
en la flexibilidad, la adaptabilidad, la oportunidad y la
optimización de la estructura de costes, de tal forma
que el conjunto formado sea capaz de responder efi-
caz y rentablemente a las necesidades de los clientes.
Todas las definiciones de EV coinciden en definirlas
como redes de empresas colaboradoras, las cuales
actúan como nodos de la misma, aportando cada una
lo que sabe hacer mejor que ninguna otra (Core Bu-
siness).Todas ellas operan de cara al cliente como si
de una única empresa se tratara. El resultado será la
consecución de una estructura de costes óptimos.
Cada vez que se presenta una opor tunidad de mer-
cado se configura la EV. Gracias a las estructuras de
sistemas abier tos y a la utilización de las TIC, se es-
72 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa
tablece una rápida comunicación, con lo que se pro-
duce su configuración en tiempo real.
Esta necesidad de una rápida configuración implica
que la información y el conocimiento fluyan hori-
zontalmente a través de los nodos de la red. Todos
los par ticipantes potenciales en la EV deben tener
acceso al trasfondo de la información para poder to-
mar decisiones en consecuencia, formando redes de
conocimiento.
3.3. Integración de los análisis de la cadena
de suministro y de las organizaciones
en red para las PYME
Como ya se ha comentado en apar tados anteriores,
las PYME no establecen únicamente relaciones ver-
ticales con los miembros de su cadena de suminis-
tro, ni sólo con miembros de su misma industria o
entorno, a nivel horizontal. Lo normal es que las re-
laciones que se establezcan entre empresas incluyan
tanto las de un tipo como las de otro. En este senti-
do, Lazzarini et al. (2001) proponen un nuevo con-
cepto que se ajusta perfectamente a esta situación,
el concepto de netchain o cadena de redes.
En un entorno interorganizacional de PYME nos en-
contramos con todos los tipos de interdependencia
anteriores, de manera simultánea. Por un lado exis-
te una interdependencia secuencial entre los fabri-
cantes y sus suministradores, por otro, cada uno de
los anteriores, puede mantener relaciones a su vez
con otras empresas de su correspondiente nivel.
Esta simultaneidad es la base del análisis de las ca-
denas de redes propuesto por Lazzarini et al. (2001)
y de este propio trabajo. En lugar de centrarnos en
un determinado tipo de mecanismo de coordinación
o de fuente de valor, nos centraremos en contem-
plar todas las interdependencias que pueden darse
en una colaboración del tipo interorganizacional.
Para ello, se define el concepto de netchain como
(Lazarini et al., 2001): «conjunto de redes formadas
por enlaces horizontales entre empresas de una de-
terminada industria o sector, las cuales a su vez se
enlazan con otras empresas en otros niveles de la ca-
dena ver tical correspondiente».
Este concepto de netchain integra los análisis de la
cadena de suministro y de redes, al permitir el estu-
dio simultáneo de todos los tipos de interdepen-
dencias, de fuentes de valor, y de mecanismos de co-
ordinación.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
En función de las características de cada organiza-
ción en red, podremos encontrar entre sus inte-
grantes unas relaciones mediante interdependencias
del tipo agrupado (en el caso más simple), hasta in-
terdependencias más complejas, en las cuales las re-
laciones entre los agentes correspondientes son más
impor tantes. Este último caso se adapta a la tipolo-
gía de organizaciones en red de la Empresa Vir tual,
más concretamente a lo que sería una organización
vir tual (formada no sólo por empresas, sino también
por otros agentes económicos), en la cual pueden
darse relaciones «densas» entre sus integrantes, tan-
to a un nivel ver tical, como horizontal.
