APRIORI Studie: Karrieremodelle in Der IT

APRIORI STUDIE
Karrieremodelle in der IT
APRIORI STUDIE
Karrieremodelle in der IT
Sebastian Berblinger Lenka Duranov Michael Knrzer 2013
Vorwort
Liebe Leserinnen und Leser, Fach- und Fhrungskrfte in der IT Branche gehren zu den besonders umkmpften Berufsgruppen am Arbeitsmarkt. Vakante Stellen sind kurzfristig schwer zu besetzen und sehr kostenintensiv. Das stellt Arbeitgeber vor die groe Herausforderung ihre Leistungstrger mglichst effektiv an das Unternehmen zu binden und die Motivation zu sichern. Karrieremodelle nehmen hier als Instrument eine wichtige Rolle ein. Wir, die APRIORI business solutions AG, untersttzen unsere Klienten mittlerweile durch die zweite Auflage unserer Studienserie Karrieremodelle bei diesen Herausforderungen. Im Rahmen unserer ersten Studie untersuchten wir gemeinsam mit der Hochschule fr Oekonomie und Management 83 namhafte Unternehmen mit dem bereinstimmenden Ergebnis, dass Karrieremodelle mageblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Aus diesem Grund fhrten bereits einige Teilnehmer triale Karrieremodelle ein, um Mitarbeitern via Fach-, Fhrungs- und Projektlaufbahn eine berufliche Perspektive zu bieten. IT Unternehmen zhlten zu den Vordenkern in der Personalentwicklung, sodass wir sie in unserer zweiten Untersuchungsreihe nun in den Fokus gestellt haben. Ziel unserer Studie ist es, klare Gestaltungsempfehlungen fr das perfekte Karrieremodell zu ermitteln und damit einen Beitrag zur Personalbindung und -motivation in der ITK-Branche zu leisten. Um zu berprfen, ob die Karrieremodelle der Unternehmen die Bedrfnisse der Arbeitnehmer treffen und damit wirklich zu ihrer Bestimmung beitragen, fhrten wir eine umfangreiche Befragung der entsprechenden Zielgruppe durch. Dass wir das Thema dabei nicht nur im engeren Sinne betrachten, sondern hufig auch einen Blick ber den Tellerrand hinaus wagen, liegt daran, dass wir im Laufe der Jahre Expertenwissen in angrenzenden Themengebieten aufbauen konnten. Um unserer Vision gerecht zu werden Dienstleistungen ber den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg anzubieten, forschte unser Center of Expertise in Themenfeldern wie beispielsweise Employer Branding, Talent Management sowie Demograhiemanagement und leistete an vielen Stellen wahre Pionierarbeit. Wir wnschen Ihnen viel Spa mit unserer neuen Studie Karrieremodelle in der IT und hoffen, dass Sie einige hilfreiche Erkenntnisse fr Ihre Personalarbeit gewinnen knnen.
Sebastian Berblinger Vorstand
Marius Meisel Vorstand
Inhalt
I. Einleitung Fragestellungen & Zielgruppen II. Karrieremodelle Positionen & Perspektiven III. Thesen zur Gestaltung von Karrieremodellen
THeSe 1
15
37
39 43 47 55 63 69 79 87 95 101
Karrieremodelle sind ein multifunktionaler Erfolgefaktor des HRM

THeSe 2
Karrieremodelle befinden sich im Spannungsfeld von Bestndigkeit und Anpassung

THeSe 3
Der Wertewandel erreicht die IT-Branche

THeSe 4
Karrierezufriedenheit verringert die Fluktuation

THeSe 5
Karrieremodelle erfordern eine zielgruppenorientierte Gestaltung

THeSe 6
Karrieremodelle bentigen die Mglichkeit hoher vertikaler und horizontaler Mobilitt

THeSe 7
Managementlaufbahnen sind (auch in der IT) unverzichtbar

THeSe 8
Karrierestufen sind ein zentraler Gestaltungsfaktor von Karrieremodellen

THeSe 9
Gehalts- und Karrieremodelle mssen zueinander passen

THeSe 10
Karriermodelle mssen den Mitarbeiterlebenszyklus bercksichtigen
IV. Fazit V. Literaturhinweise Die Autoren
109 113 121
APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT
Aktuelles Kapitel
I. Einleitung Fragestellungen und Zielsetzungen
Einleitung
Einleitung
Betrachtet man aktuelle Publikationen aus Wissenschaft und Praxis zum Thema Human Resource Management (HRM), so fallen dem Leser typische Schlagwrter und Themen auf. Auf den einleitenden Seiten ist meist die Rede vom demografischen Wandel und vom Fachkrftemangel, der War for Talent hat den Weg in die Alltagssprache der HR-Spezialisten gefunden, das Thema Retention von Mitarbeitern hat das Thema Downsizing in den Hintergrund gedrngt. Auch diese Studie widmet sich den genannten Problemen und liefert Lsungsanstze im Hinblick auf einen der zentralen Erfolgsfaktoren des modernen HRM: Karrieremodelle.
Was macht ein erfolgreiches Karrieremodell aus? Wie macht man Karrieremodelle erfolgreich?
Lsungsorientierung schliet immer ein (ber die reine Problembeschreibung hinausgehendes) Verstndnis grundlegender Zusammenhnge ein. Genau hier setzt die vorliegende Studie an:
Problemverstndnis und Lsungsgestaltung mssen sich ergnzen.
1. Um berhaupt Gestaltungshinweise fr ein Karrieremodell entwickeln zu knnen, braucht es ein grundlegendes Verstndnis der Erfolgsfaktoren. Dies ist keineswegs trivial! Denn Karrieremodelle sollen wie wir noch sehen werden aus Unternehmenssicht eine Vielzahl von Funktionen bernehmen. Aber der Blickwinkel des Unternehmens ist nicht die einzige Perspektive auf Karrieremodelle. Erst die Einbeziehung der Mitarbeiterperspektive macht das Verstndnis von Karrieremodellen vollstndig. Denn ohne die Bercksichtigung der Interessen und Wnsche von Mitarbeitern bleibt das Verstndnis der Wirkungsweise von Karrieremodellen unvollstndig und die Ableitung von Gestaltungsempfehlung spekulativ und vermutlich ineffektiv. Die Identifizierung der wichtigsten Anforderungen an Karrieremodelle aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht bildet so die erste Zielsetzung dieser Studie.
2. Erst wenn dieses Verstndnis vorhanden ist, kann die Frage beantwortet werden, wie Karrieremodelle zielfhrend gestaltet werden sollten. Dabei kann es keine Patentlsung geben. Denn je nach Gre und Branche, Alter und Leistungsprogramm, Rechtsform, Unternehmensgeschichte und Unternehmenskultur werden Karrieremodelle in der Praxis unterschiedlich gestaltet sein. Die eine Best Practice wird es somit nicht geben (knnen). Wohl aber bestimmte Erfolgskriterien, die unabhngig von den eben angesprochenen Besonderheiten darber entscheiden, ob ein Karrieremodell die in es gesetzten Erwartungen aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht erfllen kann. Auch diese zweite Fragestellung ist alles andere als trivial! Denn Karrieremodelle zeichnen sich durch eine groe Vielfalt der mit ihnen verknpften Themenbereiche aus: Fragestellungen der Entlohnung, der Personalentwicklung und des Personalmarketings sind nur einige Aspekte, die es zu beachten gilt.
Es gibt keine Patentlsungen fr Karrieremodelle, aber kritische Erfolgsfaktoren.
IT-Fach- und Fhrungskrfte im Mittelpunkt der Studie

Diese Inhalte diskutieren wir vor dem Hintergrund einer (wenn auch sehr heterogenen) Berufsgruppe, die aktuell zu den am strksten umworbenen (nicht nur auf dem deutschen) Arbeitsmarkt gehrt: den IT-Fach- und Fhrungskrften. Sie bilden nicht nur den wichtigsten Produktionsfaktor der ITK-Branche, sondern inzwischen auch unverzichtbares Humankapital in vielen anderen Wirtschaftszweigen wie Banken und Versicherungen, der Automobilindustrie, Chemie/Pharmazie u.v.a.m. Aufgrund ihrer hohen, oft langjhrig erworbenen Qualifikation, den entsprechenden Lohnstrukturen, der Knappheitsverhltnisse am Arbeitsmarkt und ihrer meist groen Mobilitt bilden IT-Fach- und Fhrungsgruppen momentan eine der interessantesten Zielgruppen des HRM.
IT-Fach- und Fhrungskrfte bilden die relevanten Zielgruppen.
10
11
Einleitung
Einleitung
Vorgehensweise der Studie

Um eine Diskussionsgrundlage zu schaffen, sollen nach dieser kurzen Einfhrung in Teil II einige zentrale Erkenntnisse der Organisationsforschung zu Karrieremodellen herausgearbeitet und aufbereitet werden. Dazu gehren insbesondere grundlegende Probleme der Beschreibung, der Funktion und des Aufbaus von Karrieremodellen. Aber auch die beobachtbare Anpassung von Karrieremodellen in Zeiten des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels wird thematisiert. Schlielich gehen wir der fr diese Studie besonders bedeutsamen Frage nach, welche Wnsche Mitarbeiter in Bezug auf Karrieremodelle haben, ob und wie sich diese Wnsche unterscheiden und wie sie sich messen lassen. Auf der Basis dieser Vorberlegungen prsentieren wir in Teil III ausgewhlte Ergebnisse unserer Studie in 10 Thesen. Diese Thesen basieren auf den Erkenntnissen unserer Studie Karrieremodelle 2010 sowie unserer aktuellen Untersuchung unter 384 IT-Fach- und Fhrungskrften, die im Rahmen einer wissenschaftlichen Befragung Auskunft ber ihre Ziele, Zufriedenheit und Motivationsfaktoren im Hinblick auf Karriere bzw. Karrieremodelle gaben. Bisher liegt fr IT-Experten und Manager eine solche detaillierte und umfangreiche Untersuchung im deutschen Sprachraum noch nicht vor. Insofern betritt die Studie tatschlich Neuland und stellt die abgeleiteten Gestaltungshinweise auf eine wissenschaftlich fundierte Diskussionsgrundlage, die hier bisher fehlte.
Einflsse durch die Unternehmensstrategie und die Unternehmensumwelt sowie die Zusammenhnge zu Manahmenbereichen wie Personalcontrolling, Personalentwicklung und Personalmarketing. Zu den befragten Unternehmen gehrten u.a.: Accenture GmbH Carl Zeiss AG Commerzbank AG ConSol* Consulting & Solutions Software GmbH Deutsche Telekom AG E.ON Energie AG Ferchau Engineering GmbH Ferrero Deutschland GmbH Frankfurter Sparkasse 1822 Anstalt des ffentlichen Rechts Fraport AG Freudenberg SE Hilti Deutschland GmbH Honda Motor Europe (North) GmbH Landesbank Hessen-Thringen Anstalt des ffentlichen Rechts LM IT Services AG Mainova AG Merz GmbH msg systems AG PriceWaterhouseCoopers AG SAP AG SMA Solar Technology AG Steria Mummert Consulting AG Tieto Deutschland GmbH Utimaco Safeware AG Velux Deutschland GmbH Vodafone D2 GmbH zeb/rolfes.schierenbeck.associates GmbH
Die Erkenntnisse der Studie Karrieremodelle 2010 flieen in die aktuelle Studie ein.
10 Thesen zu Karrieremodellen bilden die Quintessenz der Studie.
Bezge zur Studie Karrieremodelle 2010

