R&+,(-"ca Bo-".ar"a/a d& V&/&#u&-a U/".

&r0"dad 1&da232"ca E4+&r"%&/ta- L"(&rtador I/0t"tuto 1&da232"co 5Ra6a&- A-(&rto E0co(ar Lara7 araca' Su(d"r&cc"3/ d& I/.&0t"2ac"3/ ' 1o0t2rado a&0tr!a G&r&/c"a Educac"o/a-

LA GERENCIA TXICA EN LAS ORGANIZACIONES ESCOLARES DEL SECTOR RAFAEL URDANETA, ZONA 2, VALENCIA, ESTADO CARABOBO

Autora: Lcda. ar!a L"#ardo Tutor: $r"da Ro%&ro

araca', d"c"&%(r& d& 2.)*2

A1ROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Anteproyecto de Grado de Maestra Tesis presentado por la ciudadana ar!a L"#ardo, para optar al Grado de Magister en Educacin,

Mencin: Gerencia Educacional, considero que dicha Anteproyecto rene los requisitos y mritos su icientes para ser sometida a la presentacin p!lica y e"aluacin por parte del #urado e$aminador que se designe% En la ciudad de Maracay, a los &oce das del mes de enero de &os Mil Trece%

Tutora

888888888888888888888888888 $r"da Ro%&ro V9

"""

INDICE GENERAL ++.

'(&)*E GE(E+A,%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% +E-.ME(%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% )(T+/&.**)0(111111111111111111111111%%% CA1ITULO I EL 1ROBLE A 2lanteamiento del 2ro!lema%1111%%1111111111%%%%%%%%% 3ormulacin del 2ro!lema%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% /!#eti"os de la )n"estigacin%111111111111111%%%%% /!#eti"o General%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% /!#eti"os Espec icos%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11 4usti icacin%%%%%%%%%%%%%%%1111111111111111111%%% II ARCO TERICO Antecedentes11111111111111111111111% 5ases Tericas1111111111111111111111%% 5ases ,egales1111111111111111111111%%% &e inicin de Trminos 5sicos111111111111111%%% III ETODOLOG>A Tipo de )n"estigacin%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 2o!lacin%%%%%11111111111111111111111% Muestra1111111111111111111111111% Tcnicas e )nstrumentos de +ecoleccin de &atos%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% Tcnicas de +ecoleccin de &atos%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 6alide7111111111111111111111111 *on ia!ilidad1111111111111111111111% *oe iciente Alpha de *ron!ach11111111111111 6alores y (i"eles de *on ia!ilidad de Alpha de *ron!ach111% Tcnicas de Anlisis de &atos111111111111111%% 3ases Metodolgicas%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% *uadro de /peracionali7acin de 6aria!les111111111111% *ronograma de Acti"idades111111111111111111%% +E3E+E(*)A-%%%%%%%%%%%%%%%%%%%111111111111111111

". . ): ); ** *2 *2 *2 *< *: *; 22 2= 2: 2? 2= 2; 2; 2; 2; <) <) <* <* <= <@ <:

".

R&+,(-"ca Bo-".ar"a/a d& V&/&#u&-a U/".&r0"dad 1&da232"ca E4+&r"%&/ta- L"(&rtador I/0t"tuto 1&da232"co 5Ra6a&- A-(&rto E0co(ar Lara7 araca' Su(d"r&cc"3/ d& I/.&0t"2ac"3/ ' 1o0t2rado a&0tr!a G&r&/c"a Educac"o/a-

LA GERENCIA TXICA EN LAS ORGANIZACIONES ESCOLARES DEL SECTOR RAFAEL URDANETA, ZONA 2, VALENCIA, ESTADO CARABOBO AUTORA: 2ro % Maria ,i7ardo TUTORA: 8rida +omero FECAA: enero de 9:;< RESU EN La0 or2a/"#ac"o/&0 &0co-ar&0 d&(&/ &0tB/ d"r"2"da0 +or +ro6&0"o/a-&0 d& -a doc&/c"a d&("da%&/t& ca+ac"tado0. E- d"r&ctor d&(& d"/a%"#ar &6u/c"o/a%"&/to "/0t"tuc"o/a- %&d"a/t& -a "/6-u&/c"a +&r0o/a- ' +ro6&0"o/a0o(r& &- r&0to d& -o0 tra(aCador&0, doc&/t&0 ' -a co%u/"dad +ara -o2rar or"&/tar, d& u/a %a/&ra &/tu0"a0ta, &- cu%+-"%"&/to d& 0u0 6u/c"o/&0. La 6a-ta d& co%u/"cac"3/ ' -o0 %&/0aC&0 d& t&4to0 co/ cr!t"ca0 d&0truct".a0, a0! co%o -o0 ru%or&0 d& +a0"--o, c"rcu-a/ co/ 6r&cu&/c"a +or -a "/0t"tuc"3/ &, "/c-u0o, 6u&ra d& &--a -o Du& Eac& %B0 d"6!c"- -a0 r&-ac"o/&0 "/t&r+&r0o/a-&0 ' +ro6&0"o/a-&0, &/ r&-ac"3/ a -o0 d"r&ctor&0 &0co-ar&0 ' 0& -&0 Ea/ +od"do &."d&/c"ar -a &4"0t&/c"a d& d&("-"dad&0 d&0d& &- +u/to d& ."0ta 2&r&/c"a-. La 2ra/ %a'or!a d& &--o0 /o +o0&&/ t"tu-ar"dad ' /o Ea/ 0"do 6or%ado0 +ara &C&rc&r &- car2o Du& o(0t&/ta/. La0 or2a/"#ac"o/&0 &0co-ar&0 Ea/ 0"do cr&ada0 +ara cu%+-"r 6u/c"o/&0 &ducat".a0 &/ -a 6or%ac"3/ d& -o0 +ro6&0"o/a-&0 d& -a 2&/&rac"3/ d& r&-&.o, 0"/ d"0t"/2o d& 0&4o, ra#a, cr&do o co/d"c"3/ acadF%"ca, &co/3%"ca, +o-!t"ca ' 0oc"a-, &/ -a cua- -o0 doc&/t&0 ' d"r&ct".o0 d&(&/ 0&r 2ara/t&0 d&- cu%+-"%"&/to d& &0ta0 6u/c"o/&0. E- o(C&t".o 2&/&ra- d& &0ta "/.&0t"2ac"3/ &0 a/a-"#ar -o0 6actor&0 Du& "d&/t"6"ca/ &- &0t"-o d& 2&r&/c"a t34"ca &/ -a0 or2a/"#ac"o/&0 &0co-ar&0 d& -a0 &0cu&-a0 d&- u/"c"+"o E0co-ar 0&ctor 2 d& Ra6a&- Urda/&ta, Va-&/c"a, &0tado Cara(o(o. S& &%+-&3 u/a %&todo-o2!a d& t"+o d&0cr"+t".a, docu%&/ta- ' d& ca%+o, a+o'ada &/ -a %oda-"dad d& +ro'&cto 6act"(-& ' ut"-"#a/do u/ d"0&Go corr&-ac"o/a-. La +o(-ac"3/ d& &0ta "/.&0t"2ac"3/ 0&rB "/t&/c"o/a- ' &0tarB "/t&2rada +or todo0 -o0 d"r&ctor&0 ' 0u(d"r&ctor&0 d& -a0 &0cu&-a0 Du& co%+r&/d&/ &- 0&ctor d& Ra6a&- Urda/&ta, #o/a 2, d& Va-&/c"a, &0tado Cara(o(o Du"&/&0 0u%a/ u/ tota- d& *)@ +&r0o/a0, ut"-"#a/do co%o "/0tru%&/to u/ cu&0t"o/ar"o t"+o L"H&rt, co/t&/t".o d& *@ "t&%0 &- cua- 0&rB a+-"cado a d"cEo +&r0o/a-, co/duc"F/do0& -a "/.&0t"2ac"3/ (aCo tr&0 6a0&0 c-ara%&/t& d&6"/"da0. D&0cr"+tor&0: G&r&/c"a, 2&r&/c"a t34"ca, or2a/"#ac"o/&0, or2a/"#ac"o/&0 &0co-ar&0. .

INTRODUCCIN ,a administracin se de ine como el proceso de crear, dise=ar y mantener un am!iente en el que las personas, la!orando o tra!a#ando en grupos, alcancen con e iciencia metas seleccionadas% *omo administracin, las personas reali7an unciones administrati"as de planeacin, organi7acin, integracin de personal, direccin y control% Asimismo, la administracin se aplica en todo tipo de corporacin, a los administradores en todos los ni"eles de la corporacin, es la meta de todos los administradores en todos los ni"eles de la organi7acin y se ocupa del rendimiento y producti"idad de todo el personal de una empresa lo cual implica se les e"alen sus desempe=os la!orales, empleando dos "aria!les de suma importancia: eficacia y e iciencia% -er un administrador e ecti"o es una la!or muy demandante, pero en la actualidad, en rentan desa os muy particulares% ,a cada "e7 ms alarmante contaminacin industrial recuerda que, al destinar recursos, los administradores, ine"ita!lemente, incurren en "enta#as y des"enta#as, sin importar lo que hagan o de#en de hacer% El estudio de quin resulta y quin de!e resultar !ene iciado o per#udicado por una accin en particular se denomina tica la cual estudia, tam!in, quien go7a de derechos de cualquier ndole y quin go7a de ellos% ,a organi7acin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que unciona con relati"a constancia a e ecto de alcan7ar una meta o una serie de metas comunes% -egn esta de inicin, las empresas productoras y de ser"icios son organi7aciones, como tam!in lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los go!iernos locales, estatales y ederal% ,as personas quienes super"isan las acti"idades de otras y son responsa!les de que las organi7aciones alcancen estas metas, se les denominan administradores >en ocasiones se les llaman gerentes, en particular en organi7aciones no lucrati"as?% ):

/tro aspecto importante a considerar en las acti"idades gerenciales es el de la motivacin% *ierto es el hecho que se de!e e"itar encasillar a las personas a tra"s de ciertas actitudes que adoptan@ por lo contrario, se de!e considerar, en su totalidad, la situacin que hace que la persona actu de una manera determinada% ,a moti"acin puede de inirse como la "oluntad que tienen los indi"iduos para reali7ar es uer7os hacia las metas que tienen las organi7aciones satis aciendo al mismo tiempo necesidades indi"iduales% ,as personas moti"adas !uscan con ahnco lograr sus metas y es impro!a!le que se encuentre con resultados negati"os que alteren este estado personal@ igualmente, se dice que las personas moti"adas estn en constante tensin y li!eran esta sensacin a tra"s del es uer7o% ,as necesidades indi"iduales, tam!in, de!en ser compati!les con las de la empresa, para que logren con#ugarse y o!tener el mayor apro"echamiento mutuo% -egn -enge >9::A?, B,as organi7aciones que asimilan prcticas colecti"as de aprendi7a#e como una ha!ilidad cla"e, estn !ien preparadas para prosperar en el uturo, porque sern capaces de desarrollar cualquier destre7a que se requiera para triun arC% >p% 9D? ,a capacidad de generar ganancias en el uturo de cualquier organi7acin est directa y proporcionalmente relacionada con su ha!ilidad y capacidad para aprender cosas nue"as% &e acuerdo con este autor >9::A?, las cinco &isciplinas del Aprendi7a#e *ontinuo son las siguientes: ;% &esarrollar la Maestra 2ersonal% Esta consiste en aprender a reconocer nuestras "erdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea% 9% )denti icar y &esarrollar nuestros modelos mentales% (uestra orma de pensar o modelos inconscientes >paradigmas?, en ocasiones restringen nuestra "isin del mundo y la orma en que actuamos% <% )mpulsar la 6isin *ompartida% ,a cla"e para lograr una "isin que se con"ierta en una uente de inspiracin y producti"idad para la empresa es que todos los miem!ros de la organi7acin aprendan a descu!rir en si mismos la capacidad% E% 3omentar el Tra!a#o en Equipo% El crear y ortalecer a los equipos de tra!a#o se centra undamentalmente en el dilogo, en pensar #untos para tener me#ores ideas% D% Generar el 2ensamiento -istmico% Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad unciona en !ase a sistemas glo!ales@ 2ara ello es necesario que comprendamos como unciona el mundo que nos rodea% >p% <9? )I