La realidad en la que se encuentran inmersas la ma-
yoría de empresas y, especialmente, las PYME, es en
estas redes densas de relaciones, tanto a nivel ver ti-
cal como horizontal. En el caso particular de las agru-
paciones de empresas en una zona geográfica con-
creta, este concepto es especialmente relevante.
4. Un nuevo concepto organizativo
para las PYME. Netchain virtual
Como ya se ha comentado, actualmente las estrate-
gias empresariales deben de centrarse en el cliente,
ofreciéndole lo mejor y en las mejores condiciones.
Para ello, hay que tener en cuenta que dentro del
concepto de cadena de valor hay que considerar
también la información y el conocimiento que fluye
en el interior de la misma. Según Raypor t y Sviokla
(1995), en paralelo con la cadena de valor física, por
donde corre el producto o servicio, se genera una
cadena de valor vir tual, por la que corre la informa-
ción que alimenta o realimenta a los diferentes com-
ponentes de la misma, incluidos los clientes, lo que
implica un proceso de mejora continua por par te de
todos los agentes implicados.
Esto es especialmente impor tante si tenemos en
cuenta que la tendencia actual es que la cadena de
valor entre en un proceso de «desintegración», por
lo que es difícil encontrar una sola empresa que abar-
que toda la cadena de valor correspondiente a un
determinado producto, sobre todo si consideramos
el caso de las PYME.
Estas empresas que forman cada cadena de valor de-
berán de concentrarse en lo que realmente saben
hacer mejor que ningún otro competidor, y además
aprender a cooperar con terceros en la generación
de valor, en una base de confianza mutua. Para que
esta cadena de valor tenga como punto de orienta-
ción básico el cliente, buscando responder a sus ne-
 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español
cesidades, deseos y exigencias, se hará necesario un
nuevo sistema organizativo, capaz de adaptarse a los
cambios e incluso de adelantarse a los mismos, apro-
vechando las opor tunidades de negocio que puedan
presentarse.
Para ello, es necesaria la creación de una organiza-
ción sin barreras, en la que colaboren diferentes em-
presas para responder eficientemente y de forma in-
mediata a los cambios organizativos precisos. Esta
aper tura a la cooperación entre diferentes empre-
sas dentro del proceso que se corresponde con la
cadena de valor producirá varios efectos (Cuesta,
2004):
— Las actividades que se realizarán en cada mo-
mento serán las que se consideran necesarias,
es decir las que crean valor para producir el
producto o ser vicio que desean y exigen los
clientes.
— Los conocimientos de los componentes que re-
alizan cada una de estas actividades serán, en prin-
cipio, los más adecuados u óptimos.
— La estructura de costes tendrá una fuer te com-
ponente variable y cada empresa recibirá la com-
pensación según su apor tación de valor.
Si se consigue contar con las organizaciones que ten-
gan los conocimientos necesarios para realizar las ac-
tividades integradas en una cadena de valor concre-
ta para aprovechar una opor tunidad específica de
mercado, colaborando de tal forma que se establez-
ca una estructura de costes variable, se conseguirá
la organización óptima para estas circunstancias.
Según Cuesta (2004), esta forma organizativa sería
una organización correspondiente con el proceso de
la cadena de valor concreta necesaria para aprove-
char una opor tunidad específica de mercado, com-
puesta por los agentes que poseen los conocimien-
tos, competencias y habilidades necesarias para
realizar las actividades integradas a través de las TIC,
cooperando bajo premisas de confianza, en un con-
texto de mínimos niveles jerárquicos, adaptándose
de forma continua y constituyendo un sistema abier-
to y flexible.