Schwerpunkt der ersten apriori-Studie zu Karrieremodellen war die Unternehmensperspektive. HR-Verantwortliche von 83 Unternehmen gaben in persnlichen und telefonischen Interviews Auskunft ber Aufbau und Gestaltung der Karrieremodelle ihrer Unternehmen,
12
13
Einleitung
Die in dieser ersten Studie gewonnenen Erkenntnisse sind fr die vorliegende Ausarbeitung in (mindestens) zweierlei Hinsicht von Bedeutung. 1. So sind viele der hier aufgeworfenen Fragestellungen durch unsere erste Studie inspiriert worden und die dort gewonnenen Ergebnisse beeinflussten mageblich die Konzeption der Folgestudie. 2. Erst die wechselseitige Ergnzung von Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive bildet die Grundlage zur Ableitung von wirksamen Gestaltungsempfehlungen fr den Aufbau und die Regelung von Karrieremodellen. Da Karrieremodelle einen Schnittpunkt von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen bilden, kann deren effektive Gestaltung nur gelingen, wenn Ziele beider Seiten einbezogen und umgesetzt werden. Wir sehen: Karrieremodelle und ihre Gestaltung gehren zu den komplexesten Aufgabenstellungen des Strategischen HRM. Karrieremodelle beeinflussen eine Vielzahl wichtiger Parameter wie die Motivation, Zufriedenheit und Fluktuation von Mitarbeitern. Sie stehen in Wechselwirkung zu vielen anderen Funktionen des HRM und damit letztlich der Arbeitgebermarke. Es existiert also eine Vielzahl von Grnden, sich intensiv mit Karrieremodellen zu beschftigen. Die vorliegende Studie soll einen weiteren fundierten Ansto geben, sich differenziert mit diesem bedeutsamen und vielfltigen Instrument des Strategischen HRM zu beschftigen.
II. Karrieremodelle Positionen und Perspektiven
14
Karrieremodelle Positionen und Perspektiven
Zu Beginn einer solchen Studie ist es sinnvoll, sich mit zentralen Begriffen der Problemstellung auseinanderzusetzen. Dabei stellt sich naturgem die Frage, welche Begrifflichkeiten als eindeutig bekannt vorausgesetzt werden knnen und welche als erluterungsbedrftig einzustufen sind. Die Mehrdeutigkeit eines Begriffes ist einer der wesentlichen Grnde, ihn nher zu diskutieren. Dies trifft in besonderem Mae auf den zentralen Begriff dieser Publikation zu, nmlich die Karriere.
Je nach dem Kontext, in dem der Begriff Karriere gebraucht wird, kann er wie folgt interpretiert werden: Karriere als Beschreibung eines Berufsweges Karriere als Abfolge von beruflichen Stationen Karriere als Ausdruck beruflichen Aufstiegs. Die erste Interpretation findet ihren Ausdruck in Formulierungen wie: Nach dem Trainee-Programm entschied er sich fr eine Karriere im Consulting-Bereich. Diese Auffassung begreift Karriere im Wesentlichen als eine berufliche Orientierung, ohne Aussagen ber die dort erreichten Positionen bzw. Erfolge zu treffen. Die zweite Verwendung des Begriffs Karriere beschreibt mehr oder weniger detailliert bestimmte berufliche Stationen, die eine Person meist (aber nicht notwendigerweise) im Rahmen des in der ersten Interpretation zum Ausdruck kommenden Berufsweges absolviert hat. Auch hier kommt meist noch keine Wertung der einzelnen Stationen zum Ausdruck, obwohl in der Aufzhlung durchaus berufliche Auf- und Abstiege erkennbar werden knnen: Whrend seiner Karriere als Profifuballer spielte er zunchst fr Mainz 05 und spter fr Eintracht Frankfurt. Zum Ende seiner Karriere wechselte er in die neu geschaffene 3. Liga zu Kickers Offenbach. Karriere ist in diesem Verstndnis also weder an einen Arbeitgeber, ja noch nicht einmal an ein bestimmtes Berufsbild gekoppelt: Nach einer Karriere im Consulting wechselte sie zurck in eine Hochschullaufbahn. Man kann im Verlauf seines Berufslebens also auch mehrere (eventuell durch Auszeiten unterbrochene) Karrieren machen. Die dritte Deutung von Karriere beinhaltet eine vertikale Vernderung der beruflichen Entwicklung, die sich meist im Sinne einer Aufwrtsbewegung in hierarchischen Strukturen eines Unternehmens manifestiert. Sie findet ihren Ausdruck in Formulierungen wie: Seine Karriere bekam nach dem Wechsel ins Wirtschaftsministerium einen neuen Schub, Sie macht jetzt eine tolle Karriere im Vertrieb oder Seine Karriere beendete er als Geschftsfhrer.
Der Begriff Karriere wird in der Praxis unterschiedlich verwendet.
Was ist Karriere eigentlich?

Im englischen Sprachraum hat sich die Definition des Karriereforschers Super (1980) durchgesetzt. Er betrachtet Karriere als the combination and sequence of roles played by a person during the course of a lifetime (S. 282). Er offenbart damit ein durch die soziologische Rollentheorie geprgtes Verstndnis von Karriere. Zugleich bezieht sich dieses Verstndnis auf einen beruflichen Werdegang im weiteren Sinne, nicht aber auf die enger gefasste, gleichwohl ebenso hufig verwendete Bedeutung im Sinne eines vertikalen beruflichen Aufstiegs. Konsultiert man den Duden, so findet man unter dem Schlagwort Karriere den Eintrag: Kar|rie|re [, gall.-lat.-provenzal.-fr.; Rennbahn; Laufbahn] die; -, -n: 1. schnellste Gangart des Pferdes 2. [bedeutende, erfolgreiche] Laufbahn. Verstndlicherweise ist im Folgenden die zweite Deutung des Begriffes relevant, wobei sicherlich auch die erste Deutung einen Zusammenhang mit dem Thema der vorliegenden Studie aufweist. Die Verwendung des Begriffes in Literatur und Praxis ist jedoch differenzierter, als es der Duden darstellt.
Karrieren sind roles played by a person during a lifetime.
16
17
In dieser Ausarbeitung werden wir Karriere meist im Sinne der dritten Interpretation, seltener im Sinne der beiden ersten Auffassungen verwenden. Aus dem Kontext wird ersichtlich sein, welche Deutung des Begriffes dann vorliegt. In den nchsten Abschnitten wollen wir der Frage nachgehen, wie denn Karrieren im Sinne der dritten Interpretation berhaupt verlaufen knnen.
Entsprechend differenziert Schein Bewegungen von Individuen in Karrieremodellen nicht nur hinsichtlich der Hierarchieebene und der dort ausgebten Funktion, sondern auch hinsichtlich der Zentralitt der Position innerhalb des Organisationsgefges in: vertically (vertikale Bewegungen, die im Rang, der Hierarchieebene oder der Karrierestufe zum Ausdruck kommen, die ein Individuum erreicht hat), circumferentially (Bewegungen innerhalb der im Kreis angeordneten Segmente, also z. B. Abteilungen, Funktionen oder Unternehmensbereiche) und radially (Bewegungen zum oder vom Zentrum der Organisation im Sinne eines zum inneren Kreis gehrenden Mitglieds). Die nachfolgende Abbildung 1 veranschaulicht dieses Organisationsmodell von Schein inklusive der mglichen Karrierebewegungen.
Wie beschreibt man Karrierewege?

Die letzte Interpretation des Karrierebegriffs wirft die Frage auf, wie Karrieren eigentlich verlaufen. Es lsst sich kaum bestreiten, dass Organisationen und die mit ihnen verknpften Karrieremodelle meist die Assoziation einer Pyramide hervorrufen: Die breite Basis reprsentiert die Ausfhrungsebenen, die Spitze das Top-Management, die horizontalen Segmente reprsentieren Hierarchieebenen bzw. Karrierestufen, die vertikalen Segmente stehen je nach Zusammenhang fr verschiedene Unternehmensbereiche oder Laufbahntypen. Edgar Schein, einer der bedeutendsten Organisationsforscher des 20. Jahrhunderts, hat fr die Beschreibung von Karrieren in diesem Sinne ein noch differenzierteres, dreidimensionales Verstndnis von Organisation eingefhrt. So bemerkt Schein (1971, S. 403):
Karrieren sind Bewegungen im 3-D-Space der Organisation.
Der Organisationsaufbau folgt oft dem klassischen Pyramidenkonzept.
My basic proposition is that the organization should be conceived of as a three-dimensional space like a cone or cylinder in which the external vertical surface is essentially round and in which a core or inner center can be identified.
Abbildung 1: Karrierebewegungen im dreidimensionalen Organisationsmodell nach Schein. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schein (1971, S. 404).
18
19
Obwohl die Ergnzung des klassischen Pyramidenmodells um die radialen Laufbahnbewegungen durch Schein aus unserer Sicht eine sehr interessante Erweiterung darstellt, ist sie fr Fragen der empirischen Forschung nur schwer operationalisierbar bzw. messbar. Insofern werden wir diese reizvolle Komponente von Karrierebewegungen in unserer Studie nachfolgend weitgehend ausblenden und uns am dem etablierten Pyramidenmodell (wenn auch in einer sehr differenzierten Form) orientieren.
Anlass der Untersuchungen von Dalton et al. war deren fundamentale Kritik an dem Unvermgen vieler Unternehmen, ein gutes Karrieremanagement fr Fach- und Fhrungskrfte, also genau die Zielgruppe auch unserer Studie, zu etablieren. So kritisieren Dalton et al. (1977, S. 41): Most organizations and most managers are both unsuccessful and uncreative in managing senior professionals. Organizations that learn to perform that task well will have a considerable competitive advantage. Besonders interessant an dieser Klassifizierung ist nicht nur, dass sie ein einfaches, klares Schema hierarchischer Ebenen und damit verknpfter Aufgaben- und Verantwortungsinhalte bereitstellt, sondern auch, dass in ihr auch Wnsche von Mitarbeitern anklingen, die die jeweilige Karriereebene besetzen (siehe Tabelle 1). Aus diesem Grund orientiert sich die vorliegende Studie eng an diesem Schema. Wie bereits angedeutet, sind die Karrierestufen nach Dalton et al. (1977) nicht unbedingt gleichzusetzen mit den eigentlichen Befrderungsstufen eines realen Karrieremodells, d. h. jede der vier Karriereebenen kann in mehrere Befrderungsstufen unterteilt sein. Im Einzelnen lassen sich die Ebenen wie folgt nher beschreiben: 1. Auf der ersten Ebene arbeitet ein Neueinsteiger unter der Anleitung von Kollegen, Mentoren oder anderen Fhrungskrften. Er steht vergleichsweise stark unter Beobachtung und wird meist mit Routineaufgaben betraut, was das starke Abhngigkeitsverhltnis in dieser Phase charakterisiert. Dies wird aufgrund hoher Unsicherheit vom Mitarbeiter auch gewnscht. Mit der Zeit wird zunehmend Eigeninitiative gefordert. Wird diese gezeigt, wachsen die Aufgaben und Anforderungen sukzessive. Dabei besteht noch eine gewisse Fehlertoleranz von Seiten der Organisation.
Gutes Karrieremanagement ist ein Wettbewerbsvorteil.
Was sind Karrierestufen?

Wenn wir im klassischen Pyramidenmodell einer Organisation argumentieren, so stellt sich die Frage, aus wie vielen Stufen bzw. Ebenen (wir verwenden die Begriffe synonym) diese Pyramide besteht. Dabei wollen wir zunchst ausblenden, dass jede Ebene nochmals in weitere Unterstufen differenziert werden kann. In ihrem wegweisenden Aufsatz The Four Stages of Professional Careers A New Look at Performance identifizieren Dalton / Thompson / Price (1977) vier archetypische Karrierestufen in Unternehmen, unabhngig von Gre, Branche etc.
Tabelle 1: Karrierestufen nach Dalton et al. (1977)
Each one of four successive career stages involves different tasks, different types of relationships, and different psychological adjustments. (Dalton et al.)
Stage
Central Activity Helping Learning Following Independent contributor Training Interfacing Shaping the direction
Primary Relationship
Major Psychological Issues Dependance
Apprentice
II
Colleague
Independence Assuming responsibility Exercising power
III
Mentor
IV
Sponsor
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dalton et al. (1977, S. 22)
20
21
2. Auf Ebene II hat ein Mitarbeiter bereits eine positive Reputation erworben. Der sachliche Verantwortungsbereich hat sich ausgedehnt, ohne dass schon Personalverantwortung bernommen wird. Gleichzeitig erfolgt meist eine gewisse Spezialisierung in fachlicher Hinsicht, die den gesamten weiteren Berufsweg prgen kann. Die gewonnene Unabhngigkeit fhrt zu einer Entwicklung von eigenen Leistungsstandards, das Individuum bernimmt in dieser Stufe bereits die Verantwortung fr die eigene weitere Karriereentwicklung. 3. Kennzeichnend fr die dritte Ebene ist die bernahme der Verantwortung fr andere Organisationsmitglieder. Dies kann durch direkte Personalverantwortung (evtl. sogar schon fr Mitarbeiter auf der Ebene II) oder im Rahmen eines Mentorenkonzeptes fr Organisationsmitglieder der Stufe I mglich sein. 4. Die Stufe IV ist schlielich von einem zunehmenden Rckzug aus operativen Ttigkeiten hin zu echten strategischen Entscheidungsinhalten gekennzeichnet. Spezialistentum wird zunehmend wieder aufgegeben, die unterstellten Mitarbeiter befinden sich in den Stufen II und III, sodass in diesem Sinne die Personalverantwortung wieder abnimmt, da die zu fhrenden Mitarbeiter sich selbst schon auf einer hheren Ebene befinden und in diesem Sinne weniger Fhrung bedrfen.
Nicht nur Mitarbeiter mssen sich dem Karrieremodell anpassen Karrieremodelle mssen sich auch den Mitarbeitern anpassen.
In dieser (wie wir sehen werden immer noch aktuellen) Kritik kommt eine zentrale Problemstellung dieser Studie zum Ausdruck: Wie knnen Karrierewnsche von Mitarbeitern mit den Erfordernissen des Unternehmens in Einklang gebracht werden? Um dieser Frage nachgehen zu knnen, ist die Beantwortung zweier weiterer Fragen ntig: 1. Was genau sind eigentlich die desire von denen Dalton et al. sprechen? Welche Wnsche bzw. Motive hoffen Mitarbeiter in Karrieremodellen erfllen zu knnen? 2. Mit welchen alternativen Gestaltungsmglichkeiten zur klassischen Fhrungslaufbahn knnen Unternehmen versuchen, eigene betriebswirtschaftliche Erfordernisse und Ziele mit den Zielen und Interessen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen? Bevor wie uns der ersten fr unsere Studie zentralen Frage zuwenden, soll kurz auf die zweite Frage nach alternativen Gestaltungsmglichkeiten fr Karrierewege aus Sicht des Unternehmens eingegangen werden.
Karrieremodelle bewegen sich im Spannungsfeld der Mitarbeiterbedrfnisse und Unternehmenserfordernisse.
Welche Alternativen bieten Karrieremodelle?