&urante las dos ltimas dcadas del siglo FF y en la primera del siglo FF), han aparecido e$presiones di"ersas, incorporadas al lengua#e cotidiano y parecen querer demostrar la in luencia que e#ercen los equipos interdisciplinarios% ,as relaciones !uenas entre dos personas, se descri!en en trminos como que Bhay qumicaC entre ellas@ los especialistas del mundo de las inan7as ha!lan de )ngeniera 3inanciera y los economistas argumentan que su especialidad pertenece a la categora de la ciencia dura >hard science? donde ocupa un sitio al lado de otras ramas del conocimiento, tales como la sica, la qumica y la !iologa% E$presiones como Bempresas t$icasC, Borgani7aciones t$icasC o B#e es t$icosC, tam!in, se incluyen en la lista, con la sal"edad de que no se re ieren a la produccin de sustancias "enenosas, sino que utili7an el ad#eti"o Bt$ico y sus "ariacionesC en orma igurada, sim!lica% Ahora !ien, Gqu se da a entender cuando se ha!la de una empresa t$icaH Algunos autores coinciden en se=alar que, de esta manera, se descri!e una organi7acin poco e ecti"a y de resultados insatis actorios en la cual los empleados se desempe=an en un estado de tensin continua y el estrs es ha!itual% 3rost >9::9?, sostiene que un medio t$ico Bes el resultado tanto de las prcticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensi!les de sus gerentes1le resta "italidad a los tra!a#adores y a la organi7acin y contri!uye a una disminucin de la producti"idad indi"idualC% >p% ;D?% Esta in"estigacin se estructura de la manera siguiente: El *aptulo )% El 2ro!lema% *omprende el planteamiento del pro!lema, la ormulacin del pro!lema, los o!#eti"os de la in"estigacin, general y espec icos, y la #usti icacin de la in"estigacin% El *aptulo ))% Marco Terico% *ontiene los antecedentes de la in"estigacin, las !ases tericas y la de inicin de trminos !sicos% *aptulo )))% Metodologa% )ncluye el tipo de in"estigacin, dise=o, la po!lacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, la "alide7, la con ia!ilidad, la tcnica de anlisis de datos y las ases metodolgicas% El *aptulo )6% +ecursos inancieros y Administrati"os% Estipulan los recursos humanos, materiales, cronograma de acti"idades% )?

tecnolgicos necesarios, la operacionali7acin del m!ito de la in"estigacin y el

CA1>TULO I EL 1ROBLE A 1-a/t&a%"&/to ' For%u-ac"3/ d&- 1ro(-&%a El desarrollo creciente de la humanidad y las tendencias nue"as educati"as y tecnolgicas en un mundo glo!ali7ado, e$igen de las instituciones escolares el desarrollo de programas educati"os, culturales y de lidera7gos sociales, as como tam!in, del personal idneo para orientar y dirigir las acciones undamentales enmarcadas en la dimensin pedaggica curricular, administrati"a, gerencial y comunitaria% En este sentido, las organi7aciones escolares son el producto natural, la gestin adecuada y ordenada de los elementos que integran las instituciones docentes, para a"orecer los aprendi7a#es y propiciar la educacin% El o!#eto de la organi7acin escolar es la )nstitucin Educati"a% ,as organi7aciones escolares estn con ormadas por personal, directi"os, docentes, administrati"os y personal de ser"icio% &icho personal se apoya en la participacin de la comunidad, naturalmente organi7adas, con la inalidad de o!tener una organi7acin ms e ica7, e iciente y pro"eer un ser"icio educati"o cada da de me#or calidad% 2or otra parte, es con"eniente mencionar que los planteles, tam!in, son uentes de empleos e ingresos econmicos para docentes y otros tra!a#adores quienes all la!oran, tantos p!licos >nacional, estatal y municipal? como pri"ados y es un espacio social donde los estudiantes, docentes padres y representantes comparten gran parte de sus "idas% *a!e destacar que la escuela es la unidad operati"a ms importante del sistema educati"o, donde se cumplen los procesos de ense=an7a y aprendi7a#e y unciones espec icamente de administracin de empresa como son: plani icacin, coordinacin, e#ecucin, e"aluacin y control%

);

En este orden de ideas, las organi7aciones escolares de!en estn dirigidas por pro esionales de la docencia quienes de!en estar de!idamente capacitados% En relacin a sus unciones directi"as, el director de!e dinami7ar el uncionamiento institucional mediante la in luencia personal y pro esional so!re el resto de los tra!a#adores, docentes y no docentes e, incluso, la comunidad en general, para lograr orientar, de una manera entusiasta, el cumplimiento de sus unciones% Adems, para el e#ercicio de sus unciones directi"as es necesario, segn, /rdo=e7 >9::I? *apacidad de toma de decisiones, lidera7go y empata% Ja!ilidades para super"isar, controlar y despertar entusiasmo% &isposicin para asumir compromisos, retos, responsa!ilidades y corren riesgo% *apacidad para e$presarse con claridad y aserti"idad% &eseo de superacin, perse"erancia y ha!ilidades para apreciar las oportunidades entre otras% >p% ;I? El director es la autoridad m$ima en la institucin educati"a, por ello, le corresponde e#ercer unciones gerenciales de: go!ierno, orientacin, asesora, coordinacin, super"isin y e"aluacin pedaggica, administrati"a, representacin escolar y de relacin con las comunidades y entes gu!ernamentales para gestionar los recursos y resol"er pro!lemas de ndoles di erentes% Adems, de!e propiciar y mantener educar% )gualmente, el gerente escolar, de!e tener un per il pro esional el cual est determinado por sus unciones de plani icador, organi7ador, administrador, de personal, director y contralor% En atencin a lo e$puesto anteriormente y en opinin de la autora de esta in"estigacin, la gerencia se de ine como el cargo que ocupa el director de una empresa u organi7acin quien tiene, dentro de sus unciones, representar a los dems, rente a terceros y coordinar los recursos, a tra"s de la plani icacin, organi7acin, direccin y control, con la inalidad de lograr los o!#eti"os y metas esta!lecidos% )? un clima adecuado, delegando autoridad y compartiendo responsa!ilidades, dirigir el instituto teniendo presente que la uncin principal es

En este orden de ideas, la realidad que se presenta en las organi7aciones educati"as pertenecientes al Municipio Escolar, -ector 9, de +a ael .rdaneta, de 6alencia, en relacin a los directores escolares, es que se ha podido e"idenciar la e$istencia de de!ilidades desde el punto de "ista gerencial% ,a gran mayora de los directores no poseen titularidad y no han sido ormados para e#ercer el cargo que o!stentan% En consecuencia, no siguen lneas de accin para cumplir con las unciones gerenciales@ asimismo, la plani icacin, la super"isin acadmica y la gestin escolar se han conducido con poca e ecti"idad% En cuanto a las relaciones humanas, se e"idencia pre erencia en el trato hacia el personal, hecho que ha trado, como consecuencia, ricciones y malos entendidos en la relacin: directi"osKdirecti"os, directi"osKdocentes, docentesKdocentes, directi"osKpersonal de am!iente y docentesK personal de am!iente, generando as, un am!iente muy tenso% En este sentido, Esdel!er >9::D?, se re iere a BEmpresas t$icas, /rgani7aciones t$icas y Gerentes t$icos, utili7a el trmino LT$icoM de manera meta rica para organi7aciones poco e ecti"as y de resultados insatis actorios en las cuales, los empleados se desempe=an en un estado de tensin continua y el estrs es ha!itualC% >p% 9D? En estas organi7aciones, los directi"os no han mani estado la capacidad para resol"er las situaciones@ de hecho, en algunos casos, los docentes y representantes se han aliado en contra de los directi"os, a pesar de tener "arios directi"os y ser instituciones peque=as@ en ocasiones, han tenido que inter"enir las autoridades del Municipio Escolar ;E%E, sector 9, de +a ael .rdaneta y de super"isores del sector, tanto a ni"el nacional como regional% 2or otra parte, constantemente, se suscitan en rentamientos entre representantes y personal directi"o, por la carencia de respuestas a tiempo a los planteamientos de padres y representantes, mientras los directi"os alegan que son chismes y que no hay que hacerles caso% En relacin a esto, 3rost >9::A?, sostiene que un medio t$ico Bes el resultando de las prcticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensi!les de sus gerentes% .na situacin as, le resta "italidad a los tra!a#adores y a la organi7acin y disminuye la producti"idad indi"idualC% >p% ;D? );

,as gerencias t$icas se produce donde las personas interactan rente a rente la mayor parte del da y las relaciones interpersonales estn en el centro de una empresa t$ica, en este caso, en las organi7aciones escolares del Municipio Escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% En ellas, se pueden e"idenciar la mayora de las siguientes condiciones: Mucha interdependencia de sus integrantes% Muchas personas cuyas necesidades personales no coinciden con las de la organi7acin% personal% 3uerte presin e$terna que amena7a los empleos de sus integrantes% &el planteamiento antes e$puesto, surgen las interrogantes siguientes: G*mo es el proceso en cuanto a las unciones gerencial que e#ecutan los directores en las escuelas pertenecientes al municipio escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!oH G*ules son las caractersticas de la gerencia en "irtud del !uen uncionamiento de las instituciones escolares del municipio escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, *ara!o!o y su e ecti"idad desde el punto de "ista organi7acionalH GOu estrategias pueden lle"arse a ca!o en las escuelas del municipio escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o para optimi7ar el proceso de las unciones de gerencia, en los directores de estas institucionesH O(C&t".o0 d& -a I/.&0t"2ac"3/ O(C&t".o G&/&raAnali7ar los actores que identi ican el estilo de gerencia t$ica en las organi7aciones escolares de las escuelas del Municipio Escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% &e iciente comunicacin% )ntensa identi icacin con la organi7acin como uente de identidad

*) O(C&t".o0 E0+&c!6"co0 ;% &eterminar el per il emocional y el per il pro esional del directi"o para indagar como conduce la organi7acin% 9% )denti icar los elementos que de inen la proacti"idad de la gestin del directi"o en las organi7aciones escolares o!#eto de estudio% <% Esta!lecer los indicadores que precisan el comportamiento organi7acional en las escuelas del sector +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia% Ju0t"6"cac"3/ d& -a I/.&0t"2ac"3/ Esta in"estigacin se "islum!ra con"eniente por cuanto es induda!le que la educacin en 6ene7uela est atra"esando por uno de los momentos de mayor incertidum!re y tensin% Esto signi ica que la crisis educati"a se ha "enido acrecentando en estos ltimos a=os% En tal sentido, requiere que las instituciones educati"as se orienten hacia la ormacin de una cultura de tra!a#o organi7acional, donde esta!le7can las lneas de accin en el m!ito educati"o y considerando las dimensiones pedaggicas, curriculares, administrati"as y comunitarias% En este sentido, la rele"ancia social de esta in"estigacin se encuentra en que la educacin es "ital para el desarrollo social, econmico, poltico y cultural del pas@ por esta ra7n, las instituciones escolares de!en estar dirigidas por personas capaces de e#ercer unciones gerenciales de la administracin, independientemente de la condicin poltica, social, econmica, se$o, credo y ra7a pero, adaptadas al sistema educati"o con un ni"el ele"ado en el aspecto a$iolgico% Asimismo, las implicaciones prcticas de la in"estigacin presente se e"idencian en lo relati"o a que, el a#uste de las unciones directi"as contri!uir al desarrollo y ortalecimiento de las instituciones educati"as, enmarcadas en los ordenamientos #urdicos y en las tendencias gerenciales nue"as, para el logro de los o!#eti"os y metas de las instituciones escolares, donde el comportamiento organi7acional e$hi!ido por los directi"os de!e con"ertirse en norte y gua para su personal%