En este sentido, el modelo de empresa vir tual pue-
de ser considerado como este modelo organizativo,
debido, fundamentalmente, a sus características in-
trínsecas de flexibilidad y a sus capacidades de adap-
tación continua en estructura organizativa, en cono-
cimientos, en costes, etc. Puede decirse que la
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
73
empresa vir tual se convier te en un perfecto com-
petidor en cada momento, por su sincronización con
el entorno en «tiempo real».
Para el caso concreto de las PYME, como ya se ha
indicado en puntos anteriores, se hace necesario que
se establezcan relaciones profundas entre ellas, para
que sean capaces de afrontar los retos que implica
una economía cada vez más basada en el conoci-
miento. Por ello, una vez aceptado que las relaciones
que establece una PYME con otras empresas de su
entorno son del tipo definido como netchain, es de-
cir tanto relaciones con otras empresas de niveles
diferentes de la cadena de valor, como con empre-
sas de su mismo nivel o eslabón, la estructura orga-
nizativa que debería establecerse entre ellas debería
ser, precisamente, del tipo de la empresa vir tual.
Si tenemos en cuenta las características par ticulares
de las PYME, podemos afirmar que este concepto de
empresa vir tual, complementado con el de netchain
o cadena de redes, es decir de la formación de or-
ganizaciones vir tuales entre empresas de una misma
cadena de valor, tanto a nivel vertical como horizontal
de la misma, puede ser un camino o estrategia seguir
para tener éxito en el cambio de las PYME hacia los
nuevos paradigmas económicos. Podríamos hablar,
pues, de una netchain virtual.
Este tipo de organización tendría las características
propias de una organización vir tual, pero con la pe-
culiaridad de que las empresas u otros agentes que
la forman, establecerían enlaces tanto a nivel hori-
zontal como ver tical de su correspondiente cadena
de valor.
La cooperación que se establecerá entre las empre-
sas o agentes en esta estructura organizativa, está
condicionada por la ausencia de exclusividad en la
colaboración, por lo que se pueden alcanzar econo-
mías de escala e incrementar los conocimientos de
los colaboradores.
Entre los distintos componentes de esta organiza-
ción vir tual debe de establecerse una forma de ges-
tión por consenso, basada en el acuerdo entre las
par tes, de manera que se cree un entorno común de
entendimiento, sustituyéndose el concepto de obe-
diencia por el de acuerdo y negociación. Esto es es-
pecialmente impor tante por el hecho de que entre
los componentes de la organización o netchain vir-
tual, no existe una relación jerárquica tradicional, ya
que son organizaciones independientes que colabo-
ran en un momento concreto para aprovechar la
opor tunidad específica, por lo que el establecimien-
74 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa
to de objetivos tiene que ser siempre por acuerdo
entre las par tes.
En el siguiente apar tado se estudiará un caso real de
netchain vir tual, para ampliar de forma práctica lo
acabado de explicar.
5. Caso de estudio
Como complemento de lo visto en el apar tado an-
terior, en este último apar tado se estudia el caso de
una red de PYME textiles, el cual se ajusta a las ti-
pologías de relaciones interorganizacionales explica-
das. Antes de entrar en detalle en el caso de estudio,
se hará una breve introducción al microcluster del
Textil-Hogar Valenciano, en el cual se enmarca la red
estudiada.
5.1. El microcluster del Textil-Hogar en el
Cluster Textil Valenciano
El tejido empresarial valenciano está básicamente
compuesto por PYME, las cuales se encuentran aglo-
meradas de forma sectorial en determinadas zonas
geográficas, formando clusters. Entre ellos destaca el
Cluster Textil valenciano, el cual se caracteriza, prin-