Die Studie Karrieremodelle 2010 zur Unternehmensperspektive auf diesen Themenbereich zeigte eine Nutzung dualer (Fhrungs- und Experten- oder Projektlaufbahn) und trialer Karrieremodelle (Projekt-, Fhrungs- und Expertenlaufbahn) bei fast allen befragten Unternehmen. Sie existieren in der Praxis in einer Vielzahl von inhaltlichen und begrifflichen Varianten. Kaum ein Unternehmen verzichtet nach dieser vorangegangenen Studie inzwischen mehr auf eine solche Laufbahndifferenzierung (siehe Abbildung 2).
Nach Dalton et al. (1977, S. 41) besteht eines der Hauptprobleme fr Organisationen darin, nicht nur die Mitarbeiter an die Erfordernisse der Karriereebenen, sondern auch das Karrieremodell an die Fhigkeiten und Wnsche der Mitarbeiter anzupassen: Finally, organizations need to find ways of loosening their structures, rules, and procedures to make it possible for more people to move through the stages. In most organizations more people combine the ability and desire to do stage III and IV work than are allowed to do so.
Duale und triale Karrieremodelle sind inzwischen Standard des Karrieremodellmanagements.
22
23
4%
Wie lassen sich ganzheitliche Karrieremodelle beschreiben?

Unternehmen mit dualem Karrieremodell Unternehmen mit trialem Karrieremodell
43%
53%
Sonstige
Kombiniert man die Idee einer Unternehmenshierarchie mit den vier elementaren Karriereebenen nach Dalton et al. (1977), so ergibt sich in der grafischen Umsetzung zunchst eine vierstufige Pyramide (siehe Abbildung 3).
Abbildung 2: Mehrfachlaufbahnen sind Praxisstandard fr Karrieremodelle
Fr die Einfhrung dualer und trialer Karrieremodelle existiert eine Vielzahl von Grnden.
Wie wir im Rahmen der Studie Karrieremodelle 2010 feststellen konnten, ist der Anlass fr die Einfhrung paralleler Laufbahnen (insbesondere im Fall der Expertenkarriere) vielfach der Wunsch, fachlich hoch qualifizierten Mitarbeitern eine alternative Mglichkeit der beruflichen und persnlichen Entwicklung anzubieten. Dies kann fr diejenigen Mitarbeiter relevant sein, die einen Aufstieg in eine klassische Managementkarriere mit Erfolgs-, Budget- und Personalverantwortung entweder nicht anstreben oder aufgrund des Fehlens bestimmter Managerqualitten vom Unternehmen fr derartige Positionen als nicht geeignet angesehen werden. hnliche Argumente gelten fr die Einfhrung von Projektlaufbahnen. Auch hier wird argumentiert, dass das Projektmanagement besondere Kompetenzen und Interessen auf Mitarbeiterseite erfordert, die durchaus vom klassische Linienmanagement abweichen, was durch gesonderte Karrierepfade gefrdert bzw. genutzt werden soll. Inwieweit die Unternehmen mit dieser Einschtzung der Mitarbeiterwnsche und der Eignung solcher Laufbahnen zur Erfllung von Mitarbeiterwnschen richtig liegen, ist eine der zentralen Fragestellungen der vorliegenden Studie.
Abbildung 3: Darstellung der Unternehmenshierarchie als vierstufige Pyramide.
Bezieht man nun die unterschiedlichen Laufbahnarten in die Pyramide ein, so ist zunchst zu klren, welche Ebenen wie unterteilt werden sollten. Die Abbildung 4 veranschaulicht die folgenden Ausfhrungen. Beginnen wir auf der untersten Ebene. Hier findet sich ein Groteil der Einstiegspositionen, die in der auf Peter Doeringer und Michael Piore zurckgehenden Theorie interner Arbeitsmrkte (Internal Labor Markets) als Ports of Entry bezeichnet werden. Es handelt sich um berufsbegleitende Erstausbildungen (z. B. im Rahmen der Berufsausbildung), Praxiserfahrungen im Rahmen eines Studiums (Werkstudenten- und Praktikantenttigkeiten), Einstiegsprogramme fr Hochschulabsolventen (z. B. Traineeprogramme) oder Basisttigkeiten auf der Sachbearbeitungsebene. Karrierewege differenzieren sich typischerweise erstmals mit dem Eintritt in die zweite Ebene. Hier werden (teils auf Basis der beruflichen Bewhrung auf der Einstiegsebene, teils aufgrund persnlicher Prferenzen der Mitarbeiter, teils aufgrund situativer oder perspektivischer Bedarfe und Kapazitten des Unternehmens) Ausrichtungen in Fhrungs-, Projekt- und Fachkarrieren begrndet, die dann auf
Ports of Entry finden sich gewhnlich an der Basis des internen Arbeitsmarktes.
24
25
Die 4. Karriereebene ist nur in der klassischen Managementlaufbahn erreichbar.
der Ebene drei fortgesetzt werden knnen. Ein Aufstieg in die Ebene vier ist blicherweise nur im Rahmen der echten Managementlaufbahn mglich, da die nach Dalton et al. dafr charakteristische strategische Gesamtverantwortung fr das Unternehmen nur im Rahmen einer Top-ManagementFunktion ausgebt werden kann.
Projektlaufbahn
Fachlaufbahn
Managementlaufbahn
Ebene 4
Dabei wies auch unsere Studie Karrieremodelle 2010 nach, dass nicht alle Unternehmen rein positive Erfahrungen mit einer solchen Laufbahndifferenzierung in ihrem Karrieremodell gemacht haben. So zeigten sich damals bei manchen Unternehmen durchaus berlegungen, Anpassungen bis hin zur Abschaffung der bereits etablierten Expertenlaufbahn vorzunehmen. Die vorliegende Studie wird zeigen, dass auch aus Mitarbeitersicht Fachlaufbahnen nicht immer eine erstrebenswerte Option darstellen. Solche Zweifel an der Sinnhaftigkeit von Mehrfachlaufbahnen sind keineswegs neu. So fhrten bereits 1985 Katz /Allen eine empirische Studie mit dem Titel Dual Ladder Motivational Solution or Managerial Delusion? durch und kamen dabei zu wenig berzeugenden Ergebnissen hinsichtlich der Eignung dualer Karrierewege. An dem Bestreben, ein mglichst breites Portfolio an Karriereoptionen anzubieten, scheiden sich die Geister schon lange am Sinn von sogenannten Fach- oder Expertenlaufbahnen. So konstatieren beispielsweise Dalton et al. (1977, S. 22): [] many organizations found that the pyramidal model failed to take important realities into account. Too often, they found themselves promoting a key technical specialist to a management position because it was the only way to reward him. An gleicher Stelle reflektieren Dalton et al. Aussagen, dass die dualen Karrierepfade in Form von Projekt- und Expertenlaufbahnen zu einem Auffangbecken fr Ex-Manager geworden seien, gleichsam als Parkplatz am Karriereende fr Manager auerhalb der klassischen Fhrungslaufbahn. Andererseits argumentieren Bolton / Gold (1995), dass Fhrungskarrieren auch Fachkarrieren seien, da Managementkompetenzen oft an bestimmte Fachgebiete gekoppelt sind, also Managementkarrieren auch fast immer so etwas wie Fachkarrieren seien:
Auch Mehrfachlaufbahnen sind keineswegs unumstritten.
Ebene 3
Ebene 2
Ebene 1
Abbildung 4: Unternehmenshierarchie samt Karrierelaufbahnen.
Mit diesem Modell sind wir in der Lage, Karrieremodelle in grundstzlichen Aspekten zu beschreiben und zu analysieren. Auf seiner Basis lassen sich auch komplexe Karrieremodelle in ihrer elementaren Struktur beschreiben und damit auch vergleichbar machen.
Wie sind alternative Karrierewege zu beurteilen?

Angesichts der wohlwollenden Aufmerksamkeit, die Karrieremodellen heutzutage zuteil wird, mag es berraschen, dass Karrieremodelle und die mit ihnen untrennbar verbundenen hierarchischen Strukturen von Zeit zu Zeit immer wieder in Frage gestellt wurden. Die Zweifel an ihrer Angemessenheit ziehen sich durch die letzten Jahrzehnte, wie beispielsweise die Arbeiten von Dombois (Hierarchie Grund und Grenze einer umstrittenen Struktur, 1971), Lauterburg (Vor dem Ende der Hierarchie, 1980) oder Heintel /Krainz (Projektmanagement Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?, 1994) zeigen.
[] the pyramidal model failed to take important realities into account. (Dalton et al.)
Zweifel an herkmmlichen Unternehmenshierarchien ziehen sich durch die Jahrzehnte.
26
27
The generic, universal, hybrid manager is probably a myth! (Bolton/Gold)
The other facet that emerged was to realize that even with managers who set out on a generalist career path, they had particular skills and preferences which meant that the notion of one multi-skilled all-purpose manager or general manager was a fallacy. [] The generic, universal, hybrid manager is probably a myth! (S. 24) Auch unsere Studie soviel sei vorweggenommen lsst deutlich Zweifel (zumindest an einer unreflektierten) Etablierung von Projekt- und Expertenlaufbahnen aufkommen. Die vielfach anzutreffende Meinung, durch die Einfhrung von Projekt- und Fachlaufbahnen ein Spektrum von Karrieremglichkeiten anzubieten, in das sich Mitarbeiter schon irgendwie einsortieren und dann auch zufrieden sind, drfte sich jedenfalls als Irrglaube erweisen. Stattdessen zeigt unsere Studie eine vielfach groe Unzufriedenheit mit existierenden Karrieremodellen und daraus resultierend eine hohe Wechselbereitschaft der Mitarbeiter.
Auf der Seite der Organisation werden die Karriereoptionen geprgt durch Gre, Alter und Internationalitt des Unternehmens, seine Rechtsform und Eigentmerstruktur, sein Leistungsprogramm, das Marktumfeld und seine Konkurrenten, die Arbeitsmarktbedingungen, die Alters- und Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Personalplanung etc. Dieser Zusammenhang trgt einige bedeutsame Implikationen in sich, denen wir in dieser Studie nachgehen. Letztlich ergibt sich daraus, dass erfolgreiche Karrieren ein Matching von Individuum und Organisation voraussetzen: Karrierewnsche des Individuums knnen nicht erfllt werden, wenn die organisationalen Voraussetzungen nicht gegeben sind Karriereplanungen der Organisation sind zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht mit der Bedrfnisstruktur und den Interessen des Individuums in Einklang stehen.
Erfolgreiche Karriere ist das Ergebnis eines ,Matchings von Individuum und Organisation.
Was bestimmt den Karriereweg?

Die Initiative fr Karriereschritte in welche Richtung auch immer kann vonseiten des betreffenden Mitarbeiters oder vonseiten der Organisation ausgehen. Diese Grnde fr Karriereentwicklung in individuums- und unternehmensbasierte Aspekte finden sich bspw. auch bei Fitzpatrick et al. (2007, 318 ff.). Demnach kann Karriereentwicklung als eine Funktion von Merkmalen und Aktivitten auf Individuums- und Unternehmensseite verstanden werden: Karriereentwicklung = f (Individuum, Organisation) Auf der Seite des Individuums steht ein Konglomerat aus Persnlichkeitsmerkmalen, biographischen Einflssen, familirer und beruflicher Sozialisation, Berufs- und Lebenszielen, familiren Verpflichtungen, Schulbildung, Studienfach, sozialer Herkunft, Berufserfahrungen, Alter, etc.
Welche Karrierewnsche haben Mitarbeiter?