** &e aqu que, el per il de este personal de!e estar signado por la pro esionalidad, cursos constantes de actuali7acin que se identi iquen con el cargo, donde la aserti"idad, la inteligencia emocional, la tolerancia, la capacidad gerencial y la empata sean signos e"identes de proacti"idad, trans ormados en e iciencia y e icacia organi7acional y la!oral para los institutos donde e#er7an unciones de directi"os% *a!e destacar, re erente al "alor terico de la in"estigacin que aqu se conduce que, en la actualidad, se han presentado di"ersas situaciones que han e"idenciado el mane#o inadecuado de las gestiones del personal directi"o y docentes de algunas instituciones educati"as pertenecientes al municipio escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o, todos ellos relacionados con los estilos de gerencia, las unciones y los procesos gerenciales, la gestin escolar, las relaciones Toda la in ormacin que se o!tenga de esta situacin puede ser"ir para omentar, desarrollar y apoyar la teora so!re la gerencia t$ica en las organi7aciones escolares, conducida en esta in"estigacin% Asimismo, se podr conocer, en mayor medida, el comportamiento de una o di"ersas "aria!les y la relacin e$istentes entre ellas% ,a in"estigacin por reali7ar coadyu"a a la de inicin de un concepto, "aria!le o relacin entre "aria!les y sugiere cmo estudiar ms adecuadamente la gerencia educacional en la contemporaneidad% -e ha e"idenciado que la situacin arri!a planteada, ha generado situaciones con licti"as, entre directi"os y directi"os, directi"os y docentes, docentes y docentes, directi"os y personal de am!iente, as como entre docentes y personal de am!iente% En tal sentido, el clima de la organi7acin se ha tornado t$ico, hecho mismo que est a ectando nota!lemente, no solo el uncionamiento de la organi7aciones como tal, sino, tam!in, la calidad de los procesos de ense=an7a y aprendi7a#e lo que se "e re le#ado en la apata y el escaso compromiso entre los miem!ros de las instituciones, como directi"os, docentes, personal administrati"os, de am!iente, padres y representantes y la comunidad e$terna% interpersonales e integracin entre la comunidad educati"a y la comunidad general%

*2 Es por ello que, se hace necesario el anlisis de esta situacin, de!ido a que las organi7aciones escolares han sido creadas para cumplir unciones educati"as para ormar los pro esionales de la generacin de rele"o, sin distingo de se$o, ra7a, credo o condicin acadmica, econmica, poltica y social, !a#o una "isin humanista, en el cual los docentes y directi"os de!en ser garantes del cumplimiento%

*<

CA1>TULO II ARCO TERICO Todo tema o!#eto de estudio es necesario precisarlo dentro del con#unto de teoras y postulados segn autores e in"estigadores, permitiendo undamentar el conocimiento a tra"s de la e$plicacin y la lectura de los materiales que contri!uyan al anlisis del en oque a!ordado% As, +o#as >9:;;?, se=ala que En el transcurso del desarrollo de cualquier in"estigacin, es importante los aportes que pueden o recer los antecedentes, al !rindar el soporte y la orientacin precisa al in"estigador y, adems, proporcionarle la direccin adecuada en re erencia a los o!#eti"os planteados, para lograr los requisitos mnimos e$igidos, tanto en lo pro esional como en lo acadmico% >p% <D? A/t&c&d&/t&0 d& -a I/.&0t"2ac"3/ As, 2ul"ett >9:;9?, en su artculo denominado BGTra!a#a usted en una empresa en erma psicosocialmenteHC, plantea que, a "eces, B1la realidad produce no"elas que merecen ser contadas y para ello, es necesario empaparse de la atms era moral del am!ienteC% >p% :;?% ,uego, pasa a relatar como )=aPi, un amoso director de recursos humanos del sector tecnolgico y pro esor, cuenta cmo dentro de cierto tipo de organi7aciones, se enquistan en ermedades y personas que padecen de patologas psicolgicas, arraigadas en el supuesto temor de sus su!ordinados% Esta autora sostiene que la gerencia t$ica es una patologa la!oral propiciada en am!ientes ampliamente da=ados por la ausencia de capacidad, tra!a#o producti"o y desarrollo sano de quienes orman parte de la organi7acin% El acoso la!oral o acoso moral en el tra!a#o, mobbing, o el sndrome de desgaste pro esional, de desgaste ocupacional, del tra!a#ador desgastado, del tra!a#ador consumido, burnout, son trminos empleados para descri!ir sndromes propiciados por una

mente en erma dentro de la empresa% El sndrome del !urnout ue descrito por primera "e7 *= en ;IQI por J% 5% 5radley como met ora de un enmeno psicosocial presente en o iciales de polica de li!ertad condicional, utili7ando el trmino staff burnout% ,a relacin de esta in"estigacin con la que aqu se conduce, se encuentra en que, por lo general, quienes se acostum!ran a estos sistemas en ermos, terminan anulando y estrangulando las capacidades propias personales y pro esionales, siendo que el psicpataKt$ico termina demostrando lo incapa7 que ue para desarrollar sus responsa!ilidades y crecer para el !ien de todos los que orman parte de la organi7acin y de las empresas educacionales% 2or ello, es imposi!le tapar el sol con un dedo, ya que la realidad de las empresas de hoy es e"idente% ,a inseguridad, la mediocridad y, so!re todo, la incapacidad de la gerencia t$ica, est aca!ando con el progreso, el desarrollo y la consecucin de las metas y o!#eti"os tan anhelados de las empresas y de los institutos educati"os de la actualidad% &e 3reitas >9::Q?, en su artculo denominado B,os e ectos noci"os de la gerencia t$icaC, sostiene que BJay personas en nuestro entorno cuyos comentarios, actitudes y orma de hacer las cosas nos complican la e$istencia% -on indi"iduos peligrosos para nuestra salud mental, emocional y sica, a quienes con"iene mantener a rayaC% >p% 9:?% Asimismo, plantea que cualquiera que a li#a a su seme#ante con esa actitud, que les impida crecer, que se disguste con los $itos a#enos y que ponga !arreras a los es uer7os de otros para ser ms elices, puede considerarse una persona t$ica% *oncluye con una serie de interrogantes dignas de ser consideradas en pro undidad: GOu sucede cuando estas toxinas se asilan en el m!ito organi7acional y surten sus e ectos noci"os en la gerencia que marca el rum!o de las empresasH, G*mo se de ine a un gerente t$icoH, GOu se quiere decir cuando se ha!la de una empresa t$icaH, GOu condiciones tienen que darse para que una empresa se "uel"a t$icaH, G-e puede hacer algo para desintoxicar a la organi7acinH Termina con ase"eracin muy e"idente: Las personas no renuncian a las organizaciones sino a sus jefes. ,a relacin entre am!as in"estigaciones radica en que, en la actualidad del siglo FF), no es e$tra=o encontrarse con #e es que no slo no ayudan, ni estimulan, ni

coordinan, ni alientan a sus su!ordinados sino que los en"enenan, los destruyen, los humillan, los quemados >!urnout? que les inoculan estos #e es per"ersos son de *@ naturale7a e intensidad di"ersa: destruccin del autoconcepto, condena al ostracismo, aumento desmedido del tra!a#o, anulacin de estmulos, o!stculo en el escala n, angustia, degradacin de categora y desmorali7acin, entre otros% El trmino to$ina se considera un "eneno producido por los organismos "i"os que, al ser introducido en otros indi"iduos, es capa7 de causar gra"es alteraciones uncionales e, incluso, la muerte% *uando esta de inicin se traslada al m!ito de las organi7aciones y se hace corresponder con ste, se entiende, entonces, que el "eneno es de naturale7a psicolgica y, aquellos que lo producen y quienes padecen sus noci"os e ectos, son todos gerentes y empleados de una misma organi7acin% ,uego, 2osada >9::D?, en su artculo denominado B,a Gerencia T$icaC, est de acuerdo con que e$presiones di"ersas incorporadas al lengua#e comn, parecen demostrar la in luencia de los equipos interdisciplinarios% ,as relaciones !uenas entre dos o ms personas se descri!en como la e$istencia de una qumica entre ellas, a lo que los especialistas del mundo de las inan7as ha!lan de ingeniera financiera y los economistas sostienen que su especialidad pertenece a la categora de ciencia dura, al lado de otras ramas del conocimiento tales como la sica, qumica o !iologa% E$presiones como empresas txicas, organizaciones txicas o jefes txicos tam!in se incluyen en la lista, con la sal"edad de que no se re ieren a la produccin de sustancias "enenosas sino que utili7an el ad#eti"o txico y sus "ariaciones en orma meta rica% Ahora !ien, Gqu se quiere decir cuando se ha!la de una empresa t$icaH Al plantearlo de esta manera, se descri!e una organi7acin poco e ecti"a y de resultados insatis actorios en la cual, los empleados se desempe=an en un estado de tensin continua y el estrs es ha!itual% En un medio as pre"alece la insatis accin, no se desarrollan "nculos ra7ona!les entre los compa=eros de tra!a#o y el am!iente es destructi"o%

,a relacin entre am!as in"estigaciones se encuentra en las condiciones e$istentes para que una empresa se "uel"a t$ica las cuales, a menudo, se producen, en lugares de tra!a#o peque=os% *: Tam!in, 3rost >9::A?, sostiene que un medio t$ico Bes el resultado tanto de las prcticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensi!les de sus gerentes% .na situacin as le resta "italidad a los tra!a#adores y a la organi7acin, y disminuye la producti"idad indi"idualC% >p% Q;?% 6isto as, la presencia de agresi"idad, incompetencia interpersonal e intenciones mal"olas, conducen a una disminucin de la capacidad de recuperacin emocional de los tra!a#adores% 2re"alece el miedo y la satis accin !rilla por su ausencia@ se tra!a#a en un am!iente hostil que, en casos e$tremos, llega al acoso, la intimidacin y la "iolencia% >Mobbing y Burnout? ,a relacin entre am!as in"estigaciones se o!ser"a en la e$istencia de #e es t$icos, de!ido, muchas "eces, a que la empresa los tolera@ especialmente, en aquellos casos en que logran los o!#eti"os que se les han i#ado% Esto es claramente e"idente en algunos directores, su!directores y super"isores de planteles educati"os en las organi7aciones escolares% )gualmente, e$isten situaciones en las cuales aparecen personas que aceptan tarea di cil de mane#ar situaciones t$icas% A ellos se les ha denominado reductores de toxinas, personas quienes escuchan a sus compa=eros de tra!a#o y pro"een un momento de vnculo humano@ crean un espacio sico y psicolgico donde los pro!lemas y las emociones puedan ser discutidos en orma con idencial@ proporcionan a sus compa=eros una especie de amortiguador, para en rentar las e$igencias y las actitudes de un #e e t$ico@ interceden en !ene icio de sus colegas@ reorientan situaciones dolorosas y ense=an a sus compa=eros a mane#arlas% ,amenta!lemente, estos reductores de toxinas son los menos en las organi7aciones escolares% 2ara inali7ar, ,undin, 2aul y *hristensen >9::;?, plantean que vertedero de energa txica se considera a Baquella organi7acin, o parte de ella, donde sus tra!a#adores no responden,1son insoporta!les, se encuentran en el lim!o1son

desagrada!les, lentos1pierden el tiempo1presentan una negati"idad1un lugar tan muerto, que te chupa!a la "ida1un lugar de 7om!iesC% >pp% 9:K9I?

*I &ichos autores, prosiguen al argumentar que vertedero de energa txica se considera a una empresa donde, la mayora de los tra!a#adores, lle"a a=os tra!a#ando cada da a un ritmo tan lento que los a!urre, la chispa se les ha consumido, en su am!iente se respira una atms era, tan rotundamente depresi"a, que los ingresos nue"os no tardan en perder la chispa, rpidamente% Adems, no terminan de entender que el tra!a#o de la o icina o del departamento es crucial para la empresa, que gracias a ellos, otros departamentos pueden atender a los clientes, internos y e$ternos de la organi7acin% ,a relacin entre estas in"estigaciones estri!a en la "italidad con que se de!e conducir la #ornada la!oral, sin importar las "aria!les, independientes y dependientes e inter"inientes, las cuales in luyen en todo am!iente de tra!a#o% En la que respecta a las organi7aciones escolares de las escuelas del Municipio Escolar sector 9 de +a ael .rdaneta, 6alencia, estado *ara!o!o, todos estn de acuerdo en que estn aqu por tres cosas: El sueldo, la seguridad y las "enta#as% Ba0&0 T&3r"ca0 A continuacin, se descri!en las !ases tericas que sir"en de sustento a esta in"estigacin, presentando un !osque#o so!re las di erentes teoras y sus postulados tericos% A%("&/t& AcadF%"co -egn el EspasaK*alpe >9::D?, son B,as condiciones o circunstancias sicas, humanas, sociales, culturales y otras que rodean a las personas de un centro o icial de ense=an7a o relati"o a lC >p% ;? 6isto as, para *a!rera et al% >9::9?, B1la "italidad de la e$periencia de aula ha recuperado el reconocimiento como uno de

los actores ms importantes que in luencian el conocimiento, la moti"acin y el desarrollo a ecti"o de los estudiantes de la uni"ersidadC% >p% 9:?%