cipalmente, por el elevado número de empresas de-
dicadas a dicho sector y por la impor tancia de sus
expor taciones en el comercio exterior de la CV.
Analizando el cluster textil valenciano, se pueden dis-
tinguir tres microclusters principales: textiles técni-
cos, textil-hogar y prendas de vestir. Para el objeto
de este trabajo se va a describir brevemente el mi-
crocluster del Textil-Hogar, ya que las redes de em-
presas estudiadas per tenecen al mismo.
Para ello, a par tir del modelo de la Cadena de Valor,
definido por Por ter para una empresa concreta, se
plantea en este trabajo el concepto de Cadena de
Valor extendida a todo el proceso productivo desa-
rrollado en un microcluster, obteniendo el Marco de
la Cadena de Valor del mismo (Masiá et al., 2004). A
esta escala se identifican las fases productivas con-
cretas que se ejecutan, para transformar los inputs
iniciales en bienes y servicios útiles para los usuarios
finales de los mercados objetivo elegidos, así como
las tecnologías utilizadas. Se ha representado este
marco como un diagrama de flujo con bloques o ca-
jas representando los eslabones, donde cada cuadro
se corresponde con una actividad que genera valor
y tiene unos costes asociados, en función de los re-
cursos consumidos para ejecutarla.
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
En la Figura 1 puede observarse cómo queda el ma-
pa de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-
Hogar. En ella se han marcado dónde se sitúa la red
de PYME objeto de estudio en el presente trabajo,
la cual tiene una componente ver tical y otra hori-
zontal, formando, por tanto, una cadena de redes o
netchain.
5.2. Configuración vertical de la netchain
La empresa estudiada se dedica a la producción de
tejidos para tapicería. Esta empresa subcontrata par-
te de su proceso productivo a otras empresas del
sector, con las cuales ha establecido una relación del
tipo definido como Empresa Extendida. En concre-
to, actúa como empresa dominante, extendiendo la
visión y alcance de sus operaciones a una red, lide-
rándola y determinando su funcionamiento. Dentro
de la red las relaciones entre sus miembros están
perfectamente estructuradas y responden a acuer-
dos formales.
Esta empresa dominante o principal produce tejidos
flocados, los cuales son una imitación de tejidos tipo
ante o terciopelo, mediante la utilización de microfi-
bras. En concreto, se par te de un tejido convencio-
nal, sobre el cual se aplica una capa de adhesivo, aña-
diéndose al mismo la microfibra cor tada en
longitudes muy cor tas, por efecto de un campo elec-
trostático, dentro de una cámara de flocado. El teji-
do así obtenido debe pasar después por procesos
de acabado, mediante los cuales consigue las pro-
piedades y apariencia deseadas.
Las operaciones que la empresa no realiza en sus ins-
talaciones, son la de obtención del tejido base, y las
de los procesos de acabado.
En el primer caso, para alguno de los ar tículos fabri-
cados (de gama más baja), el tejido se obtiene de paí-
ses como Pakistán, buscando simplemente obtener
los costes más bajos. Para los ar tículos de gama me-
dia-alta, por el contrario, se establecen relaciones de
colaboración con otras empresas de la zona, a las
cuales se integra dentro del proceso de diseño de
cada nuevo artículo, así como en los procesos de pla-
nificación, una vez se ha lanzado ya el producto.
En el segundo caso, dado que los ar tículos una vez
acabados deben volver a la empresa principal, para
ser repasados, empaquetados y servidos al cliente,
es muy importante establecer también relaciones for-
males de colaboración en el proceso de planificación.
En el proceso inicial de diseño también se hace par-
 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 75