Dieser Frage ging Edgar Schein (1978; 2003) nach. Die empirischen Ergebnisse seiner Langzeitstudien legen die Existenz sogenannter Karriereanker nahe. Sie werden definiert als the pattern of self-perceived areas of competence, motives, and values that guide and constrain career choices (Schein, 2006, S. 65). Geht man davon aus, dass Mitarbeiter eine Vielfalt an karrierebezogenen Wnschen haben, die jeweils verschiedene individuelle Wertigkeiten haben, sind die Karriereanker diejenigen Wnsche, die die jeweils hchste Prioritt aufweisen. Der Mensch entwickelt im Laufe seines Berufslebens nmlich laut Schein (2003) ein Gespr dafr, was ,seins ist und was nicht und die Karriereanker stehen fr diejenigen beruflichen Wnsche, auf die man keinesfalls zu verzichten bereit ist, sogar dann nicht, wenn sich der Stelleninhaber in schwieriger Lage befindet. Sogesehen bleiben sie im Laufe des beruflichen Lebens stabil und werden nur situativ mehr oder weniger gezielt verfolgt.
Career anchors: areas of competence, motives, and values that guide and constrain career choices (Edgar Schein)
28
29
Karriereprferenzen stehen fr die Merkmale einer Karriere, auf die man keinesfalls zu verzichten bereit ist.
Obwohl sich der Begriff Karriereanker in der anglo-amerikanischen Organisationsforschung etabliert hat, wird im Weiteren auf diesen im deutschen Sprachraum eher ungebruchlichen Begriff verzichtet. Wir verwenden statt dessen die Bezeichnungen prferierter Karrierewunsch oder Karriereprferenz. Schein (1978) identifizierte fnf Karriereprferenzen, sptere Untersuchungen ergnzten weitere drei: Technical/Functional Competence, General Managerial Competence, Autonomy/Independence, Security/Stability, Entrepreneurial Creativity, Sense of Service, Dedication to a Cause, Pure Challenge, Lifestyle.
Schein (2003) beschreibt ihre Charakteristika wie folgt: 1. Technische/funktionale Kompetenz (TF). Diese Mitarbeiter motiviert ihr fachspezifischer Einsatz und das Wissen um das eigene Expertentum. Sie legen einen besonderen Wert auf berufliche Weiterbildung. Erwnscht wird meist eine Karriere in einer Fachlaufbahn. Sie bevorzugen eine fordernde, komplexe Arbeitsttigkeit, sonst werden sie schnell gelangweilt und empfinden ihre Aufgaben schlimmstenfalls als erniedrigend. 2. General Management Kompetenz (GM). Fr diese Mitarbeiter bedeutet jede Art der Spezialisierung eine Einengung. Sie sind Generalisten, die Verantwortung bernehmen, Mitarbeiter fhren, Unternehmen managen und Entscheidungen treffen wollen. Sie bevorzugen folglich eine klassische Fhrungslaufbahn. Ihr Ziel ist das Vorankommen auf der Karriereleiter. Sie sind leistungsorientiert, messen sich an der Hhe ihres Einkommens und der Gre ihres Verantwortungsbereichs.
3. Selbstndigkeit/Unabhngigkeit (SU). Diese Mitarbeiter empfinden die Ttigkeit innerhalb eines Unternehmens mit seinen Vorschriften, Normen und Regeln eigentlich als Einengung ihrer persnlichen Freiheit. Sie bevorzugen klar definierte und zeitlich begrenzte Aufgaben, deren Ausfhrung sie vllig selbstndig bestimmen knnen. Eine Ausdehnung ihres Verantwortungsbereichs empfinden sie eher als Bedrohung ihrer Unabhngigkeit. 4. Sicherheit/Bestndigkeit (SB). Bei diesen Mitarbeitern wird eine unbefristete Langzeitbeschftigung besonders hoch bewertet. Die finanzielle Absicherung ist ihr grter Anreiz. Arbeitsbedingungen haben fr sie eine hhere Bedeutung als Arbeitsinhalt. Sie wnschen sich meist ein Befrderungssystem, das der Dauer der Betriebszugehrigkeit (also dem Seniorittsprinzip) folgt. 5. Unternehmerische Kreativitt (UK). Wer in Hinblick auf seine persnliche Karriere aktiv unternehmerisch kreativ sein mchte, dessen grter Wunsch ist eigentlich die Grndung eines eigenen Unternehmens. Was die Ttigkeit anbetrifft, wird die bernahme von Schlsselaufgaben im Unternehmen angestrebt, die es ermglichen, quasi eigenstndig unternehmerisch zu denken und zu handeln. Unter gegebenen Voraussetzungen messen sich diese Mitarbeiter dann auch gerne am wirtschaftlichen Erfolg ,ihres Unternehmens. 6. Dienst oder Hingabe fr eine Idee oder Sache (DH). Diese Mitarbeiter wollen in ihrer Arbeit persnliche Werte zum Tragen bringen. Sie verspren den Wunsch, die Welt auf irgendeine Art zu verbessern. Sie schtzen eine berufliche Position, in der sie die Mglichkeit zur Einflussnahme in Hinblick auf die Verwirklichung ihrer Werte bekommen. 7. Totale Herausforderung (TH). Mitarbeiter, die nach der totalen Herausforderung streben, wollen sich stndig schwierigen Situationen stellen. Einen Erfolg bedeutet fr sie die Bewltigung scheinbar unberwindbarer Schwierigkeiten. Entsprechend werden Positionen angestrebt, die solche Herausforderungen bieten.
30
31
8. Lebensstilintegration (LS). Hier steht der Wunsch im Vordergrund, die persnlichen Interessen mit denen der eigenen Familie und der Karriere zu vereinen. Diese Mitarbeiter sind auf der Suche nach Flexibilitt, die ihnen bei Bedarf bspw. eine Teilzeitbeschftigung, flexible Arbeitszeiten oder Telearbeit ermglicht. Wie man dieser Auflistung entnehmen kann, suchen Mitarbeiter mit verschiedenen Karriereprferenzen unterschiedliche Arbeitsinhalte oder -gestaltung, sind verschiedenartig zu motivieren und streben nach verschiedenen Formen der Wertschtzung (Schein, 2006).
Karriereprferenzen sind kein ,Entweder Oder, sondern sind individuell auf einem Kontinuum ausgeprgt.
Im betriebswirtschaftlichen Sinne messbar sind die positiven Effekte von Karrieremodellen oft nicht oder nur indirekt. Wie wir aber noch in der These 1 errtern werden, schreiben Unternehmen ihren Karrieremodellen eine Vielzahl von Funktionen zu. Entsprechend vielfltig und mutmalich betriebswirtschaftlich positiv sollten die Effekte eines gut gestalteten Karrieremodells sein. Wir wollen das exemplarisch an einer der wichtigsten Funktionen von Karrieremodellen, der Bindungsfunktion, die Karrieremodelle ausben sollen, illustrieren:
Unterstellen wir ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern, in dem nur 5% der Belegschaft aufgrund der Unzufriedenheit mit dem Karrieremodell einen Arbeitgeberwechsel anstreben (wie wir sehen werden, wre die Wahrscheinlichkeit sogar viel hher anzusetzen). Setzen wir bei IT-Fach- und Fhrungskrften ein durchschnittliches Jahreseinkommen von 100.000 und einen Faktor von 1,5 Jahresgehltern fr die negativen Effekte einer an Kndigung (Ausfallzeiten, Stellenneubesetzungskosten, Produktivittsverluste etc.) an, dann wrde die Halbierung der durch das verbesserte Karrieremodell bedingten Fluktuation von 5% auf 2,5% jhrlich eine Ersparnis von 375.000 bewirken.
Karrieremodelle bewirken eine Reihe erkennbarer und verdeckter betriebswirtschaftlicher Effekte.
Karriereprferenzen geben somit Antwort auf die Frage, auf was ein Mitarbeiter unter keinen Umstnden verzichten mchte und was sich im Mitarbeiter als eine Form von Karrierezufriedenheit oder -unzufriedenheit bemerkbar macht. Dabei ist zu beachten, dass diese prferierten Karrieremerkmale bei allen Menschen vorhanden, aber auf einem Kontinuum von sehr schwach bis sehr stark ausgeprgt sein knnen. Aus diesen Grnden scheint die Kenntnis der individuellen Karriereprferenzen eine bedeutende Rolle fr die erfolgsrelevanten Fragestellungen des Strategischen HRM zu spielen. Die Karriereprferenzen von Schein sind daher eines der zentralen Konstrukte der vorliegenden Untersuchung und wurden fr unsere Zwecke nach den wissenschaftlichen gesicherten Standards mit dem Fragebogen von Schein (2003) erhoben.
Dieses kleine Beispiel mge verdeutlichen, welche monetren Effekte von Karrieremodellen ausgehen knnen. Dabei sind versteckte betriebswirtschaftliche Effekte aufgrund beruflicher Unzufriedenheit wie Produktivittsverluste aufgrund innerer Kndigung oder ein erhhter Krankenstand noch nicht einmal bercksichtigt. Um nun zu wissen, worauf bei der Gestaltung von Karrieremodellen zu achten ist, damit die gewnschten Effekte wie beispielsweise die Bindungswirkung und die daraus resultierende geringere Fluktuation eintreten, werden wir in folgenden 10 Thesen nher betrachten.
Wo liegt der betriebswirtschaftliche Nutzen gut gestalteter Karrieremodelle?

Betrachtet man die Ergebnisse unserer Studie Karrieremodelle 2010, so lsst sich eine Vielzahl von Funktionen identifizieren, die Karrieremodellen zugeschrieben wird. In unserer ersten These in Teil II dieser Studie gehen wir nochmals detaillierter hierauf ein.
32
33
III. Thesen zur Gestaltung von Karrieremodellen
34
THESE 1:
Karrieremodelle sind ein multifunktionaler Erfolgs- faktor des HRM.
36
These 1: Karrieremodelle sind ein multifunktionaler Erfolgsfaktor des HRM
These 1: Karrieremodelle sind ein multifunktionaler Erfolgsfaktor des HRM
Eine der zentralen Erkenntnisse unserer Studie Karrieremodelle 2010 aus Unternehmenssicht lautet: Karrieremodelle sind einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des modernen Human Resource Managements... und sie sollen eine Vielzahl von Funktionen erfllen. Betrachtet man die Aussagen der HR-Verantwortlichen aus der ersten Studie, so fllt die berragende Bedeutung auf, die Karrieremodellen in Hinblick auf den Unternehmenserfolg zugemessen wird. ber 90% der Befragten gaben an, dass Karrieremodelle einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (siehe Abbildung 5).
Betrachtet man die wichtigsten Aufgaben, die HR-Verantwortliche in unserer ersten Studie ihren Karrieremodellen zugeschrieben haben, dann erkennt man einerseits die Bindungs- und Frderungsfunktion, andererseits die Bedeutung von Karrieremodellen fr die Herausbildung einer Arbeitgebermarke (vgl. hierzu Abbildung 6).
80% 60% 40% 20% 72% 64% 55%
Karrieremodelle sichern den Unternehmenserfolg.
8% 0% 92%
Ja Nein Mitarbeiter vor Abwerbung schtzen Frderung des eigenen Fhrungsnachwuchses Abgrenzung von anderen Arbeitgebern als Teil der Arbeitgebermarke
Abbildung 6: Bindung, Frderung und Abgrenzung bilden die wichtigsten Ziele von Karrieremodellen aus Unternehmenssicht (Mehrfachnennungen waren mglich).
Abbildung 5: Fast alle Unternehmen sind der Meinung, dass ein Karrieremodell zum Unternehmenserfolg beitrgt.
Karrieremodelle sind multifunktional.
Damit Karrieremodelle diese Erwartungshaltung erfllen knnen, sollen sie eine Vielzahl von Funktionen erfllen: Sie sollen helfen, die richtigen Mitarbeiter fr das Unternehmen zu gewinnen und die guten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Sie sollen entwicklungsfhigen Nachwuchskrften die Mglichkeit bieten, ihre Potentiale zu entfalten. Und schlielich sollen sie eine Motivations- und Belohnungsfunktion ausben, indem sie fr Mitarbeiter erstrebenswerte Perspektiven erffnen, durch die Kompetenz und Leistung erreicht werden knnen.
Alle diese Aspekte zeigen, dass Karrieremodelle nach innen und auen gerichtete Instrumente des Strategischen HRM sind und aufgrund ihrer vielfltigen Wirkungen den Erfolg des Gesamtunternehmens beeinflussen. Diese Einschtzung der befragten HR-Experten begrndet auch das herausgehobene Interesse, das Karrieremodelle entgegengebracht wird und die hohen Anforderungen, die an die Gestaltung von Karrieremodellen zu stellen sind.
Mit den Funktionen, die Karrieremodelle erfllen sollen, steigen auch die Anforderungen an deren Gestaltung.
38
39
Aktuelles Kapitel
THESE 2:
Karrieremodelle befinden sich im Spannungsfeld von Bestndigkeit und Anpassung.
40
41
These 2: Karrieremodelle befinden sind im Spannungsfeld von Bestndigkeit und Anpassung
These 2: Karrieremodelle befinden sind im Spannungsfeld von Bestndigkeit und Anpassung
Karrieremodelle mssen in einer komplexen und dynamischen Umwelt bestehen knnen.
In Teil II hatten wir errtert, dass Karrieremodelle sich ndernden Rahmenbedingungen nicht verschlieen knnen: Vernderungen auf Beschaffungs- und Absatzmrkten, der demografische Wandel oder der gesellschaftliche Wertewandel werden sich im Karrieremodell eines Unternehmens niederschlagen mssen, wenn das Karrieremodell die vielfltigen in These I diskutierten Funktionen erfllen und seinen gewnschten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten soll. In der Selbsteinschtzung der in der Studie Karrieremodelle 2010 befragten HR-Experten erscheint den meisten das Karrieremodell ihres Unternehmens gut an die aktuellen Herausforderungen angepasst zu sein: In der Eigenbeurteilung des Karrieremodells sehen sich drei von vier der befragten Unternehmen gut aufgestellt (vgl. Abbildung 7). Immerhin ca. ein Viertel der Unternehmen gab an, berarbeitungsbedarf am eigenen Karrieremodell zu erkennen bzw. aktuell bestimmte Teilaspekte des Karrieremodells zu berarbeiten.
Unabhngig von der weitgehenden Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand ihrer Karrieremodelle erkennen in der Studie Karrieremodelle 2010 doch fast alle Unternehmen einen regelmigen Anpassungsbedarf von Elementen ihres Karrieremodells an sich wandelnde unternehmensinterne und -externe Bedingungen (s. Abbildung 8).
10%
90%
Unternehmen, die der Meinung sind, dass das Karrieremodell einer regelmigen berarbeitung und Anpassung an vernderte Rahmenbedingungen bedarf Unternehmen, die nicht der Meinung sind, dass das Karrieremodell einer regelmigen berarbeitung und Anpassung an vernderte Rahmenbedingungen bedarf
Abbildung 8: Eine notwendige berarbeitung und Anpassung an vernderte Rahmenbedingungen wird von fast allen Unternehmen erkannt.
27% 73%
Unternehmen, die der Meinung sind, dass sie ein sehr gut ausgearbeitetes Karrieremodell haben Unternehmen, die Schwchen in ihrem Karrieremodell sehen
Die Abstimmung des Karrieremodells mit vernderten Rahmenbedingungen wird die Verantwortlichen also auch in Zukunft beschftigen, wenn das Karrieremodell des Unternehmens den neuen Herausforderungen gewachsen sein soll. Wie dies geschehen kann, werden wir in den nachfolgenden Thesen diskutieren.
Abbildung 7: Gut ein Viertel der Unternehmen erkennt Schwchen im eigenen Karrieremodell.
42
43
Aktuelles Kapitel
THESE 3:
Der Wertewandel erreicht die IT-Branche.
44
45
These 3: Der Wertewandel erreicht die IT-Branche
Vergleicht man die Ergebnisse unserer Studie ber die Bedeutung der Karriereprferenzen nach Schein fr die befragten IT-Fach- und Fhrungskrfte mit denen lterer Studien, so wird eine starke Verschiebung in der Bedrfnisstruktur deutlich.
Die Studie von Igbaria/Greenhaus aus dem Jahr 1991 bietet eine Vergleichsbasis fr unsere Ergebnisse.
Betrachten wir etwa die populre Studie von Igbaria/Greenhaus aus dem Jahr 1991 mit vergleichbarer Zielgruppe nmlich IT-Fach- und Fhrungskrften , so zeigt sich bei dieser Zielgruppe eine (nicht berraschende) Betonung von Technik- und Managementkompetenz in den Karriereprferenzen nach Schein (siehe Abbildung 9 und zur nheren Erluterung den Abschnitt Welche Karrierewnsche haben Mitarbeiter? im Teil 2).
40%
Allerdings zeigt sich 30 Jahre spter in unserer Studie ein vllig anderes Bild. Befragt nach den Karrieremerkmalen, auf die man keinesfalls verzichten mchte, scheinen sich die Prioritten der IT-Fach- und Fhrungskrfte in eine ganz neue Richtung zu entwickeln (vgl. Abbildung 10). Insbesondere die Karriereprferenz General Management hat stark an Bedeutung verloren, wohingegen der Wunsch nach Lebensstilintegration also die Integration von Beruf, Familie und persnlichen Interessen und der Wunsch nach Selbstndigkeit bzw. Unabhngigkeit nunmehr die beiden wichtigsten Karriereprferenzen darstellen.
40% 30% 20%
Lebensstilintegration und Selbstndigkeit bzw. Unabhngigkeit dominieren heute die Karriereprferenzen in der IT-Branche.
30% 10% 20% 0%