*? Al am!iente acadmico se le reconoce la importancia y se le sita en el aula y, de lo que all sucede, en el centro de la e$periencia escolar por cuanto, el saln de clases de la escuela su!yace como el centro de la estructura de la acti"idad educacional de todos los su!sistemas de las instituciones de educacin del pas@ los encuentros que all se originan son un rasgo mayor de la e$periencia educacional del estudiante% El aula puede ser uno de los pocos lugares donde estudiantes y pro esores se renen, donde el aprendi7a#e es e$perimentado y donde la integracin acadmica y social puede originarse% 2ara Tinto >;IIR?, lo que los alumnos reali7an en ese conte$to y el tipo de prcticas de ense=an7a adoptadas por los pro esores pueden constituir elementos cla"es en la comprensin del proceso de a!andono o persistencia acadmica% Espec icamente, de iende que el recurso a prcticas de ense=an7a que en aticen el aprendi7a#e cola!orati"o puede contri!uir a una mayor integracin acadmica de los estudiantes y a la construccin de redes de apoyo social ms amplias% G&r&/c"a T34"ca 2ara Edel!erg, G% -% >9::A?, una gerencia es t$ica a B1una organi7acin poco e ecti"a y de resultados insatis actorios en la cual los empleados se desempe=an en un estado de tensin continua y el estrs es ha!itual1pre"alece la insatis accin, no se desarrollan "nculos ra7ona!les entre los compa=eros de tra!a#o1C >p% ;E?% ,as competencias de un gerente que e"ita crear situaciones t$icas de!en ser, entre otras, prestar atencin al clima emocional e interpersonal que lo rodea, reconocer el impacto en la gente de las decisiones de la organi7acin, sa!er que ocupar una posicin de lidera7go, incluye un componente emocional importante, anticipar los hechos que pudieran tener e ectos ad"ersos y tomar medidas para

minimi7arlos y decidir lo que es me#or para la gente, pese a resultados inancieros o implicaciones polticas%

*; od&-o0 &/ta-&0

E$isten intentos espec icos que ilustran los principios !sicos que han sido articulados en el cere!ro humano y con los cuales, se su!siste hasta los ltimos segundos de la e$istencia% A dichos principios !sicos se les denominan actitudes, es decir, predisposiciones aprendidas para responder en orma a"ora!le o des a"ora!le ante una persona, comportamiento, creencia u o!#eto en particular% Ahora !ien, la integracin en un todo unitario de partes las cuales, en las respuestas y en las acti"idades en que se mani iestan, pierden su identidad, aunque siguen distingui!les, es lo que se conoce como modelo% &e all que, los procesos mentales se catalogan como la manera cmo se "eri ica una trans ormacin de acti"idad en el m!ito de los enmenos mentales, a menudo con re erencia a las ases sucesi"as de la trans ormacin y al logro o!tenido% 2ara -enge >9::A?, ,os modelos mentales determinan nuestro modo de perci!ir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir% 2ueden ser generali7aciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se re"isan1lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los propios principios, en los propios "alores y en la orma de descri!ir los hechos y los datos% >p% ;;? &e lo anteriormente e$puesto, se puede e"idenciar un paralelismo entre la teora e$puesta y la teora en uso: el aprendi7a#e deri"a de aplicar el conocimiento a la accin% (o es aprendi7a#e acumular in ormacin% Es sa!ido que los sistemas humanos son in initamente comple#os, no pueden comprenderlo todo, tienen limitaciones cogniti"as% ,as ciencias cogniti"as muestran que slo se puede hacer oco en una peque=a cantidad de "aria!les y, de esta manera, la conciencia se so!recarga ante una cantidad importante de detalles@

por eso, se signi ica o se une la in ormacin% ,a comunin de la conciencia con el inconsciente !rinda la capacidad para a!arcar la comple#idad de detalles% El ser humano se puede entrenar, descu!riendo como el lengua#e programa y rotula las e$periencias propias y como las creencias personales a ectan las percepciones% 2) -iguiendo a este autor, ,a organi7acin inteligente propone el dominio mental en todos los m!itos: ;% )denti ique lo que realmente le importa a usted% 9% Jaga una eleccin, un compromiso% <% (o oculte la decisin que ha tomado% E% (o trate de manipular a los dems para o!tener un acuerdo o respaldo super icial% D% +espaldar el desarrollo personal% Q% Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo% >p% ;9? Asimismo, las personas no son recursos que la organi7acin consume y utili7a y que producen costos@ por el contrario, las personas constituyen un actor de competiti"idad, de la misma orma que el mercado y la tecnologa% ,as organi7aciones surgen moti"ado a que los indi"iduos tienen o!#eti"os que solo pueden lograrse a tra"s de la acti"idad organi7ada% As, la organi7acin es un punto de encuentro de actores de produccin o recursos producti"os innumera!les a ser empleados e ica7 y e icientemente% 2ara ello, necesitan procesos comple#os de administracin% Al respecto, -enge >9::A?, plantea que (ue"o papel de la administracin: el manager, lder S administrador como in"estigador y dise=ador% GOu in"estigaH ,a comprensin de la organi7acin como sistema y la comprensin de la uer7a internaTe$terna que impulsa el cam!io% GOue dise=aH los procesos de aprendi7a#e, por los cual los lderes de toda la organi7acin llegan a entender esas estructuras de aprendi7a#e y comunicacin% Microcosmos de aprendi7a#e: de m!itos reales donde los equipos, lderes aprenden #untos reali7ando experimentos% 2or e#: el lder unciona como in"estigador cuando tra!a#a en *rculos de *alidad y se une a tra!a#adores para !uscar una solucin% >p% ;<? Or2a/"#ac"o/&0 E0co-ar&0

&e acuerdo con AnderKEgg >;III?, BEs uno de los aspectos que comporta la ela!oracin del proyecto educati"o de centro,1la orma de organi7acin docente, con orme con lo acordado por la comunidad y1de las disposiciones que regulan la organi7acin y uncionamiento de los centros docentesC % >p% 9;;? 2* ,a red organi7ada de unidades y ser"icios destinados a dar educacin con orma el sistema escolar% -u actuacin queda delimitada per ectamente a tra"s del proceso de escolari7acin, pudiendo identi icar el sistema escolar con la parte ormal del sistema educati"o% ,os sistemas escolares quedan condicionados, como es de suponer, por las mismas "aria!les que inciden en los educati"os y en tal sentido estn )gualmente, en lengua#e normal, el l$ico escuela >&el Gr% KLMNO S "acacin, descanso, tranquilidad, estudio? designa el esta!lecimiento o centro dedicado a la ense=an7a y al aprendi7a#e% En su signi icacin institucional, se alude a la comunidad ormada por docentes, estudiantes y personal au$iliar, dedicada espec icamente a la educacin% En un sentido ms ilos ico y cient ico, se alude a las personas que se identi ican con la doctrina o teora de un maestro% Escuela y sociedad han sido trminos di"orciados, desconocidos entre si% (o se puede a irmar cul de los dos es undamental, dado que son interdependientes: (o puede su!sistir el uno sin el otro% % R&0"0t&/c"a a- Ca%("o Es ine"ita!le que e$ista resistencia al cam!io@ es desconcertarse por la gran cantidad de ormas que adopta% ,a resistencia a!ierta se mani iesta en huelgas, menor producti"idad, tra!a#o de ectuoso e incluso sa!ota#e% ,a resistencia encu!ierta se e$presa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de moti"acin, moral ms !a#a y tasas de accidentes o errores ms altas% .na de las ormas ms da=inas de la resistencia es la alta de participacin y de compromiso de los empleados con los cam!ios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar% -egn +o!!ins >;IIQ?, B.no de los

resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento indi"idual y organi7acional es el hecho de que las organi7aciones y sus miem!ros resisten al cam!ioC% >p% R9<? 22 &e acuerdo con este autor, la necesidad al cam!io pro"iene de uentes di"ersas, entre ellas: *. R&0"0t&/c"a I/d"."dua- a- Ca%("o P 1&rc&+c"o/&0% ,as personas tienden a perci!ir en orma selecti"a las cosas que se adaptan en orma ms cmoda a su punto de "ista del mundo% .na "e7 esta!lecida una comprensin de la realidad, se resisten a cam!iarla% ,as personas se resistirn a los posi!les impactos del cam!io so!re sus "idas% P 1&r0o/a-"dad% Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cam!io tales como: aQ E- Do2%at"0%o% Es la rigide7 de las creencias de una persona% ,a gente muy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor pro!a!ilidad al cam!io que una persona menos dogmtica% (Q La D&+&/d&/c"a% -i se lle"a a e$tremos, puede conducir a la resistencia al cam!io% ,as personas muy dependientes de los dems, suelen carecer de autoestima% Oui7 se resistan al cam!io hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento% 2ero recuerde que las personas tienden a culpar de la resistencia al cam!io en el lugar de tra!a#o a las personalidades indi"iduales% Aunque la personalidad tal "e7 sea un actor, pocas "eces representa la dinmica ms importante de la situacin% P AB("to0: A menos que una situacin cam!ie en orma drstica, qui7 la gente contine respondiendo a los estmulos en sus ormas ha!ituales% .n h!ito llega a ser una uente de satis accin para la gente porque permite a#ustarse al mundo y

hacerle rente, !rinda comodidad y seguridad% Oue se con"ierta en una uente principal de resistencia al cam!io depende si las personas perci!en "enta#as en cam!iarlo% 2< P 1u&d& Du& A%&/a#a0 a- 1od&r ' -a I/6-u&/c"a % Algunas personas de las organi7aciones contemplen el cam!io como amena7a a su poder o in luencia% .na "e7 que se esta!leci una posicin de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cam!ios que perci!en reducen su poder e in luencia% P T&%or a -o D&0co/oc"do% En rentarse a lo desconocido hace que la gran parte de personas se angustien% *ada cam!io importante de una situacin de tra!a#o, trae consigo un elemento de incertidum!re% En ciertas situaciones, la incertidum!re no se produce tan slo por el cam!io posi!le en si mismo, sino tam!in por las consecuencias posi!les de ste% 2ara e"itar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones di ciles, algunos empleados recha7arn ascensos que e$i#an reu!icarse o cam!ios importantes en los de!eres y responsa!ilidades del empleo% P Ra#o/&0 Eco/3%"ca0% Es lgico que los indi"iduos se resistan a los cam!ios que podran reducir sus ingresos% ,os cam!ios en las rutinas de tra!a#o o en las tareas esta!lecidas, amena7an la seguridad econmica% ,os empleados temen que, luego de aplicados los cam!ios, no se desempe=arn tan !ien y, no sern tan "aliosos para la organi7acin, los super"isores o los compa=eros de tra!a#o% 2. R&0"0t&/c"a Or2a/"#ac"o/a- a- Ca%("o Jasta cierto grado, la naturale7a de las organi7aciones tiende a resistirse al cam!io% 2ara asegurarse la e icacia y e ecti"idad operacional, las organi7aciones crearn uertes de ensas contra el cam!io@ con recuencia, el cam!io se opone a intereses ya creados y da=a ciertos derechos territoriales o prerrogati"as de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos esta!lecieron y se han aceptado a los largo del tiempo%

P D"0&Go d& -a Or2a/"#ac"3/: ,as organi7aciones requieren esta!ilidad y continuidad para uncionar en orma e ica7% Esa necesidad legtima de una estructura tam!in conduce a la resistencia al cam!io% 2= El uso de un dise=o rgido y el apego a la #erarqua de autoridad, por lo general, ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin espec icos y centren la atencin slo en sus propios de!eres y responsa!ilidades% *uanta ms mecnica sea la organi7acin, mayor ser el nmero de ni"eles a tra"s de los que de!e pasar una idea% 2or lo tanto, este dise=o organi7acional aumenta la pro!a!ilidad que cualquier idea nue"a se elimine% -e dise=an organi7aciones ms adapta!les y le$i!les para reducir la resistencia al cam!io, creado por las estructuras organi7acionales rgidas% P Cu-tura Or2a/"#ac"o/a-% ,a cultura organi7acional desempe=a un papel esencial en el cam!io% ,as culturas no son ciles de modi icar y, qui7s, se con"iertan en la uente principal de resistencia al cam!io necesario% .n aspecto de la cultura organi7acional e ica7 radica en la le$i!ilidad para apro"echar las oportunidades de cam!io% P L"%"tac"o/&0 d& R&cur0o0% El cam!io e$ige capital, tiempo y gente capacitada% ,os directi"os y empleados de una organi7acin pueden ha!er identi icado cam!ios que se podra o de!iera hacer pero, tal "e7, sea necesario di erir o a!andonar algunos de los cam!ios deseados a causa de las limitaciones de recursos% P I/.&r0"o/&0 F"Ca0% ,as limitaciones de recursos no estn restringidas a las organi7aciones con acti"os insu icientes% /rgani7aciones ricas no cam!iarn de!ido a in"ersiones i#as en acti"os de capital que no es posi!le modi icar con acilidad% P Co/.&/"o0 I/t&ror2a/"#ac"o/a-&0% Generalmente, los con"enidos entre organi7aciones imponen o!ligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos% ,as personas culpan a la empresa por la disminucin de sus

cuotas de poder y de accin so!re las otras, a consecuencia de stos y otros tipos de con"enios%