Figura 1
Marco de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-Hogar Valenciano

TEXTIL-HOGAR

Fibras Fibras Fibras

naturales químicas reprocesadas
PRODUCTOS
DE
ENTRADA Fibras Fibras
multifilamento monofilamento

Proceso de hilatura
Preparación de fibras

Preparación a hilatura

Hilatura

Acabados

P
R Tejeduría Tejeduría Otros
O de Calada de Rizo procesos

PLANIFICACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS
C
E

BANCOS, SERVICIOS FINANCIEROS

Urdido
S

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ASESORÍA Y CONSULTORÍA
O Encolado

ENVASES Y EMBALAJES
DISEÑO DE PRODUCTO

CONTROL DE CALIDAD
S Por recogida Por urdimbre
Tisaje
P
R
O
D Proceso de ennoblecimiento
U
C
T Aprestos
I Preparación Blamqueo Tintura Estampación y acabados
V
O
S
Proceso de confección
tejidos hogar
Patronaje

Corte

Costura

Acabado

Hogar
Decoración CASO
Cama DE
PRODUCTOS ESTUDIO
Cocina
DE
Baño
SALIDA

DISTRIBUCIÓN CLIENTE FINAL

CLIENTE FINAL

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

76 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa
ticipar a los correspondientes responsables de las
empresas proveedoras, buscando aprovecharse de
sus conocimientos y experiencia para obtener los
productos óptimos.
Los cambios estratégicos que se han dado en la red
han llevado a las empresas constituyentes de la mis-
ma a la adopción de principios de gestión propios de
las organizaciones en red. Estos principios tratan de
fomentar la confianza y la motivación, el estableci-
miento de alianzas, el espíritu de equipo y una ma-
yor coordinación y comunicación entre las empresas
implicadas. Esto ha implicado un mayor grado de in-
novación, una reducción de pérdidas, una mayor efi-
ciencia en las transacciones y en la propia produc-
ción y, en definitiva, una mayor competitividad.
5.2. Configuración horizontal de la netchain
La empresa estudiada, al mismo tiempo, se ha unido
a otras de su entorno, las cuales realizan distintos
productos, pero todos ellos dirigidos al mercado del
textil-hogar. Estas empresas se han formado una or-
ganización en red o vir tual que suministra a colecti-
vidades (hoteles, hospitales, residencias, etc.). Entre
todas ellas son capaces de cubrir todas las necesi-
dades de estas colectividades, en cuanto a ropa de
cama, toallas, y otros equipamientos textiles.
En este caso, dado que todas las empresas per tene-
cen al mismo nivel de la cadena de suministro, se da
entre ellas un modelo de organización en el que no
se da una empresa dominante, sino que se estable-
cen relaciones basadas en la confianza mutua y en la
creación de valor a nivel de la red. Los par ticipantes
intentan establecer una forma de gestionarse y or-
ganizarse más «democrática» o federada, en cuanto
a la gestión de los flujos de información, bienes, de-
cisiones y control.
El principal motivo y motor de la constitución de es-
ta red ha sido el hecho de que estas empresas to-
maran conciencia de que, es en el último eslabón de
la cadena del microcluster (último km) donde se ge-
nera el 80% del valor del producto (Masiá et al.,
2004). Es en esta etapa donde la variable «diseño»
se manifiesta. Al incorporar a su cadena productiva
este último eslabón, las empresas constituyentes de
la red han sido capaces de apropiarse para si gran
par te de estos impor tes, disfrutando de una ventaja
frente a sus competidores.
Entre las principales ventajas obtenidas destacan las
siguientes:
Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X
— Conseguir acceder a nuevos segmentos de mer-
cado, al poder ofrecer todos aquellos productos
que necesitan determinados clientes, como ho-
teles, residencias, etc., sin necesidad de interme-
diarios.
— Mejorar su posición competitiva en mercados ya
existentes.
— Aumentar las líneas de producto existentes con
los productos del resto de socios.
— Reducir los costes para aumentar o mantener la
ventaja competitiva.
La constitución de esta red presentó problemas ini-
ciales, sobre todo motivados por el miedo de las em-
presas par ticipantes a perder su independencia o su
conocimiento, así como problemas legales para la for-
mación de la red, con temas como la distribución de
beneficios, de pérdidas, de derechos de propiedad,
etc. Todo esto ha sido solucionado, gracias al esta-
blecimiento de una serie de reglas, formales e infor-
males, de funcionamiento, y a la existencia de prác-
ticas y culturas empresariales similares, de confianza
entre las empresas y de un sentimiento de comuni-
dad y estabilidad, propios de las concentraciones te-
rritoriales de empresas que forman clusters, como
es el caso estudiado.
6. Conclusiones
Se ha realizado en este trabajo un análisis de las re-
laciones interorganizacionales para el caso de las
PYME. Para ello se ha realizado un breve análisis de
las principales aproximaciones a las relaciones inte-
rorganizacionales, diferenciando entre las que se cen-
tran en las relaciones de tipo ver tical y las que lo ha-
cen en el entorno en el que se mueve la red, tanto
de negocio, como socioeconómico. Teniendo en
cuenta las relaciones más habituales en el caso de
las PYME, bien con sus propios proveedores o clien-
tes, bien con otras empresas de su entorno, se ha
entrado a estudiar más detalladamente dos casos
concretos, el análisis de la cadena de suministro y el
análisis de las organizaciones en red. En este último
caso se ha visto con más detalle el modelo de Em-
presa Vir tual, como modelo más avanzado, en el cual
no existe necesariamente una empresa dominante,
sino que todas las organizaciones que la integran tie-
nen el mismo peso e impor tancia en la red, por lo
que es mucho más par ticipativo y «democrático».
Este modelo se ajusta mucho más a la realidad de
las PYME.
 Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español
Por último se ha analizado el concepto comple-
mentario de netchain, el cual encaja con el de Em-
presa Vir tual, ampliando y clarificando su alcance,
en cuanto a que comprende relaciones simultáne-
as del tipo ver tical y horizontal, lo cual es la reali-
dad en la que se ven inmersas las PYME normal-
mente. Se propone en el trabajo un nuevo modelo
organizativo que podemos denominar como net-
chain vir tual.
Finalmente, se ha complementado la par te teórica
del ar tículo con un caso dentro del Cluster Textil Va-
lenciano, en el cual se puede obser var una PYME
textil, que mantiene relaciones ver ticales con los
miembros de su cadena de suministro, al mismo
tiempo que ha establecido una red con otras em-
presas de su entorno, configurando una verdadera
netchain vir tual.
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 79