Le be ns st Un il ab h ng ig ke He it ra us fo rd er un g M an ag em en Di t en st le ist un g Kr ea tiv it t Te ch ni k Sic he rh ei t
10% 0%
Le be ns st Un il ab h ng ig ke He it ra us fo rd er un g M an ag em en Di t en st le ist un g Kr ea tiv it t Te ch ni k Sic he rh ei t
Karriereprferenzen
Karriereprferenzen
Abbildung 10: In unserer Studie (Datenerhebung 2012) haben sich Lebensstilintegration, Selbstndigkeit/Unabhngigkeit und Herausforderung als die wichtigsten Karriereprferenzen herausgestellt.
Abbildung 9: In der Studie von Igbaria/Greenhaus (1991) haben sich technische / funktionale Kompetenz und General Management als die wichtigsten Karriereprferenzen herausgestellt.
Die Daten zeigen eine wie von IT-Fhrungskrften und -Spezialisten kaum anders zu erwartende Ausrichtung der Karriere auf die Anwendung und Entwicklung technischer/ funktionaler Kompetenzen sowie das Streben nach der Fhrung anderer im Sinne der Erreichung bedeutsamer Unternehmensziele.
Selbst wenn man die sozio-kulturellen Unterschiede zwischen den Befragten in beiden Studien bercksichtigt, scheint der Wandel evident und wirft erneut die Frage auf, inwieweit Karrieremodelle sich verndern sollen und mssen. Die nchsten Thesen werden dazu konkrete Hinweise geben. Die Bedeutung der Karriereprferenzen fr die Mitarbeiter und die personalwirtschaftlichen Konsequenzen lassen sich noch weiter verdeutlichen. Um dies zu illustrieren, greifen wir uns die drei nach unserer Studie wichtigsten Karriereprferenzen heraus.
46
47
Bei Missachtung der Karriereprferenzen der Mitarbeiter drohen gravierende Folgen fr das Unternehmen.
So gab fast die Hlfte der befragten Fach- und Fhrungskrfte an, dass sie eher kndigen wrden, als eine Ttigkeit anzunehmen, die ihre Mglichkeiten einschrnkt, sich um ihre persnlichen Belange und um ihr Privatleben bzw. Familie zu kmmern (vgl. Abbildung 11). Dieses Phnomen wird in der These 4 nochmals differenzierter betrachtet werden.
40% 30% 20% 10% 0%
zu zu tri fft m itt el m ig zu tri fft b er w ie ge nd zu tri fft ga rn ich t tri fft te ilw ei se tri fft v lli g zu
40% 30% 20% 10% 0%