2@ P Su+&rac"3/ d& -a R&0"0t&/c"a a- Ca%("o% ,a resistencia al cam!io nunca cesar por completo% -in em!argo, los directi"os y empleados pueden aprender a identi icar y minimi7ar la resistencia y, de esta orma, con"ertirse en agentes de cam!io ms e ecti"os% L&R"/ >9::D?, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una orma de o!ser"ar el cam!io que ha demostrado su utilidad para directi"os y empleados orientados hacia la accin% -u en oque, denominado an lisis de campos de fuerza, se=ala que *ualquier situacin puede considerarse en un estado de equili!rio resultante del equili!rio de uer7as que se empu#an entre s sin cesar% 2ara iniciar el cam!io, alguien tiene que actuar a in de modi icar el equili!rio de uer7as "igente: ;% *on aumento de la uer7a a a"or del cam!io% 9% *on la reduccin de la intensidad de las uer7as que se resisten o la eliminacin total de ellas <% *on El cam!io de la direccin de una uer7a, es decir, trans ormando una resistencia en una presin a a"or del cam!io% >p% QI? .na parte destacada del en oque de ,eUin para el cam!io conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cam!io a tra"s de un proceso de tres pasos: ;% D&0co/2&-ac"3/% )ncluye reducir las uer7as que mantienen el comportamiento de la organi7acin a su ni"el actual@ en ocasiones, se logra con la introduccin de in ormacin que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que e$hi!en en la actualidad% 9% Acc"3/% Este paso traslada el comportamiento de la organi7acin o el departamento a un nue"o ni"el% )ncluye desarrollar conductas, "alores y actitudes nue"as, mediante cam!ios en las estructuras y procesos organi7acionales%

<% R&co/2&-ac"3/% Este paso esta!ili7a la organi7acin en un estado nue"o de equili!rio% -e logra a tra"s del uso de mecanismos de apoyo que re uer7a el estado nue"o, como la cultura organi7acional, las normas, polticas y estructuras organi7acionales% 2: ,os mtodos e$itosos para en rentar la resistencia al cam!io incluyen los componentes siguientes: ;% E%+at!a ' a+o'o% *uando los empleados sienten que los que administran el cam!io estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a !rindar in ormacin, esto contri!uye a esta!lecer soluciones de pro!lemas en cola!oracin, lo cual tal "e7 supere las !arreras al cam!io% 9% Co%u/"cac"3/. ,a comunicacin e ica7 reduce los chismes y los temores in undados% ,a in ormacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cam!io% <% 1art"c"+ac"3/ & "/c-u0"3/% ,a estrategia indi"idual qui7 ms e ecti"a para superar la resistencia al cam!io radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeacin y la puesta en prctica del cam!io% ,a inclusin en la planeacin del cam!io aumenta la pro!a!ilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia% ,os empleados participantes estn ms comprometidos para poner en prctica los cam!ios planeados y con mayor certe7a se asegurarn de que operen% Co%+orta%"&/to Or2a/"#ac"o/aEl estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y, que hoy, constituye una de las tareas ms importantes@ la organi7acin de!e !uscar adaptarse a la gente que es di erente ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posi!ilidad de alcan7ar los logros de la organi7acin% El comportamiento organi7acional >*/? es la conducta e$hi!ida de las ha!ilidades interpersonales por los tra!a#adores, en tantos indi"iduos y como grupos, de una empresa, dentro y

uera de ella% &e acuerdo con +o!!ins >;IIQ?, el */ Bes un campo de estudio que in"estiga el impacto de los indi"iduos, grupos y estructura so!re el comportamiento dentro de las organi7aciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la me#ora de la e icacia de una organi7acinC% >p% ;:? 2I *onsidrese que el comportamiento organi7acional es una disciplina que logra con#ugar aportes de disciplinas di"ersas que tienen como !ase el comportamiento, "er!igracia, la sicologa, la antropologa, la sociologa y la ciencia poltica, entre otras% En otras pala!ras, el */ se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organi7acin y la orma en que ese comportamiento a ecta el desempe=o de la misma% 2uesto que */ se ocupa espec icamente de situaciones relacionadas con el empleo, no de!e originar sorpresa alguna encontrar que en ati7a el comportamiento en relacin con los puestos, el tra!a#o, el ausentismo, la rotacin de personal, la producti"idad, el desempe=o humano y la administracin% En orma muy general, en opinin de +o!!ins >;IIQ?, el */ considera el estudio de los aspectos siguientes: a? ,os tra!a#adores elices son tra!a#adores producti"os, !? Todos los indi"iduos son ms producti"os cuando su #e e es amistoso, con ia!le y accesi!le, c? ,as entre"istas son mecanismos de seleccin e icaces para separar a los solicitantes que pueden ser empleados de desempe=o ele"ado, de aquellos quienes pueden tener un desempe=o !a#o, d? Todos desean un tra!a#a desa iante, e? -e tiene que atemori7ar un poco a la gente para o!ligarla a hacer su tra!a#o, ? Todo el mundo est moti"ado por el dinero, g? ,a mayora de la gente est mucho ms preocupada por su salario que por el de los dems y h? ,os grupos de tra!a#o ms e icaces estn despro"istos de con lictos% >p% ;;? 1&r6"-&0 d&- G&r&/t& Es importante determinar, en alguna empresa o institucin de re erencia, que independientemente de la importancia que tendr el esta!lecimiento o la aplicacin de un modelo, como en este caso lo es el proceso administrati"o, se de!e, tam!in, re erir al papel que, como administradores, se de!en cumplir en una organi7acin,

!ien de produccin, de !ienes o de ser"icios, como lo es este caso en estudio% El nmero de sus departamentos "ara segn las necesidades de la misma, aunque, para los ines de esta in"estigacin, puede ser tratada como un modelo ideal% 2? El per il pro esional es una de las partes ms importantes que de!e poseer cualquier pro esional de la docencia quien pretenda postularse para un puesto de tra!a#o tan deseado como lo es un &epartamento, una *oordinacin, la -u!direccin y la &ireccin de un plantel educati"o% &entro de una seleccin pro esional y cient ica, se ha de tomar inters especial en aquellos curricula que se encuentren !ien reali7ados y cumplan con los requisitos deseados% El per il se de ine como el con#unto de rasgos peculiares que un puesto de tra!a#o englo!a a ni"el de educacin, ni"el de ormacin, e$periencia y ha!ilidades intelectuales yTo sicas para una persona% Caract&r!0t"ca0 1r"/c"+a-&0 d&- 1&r6"- 1ro6&0"o/a- Doc&/t& ;% 6ene7olano por (acimiento% 9% Mayor de <: a=os de edad% <% *asado% E% 2ro esional de la &ocencia, pre eri!lemente en Administracin de la Educacin% D% *on e$periencia docente de ;9 a=os o ms% Q% *on e$periencia en atencin al cliente y gran sentido de responsa!ilidad% R% *on e$periencia en liderar equipos de tra!a#o, imaginacin e iniciati"a para desarrollar ideas nue"as y con acilidad para tomar decisiones% A% 5uena presencia% I% &inmico y ha!ituado al tra!a#o !a#o presin y en equipo% ;:% -erio y con ganas de la!rarse un uturo en la Administracin 2!lica% ;;% Alta "ocacin se ser"icio% ;9% *apa7 de generar "alor agregado a la organi7acin mediante creacin de ideas e iniciati"a propia para la resolucin de pro!lemas%

;<% Gran capacidad de tra!a#o, integracin, le$i!ilidad, dinamismo y ha!ilidad para en rentar situaciones de desa o y superacin% ;E% Ja!ilidad para solucionar con lictos% ;D% 2ro!ada ha!ilidad en am!ientes organi7acionales di erentes% 2; En las acti"idades que todo gerente o director de!en reali7ar, se distinguen las cuatro etapas siguientes: 1-a/&ac"3/ *onsiste en la de inicin de las metas de una organi7acin, el esta!lecimiento de una estrategia glo!al para lograr las metas y el desarrollo de una #erarqui7acin amplia de planes para integrar y coordinar las acti"idades Or2a/"#ac"3/ Es el dise=o de la estructura de una organi7acin e, incluye, la determinacin de las tareas que se han de desarrollar, quin de!er reali7arlas, cmo de!en agruparse, quin de!e reportar ante quin y dnde se tomarn las decisiones% L"d&ra#2o SD"r&cc"3/Q )ncluye la moti"acin de su!ordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin ms e icaces y resol"er con lictos% Co/tro-e considera el seguimiento de las acti"idades para asegurarse de que se realice de acuerdo con lo planeado y corregir cualquier des"iacin signi icati"a 1a+&-&0 SRo-&0Q d& -a G&r&/c"a -e toman en cuenta tres tipos de papeles >roles?: I/t&r+&r0o/a-&0

-e espera que todos los administradores desempe=en de!eres que tienen una naturale7a ceremonial y sim!lica% Es decir, desempe=an un papel decorati"o, de lidera7go y de enlace%

<) I/6or%at".o0 Todos los administradores reci!en y seleccionan, en cierto grado, in ormacin de organi7aciones e instituciones uera de la suya% A esto se le agrega el seguimiento, la di usin y la uncin de ser "oceros% D&c"0".o0 En este aspecto, e$isten cuatro papeles que giran alrededor de la toma de decisiones% El de empresario, mane#adores de distur!ios, asignadores de recursos y negociadores% Aa("-"dad&0 Ad%"/"0trat".a0 TFc/"ca0 *onstituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especiali7ado o la e$periencia adquirida% ,os ingenieros ci"iles, contadores dentistas se en ocan en ha!ilidades tcnicas% Au%a/a0 ,a capacidad de tra!a#ar con otras personas, comprenderlas y moti"arlas, tanto indi"idual como en grupos% Muchas personas son e$pertas desde el punto de "ista tcnico, pero incompetentes desde el punto de "ista interpersonal% Co/c&+tua-&0 iscales, ciru#anos

,os administradores de!en tener la capacidad mental de anali7ar y diagnosticar situaciones comple#as% 2or e#emplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descu!ran los pro!lemas, identi iquen opciones que puedan corregirlos y e"alen estas alternati"as a in de seleccionar la me#or% <* G&r&/t& 1roact".o &entro del estudio del */, el gerente proacti"o de!e considerar actores tan importantes como las variables dependientes e independientes% a. Var"a(-&0 I/d&+&/d"&/t&0 SA6&cta/ &- co%+orta%"&/to "/d"."dua-Q *. Var"a(-&0 d&- N".&- I/d"."dua-% Aquellas que posee una persona y que la han acompa=ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias ha!ilidades, propensas a ser modi icadas por la empresa y que in luiran en su comportamiento dentro de la organi7acin% 2. Var"a(-&0 a N".&- d& Grupo% El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es actor de estudio, (. La0 Var"a(-&0 D&+&/d"&/t&0 SR&%arca/ %B0Q *. 1roduct"."dad% ,a empresa es producti"a si entiende que hay que tener e icacia >logro de metas? y ser e iciente >la e icacia "a de la mano del costo !a#o? al mismo tiempo% 2. Au0&/t"0%o% Toda empresa de!e mantener !a#o el ausentismo dentro de sus ilas, por cuanto, este actor modi ica los costos enormemente% (o hay duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no "a a tra!a#ar%

<. Sat"06acc"3/ &/ &- Tra(aCo% ,a cantidad de recompensa que el tra!a#ador reci!e por su es uer7o, de!e ser equili!rada para que los mismos empleados se sientan con ormes y estn con"encidos que es eso lo que ellos merecen%