Revista Dirección y Organización.

Misión y procedimiento de selección de ar tículos
La revista Dirección y Organización tiene por misión el servir como medio de expresión para los profesionales y académicos que tra-
bajan en el área de Ingeniería de Organización. De este modo, pretende ser una publicación de referencia para mantenerse al día de las
principales ideas e innovaciones que se generen en este campo, tanto en el mundo empresarial como en el académico. Su vocación es
conver tirse en el canal de difusión y expresión reconocido como propio por toda la comunidad académica de Ingeniería de Organiza-
ción, tanto en España como en los países iberoamericanos de habla hispana o por tuguesa.
Con el fin de garantizar la calidad y el rigor científico de los ar tículos publicados, Dirección y Organización establece el siguiente proce-
dimiento para la selección de originales:
— El Consejo de Redacción recibe los trabajos originales y decide la admisión de los mismos.
— Los trabajos admitidos se remiten a dos evaluadores del Consejo Asesor Científico-Técnico, exper tos externos a la entidad edito-
ra de reconocido prestigio en el campo de estudio sobre el que versen los originales, que realizarán una valoración «ciega» de los
mismos.
— A la vista de los informes de evaluación recibidos, el Consejo de Redacción decide finalmente aceptar o rechazar el ar tículo para su
publicación en Dirección y Organización.