zu tri fft m itt el m ig zu tri fft b er w ie ge nd zu tri fft ga rn ich t zu tri fft te ilw ei se tri fft v lli g tri fft v lli g zu zu
Abbildung 12: Der Aussage: Ich empfinde meine berufliche Entwicklung nur dann als erfolgreich, wenn ich meine uneingeschrnkte Selbstndigkeit und Freiheit besitze. wurde eher zugestimmt.
Abbildung 11: Der Aussage: Ich wrde eher kndigen, als eine Ttigkeit anzunehmen, die meine Mglichkeiten einschrnkt, mich um meine persnlichen Belange und um mein Privatleben/meine Familie zu kmmern. wurde eher zugestimmt
Ein ganz hnliches Bild wie bei dem Wunsch nach der Selbstndigkeit ergibt sich hinsichtlich der Karriereprferenz ,Totale Herausforderung (vgl. Abbildung 13). Hier meinen 45% der befragten Fach- und Fhrungskrfte, dass sie ihre berufliche Entwicklung nur dann als erfolgreich einstufen, wenn sie auf ihrer Position mit uerst schwierigen Herausforderungen konfrontiert werden und diese meistern knnen.
40% 30% 20% 10% 0%
zu zu tri fft m itt el m ig zu tri fft b er w ie ge nd zu tri fft ga rn ich t tri fft te ilw ei se
Eine hnlich berragende Bedeutung wird der Unabhngigkeit zugemessen. Ca. 44% der Befragten empfinden ihre berufliche Entwicklung nur dann als erfolgreich, wenn sie dadurch eine uneingeschrnkte Selbststndigkeit und Freiheit besitzen (vgl. Abbildung 12). Diese Vorstellung ber selbstbestimmte Arbeitsgestaltung spiegelt die Vernderung der heutigen Arbeitswelt aufgrund des technologischen Wandels wider: Gerade in der IT ist es so wie in kaum einer anderen Berufssparte sehr gut praktikabel, auerhalb der Organisationsrumlichkeiten zu arbeiten. Anders steht es zugegebenermaen mit der Freiheit, selbstbestimmt ber die Arbeitsinhalte disponieren zu knnen. Dies drfte nur in speziellen IT-Berufen mglich sein. Andererseits bietet gerade der IT-Arbeitsmarkt wie kaum ein Zweiter die Gelegenheiten, als Freelancer ttig zu sein, was fr Arbeitnehmer, die sich in dieser Karriereprferenz eingeschrnkt sehen, eine mgliche outside option darstellt.
Ein Fluktuationsrisiko besteht nicht nur in einem Arbeitgeberwechsel, sondern auch in einem Wechsel in die Freiberuflichkeit.
Abbildung 13: Der Aussage: Ich empfinde meine berufliche Entwicklung nur dann als erfolgreich, wenn ich mit extrem schwierigen Herausforderungen konfrontiert werde und diese meistern kann. wurde eher zugestimmt.
48
49
Betrachtet man die Verteilung hinsichtlich der Zustimmung in Abbildung 13, so zeigt sich, dass die niedrigen Zustimmungsgrade (teilweise, gar nicht) bei der Frage nach der Bedeutung von beruflicher Herausforderung sogar noch geringer belegt sind als bei den Karriereprferenzen Lebensstilintegration und Unabhngigkeit.
Die Bercksichtigung der individuellen Karriereprferenzen erweist sich als eine herausfordernde Aufgabe fr das Personalmanagement.
Lebensstilintegration, Autonomie und Herausforderung sind also die wichtigsten Karrieremerkmale, auf die die Fachund Fhrungskrfte in der IT keinesfalls verzichten wollen. Die IT-Arbeitspltze der Zukunft sollten den Mitarbeitern Freirume bieten, um den persnlichen Belangen nachgehen zu knnen. Den Mitarbeitern die Freiheit zu bieten, selbstndig ihre Aufgaben zu priorisieren und zu gestalten, stellt eine weitere zu bewltigende Aufgabe fr das Personalmanagement dar. Herausforderungen bei der Arbeit zu bieten, scheint eine noch anspruchsvollere Aufgabe zu sein. Sie ist immens wichtig und die negative Wirkung ihrer Vernachlssigung wird vielerorts unterschtzt. Es ist eines der grundlegenden Ziele einer lngerfristigen Stellenbesetzung, dass die Mitarbeiter ihre alltgliche Aufgabenausfhrung perfektionieren. Problematisch wird es erst, wenn die Arbeitsplatzinhaber ehemals herausfordernde Aufgaben im Laufe der Zeit die Ausfhrung ihrer Ttigkeiten routinisieren oder gar automatisieren (vgl. Hacker, 1986). So eine Arbeitsttigkeit kann ihnen keine Herausforderung mehr bieten und kann sie schlimmstenfalls demotivieren und langweilen.
Es ist deshalb darauf zu achten, dass die Arbeitsgestaltung im Sinne von Ulich (2005) stets dynamisch bleibt, d. h. sich kontinuierlich an die Entwicklung der Mitarbeiter anpasst. Hierfr mssen entweder die Arbeitsaufgaben anspruchsvoller gemacht werden (Job Enrichment) oder den Mitarbeitern wird der Wechsel ihrer Arbeitspltze geboten (z. B. durch Job Rotation, Befrderung). In der IT-Branche, die eine Reihe von verschiedenartig komplexen und variablen Ttigkeiten bietet, sollte diese Aufgabe durch sorgsame Gestaltung von Karrierepfaden zu bewltigen zu sein. Ansprche an Arbeitsbedingungen, Arbeitsanforderungen, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung sollten in den Fokus des SHRM gerckt und in der Gestaltung von Karrieremodellen strker als bisher implementiert werden. Hierzu sind die nachfolgend diskutierten Gestaltungsempfehlungen zu bercksichtigen.
Karrieremodelle sollten den Ansprchen an Arbeitsbedingungen, Arbeitsanforderungen, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung gerecht werden.
50
51
Aktuelles Kapitel
THESE 4:
Karrierezufriedenheit verringert die Fluktuation.
52
53
These 4: Karrierezufriedenheit verringert die Fluktuation
Viele Wechselabsichten haben einen Point of no return bereits berschritten.
In Teil II hatten wir bereits auf die Bindungsfunktion von Karrieremodellen hingewiesen. Auch hatten wir die monetren betriebswirtschaftlichen Konsequenzen von Kndigungen exemplarisch errtert. Wie stark die Wechselabsichten unter den befragten Fachund Fhrungskrften grundstzlich sind, zeigt die Abbildung 14.
37%
Ja Nein
Karrierezufriedenheit erweist sich als ein wichtiger Indikator der Wechselbereitschaft von Mitarbeitern.
63%
starke Wechselabsicht
51%
22%
mittlere Wechselabsicht
Abbildung 15: ber ein Drittel der befragten mchte in den nchsten 6 Monaten den Arbeitgeber wechseln.
15% 12%
geringe Wechselabsicht keine Wechselabsicht
Abbildung 14: Die Hlfte der befragten IT-Fach- und Fhrungskrfte zeigt Wechselabsichten.
Die Hlfte aller IT-Spezialisten hat die Absicht, ihr aktuelles Unternehmen zu verlassen.
Sicherlich begnstigt durch die Nachfrageverhltnisse am Arbeitsmarkt trgt sich fast die Hlfte der Befragten mit mehr oder weniger konkreten Wechselabsichten. Rund 22% der Fach- und Fhrungskrfte berichten sogar von starken Kndigungsabsichten, was heit, dass sie nicht nur beabsichtigen, das derzeitige Unternehmen zu verlassen, sondern bereits konkrete Plne haben, wann und wie dies geschehen soll. Dass diese Absichten nicht in unbestimmter Zukunft liegen, sondern sich sehr zeitnah konkretisieren knnen, gibt die Abbildung 15 wieder. Fast 40% der Befragten berichten von konkreten Plnen, ihre Stelle innerhalb der nchsten sechs Monate aufzugeben. Dies bedeutet, dass meist schon intensive Suchaktivitten der betreffenden Mitarbeiter eingesetzt haben und vielfach bereits ein Point of no Return erreicht ist.
Hufig hat nmlich mit einem begonnenen aktiven Suchprozess auch schon eine innerliche Distanzierung vom aktuellen Arbeitgeber stattgefunden. So gilt es zu bercksichtigen, dass sich bereits in der Suchphase vor der Kndigung der dadurch entstandene Rckgang des Commitments und die sog. innere Kndigung bereits negativ auf viele kritische organisationale Gren auswirken (wie das soziale Klima, und die Produktivitt). Wie stark mit der Gestaltung von Karrieremodellen auf die Fluktuationsneigung von Mitarbeitern eingewirkt werden kann, hatten wir bereits in These 3 dargestellt. Denn die Konsequenzen aus der Nichtbercksichtigung von Karriereprferenzen werden von den IT-Fach- und Fhrungskrften klar benannt. So antworten 47% der Befragten, dass sie eher kndigen als eine Ttigkeit annehmen wrden, die ihre Mglichkeiten einschrnkt, sich um persnliche Belange bzw. um das Privatleben und die Familie zu kmmern (vgl. auch Abbildung 11).
Die Bercksichtigung der Karriereprferenz Lebensstilintegration scheint zentral zu sein, um die Fluktuationsabsichten zu mindern.
54
55
Kommen wir nun zu einem der wichtigsten Ergebnisse der Studie: Unabhngig von der individuellen Karriereprferenz des einzelnen Mitarbeiters ist die allgemeine Karrierezufriedenheit ein wichtiger und statistisch signifikanter Indikator, anhand dessen sich die Ausprgung der Fluktuationsneigung von Mitarbeitern unterscheiden lsst, wie die Abbildung 16 zeigt.
4
Karrierezufriedenheit
diesem Falle lieen sich verschiedene Einflussgren annehmen, die den Zusammenhang zwischen der Karrierezufriedenheit und der Kndigungsabsicht bestimmen (bspw. Betriebszugehrigkeit, rtliche Arbeitslosigkeitsquote, Mobilitt, Branche, Alter, Dauer der Berufsttigkeit). Wie ist von Unternehmensseite damit umzugehen? Illustrieren wir das kurz an einem Beispiel, in dem gleich mehrere solche Gren entscheidende Rollen spielen. Angenommen, wir haben einen IT-Projektleiter vor uns, der aufgrund der Unzufriedenheit mit dem Karrieremodell bei seinem alten Arbeitgeber das Unternehmen gewechselt hat. Wenn man gleich nach seinem Eintritt die Karrierezufriedenheit messen wrde, wrde man hchstwahrscheinlich hohe Werte auf der Skala erzielen. Nach der Honeymoonphase stellt er einen kritischen Soll-Ist-Vergleich an. Nach einigen Monaten kommt es dann zu einem Praxisschock. Der Neuling muss sich schnellstmglich an die Realitt anpassen, die mglicherweise nicht in allen Punkten seinen Vorstellungen entspricht. Es kommt zu einem dramatischen Abfall der Karrierezufriedenheit, ohne deshalb sofort die Traumstelle grundstzlich in Frage zu stellen. Wenn wir seine Kndigungsabsichten in dieser Zeit messen wrden, drften sie trotz der ersten Unzufriedenheit gering ausgeprgt sein je nach dem, wie sehr seine Ansprche von der subjektiv wahrgenommenen Realitt abweichen. Bleibt die Frage, wie es mglich ist, dass es danach zu einer Phase hherer Karrierezufriedenheit, verbunden mit strkeren Kndigungsabsichten, kommen kann. Bleiben wir bei unserem Beispiel: Der Projektleiter hat vielleicht bereits angefangen, nach anderen Stellen zu suchen und gemerkt, dass die Anreize und Beitrge eines erneuten Arbeitgeberwechsels viel zu weit auseinander liegen. Eine verschlechterte regionale Arbeitsmarktlage, aktuell rcklufige Gehlter in seinem Spezialgebiet, hohe Mobilittsanforderungen dies und noch viel mehr kann den Mitarbeiter davon abhalten, eine neue Stelle zu suchen bzw. ihn zumindest dazu veranlassen, seine Ansprche an die jetzige Stelle zu senken. Was hat er dann fr Wahlmglichkeiten?
Karrierezufriedenheit und Wechselabsicht schwanken im Laufe des Berufslebens.
3,5 3 2,5
W ec ei hs n el we ab n sic ig ht W ec hs el ke ab in sic e ht W ec hs el sta ab r sic ke ht W ec hs m el itt ab le sic re ht
Abbildung 16: Karrierezufriedenheit hngt nicht linear mit der Wechselabsicht zusammen. Die Unterschiede der Karrierezufriedenheit ber die Ausprgungen der Kndigungsabsichten sind signifikant (p < .01). Karrierezufriedenheit wurde mit einer 5-stufigen Likert-Skala erhoben (Range 1-5).
So ist die Karrierezufriedenheit unter den Fach- und Fhrungskrften ohne eine Wechselabsicht deutlich am hchsten und mit sinkender Zufriedenheit mit den Karrierebedingungen steigt die Wechselabsicht der Mitarbeiter. Soweit entsprechen die Ergebnisse den Erwartungen und zeigen deutlich, wie wichtig das Karrieremodell fr die Bindung von Mitarbeitern ist. Allerdings lsst sich hier ein interessantes Phnomen beobachten: In der Gruppe der Mitarbeiter mit geringer Wechselabsicht ist die Karrierezufriedenheit unter den Befragten in unserer Studie am geringsten. Bei mittlerer Wechselabsicht steigt sie wider Erwarten an und fllt bei starker Absicht wieder erwartungsgem ab. Dafr lassen sich verschiedene Erklrungen finden. Eine Erklrung ist, dass die Mitarbeiter verschiedene Phasen durchlaufen und die Karrierezufriedenheit sich dementsprechend sukzessive verndert. In
Karrierezufriedenheit ist das Ergebnis subjektiver Soll-Ist-Vergleiche.
56
57
Auch unzufriedene Mitarbeiter knnen im Unternehmen verbleiben.
Wenn er sich dazu entscheidet, die aktuelle Arbeitsstelle weiterhin zu erhalten, bleibt ihm nur die Mglichkeit, sein Anspruchsniveau abzusenken, um dadurch seine Karrierezufriedenheit anzuheben: Dies wre eine Art PseudoKarrierezufriedenheit als eine der blichen Bewltigungsstrategien. Im Extremfall kommt es zu einer resignativen Karrierezufriedenheit im Sinne der resignativen Arbeitszufriedenheit von Bruggemann (1974). In diesem Falle wrde man das Suchverhalten aufgeben und sich mit den organisationalen Gegebenheiten arrangieren. Die spter wieder steigende Wechselabsicht ist verbunden mit einem erneuten Abfall der Karrierezufriedenheit, wenn das Anspruchsniveau im Zeitverlauf sukzessive wieder angepasst wird. Genauso ist denkbar, dass nicht alle diese Prozesse bei einem bzw. jedem Mitarbeiter in der unterstellten Reihenfolge ablaufen. Es gibt viele Erklrungsmglichkeiten. In jedem Fall unzulssig wre die Schlussfolgerung aus Abbildung 16, dass durch eine grere Unzufriedenheit mit dem bisherigen Karriereverlauf die Wechselabsicht des Mitarbeiters reduziert werden knnte. Welche Erkenntnisse knnen Unternehmen hieraus ableiten? Zum einen ist Karrierezufriedenheit tatschlich eine der wichtigsten Bestimmungsgrnde fr das Fluktuationsverhalten von Mitarbeitern mit den dargelegten daraus resultierenden negativen betriebswirtschaftlichen Implikationen in der Vor- und Nachkndigungsphase.
Eine regelmige Erhebung der Karrierezufriedenheit von Mitarbeitern knnte wichtige Indikatoren fr die Gestaltung des eigenen Karrieremodells liefern. Doch Vorsicht bei der Interpretation der Ergebnisse! Unsere Daten zeigen, dass nicht mit jeder Art der Karriereunzufriedenheit eine konkrete Wechselabsicht verbunden ist, da auch bei vergleichsweise hohen Karrierezufriedenheitswerten Wechselabsichten bestehen knnen. Eine differenzierte Erhebung und Auswertung von Karrierezufriedenheit im Unternehmen ist also unverzichtbar. Ein erfolgreiches Bindungsmanagement fr Mitarbeiter muss daher die Karriereprferenzen der Mitarbeiter ernst nehmen. Die groe Herausforderung fr die Gestaltung von Karrieremodellen liegt dann tatschlich in der Vereinbarung von unternehmerischen Erfordernissen und den Karriereprferenzen der Mitarbeiter. Wie dies geschehen kann und worauf dabei zu achten ist, werden wir in den nchsten Thesen errtern.
Ein erfolgreiches Karrieremodell soll bei Mitarbeitern Karrierezufriedenheit erzeugen und so die Fluktuationsabsicht minimal halten.
58
59
Aktuelles Kapitel
THESE 5:
Karrieremodelle erfordern eine zielgruppenorientierte Gestaltung.
60
61
These 5: Karrieremodelle erfordern eine zielgruppenorientierte Gestaltung
IT-Mitarbeiter bilden eine heterogene Zielgruppe.
Die Tendenzaussagen der Studie hinsichtlich der Karriereprferenzen Lebensstilorientierung, Unabhngigkeit und Herausforderung drfen nicht darber hinwegtuschen, dass es sich bei der untersuchten Stichprobe trotz der sehr genauen Eingrenzung auf IT-Fach- und Fhrungskrfte immer noch um eine heterogene Gruppe handelt. Insofern ist es fr eine differenzierte Gestaltung von Karrieremodellen notwendig, Mitarbeitergruppen weiter zu unterscheiden. Eine erste Differenzierung ist eine Betrachtung geschlechterspezifischer Unterschiede. Hierbei ergibt sich ein weiteres berraschendes Ergebnis der Studie (vgl. Abbildung 17). Untersuchte Frauen legen besonderen Wert auf Herausforderung in der Arbeit, dem folgt der Wunsch nach Einsatz ihrer Fachkompetenzen und autonomer Ttigkeit. Mnner betonen die Vereinbarkeit von Familie, Hobbys und Beruf sowie Autonomie und Herausforderung.
Frauen suchen Herausforderung und technische Kompetenz, Mnner die Lebensstilintegration!
Eine weitere Differenzierung ist die nach bestimmten Berufsbildern. Auch hier zeigen sich teils deutliche Unterschiede in den Karrierewnschen der jeweiligen Mitarbeitergruppen, denen ein Karrieremodell Rcksicht tragen muss, wenn es seine Motivations- und Bindungswirkung entfalten soll (vgl. Abbildung 18). Erwartungsgem zeigt sich, dass Informatiker ohne Spezialisierung multiple Karriereprferenzen also eine gleichgewichtige Kombination aus mehreren Karriereprferenzen setzen (sonst htten sie sich vermutlich beruflich strker spezialisiert). Auch Softwareentwickler weisen berwiegend multiple Karriereprferenzen auf, wobei hier die Lebensstilintegration eine bedeutsamere Rolle spielt. Ebenso scheint es plausibel, dass unter IT-Beratern Selbstndigkeit und Unabhngigkeit am strksten geschtzt werden. Spannend ist an dieser Stelle, dass sich bei den Systemadministratoren die multiplen Karriereprferenzen den ersten Platz mit der Dienstleistungsprferenz teilen.
50%
Je nach beruflicher Orientierung wird ein unterschiedliches Karrieremodell bevorzugt.
TH mnnlich
LS Lebensstil (LS) Herausforderung (TH)
mu
SU
40%
mu LS
SU
Lebensstil (LS) Herausforderung (TH) mu DH Dienstleistung (DH) UN-Kreativitt (UK) Sicherheit (SB)
Dienstleistung (DH) UN-Kreativitt (UK) Sicherheit (SB) TH Unabhngigkeit (SU) Management (GM)
30% 20% 10% 0%
Unabhngigkeit (SU) Management (GM) Technik (TF) multi (mu)
weiblich
SU TF
Technik (TF) multi (mu)
0%
10%
20%
30%
Abbildung 17: Frauen und Mnner haben unterschiedliche Karriereprferenzen.
62
So ftw ar ee nt w ick lu ng In fo rm at ik (o hn e Sp ez .) ITAn w en du ng sb er at un g ITSy st em ad m in ist ra tio n
Abbildung 18: Je nach Berufssparte lassen sich unterschiedliche Karriereprferenzen erkennen.
63
Fhrungskrfte streben am strksten nach Lebensstilorientierung.
Auch die Karriereprferenzen der Mitarbeiter in den einzelnen Laufbahnen unterschieden sich erheblich. Der Abbildung 19 ist sogar ein weiteres berraschendes Ergebnis der Studie zu entnehmen: Gerade Fhrungskrfte schtzen die Vereinbarkeit von Familie, Freizeit und Beruf am hchsten. Dieser ausgeprgten Lebensstilorientierung muss die Gestaltung von Managementpositionen knftig verstrkt Rechnung tragen. Eher erwartungsgem fallen die Karriereprferenzen von Mitarbeitern in Experten- und Projektlaufbahnen aus: Fr Projektmitarbeiter sind die eigene Autonomie bei der Arbeit und die Lebensstilintegration am wichtigsten. Den Fachspezialisten ist eine herausfordernde Ttigkeit besonders wichtig. Aber auch in der Fachlaufbahn belegt die Vereinbarkeit von Familie, Hobbys und Beruf gleich den zweiten Platz.
50% 40%
mu LS TH SU LS Lebensstil (LS) Herausforderung (TH) Dienstleistung (DH) UN-Kreativitt (UK) Sicherheit (SB)
Unabhngig vom Laufbahntyp sehen wir, dass die Lebensstilorientierung eine berragende Bedeutung eingenommen hat. Kombiniert wird die Lebensstilorientierung aber mit laufbahntypischen Karriereprferenzen wie der Autonomie bei den Projektmanagern und der technischen Kompetenz in der Expertenlaufbahn. Insofern knnte man meinen, dass sich die meisten IT-Fachund Fhrungskrfte in einer Laufbahn wiederfinden, in der sie ihre Karrierewnsche erfllen knnen: Denn sowohl die relative Unabhngigkeit der Projektmanager als auch die Herausforderung fr die Experten drften kompatibel mit den jeweiligen Laufbahnen sein. Gleichzeitig lsst die starke Lebensstilorientierung der Fhrungskrfte eher eine Diskrepanz mit den laufbahntypischen Anforderungen vermuten. Doch berraschenderweise ergeben sich ganz andere Karriereziele und Vernderungsabsichten, wie in These 6 aufgezeigt wird. Als Quintessenz lsst sich bereits festhalten, dass die unterschiedlichen Laufbahnen differenzierte Karrieremodelle bentigen. Eine one size, fits all-Schablone, die ber alle drei Laufbahntypen gelegt wird, wird den stark unterschiedlichen Karriereprferenzen der drei Typen nicht gerecht werden. Es wird fr Unternehmen je nach den Erfordernissen der Leistungserstellung erforderlich sein, differenziert auf die unterschiedlichen Bedrfnisse in den einzelnen Laufbahnen einzugehen und beispielsweise Fhrungskrften eine hhere Lebensstilintegration zu ermglichen. Welche weiteren Gestaltungshinweise die Ergebnisse unserer Studie bieten, zeigt die folgende These 6.
30% 20% 10% 0%