<2 Entre los aspectos concomitantes que de!en ser considerados por el gerente proacti"o, se encuentran algunos actores que son cilmente identi ica!les en todas las personas los cuales con orman sus caractersticas !iogr icas% *. Edad% -e dice que las personas de mayor edad, son menos producti"as y no es as, ya que, a di erencia de los #"enes, stos poseen e$periencia y, di cilmente, son rempla7ados% Tam!in, se dice que entre ms "ie#o se "uel"e una persona, menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen% -in em!argo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo, de!ido a las enfermedades a las cuales est e$puesta% 2. GF/&ro% ,o primero que se de!e considerar es el hecho que, entre hom!res y mu#eres, las di erencias son pocas en el desempeo del tra!a#o% En cuanto a los horarios de tra!a#o, la mujer pre iere uno donde le permita com!inar sus acti"idades de tra!a#o@ asimismo, las mu#eres tienen mayores ndices de ausentismo de!ido a que se "i"e en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: <. E0tado C"."-% (o hay estudios cient icos que prueben que este actor in luya mucho pero, se algunos ndices apunta a se=alar que el hombre casado es ms responsa!le, tiende a ausentarse menos y estn ms satis echos en su tra!a#o, de!ido a que tienen una amilia y necesitan "elar por sus intereses%

=. A/t"2T&dad% En el tra!a#o, esta situacin marca la producti"idad de orma positi"a% Entre ms tiempo tiene una persona en la empresa, ms se per ecciona en su tra!a#o@ adems que est ms satis echo con lo que hace% 2ero, en lo que respecta a rotacin, no es tan !ueno el panorama, ya que, a "eces, por no crear antigVedad, se da por terminada las relaciones de la empresa con el tra!a#ador%

<< @. Aa("-"dad&0 I/t&-&ctua-&0% -on aquellas que se utili7an para reali7ar las acti"idades mentales las cuales se pueden medir a tra"s de prue!as para organi7aciones, escuelas, dependencias gu!ernamentales% E$isten siete dimensiones: aptitud musical, aptitud numrica, comprensin "er!al, velocidad perceptual, ra7onamiento inducti"o, "isuali7acin espacial y memoria% :. Aa("-"dad&0 F!0"ca0% -on requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, "igor y destre7a, donde la capacidad fsica es la que ser identi icada por la gerencia% I. 1&r0o/a-"dad% Es la orma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, como la herencia, estatura, peso, gnero, temperamento, sico@ el am!iente, los primeros aprendi7a#es, la orma de crecimiento, entre otros% Ba0&0 L&2a-&0 *onstitucin de la +ep!lica 5oli"ariana de 6ene7uela >;III? Artculo ;E;: ,a administracin 2!lica est al ser"icio de los ciudadanos y ciudadanas y se undamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, e icacia, transparencia, rendicin de cuentas y responsa!ilidad en el e#ercicio de la uncin poltica con sometimiento pleno a la ley y al derecho% >p% A9?

,o planteado en este artculo se relaciona con esta in"estigacin por cuanto, el personal directi"o de las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o, de!en e$hi!ir un per il de honestidad, participacin, celeridad, e icacia, transparencia, rendicin de cuentas y responsa!ilidad en el e#ercicio de la uncin poltica con sometimiento pleno a la ley y al derecho, al rente de su instituto% <= Artculo ;ED% ,os uncionarios p!licos y uncionarias p!licas estn al ser"icio del Estado y no de parcialidad alguna% -u nom!ramiento y remocin no podrn estar determinados por la a iliacin u orientacin poltica% Ouien est al ser"icio de los Municipios, de los Estados, de la +ep!lica y dems personas #urdicas de derecho p!lico o de derecho pri"ado estatales, no podr cele!rar contrato alguno con ellas, ni por s ni por interpuesta persona, ni en representacin de otro u otra, sal"o las e$cepciones que esta!le7ca la ley% >p% A9?

Este artculo se relaciona con la in"estigacin que aqu se conduce en lo relati"o a la re erencia hecha al personal directi"o de las instituciones educati"as quienes, como uncionarios p!licos, de!en estar al ser"icio del Estado y, por ende, gerenciar esas posiciones de lidera7go de la manera ms tica, e ica7, conductual y emocional posi!le, acorde con sus cargos desempe=ados% El +eglamento del E#ercicio de la 2ro esin &ocente >9:::? Artculo nmero R: -on derechos del personal docente dis rutar de un am!iente de tra!a#o acorde con su uncin docente >p%;Q?

Este artculo se relaciona con la in"estigacin aqu conducida, ya que hace re erencia a que el docente tiene el derecho consagro en la ley de go7ar de un am!iente de tra!a#o agrada!le, tranquilo, cmodo y seguro para, as, lograr una la!or ms e ecti"a y procurar acilitar una educacin de calidad, de!ido al papel >role? de lder nato que el ocupa ante la sociedad y a su importancia como uno de los pilares undamentales de toda sociedad%

<@ )n orme (acional de -uper"isin Educati"a del Ministerio de Educacin de ;II9, citado por Mena >;IIR? 2lantea que se hace necesaria la plani icacin de cursos de me#oramiento pro esional dirigidos a los directores en ser"icio con el in de ele"ar su per il como administradores, gerentes del proceso educati"o, haciendo n asis en las unciones inherentes a la plani icacin, organi7acin, super"isin y control del proceso educacional% -e destaca entonces la necesidad de esta!lecer permanentemente modelos de capacitacin que permitan mane#ar con optimi7acin las organi7aciones educati"as% >p% ;9? Esta cita guarda relacin con esta in"estigacin de!ido a la especi icidad del mismo, recomienda la plani icacin y e#ecucin de cursos de me#oramientos pro esional dirigidos a los directores en ser"icio, con el in de ele"ar su per il como administradores, gerentes del proceso educati"o Jecho escolares y con del n asis que sector en los +a ael las unciones de la las 9, administracin% organi7aciones mismo relacionan .rdaneta, con Nona

6alencia, estado *ara!o!o% D&6"/"c"3/ d& TFr%"/o0 BB0"co0

Co%+orta%"&/to Or2a/"#ac"o/a-% *ampo de estudio que in"estiga el impacto que los indi"iduos, grupos y estructuras tienen so!re el comportamiento dentro de las organi7aciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento en el me#oramiento de la e ecti"idad de una organi7acin% Co%u/"cac"3/% ,a trans erencia y comprensin del signi icado% Co/6-"cto% 2roceso que comien7a cuando una parte perci!e que otra ha a ectado negati"amente algo que le interesa a la primera, o que est a punto de a ectarlo% <: Co/trato 10"co-32"co% Acuerdo no escrito que esta!lece qu espera la administracin del empleado y "ice"ersa% Cu-tura Or2a/"#ac"o/a-% 2ercepcin comn que comparten los miem!ros de la organi7acin E%+at!a ' A+o'o% Acti"idad mani estada por quienes administran el cam!io y sentida por los empleados en la atencin a sus preocupaciones% E.a0"3/% &eseo de retirarse de un con licto o de suprimirlo% I/c-u0"3/% Acti"idad administrati"a en la planeacin del cam!io para aumentar la pro!a!ilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia% N&2oc"ac"3/% 2roceso en que dos o ms partes intercam!ian !ienes y ser"icios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcenta#e de intercam!io para ellos% Or2a/"#ac"3/% .nidad social conscientemente coordinada, compuesta de dos o ms personas, que unciona de manera relati"amente continua para alcan7ar una meta o con#unto de metas comunes

1art"c"+ac"3/% 2roceso que utili7a la capacidad total de los empleados y est dise=ado para estimular un compromiso mayor con el $ito de la organi7acin% 1od&r d& R&6&r&/c"a% )n luencia !asada en la posesin de recursos o caractersticas personales desea!les por parte de un indi"iduo% S"0t&%a d& Va-or&0% 4erarqua !asada en la clasi icacin de los "alores de un indi"iduo en trminos de su intensidad% <I CA1>TULO III ARCO ETODOLGICO

El Marco Metodolgico es un procedimiento general para lograr de una manera precisa el o!#eti"o de la in"estigacin% En opinin de la autora de esta in"estigacin, el marco metodolgico se puede considerar un procedimiento general para lograr, de una manera precisa, el o!#eti"o de anali7ar los actores que identi ican el estilo de gerencia t$ica en las organi7aciones escolares de las escuelas del Municipio Escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% Tal y como lo sostiene +o#as >9:;;?, BEl Marco Metodolgico es considerado como la parte del proceso de in"estigacin que permite sistemati7ar los mtodos y las tcnicas necesarias para e#ecutarlo% ,os mtodos son "as que acilitan el descu!rimiento de conocimientos seguros y con ia!les para solucionar los pro!lemas1C% >p% IA?% D"0&Go, T"+o ' oda-"dad d& I/.&0t"2ac"3/

D"0&Go d& I/.&0t"2ac"3/ -egn Jurtado y Toro >9:::?, BEl dise=o de in"estigacin representa una de las unidades espec icas dentro del holotipo de la in"estigacin y su clasi icacin estar

ms dada por los procedimientos utili7ados por el in"estigador y no e$clusi"amente por los o!#eti"osC% >p% ;EI?% Esta in"estigacin, contempla un &ise=o (o E$perimental *uantitati"o% &e acuerdo con Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, Bson estudios que se reali7an sin la manipulacin deli!erada de "aria!les y en los que slo se o!ser"an los enmenos en su am!iente natural para despus anali7arlosC% >p% ;EI?% Esta in"estigacin se u!icar en un dise=o no e$perimental, ya que el in"estigador no "ari ni manipul intencionalmente la "aria!le independiente, pudiendo o!ser"ar los hechos tal y como se presentaron en el conte$to real y en un tiempo determinado para anali7arlos% <: El dise=o aplicado para ela!orar esta in"estigacin se reali7 en tres ases: En la primera, se aplicar la determinacin del per il emocional y el per il pro esional del directi"o para indagar como conduce la organi7acin% En la segunda, se har una identi icacin de los elementos que de inen la proacti"idad de la gestin del directi"o en las organi7aciones escolares o!#eto de estudio y, en la tercera, se reali7ar el esta!lecimiento de los indicadores que precisan el comportamiento organi7acional en las escuelas del sector +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia% T"+o d& I/.&0t"2ac"3/ Esta in"estigacin es de tipo descripti"a y, de acuerdo con Jernnde7, +% y otros >9:;:?, la in"estigacin descripti"a B5usca especi icar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier enmeno que se analice% &escri!e tendencias de un grupo o po!lacinC% >p% A:?% Asimismo, esta in"estigacin tiene !ase documental ya que, segn el Manual de Tra!a#os de Grado de Especiali7acin y Maestra y Tesis &octorales de la .ni"ersidad 2edaggica E$perimental ,i!ertador >.2E,? >9:;;?, -e entiende por )n"estigacin &ocumental, es el estudio de pro!lemas con el propsito de ampliar y pro undi7ar el conocimiento de su naturale7a, con apoyo principalmente, en tra!a#os pre"ios, in ormacin y datos di"ulgados por medios impresos, audio"isuales o electrnicos% ,a originalidad del estudio se re le#a en el en oque, criterios, conceptuali7aciones, re le$iones,

conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor% >p% 9:?% )gualmente, esta in"estigacin es de campo y, de acuerdo con la U1EL >9:;;?, -e entiende por )n"estigacin de *ampo, el anlisis sistemtico de pro!lemas en la realidad, con el propsito !ien sea de descri!irlos, interpretarlos, entender su naturale7a y actores constituyentes, e$plicar sus causas y e ectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o en oques de in"estigacin conocidos o en desarrollo% ,os datos de inters son recogidos en orma directa de la realidad@ en este sentido se trata de in"estigaciones a partir de datos originales o primarios1 >p% ;A?% <I oda-"dad d& I/.&0t"2ac"3/ ,a in"estigacin que aqu se conduce estar enmarcada en la in"estigacin no e$perimental la cual, de acuerdo con Jernnde7, +% y otros >9:;:?, Bson los estudios que se reali7an sin la manipulacin deli!erada de "aria!les y en los que solo se o!ser"an los enmenos en su am!iente natural para despus anali7arlosC% >p% ;EI? Asimismo, esta in"estigacin se conducir !a#o un dise=o de in"estigacin transeccional o trans"ersal los cuales, segn Jernnde7, +% y otros >9:;:?, Bson in"estigaciones que recopilan datos en un momento nicoC% >p% ;D;? U/"dad d& A/B-"0"0 -egn Jurtado y Toro >9:::?, Bson las unidades de o!ser"acin so!re lo que se ocali7a el estudio, tomando en cuenta las realidades que se pretende o!ser"ar%C >p%RA?% ,a unidad de anlisis de esta in"estigacin ser el personal directi"o de las organi7aciones escolares del sector +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% 1o(-ac"3/