Instrucciones para los autores

1. Exigencia de originalidad. Los ar tículos enviados a la revista Dirección y Organización deberán ser inéditos y no estar sometidos a
procesos de aceptación o revisión en otro medio. En el caso de trabajos previamente presentados en Congresos, se hará constar ex-
presamente dicha circunstancia en el envío del ar tículo, indicando la referencia del Congreso en que han sido presentados.
2. Los trabajos serán enviados por correo electrónico a la dirección revistadyo@cepade.es en sopor te informático «Word» o compa-
tible. Dado que el proceso de revisión es ciego, los autores deberán enviar dos versiones. Una versión para publicación, en la que se ha-
rá constar nombre, filiación y datos de contacto de los autores, y otra versión para revisión, en la que no debe aparecer dato identifica-
tivo alguno de los autores.
3. La Revista acusará recibo de los originales e informará a los autores del avance del proceso de revisión.
4. Los idiomas oficiales de la revista Dirección y Organización son el castellano, el por tugués y el inglés. El texto del ar tículo podrá es-
tar redactado en cualquiera de estos tres idiomas.
La información bibliográfica de los ar tículos (título, resumen y palabras clave) debe remitirse en dos idiomas, que quedan definidos en
función del idioma escogido para el texto completo del ar tículo.
— Texto en castellano: título, resumen y palabras clave en castellano e inglés.
— Texto en por tugués: título, resumen y palabras clave en por tugués e inglés.
— Texto en inglés: título, resumen y palabras clave en inglés y castellano.
5. Todo ar tículo debe contar con un resumen de no más de 100 palabras que permita al lector conocer el objetivo último del ar tícu-
lo. Asimismo, los ar tículos deberán contener una relación de palabras clave para su inclusión posterior en un tesauro.
Aunque no existan limitaciones respecto a la extensión de los ar tículos, se sugiere que estos no superen las 15 hojas escritas a doble es-
pacio en formato DIN A4.
6. Las referencias a siglas deben ir acompañadas, en la primera ocasión que se citen, con su significado completo.
7. Las referencias bibliográficas se citarán en el texto utilizando el sistema autor-fecha. Al final del trabajo se incluirá una sección de Re-
ferencias Bibliográficas que contendrá las obras citadas en el texto según se indica en los siguientes ejemplos:
PAVÓN, J., e HIDALGO, A. (1997). Gestión e innovación: Un enfoque estratégico, Madrid: Ed. Pirámide.
LARRAÑETA, J.C., y ONIEVA, L. (1988). «The economic lot scheduling problem: a simple approach». Journal of the Operational Research
Society, 39 (4), pp. 373-379.
8. Las figuras deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Figura 1). Los títulos de las figuras deben
estar centrados y ubicados inmediatamente debajo de la figura. Las figuras deberán tener una calidad adecuada para su reproducción sin
necesidad de retoques. Pueden ser generadas, por ejemplo, con los programas Excel, Freehand o Ilustrator.

Figura 1. Logo de CEPADE.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

80 Instrucciones para los autores

9. Las tablas deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Tabla 1). Los títulos de las tablas deben
estar centrados y ubicados inmediatamente encima de la tabla.

Tabla 1. Últimos congresos

Ciudad Año

Gijón 2005

Valencia 2006

Madrid 2007

Burgos 2008

10. Las fórmulas deben aparecer alineadas a la izquierda y estar numeradas correlativamente. Deben ser generadas utilizando siempre
que sea posible el editor de ecuaciones que incorpora Microsoft Word o herramienta compatible, evitando enviarlas como imagen. Las
fórmulas deben referenciarse en el texto por su número [1].
E = m · c2 [1]
11. Los autores deben estar en disposición de ceder los derechos de publicación de los ar tículos a Dirección y Organización. Los au-
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Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

 POLITÉCNICA
POLITÉCNICA
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PROGRAMASMASTER
PROGRAMAS
PROGRAMAS MASTER
MASTER
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Administraciónde
Administración deNegocios
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Comercio
Electrónico(e-Business
Electrónico
Electrónico (e-Business&&&e-Commerce).
(e-Business e-Commerce).
e-Commerce).
••• Administración
Administraciónde
Administración deEmpresas
de Empresas(MBA).
Empresas (MBA).
(MBA).
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DirecciónInternacional
Dirección Internacionalde
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DirecciónyyyAuditoría
Dirección AuditoríaFinanciera
Auditoría Financieraen
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OrganizaciónyyyDirección
Organización Direcciónde
Dirección deRecursos
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PlanificaciónyyyGestión
Planificación Gestióndel
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Direcciónde
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de Operaciones,Calidad
Operaciones, CalidadeeeInnovación.
Calidad Innovación.
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AsesoríayyyGestión
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Gestión Fiscalyyyde
Fiscal deInversiones.
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GestiónyyyAuditoría
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Auditoría Energéticaen
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Innovación TecnológicaeeeIndustrial.
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los Recursos
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Humanos.
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GestiónIntegrada
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Integrada dela
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la Calidad,el
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los RiesgosLaborales.
Riesgos Laborales.
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