Laufbahn: Fhrung
Unabhngigkeit (SU) Management (GM) Technik (TF)
Eine one size, fits allSchablone fr Karrieremodelle kann es nicht geben.
Projekt
Fach
Abbildung 19: Die Mitarbeiter in den drei Laufbahnen haben unterschiedliche Karriereprferenzen.
64
65
Aktuelles Kapitel
THESE 6:
Karrieremodelle bentigen die Mglichkeit hoher vertikaler und horizontaler Mobilitt.
66
67
These 6: Karrieremodelle bentigen die Mglichkeit hoher vertikaler und horizontaler Mobilitt
Wegen ihrer uneinheitlichen Verwendung klren wir an dieser Stelle zunchst grundlegende Begrifflichkeiten, die die Gestaltung der Karrieremodelle begleiten. Theoretisch gibt es drei Bewegungsmglichkeiten im Rahmen eines Karrieremodells: vertikale, horizontale, diagonale Vernderung: Eine vertikale Bewegung bedeutet im engeren Sinne einen beruflichen Aufstieg innerhalb ein und derselben Laufbahn (z.B. von der ersten Karrierestufe in der Fhrungslaufbahn auf die zweite Stufe der Fhrungslaufbahn). Im weiteren Sinne wren hier auch die diagonalen Bewegungen einzuordnen (siehe unten). Auf die seltene, aber fr unsere Studienergebnisse bedeutsame vertikale Abwrtsmobilitt werden wir spter gesondert eingehen. Unter einer horizontalen Bewegung im engeren Sinne wird nur eine Vernderung auf einer Karriereebene verstanden. Es ndert sich so nur die Laufbahn, nicht die Karrierestufe (z. B. von der ersten Karrierestufe in der Fhrungslaufbahn auf die erste Stufe der Projektlaufbahn). Im Fokus steht einfach nur die Laufbahnvernderung. Als eine diagonale Vernderung wre dementsprechend eine Mischform zu verstehen, also jede, bei der der Mitarbeiter sowohl seine bisherige Laufbahn wechselt als auch einen Aufstieg vornimmt (z. B. von der ersten Karrierestufe in der Fhrungslaufbahn auf die zweite Stufe der Projektlaufbahn). Jetzt knnen wir uns weiter den Ergebnissen unserer Studie widmen. Es hat sich ergeben, dass sich die Mehrheit der Befragten (72%) bei einem potentiellen Karriereschritt beruflich gerne verndern wrde. Ganze 56% wrden dabei sogar ihre Laufbahn wechseln wollen, also eine diagonale oder horizontale Bewegung in Betracht ziehen (vgl. Abbildung 20). Dies alleine spricht schon deutlich fr eine flexible Gestaltung der Karrieremodelle im Unternehmen.
44%
Laufbahnwechsel gleiche Laufbahn
56%
Abbildung 20: Die meisten Befragten wollen bei einem mglichen zuknftigen Karriereschritt die Laufbahn wechseln, d. h. sich diagonal oder horizontal bewegen (Abstiegsrichtungen wurden mitbercksichtigt).
Ein Karrieremodell kann potenziell viele Entwicklungsmglichkeiten bieten.
Besonders beachtenswert ist dabei, dass diejenigen, die ihre momentane Laufbahn wechseln wollen (diagonal/horizontal), tendenziell niedrigere Werte in der Karrierezufriedenheit aufweisen. Erlaubt das Karrieremodell eine solche Bewegung nicht, bleibt den betreffenden Mitarbeitern meist nur ein Arbeitgeberwechsel als Alternative. Schauen wir uns die aktuellen Ist- und erwnschten SollZustnde der IT-Mitarbeiter genauer an (siehe hierzu Abbildung 21). Die meisten Befragten befinden sich momentan auf der ersten Stufe der Projektlaufbahn (26%). Bei Aussicht auf einen Karriereschritt wird aber die Fhrungslaufbahn bevorzugt (39%). In Hinblick auf die einzelnen Karrierestufen werden vor allem die hchste Fhrungs- und Fachlaufbahn gleichermaen angestrebt. Es fllt auf, dass sich die Hufigkeitsverteilungen zwischen den einzelnen Laufbahnen beim Eintreten des Wunschzustandes wie folgt ndern wrden: Die Fhrungslaufbahn bekme einen deutlichen Zuwachs, die Projektlaufbahn verlre eine hohe Anzahl an Mitarbeitern und die Fachlaufbahn wre ungefhr gleich gro wie vorher. Dies spricht fr eine lohnende Verstrkung der Managementlaufbahn, was in der These 7 differenzierter diskutiert wird.
Horizontale Mobilitt im Karrieremodell wird ausdrcklich gewnscht.
Die Fhrungslaufbahn erfreut sich einer groen Beliebtheit die Projektlaufbahn nicht!
68
69
30% 20% 10% 0%

F hr un g 1 F hr un g 2 F hr un g 3 Pr oj ek t1 Pr oj ek t2 1 2 Fa ch Fa ch
Der Abbildung 23 sind auch die erwnschten Bewegungsrichtungen in Hinblick auf einen potentiellen Karriereschritt detailliert zu entnehmen.
6,9%
diagonal
13,8%
29,9%
keine horizontal
Laufbahn inkl. Karrierestufe
Abbildung 21: Die momentane berufliche Position der IT-Mitarbeiter (Ist-Zustand) und ihre erwnschte Einordnung bei einem potentiellen Karriereschritt (Soll-Zustand) weichen voneinander ab.
21,8% 27,6%
vertikal Abstieg
bertrgt man diese Zahlen in die unserer Studie zugrundeliegende Karrierepyramide (vgl. Abbildung 4), so ergibt sich dort folgende Ist- und Sollverteilung unter den befragten Fach- und Fhrungskrften (Abbildung 22):
Abbildung 23: Vergleichsweise wenige der Befragten wollen sich wie in den herkmmlichen Karrieremodellen vorgesehen vertikal bewegen.
6/20 13/20 8/12 5/7 23/19
Selbstverstndlich sind die 30%, die ihre Position nicht wechseln mchten, als positiv anzusehen. Das uert sich auch in ihren Arbeitszufriedenheitswerten: Diejenigen, die sich verndern wollen, berichten in unserer Befragung ber eine tendenziell niedrigere Arbeitszufriedenheit als diejenigen, die sich keine Vernderung wnschen. Die von Unternehmen blicherweise unterstellte und in Karrieremodellen vorgesehene vertikale Vernderung belegt hier mit rund 14% nur den vierten Platz. Die Vernderungswilligen wollen sich dementgegen eher diagonal (ca. 30%) und horizontal (22%) bewegen. Gegen eine Umgestaltung der herkmmlichen Karrieremodelle (dargestellt in der Abbildung 24) verbleiben somit immer weniger berzeugende Argumente.
20/12
26/10
Fachlaufbahn
Abbildung 22: Die momentane berufliche Position der IT-Mitarbeiter (Ist-Zustand) und ihre erwnschte Einordnung bei einem potentiellen Karriereschritt (Soll-Zustand) weichen voneinander ab. Die erste Zahl beziffert den Ist-Zustand, die zweite den Soll-Zustand, Angaben in Prozenten.
70
Managementlaufbahn
Projektlaufbahn
Der rein vertikale Aufstieg im Karrieremodell geht an den Wnschen der Mitarbeiter vorbei.
71
Abbildung 24: Klassische Karriereentwicklungen als Standard in etablierten Karrieremodellen sehen in der Regel einen vertikalen Aufstieg und seltener einen Laufbahnwechsel vor.
In Summe sind laufbahnbergreifende Karriereentwicklungen fr die meisten Mitarbeiter die erstrebenswerteste Option. Diesen Wnschen der Mitarbeiter mssten Karrieremodelle durch eine hohe Durchlssigkeit zwischen den drei Karrieresulen gerecht werden und zudem vertikale Bewegungen im Sinne eines Auf- und Abstiegs zulassen. Gleichzeitig ist es den Mitarbeitern wichtig, diagonale Karrierebewegungen, also Kombinationen aus Laufbahnwechsel und vertikaler Vernderung (auch durch Abgabe von Status oder Fhrungsverantwortung) kombinieren zu knnen (vgl. Abbildung 25).
Insgesamt betrachtet fallen auch die in dieser These diskutierten Ergebnisse wenig rhmlich fr viele existierende Karrieremodelle aus. Besonders schlecht schneidet erstaunlicherweise die in der IT stark verbreitete Projektlaufbahn ab. Obwohl diese den Leistungserstellungsprozessen in der IT stark entgegen kommt, sollte von Unternehmensseite berdacht werden, ob der von vielen propagierte bergang zu Projektorganisationen als eine der Unternehmensformen der Zukunft tatschlich das Heilmittel ist, wenn es darum geht, Mitarbeiter dauerhaft zu binden. Die berbetonung von Projektlaufbahnen in der IT scheint insgesamt Karriereunzufriedenheit zu frdern und Wechselabsichten von Mitarbeitern zu verstrken. Insgesamt und das zeigen die Ergebnisse deutlich mssen Karrieremodelle echte Flexibilitt im Sinne des Aufund Abstiegs sowie tatschliche und nicht nur proklamierte Mglichkeiten des Laufbahnwechsels ermglichen. Zu beiden Punkten wollen wir noch kurz Stellung nehmen: In der Studie Karrieremodelle 2010 hatten zwar fast alle befragten Unternehmen unabhngig von ihrer Branche angegeben, duale oder triale Karrieremodelle etabliert zu haben. Gleichzeitig betonten die Unternehmen, dass es (meist selbstverstndlich) mglich sei, zwischen den Laufbahntypen zu wechseln. Die Nachfrage nach Beispielen fr Mitarbeiter, die zwischen den Karrieresulen gewechselt hatten, wurde dagegen schon weit weniger sicher beantwortet. Die aktuelle Studie scheint nun den Verdacht zu erhrten, dass die Durchlssigkeit von Karrieremodellen eher deklamatorisch ist. Dies fhrt dazu, dass Mitarbeiter sich hufiger in Laufbahnen wiederfinden, die ihren Karriereprferenzen nicht entsprechen und mglicherweise die suggerierten Wechselmglichkeiten im Karrieremodell nicht in Anspruch nehmen knnen. Hier besteht in der Praxis offensichtlich dringender Gestaltungsbedarf.
Die Projektkarriere ist aus Sicht der Mitarbeiter deutlich unbeliebter als aus Unternehmensperspektive.
In der Praxis sind Laufbahnwechsel auf dem Papier mglich, werden aber selten umgesetzt.
Abbildung 25: Gewnschte Karriereentwicklungen aus Sicht der Mitarbeiter beinhalten diagonale Entwicklungsmglichkeiten einschlielich der Mglichkeit des Abstiegs.
72
73
Der zweite Aspekt ist der, dass Karrieremodelle unbedingt die Mglichkeit des Abstiegs aufgreifen sollten. Gerade in den beratungsorientierten Dienstleistungen sind eher Karriereregeln wie up or out oder grow or go etabliert, die bei konsequenter Umsetzung im Karrieremodell naturgem keinen Raum fr diese Alternative lassen. Dass die Notwendigkeit hierfr besteht, erkannten schon Dalton et al. (1977, S. 41): Organizations need to he more creative in making it possible for people to move both ways through the stages without the fear of a clear or permanent loss of status or prestige. Often the individual and the organization are locked into motivating an unrewarding relationship this type of transition, hopefully it will become a more acceptable career alternative.
THESE 7:
Ein Abstieg im Karrieremodell muss ohne Gesichtsverlust mglich sein.
Management- laufbahnen sind (auch in der IT) unverzichtbar.
74
These 7: Managementlaufbahnen sind (auch in der IT) unverzichtbar
Wie wir in These 6 zeigen konnten, ist die klassische Fhrungskarriere mit dem Erreichen einer hohen Karrierestufe fr die meisten Befragten immer noch das berragende Karriereziel. Gleichzeitig finden sich viele der Befragten in einer von ihnen eher ungeliebten Projektmanagerlaufbahn. Offensichtlich besteht zwischen dem Bestreben der meisten IT-Unternehmen, eine flexible Projektorganisation zu etablieren, was dem typischen Leistungserstellungsprozess in der IT naturgem entgegenkommt, und den Karrierewnschen der meisten Mitarbeiter nach einer echten Managementkarriere eine deutliche Diskrepanz. Doch sind IT-Mitarbeiter in den Fhrungslaufbahnen tatschlich zufriedener als ihre Kollegen in den Projekt- und Fachlaufbahnen? Wenn ja, wre es ein deutlicher Hinweis darauf, dass Managementlaufbahnen in Karrieremodellen eher gestrkt statt abgebaut werden mssten. Schauen wir uns zuerst die Wechselabsichten auf den einzelnen Karrierestufen in der Abbildung 26 an. Man kann ihr entnehmen, dass die Mitarbeiter auf der zweiten Stufe der Fhrungs-, Projekt- und Fachlaufbahn ber die strksten Kndigungsabsichten berichten.
1,80 1,60
Kndigungsabsicht
Was ihre zuknftigen Wnsche anbetrifft, wollen vor allem diejenigen Mitarbeiter ihre Stelle wechseln, die die Fhrungslaufbahn anstreben, gefolgt von der gewnschten Projektlaufbahn und die geringsten Kndigungsabsichten haben diejenigen, die auf die zweite Stufe der Fachlaufbahn hinarbeiten. Es sieht also tatschlich so aus, als wrde die Fhrungslaufbahn von den Mitarbeitern insgesamt als so reizvoll wahrgenommen werden, dass sie bereit sind, die mit einem Stellenwechsel verbundenen Transaktionskosten auf sich zu nehmen. Gleichzeitig kann man die Ergebnisse auch so lesen, dass gerade diejenigen Mitarbeiter, die eine Fhrungslaufbahn anstreben, in ihrem aktuellen Unternehmen eher geringe Mglichkeiten sehen, ihren Karrierewnschen nachzukommen. Fr die Fachlaufbahn scheint die Situation genau gegenstzlich zu sein nur ganz wenige Mitarbeiter wollen ihr Unternehmen wechseln, um auf die hchste Stufe der Fachlaufbahn zu kommen. Diese Ergebnisse sprechen wieder fr den verstrkten Aufbau von Fhrungslaufbahnen in Karrieremodellen fr die Fach- und Fhrungskrfte in der IT, aber eben unter Bercksichtigung der unverzichtbaren Karriereprferenzen, die in den vorangegangenen Thesen diskutiert wurden. Auf der Suche nach den Erklrungen fr das Streben nach einer Managementlaufbahn betrachten wir zunchst die Abbildung 27. Ihr ist zu entnehmen, dass in der Fhrungslaufbahn eine hhere Gesamtkarrierezufriedenheit verzeichnet wird.
In der Fhrungslaufbahn wird die hchste Karrierezufriedenheit berichtet. Eine klassische Managementlaufbahn bleibt auch fr viele ITler der Karrierestandard.
1,40 1,20 1,00 ,80 ,60 ,40 ,20