*omo se=ala -ellti7 et al% >;IA:?, citado por Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, Buna po!lacin es el con#unto de todos los casos que concuerdan con una serie de especi icacionesC% >p% ;RE?% (o siempre la in ormacin se o!tiene de las unidades de estudio@ en estos casos, el in"estigador aplica el concepto de po!lacin intencionada la cual, de acuerdo con Jurtado de 5arrera >9::Q?, Bes el con#unto de uentes de las cuales se "a a o!tener la in ormacin respecto a la po!lacin de estudioC% >p% ;E9?% ,a po!lacin de esta in"estigacin estar integrada por todos los directores y su!directores de las escuelas que comprenden la Nona 9 de +a ael .rdaneta, de 6alencia, Estado *ara!o!o quienes suman un total de ;:E personas% <? TFc/"ca0 & I/0tru%&/to0 d& R&co-&cc"3/ d& Dato0 TFc/"ca0 d& R&co-&cc"3/ d& Dato0 *on la inalidad de conducir esta in"estigacin, se hi7o imprescindi!le recolectar toda la documentacin e in ormacin pertinente a la misma, de modo tal que, acilitara conocer y pro undi7ar so!re el tema en estudio para, as, e#ecutar la misma en orma satis actoria% &icha comprensin y mane#o de la in ormacin, a tra"s de recursos, herramientas, procedimientos y tcnicas distintos, se le conoce con el nom!re de +ecoleccin de &atos% 2ara ello, se utili7ar el cuestionario tipo ,iPert de ;D items, con la inalidad de o!tener la opinin directamente de las personas in"olucradas en la pro!lemtica que se desea in"estigar% El o!#eti"o pretendido con esta tcnica es el de conocer, de parte de la muestra seleccionada, las opiniones respecto al conocimiento pre"io que presentan so!re el tema de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o, adems de esta!lecer el ni"el de necesidad actual y esperado en relacin a dicho cumplimiento, segn los o!#eti"os propuestos% 2ara lograrlo, ,a /!ser"acin &irecta se utili7ar como primer instrumento de captura de datos, con el in de de inir la orma en que se e ectan las acti"idades en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado

*ara!o!o y ser"irn para conocer las ormas de desen"ol"imiento y desarrollo del tra!a#o que all se reali7a% .na segunda tcnica ser ,a +e"isin &ocumental la cual, de acuerdo con Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, consiste en Bdetectar, o!tener y consultar la !i!liogra a y otros materiales que pueden ser tiles para los propsitos del estudio, de donde se de!e e$traer y recopilar la in ormacin rele"ante y necesaria que ata=e al pro!lema de in"estigacinC% >p% 9<? .na tercera tcnica ser el cuestionario tipo ,iPert de ;D items el cual, en opinin de 5race 9::A, citado por Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, Bconsiste en un con#unto de preguntas respecto de una o ms "aria!les a medir% &e!e ser congruente con el planteamiento del pro!lema e hiptesisC% >p% 9;R? <; En opinin de Jurtado de 5arrera >9::Q?, si un instrumento de medicin pretende ser tal, de!e recolectar la in ormacin de una manera "lida y con ia!le, que sea pertinente al acontecimiento de estudio% ,os planteamientos >items? del cuestionario tipo ,iPert de ;D items sern construirn con caractersticas de ormato ,iPert, cada uno los cuales "ersarn so!re los aspectos de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% -e se=ala que, la in ormacin as o!tenida, ser totalmente con idencial, annima y ser"ir como insumo para la ela!oracin del cuerpo de conclusiones y recomendaciones pertinentes% I/0tru%&/to0 d& R&co-&cc"3/ d& Dato0 ,os instrumentos, plantea el Manual de (ormas y /rientaciones para la Ela!oracin del Tra!a#o de Grado de la .ni"ersidad Ale#andro de Jum!oldt >.AJ? >9::Q?, Bson los recursos que permitirn la o!tencin de la in ormacin requerida para lle"ar a ca!o la in"estigacin y tienen como requisitos que sean coherentes con los o!#eti"os e indicadores del estudioC% >p% 9<? El instrumento a ser aplicado al personal seleccionado, ser el cuestionario tipo ,iPert de ;D items cuyas opciones de respuestas, pre"iamente, se han delimitados%

Este instrumento se !asar en una serie de preguntas dirigidas, apropiadas y aplicadas por la in"estigadora que desea adquirir in ormacin general acerca de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o, logrando, de esta manera, o!tener datos rele"antes so!re los usuarios directos que pertenecen como miem!ros de la organi7acin escolar respecti"a% )gualmente, este instrumento ser autoadministrado lo cual signi icar que el mismo se le proporcionar a cada uno de los integrantes de la muestra para que ellos mismos lo respondan, no e$istiendo un intermediario entre ellos y las respuestas por ellos seleccionadas% -e les proporcionar las instrucciones correspondientes para el llenado del instrumento% =) Va-"d&# d&- I/0tru%&/to Al tratar el asunto de la "alide7, Werlinger >9::9?, esta!lece Bque la "alide7 de contenido es la representati"idad o la adecuacin muestral del contenido de un instrumento de medicinC% >p%;:E?% ,a "alide7, segn Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, se=alan que BEs el grado en que un instrumento realmente mide las "aria!les que pretende medirC1Bes un concepto del cual pueden tenerse1: ;? E"idencia relacionada con el contenido@ 9? E"idencia relacionada con el criterio y <? E"idencia relacionada con el constructoC% >p%;:E?% ,a "alide7 del instrumento consiste en captar, de manera signi icati"a en un grado de e$actitud su iciente y satis actoria, aquello que es el o!#eti"o de la in"estigacin% Esta "alide7 se reali7ar mediante la Tcnica del 4uicio de la 6aloracin de E$pertos: uno en *omportamiento /rgani7acional, uno en Metodologa y uno en el rea o!#eto de esta in"estigacin el cual es Gerencia Educacional% A cada uno de ellos se les entregar un resumen para ser anali7ado, re"isado y e"aluado, de orma y de ondo, con la inalidad de que, la emisin de sus opiniones con respecto a la construccin del mismo, sean "alidadas, corregidas y consideradas aptas para su aplicacin%

Co/6"a("-"dad d&- I/0tru%&/to Al respecto, Werlinger >9::9?, se=ala que Bla con ia!ilidad es la e$actitud o precisin de un instrumento de medicin%%%-i se mide el mismo con#unto de su#etos una y otra "e7 con el mismo instrumento de medicin, se o!tendrn los mismos resultados a los o!tenidos anteriormenteC% >p%EQD? )gualmente, dicho autor sostiene que B1la con ia!ilidad es la proporcin de la "arian7a del error respecto de la "arian7a total producida por un instrumento de medicin restado de ;%::, indicando el ndice de ;%:: una con ia!ilidad per ectaC% >p%;:D?%

=* -egn AiPen >;IIQ?, (ingn instrumento de e"aluacin puede tener "alor a menos que mida algo en orma consisten o con ia!le% *omo consecuencia, uno de los primeros aspectos que de!a determinarse en un instrumento de e"aluacin de ela!oracin reciente es si es lo su icientemente con ia!le o no para medir aquello para lo que se cre% >p% ;:<? 2ara determinar la con ia!ilidad de esta in"estigacin, se emplear el *oe iciente 2) d& A-+Ea d& Cro/(acE, aplicando la rmula siguiente:
9 # "i 9: = = ; 9 # ; " !

Cuadro *. Va-or&0 ' N".&-&0 d& Co/6"a("-"dad d& A-6a Cro/(acE Va-or&0 d&- Co&6"c"&/t& N".&-&0 d& Co/6"a("-"dad :%:: a :%9: )nsigni icante >Muy poca? :%9: a :%E: 5a#a >Muy d!il? :%E: a :%R: Moderada >-igni icati"a? :%R: a :%I: Alta >3uerte? :%I: a ;%:: Muy Alta >*asi 2er ecta? Fu&/t&: A&r/B/d&# S., R. ' otro0. >9:;::<:9?%

TFc/"ca0 d& A/B-"0"0 d& Dato0 Al respecto, Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, se=alan que El anlisis que se prctica a los datos recaudados en la in"estigacin depende del grado de medicin de las "aria!les, de la orma en que las hiptesis ueron ormuladas y de inters del in"estigador1los di"ersos tipos de mtodos de anlisis no son de uso indiscriminado, por el contrario, %cada mtodo tiene su ra7n de ser y un propsito espec ico, no de!en hacerse ms anlisis que los necesarios% ,a estadstica no es un in en s misma, es una herramienta para anali7ar datos%%% >p% <D:?

=2 ,a tcnica estadstica que se emplear para el procesamiento de los datos ser la descripti"a, "aciando las recuencias a!solutas y relati"as en cuadros los cuales sern representados mediante diagramas de !arras en <& los cuales resumirn las respuestas suministradas a cada uno de los items planteados en el instrumento% ,os gr icos generados de esta manera, herramientas de la estadstica descripti"a, permitirn detallar los datos, "alores y puntuaciones o!tenidas para cada "aria!le durante la in"estigacin% Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?, de inen a la estadstica descripti"a como aquella que B%%%se encarga de descri!ir los datos, "alores o puntuaciones o!tenidas para cada "aria!le%%%C% >p% <D:? Esta tcnica se utili7ar para el anlisis cuantitati"o de la in ormacin o!tenida de la aplicacin del cuestionario tipo ,iPert, de ;D items, a cada uno de los directi"os de la muestra seleccionada% 1roc&d"%"&/to El procedimiento metodolgico es la secuencia de ases que se desarrollarn para el logro de los o!#eti"os de una in"estigacin determinada% Al respecto, Arias >9::Q?, e$pone que Bes el camino que sigue la ciencia para alcan7ar sus o!#eti"os, una serie de operaciones a modo de una sucesin de ra7onamiento encontradosC% >p% ;9R?%

Toda in"estigacin, por !sica que sea, siempre comien7a con el anlisis de lo que est sucediendo en los momentos actuales, para tener una "isin general y poder me#orar las allas y las necesidades% En consecuencia, de acuerdo con *astro >9::<?, esta in"estigacin se enmarcar as: Fase I. Determinacin del perfil emocional y el perfil profesional del directivo para indagar como conduce la organizacin% En esta ase se emplear la aplicacin de un diagnstico de necesidades en los ni"eles directi"os de las organi7aciones escolares !a#o estudio, necesitadas para determinar la in luencia de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% =< 2ara lograrlo, se emplear el cuestionario tipo ,iPert, de ;D items el cual permitir recolectar toda la in ormacin posi!le que este ni"el directi"o mane#a% Esto, por cuanto no se posee un signi icado "erdadero del por qu se necesita esta herramienta y la ra7n para ser ela!orada% $arte %. *onocer la situacin actual, a tra"s de la recopilacin de la in ormacin rele"ante, segn el cuestionario tipo ,iPert, de ;D items, como material de apoyo% 2ara lograrlo, la primera ase se reali7ar por medio de la o!ser"acin directa del proceso de gerencia que aplican los directi"os antes mencionados, con el o!#eti"o de conocer la realidad actual de dicho proceso y el mane#o que ellos hacen a diario para, posteriormente, proceder al anlisis de la pro!lemtica que all se presenta% Este diagnstico consistir en el reconocimiento del rea de tra!a#o% El anlisis y la interaccin con el personal in"olucrado en el proceso de gerencia en las organi7aciones escolares de de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o permitirn la descripcin del mismo, a in de o!tener los datos operati"os necesarios para desarrollar la in"estigacin y el diagnstico de la situacin actual% $arte &. Esta!lecer los elementos tcnicos de acuerdo a las necesidades e$istentes para las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9,

6alencia, estado *ara!o!o% -e lograr mediante las tcnicas e instrumentos de o!ser"acin directa, el cuestionario tipo ,iPert, de ;D items y la re"isin documental que se utili7arn para conocer y anali7ar las causas que estn originando la pro!lemtica en el proceso antes mencionado% Fase II. Identificacin de los elementos que definen la proactividad de la gestin del directivo en las organizaciones escolares objeto de estudio 2ara generar un esquema que identi ique a la gerencia T$ica en las organi7aciones escolares, se necesita determinar la personalidad re le#ada por cada uno de los directi"os de dichas organi7aciones y, as, esta!lecer un ne$o entre las instituciones >escuelas del Municipio Escolar +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o? y la comunidad que la rodea y, despus de cumplida == la ase anterior, se plantearn las conclusiones y recomendaciones como alternati"as de solucin, donde se seleccionarn aquellas que ms se a#usten a la realidad de los directi"os antes mencionados, con el propsito de corregir las de!ilidades en los procesos mencionados anteriormente% Fase III: Establecimiento de los indicadores que precisan el comportamiento organizacional en las escuelas del sector Rafael estado %arabobo Esta ase conducir a dise=ar los elementos di erentes que con ormarn las estrategias de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% -e adoptarn, como tcnicas de tra!a#o, los pasos de las ases metodolgicas aqu planteadas@ !asndose en la in ormacin recolectada durante las mismas, se proceder a reali7ar el dise=o propuesto el cual de!er cumplir las e$igencias estipuladas en los o!#eti"os% rdaneta! "ona #! $alencia!

2ara el dise=o propuesto, se e"aluar la disponi!ilidad de los recursos necesarios, apoyndose en los aspectos /perati"o, Tcnicos y Econmicos% Tam!in, se de inirn las recomendaciones y alternati"as acerca de la aplicacin de ,a Gerencia T$ica en las organi7aciones escolares de +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o, satis aciendo las necesidades e inquietudes respecto al tema de dicho manual en estos tra!a#adores%

=@

CA1>TULO IV RECURSOS R&cur0o0 Au%a/o0 Cuadro 2. R&cur0o0 Au%a/o0 Au%a/o0 ;% Ministerio del 2oder 2opular para la Educacin 9% Nona Educati"a del Estado *ara!o!o <% -ecretaria de Educacin del Estado E% &irectores y -u!directores del Municipio +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% D% Estudiantes del Municipio +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o%

Q% &ocente de -eminario y Tra!a#o de Grado R% Tutora e )n"estigadora

Fu&/t&: L"#ardo >9:;9?

R&cur0o0

at&r"a-&0 at&r"a-&0 1. U/"tar"o ;%9::,:: D%:::,:: ED:,:: ED,:: ;A:,:: 9::,:: 9D:,:: ;A:,:: R9,:: 9:,:: ;E:,:: I.I<I,)) 1. Tota;%9::,:: D%:::,:: ED:,:: I::,:: R9:,:: E::,:: 9%:::,:: 9%;Q:,:: R9:,:: Q:,:: ;E:,:: *<.I@),))

Cuadro <. R&cur0o0

at&r"a-&0 ;% Artculos de / icina 9% *omputador de mesa <% )mpresora E% +esmas de papel !ond !lanco, !ase 9:% D% *artuchos de tinta negra >E?% Q% *artuchos de tinta a color >9?% R% ,i!ros de te$tos% A% )nternet >5s% 3% ;A: $ ;9 meses? I% *onsultas de tra!a#os de in"estigacin ;:% Gastos de Encuadernacin ;;% 2endri"er de A G5 Tota-&0:
Fu&/t&: L"#ardo >9:;9?

=:

R&cur0o0 F"/a/c"&ro0 Cuadro =. R&cur0o0 F"/a/c"&ro0 F"/a/c"&ro0 a? Gastos de Transporte !? Gastos de Alimentacin c? 3inanciamiento 2ropio de la )n"estigadora del 2royecto Tota-:
Fu&/t&: L"#ardo >9:;9?

1. U/"tar"o ;D:,:: DD,:: D%:::,:: @.2)@,))

1. TotaA%:::,:: D%D::,:: D%:::,:: *?.@)),))

R&cur0o0 I/0t"tuc"o/a-&0 Cuadro @. R&cur0o0 I/0t"tuc"o/a-&0

Au%a/o0 ;% &ireccin del Municipio +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% 9% &ocentes del Municipio +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, estado *ara!o!o% <% 5i!lioteca de la .ni"ersidad 2edaggica E$perimental ,i!ertador E% 5i!lioteca *entral de la .ni"ersidad de *ara!o!o% Q% 5i!liotecas de la 3A*E X .*% >2regrado y 2ostgrado?% R% 5i!lioteca 2!lica Manuel 3eo ,a *ru7%%
Fu&/t&: L"#ardo >9:;9?

R&cur0o0 T&c/o-32"co0 Cuadro :. R&cur0o0 T&c/o-32"co0 F"/a/c"&ro0 a? Microso t E$cel F2Y 9::<K9::RK9:;: !? Microso t 2oUer2ointY 9::<K9::RK9:;:% c? Microso t Zord F2Y 9::<K9::RK9:;:%
Fu&/t&: L"#ardo >9:;9?

=I Cuadro I. O+&rac"o/a-"#ac"3/ d& -a0 Var"a(-&0

VARIABLES

DI ENSIONES Gerencia *ient ica

INDICADORES INSTRU ENTO Estilos de Gerencias *aractersticas *ompetencias del Gerente * 2 < = @ : I ?

-ituacin actual de la gerencia t$ica en las organi7aciones Gerencia T$ica escolares%

*lima Emocional e )nterpersonal 2er iles *omportamiento organi7acional Modelos Mentales Gerente 2roacti"o /rgani7aciones )nteligentes E ecti"idad

; *) **

-ector +a ael .rdaneta, Nona 9, 6alencia, /rgani7aciones estado Escolares *ara!o!o%

Am!iente Acadmico /rgani7aciones Escolares

Fu&/t&: L"#ardo,

. >9:;9?

=? Cuadro ?. Cro/o2ra%a d& Act"."dad&0

NU ACTIVIDADES * R&."0"3/ B"(-"o2rB6"ca 2 < = @ : I ? ; 1-a/t&a%"&/to d&- 1ro(-&%a For%u-ac"3/. O(C&t".o0. Ju0t"6"cac"3/ arco T&3r"co. A/t&c&d&/t&0. Ba0&0 T&3r"ca0.

ABR.

LA1SOS ESES 2)*2 A$. JUN.

JUL.

D&6"/"c"3/ d& TFr%"/o0 BB0"co0. Ta(-a d& O+&rac"o/a-"#ac"3/ d& *) Var"a(-&0 ** arco &todo-32"co T"+o d& I/.&0t"2ac"3/ ' D"0&Go d& -a *2 I/.&0t"2ac"3/. TFc/"ca0 d& R&co-&cc"3/ d& -a *< I/6or%ac"3/. E%+-&o d& -o0 R&cur0o0 Au%a/o0, I/0t"tuc"o/a-&0, at&r"a-&0 ' d& *= T"&%+o. *@ B"(-"o2ra6!a *: A0&0or!a0 E/tr&2a d&- I/6or%& d& Tra(aCo d& *I Grado

Fu&/t&: L"#ardo,

. >9:;9?

=;

REFERENCIAS AiPen, 4% M% >;IIQ?% T&0t0 +0"co-32"co0 ' &.a-uac"3/% >6erania de 2arres, Trad%?% A[% ed% M$ico: 2renticeKJall% Traduccin de la ;[% ed% Ttulo /riginal: 2sychological Testing and Assesment%

AnderKEgg, E% >;III?% D"cc"o/ar"o d& +&da2o2!a% 5uenos Aires: Editorial Magisterio de ,a 2lata% Arias, 3% >9::Q?% E- +ro'&cto d& "/.&0t"2ac"3/% *aracas: Episteme% Asam!lea (acional de la +ep!lica 5oli"ariana de 6ene7uela% >;III?% Co/0t"tuc"3/ d& -a r&+,(-"ca (o-".ar"a/a d& .&/&#u&-a % *aracas: Autor% *astro, 4% >9::<?% I/troducc"3/ a -a %&todo-o2!a c"&/t!6"ca% D[% ed% *aracas: Episteme% &e 3reitas +%, M% A% >9::Q?% Lo0 &6&cto0 /oc".o0 d& -a 2&r&/c"a t34"ca% 2uerto ,a *ru7 >6ene7uela?: .&/% \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http:TTgerenteces%!logspot%comT9::QT:<TlosKe ectosKnoci"osKdeKlaKgerencia% \*onsulta: 9:;9, 4ulio A]% Edel!erg, G% -% >9::<?% G&r&/c"a t34"ca% \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http:TTelistas%egrupos%netTlistaTingresosinmediatosTarchi"oTindiceTDA;TmsgTDADT% \*onsulta: 9:;9, 4ulio A]% EspasaK*alpe% >9::D?% D"cc"o/ar"o d& -a -&/2ua &0+aGo-a% Madrid: Autor% 3rost, 2% >9::<?% La0 &%oc"o/&0 t34"ca0 &/ &- tra(aCo: C3%o -o0 2&r&/t&0 co%+a0".o0 %a/&Ca/ &- do-or ' &- co/6-"cto% 5oston >Mass, .-A?: Jar"ard 5usiness -chool 2ress% Jernnde7 -%, +% y otros% >9:;:?% D[% ed% McGraUKJill% &todo-o2!a d& -a "/.&0t"2ac"3/% M$ico: &todo-o2!a d& -a

Jurtado de 5arrera, 4% >9::Q?% E- +ro'&cto d& "/.&0t"2ac"3/. "/.&0t"2ac"3/ Eo-!0t"ca% *aracas: -ypal% Jurtado, E% y Toro, M% >9:::?%

&todo-o2!a d& -a "/.&0t"2ac"3/% *aracas: 2anapo%

Werlinger, 3% (% ^ ,ee, J% 5% >9::9?% I/.&0t"2ac"3/ d&- co%+orta%"&/to% D[% ed% M$ico: McGraUKJill% @) ,eUin, W% >9::D?% od&-o d& d&0arro--o or2a/"#ac"o/a-% \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http://www.buenastareas.com/ensa os/!odelo" #esarrollo" $rganizacional"#e"%urt"&ewin/'((()*).html% \*onsulta: 9:;9, &iciem!re ;R]%

,undin, -% *%, 2aul, J% y *hristensen, 4% >9::;?% F"0EV La &6"cac"a d& u/ &Du"+o rad"ca &/ 0u ca+ac"dad d& %ot".ac"3/ % E[% ed% 5arcelona >Espa=a?: Empresa Acti"a% Ministerio de Educacin% >;II9?% I/6or%& /ac"o/a- d& 0u+&r."0"3/ educat".a d&%"/"0t&r"o d& &ducac"3/% *aracas: Autor% Ministerio del 2oder 2opular para la Educacin% >9:::?% R&2-a%&/to d&- &C&rc"c"o d& -a +ro6&0"3/ doc&/t&% *aracas: Autor% /rd=e7, 4% >9::I?% E/0a'o d& &- ro- d&- 0u+&r."0orWad%"/"0trac"3/% Guanare, 2ortuguesa >6ene7uela?: Ministerio del 2oder 2opular para la Educacin% 2osada E%, &% A% >9::D?% La G&r&/c"a T34"ca% \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http:TTelistas%egrupos%netTlistaTingresosinmediatosTarchi"oTindiceTDA;TmsgT \*onsulta: 9:;9, 4ulio A]% 2ul"ett, (% >9:;9?% XTra(aCa u0t&d &/ u/a &%+r&0a &/6&r%a +0"co0oc"a-%&/t&Y \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http:TTUUU%nue"aprensa%com%"eTsiteT articuloT99E;;TTra!a#austedenunaempresaen ermapsicosocialmenteT% \*onsulta: 9:;9, 4ulio A]% +o!!ins, -% 2% >;IIQ?% Co%+orta%"&/to or2a/"#ac"o/a-. T&or!a ' +rBct"ca% >Adol o &eras Oui=ones, Trad%?% R[% ed% M$ico: 2renticeKJall% Traduccin de la R[% ed% Ttulo /riginal: /rgani7ational 5eha"ior, *oncepts, *ontro"ersies, Applications% +o#as +%, /% 3% >9:;;?% 1ro2ra%a d& &.a-uac"3/ d& +r&0&/tac"o/&0 &/ -a a0"2/atura "/6or%Bt"ca d& -a 6acu-tad d& c"&/c"a0 d& -a &ducac"3/ d& -a u/".&r0"dad d& cara(o(o% 6alencia: .*% -enge, 2% >9::A?% La Du"/ta d"0c"+-"/a% D[% ed% M$ico: 2renticeKJall% ______% >9::A?% S&/2& &/ -a uca(% \&ocumento en lnea]% &isponi!le en: http:TTpetersengeen"ene7uela%!logspot%comT \*onsulta: IKRK9:;9]% Tinto, M% >;IIR?% A%("&/t& acadF%"co% M$ico: Trillas% .ni"ersidad Ale#andro de Jum!oldt% >9::Q?% a/ua- d& Nor%a0 ' Or"&/tac"o/&0 +ara -a E-a(orac"3/ d&- Tra(aCo d& Grado% *aracas: Autor% @* .ni"ersidad 2edaggica E$perimental ,i!ertador% >9:;;?% a/ua- d& tra(aCo0 d& 2rado d& &0+&c"a-"#ac"3/ ' %a&0tr!a ' t&0"0 doctora-&0% E[% ed% *aracas: Autor%

@2