F hr un g 1 F hr un g 2 F hr un g 3 Pr oj ek t1 Pr oj ek t2 1 Fa ch Fa ch 2
Ist (aktuelle Karrierestufe) Soll (Karrierewunsch)
Abbildung 26: Der Vergleich der Kndigungsabsichten je nach aktuellen oder erwnschten Karrierestufen ergibt aufschlussreiche Implikationen.
76
77
4
Karrierezufriedenheit
3,5 3 2,5
Laufbahn: Fhrung Projekt Fach
Abbildung 27: In der Fhrungslaufbahn wird die hchste Karrierezufriedenheit verzeichnet (p < .05). Karrierezufriedenheit wurde mit einer 5-stufigen Likert-Skala erhoben (Range 1-5).
Die Unterschiede in der Zufriedenheit mit den bisher erreichten Einkommens- oder Entwicklungszielen erwiesen sich zwar nicht als statistisch signifikant ber alle drei Laufbahnen hinweg, trotzdem kann man in der Fhrungslaufbahn durchgehend hhere Zufriedenheitswerte erkennen, gefolgt von der Projektlaufbahn. Das Schlusslicht bildet berraschenderweise ber fast alle Komponenten der Gesamtzufriedenheit die Fachlaufbahn. Insbesondere die geringe Zufriedenheit mit den Weiterbildungszielen (Entwicklung) fllt hier auf, kann aber ber das in dieser Laufbahn hohe Anspruchsniveau begrndet werden. Das gibt zu denken und wirft erneut die grundlegende Frage nach der Bedeutung der einzelnen Laufbahnen in den Karrieremodellen bzw. nach ihrer Gestaltung fr die IT Fachund Fhrungskrfte auf: Sollte man die Fhrungslaufbahnen strker aufbauen, oder eher die Karrieremodelle der Fach- und Projektlaufbahn insoweit verndern, dass die Mitarbeiter in diesen Laufbahnen eine hnlich hohe Karrierezufriedenheit erreichen wie die Fhrungskrfte? Und wenn ja, wie? Die empirischen Ergebnisse zeigen eindeutig: Es gibt kein Entweder Oder. Anscheinend gibt es sowohl einen hohen Bedarf an Fhrungslaufbahnen als auch verbreitet Unzufriedenheit mit der Karriere innerhalb der beiden anderen Laufbahnen, Letzteres bedingt durch mangelnde Befriedigung der Karriere-, Einkommens-, Aufstiegs- und Entwicklungsziele.
Die Fhrungslaufbahn scheint den Karriereerfolg, die Karriere-, Einkommens-, Aufstiegsund Bildungsziele der Mitarbeiter am besten zu erfllen.
Betrachten wir die Karrierezufriedenheit noch etwas detaillierter (vgl. Abbildung 28). Wenn man die einzelnen Komponenten der Karrierezufriedenheit analysiert, lsst sich erkennen, dass mit der Fhrungslaufbahn sowohl eine signifikant hhere Zufriedenheit mit dem gesamten Karriereerfolg als auch mit den bisher erreichten Karriere- und Aufstiegszielen verbunden ist.
4,4 4,2 4,0

Zufriedenheit Gesamter Karriereerfolg Karriereziele Einkommensziele Aufstiegsziele Entwicklungsziele
3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 2,8

Laufbahn: Fhrung Projekt Fach
Abbildung 28: Zufriedenheit mit dem gesamten Karriereerfolg (p < .05) und den bisher erreichten Karriere- (p < .05) und Aufstiegszielen (p < .05) ist unterschiedlich ber die Laufbahnen hinweg. Zufriedenheit wurde mit einer 5-stufigen Likert-Skala erhoben (Range 1-5).
78
79
THESE 8:
Abbildung 29: Die Ausweitung der klassischen Fhrungslaufbahn zur Verbesserung der Kompatibilitt von Karrieremodellen mit Mitarbeiterwnschen als Ergebnis der Studienergebnisse.
Es ist notwendig, sowohl die Fhrungslaufbahn nach einer Modifikation zu verstrken als auch die Projekt- und Fachlaufbahn umzugestalten.
Es scheint also notwendig, sowohl die Fhrungslaufbahn unter der Bercksichtigung der unverzichtbaren Karriereprferenzen (die in der These 3 diskutiert wurden) zu verstrken (vgl. Abbildung 29) als auch die Projekt- und Fachlaufbahn umzugestalten. In Hinblick auf die Verbesserung der Karrierezufriedenheit lsst sich annehmen, dass es eine machbare Aufgabe sein drfte, die individuellen Mitarbeiterziele zu erheben und die Personalentwicklung daran zu orientieren. Dies gilt fr smtliche genannten Karrierezufriedenheitskomponenten.
Karrierestufen sind ein zentraler Gestaltungsfaktor von Karriere- modellen.
80
These 8: Karrierestufen sind ein zentraler Gestaltungsfaktor von Karrieremodellen
Die vier Karriereebenen nach Dalton et al. (1977), die wir unserer Untersuchung zugrunde gelegt hatten, stellen nur einen Orientierungsrahmen dar, entsprechen aber nicht den viel differenzierteren Hierarchieebenen realer Karrieremodelle. Das bedeutet, dass auf jeder der vier Karriereebenen, wobei wir aufgrund unserer Zielgruppe der Untersuchung, den Fach- und Fhrungskrften, die unterste Ebene ausgeblendet haben, noch erhebliche Differenzierungsmglichkeiten bestehen.
Durch die Einfhrung des Lean Managements haben Karrieremodelle viele Entwicklungsoptionen verloren.
ber die einzelnen Karrierestufen hinweg knnen in Abbildung 30 bis Abbildung 32 die wichtigsten Anreize fr die Fhrungslaufbahn erkannt werden. Es sind Anerkennung, Erfolge, Wachstum, Aufstiegsmglichkeiten, leistungsabhngige und leistungsunabhngige Lohnkomponenten, Verantwortung, Arbeitsinhalte und flexible Arbeitszeiten. Der Blick auf die einzelnen Karrierestufen lsst weitere Differenzierungsmglichkeiten zu. Mit dem Wunsch, in die niedrigste Stufe der Fhrungslaufbahn eingeordnet zu sein, werden insbesondere die Anerkennung der eigenen Arbeit und leistungsabhngige Lohnkomponenten angestrebt (vgl. Abbildung 30).
leistungsunabhngig leistungsabhngig
Je nach Karrierestufe werden andere Anreize bevorzugt.
Entgegen der seit den 1990er Jahren zu beobachtenden Tendenz zum Lean Management und dem Abbau von Hierarchieebenen lassen unsere Ergebnisse erkennen, dass vielfltige und differenzierte Karrierestufen nicht nur eine interessante Option, sondern sogar eine Notwendigkeit eines wirkungsvollen Karrieremodells darstellen. Konzentrieren wir uns exemplarisch auf die von vielen Befragten angestrebte Fhrungslaufbahn. Vergegenwrtigt man sich die unterschiedlichen Anforderungen zwischen den Ebenen, so wird deutlich, dass der Wechsel von einer Ebene auf die nchste nur mit groem zeitlichen Abstand mglich ist. Umso wichtiger sind viele nominelle Zwischenschritte auf der Karriereleiter, um eine Belohnungs-, Motivations- und Bindungswirkung zu entfalten. Betrachtet man Karrieremodelle in diesem Sinne auch als Anreizsysteme, so lsst sich erkennen, dass in der gesamten Laufbahn und auf ihren einzelnen Stufen unterschiedlichen Anreizen unterschiedliche Prferenzen zugesprochen werden. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass wir als Anreize die Motivatoren und Hygienefaktoren von Herzberg (1959) modifiziert erhoben haben. Dieser Unterscheidung wird im Weiteren nicht explizit nachgegangen, da sie den Rahmen unserer Studie sprengen wrde.
Anerkennung
Verantwortung
4
Wichtigkeit
Fhrung
Arbeitsinhalte
3 2 1
Fhrungslaufbahn 1
Karrieremodelle sind als Anreizsysteme zu begreifen.
Abbildung 30: Bei einem potentiellen Wechsel auf die erste Karrierestufe der Fhrungslaufbahn werden bestimmte Anreize bevorzugt. Range: von 1 = vllig unwichtig bis 4 = sehr wichtig. Abkrzungen (gltig fr alle Abbildungen bezogen auf die Anreize): leistungsabh. = leistungsabhngige Lohnkomponenten, leistungsunabh. = leistungsunabhngige Lohnkomponenten, WLB = Work Life Balance im Sinne von Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben in Hinblick auf Arbeitszeiten, Reisettigkeit.
82
WLB
Arbeitszeiten
Erfolge
Wachstum
83
leistungsunabhngig
leistungsabhngig
Anerkennung
Arbeitsplatzsicherheit
Erfolge
4
Wichtigkeit
Wer sich auf die zweite Stufe der Fhrungslaufbahn hinbewegen mchte, bevorzugt vor allem flexible Arbeitszeiten. Weiterhin sind ihm Arbeitsinhalte wichtig und an dritter Stelle stehen persnliche Entwicklungsmglichkeiten. Am wenigsten wichtig in Hinblick auf einen potentiellen Karriereschritt empfindet er die Fhrung durch Vorgesetzte (vgl. Abbildung 31).
leistungsunabhngig
2 1
Fhrungslaufbahn 3
Abbildung 32: Bei einem potentiellen Wechsel auf die dritte Karrierestufe der Fhrungslaufbahn werden bestimmte Anreize bevorzugt. Range: von 1 = vllig unwichtig bis 4 = sehr wichtig. Erluterungen der Abkrzungen sind unter der Abbildung 30 aufgelistet.
leistungsabhngig
Arbeitsinhalte
Arbeitszeiten
Erfolge
4
Wichtigkeit
3 2 1
Insgesamt halten die Ergebnisse einer Plausibilittsprfung stand. So liegt die hohe Bedeutung von Verantwortungsbernahme auf der dritten Fhrungsstufe ebenso nahe, wie die niedrigere Bedeutung flexibler Arbeitszeiten gegenber den anderen beiden Stufen. Schauen wir uns einige Erklrungen fr den letztgenannten Anreiz an. Wie man der Abbildung 32 entnehmen kann, sind Managern auf dieser Karrierestufe flexible Arbeitszeiten immer noch wichtig (Ausprgung der Wichtigkeit bersteigt den Wert 3), dies aber bereits deutlich weniger, als noch auf der zweiten Fhrungsstufe. Mitarbeiter, die auf die dritte Stufe der Fhrungslaufbahn wollen, wissen in der Regel genau, worauf sie sich einlassen, und nehmen den Flexibilittsverlust in Kauf, wenn fr sie also der subjektive Vergleich von Anreizen und Beitrgen positiv ausgeht (vgl. March & Simon, 1958; Adams, 1965). hnlich htte man auch mit den Wert-Erwartungstheorien (vgl. u. a. das VIE-Modell von Vroom, 1964) argumentieren knnen.
Verantwortung
Anerkennung
Wachstum
Fhrungslaufbahn 2
Abbildung 31: Bei einem potentiellen Wechsel auf die zweite Karrierestufe der Fhrungslaufbahn werden bestimmte Anreize bevorzugt. Range: von 1 = vllig unwichtig bis 4 = sehr wichtig. Erluterungen der Abkrzungen sind unter der Abbildung 30 aufgelistet.
Mit dem Wunsch, die dritte und somit die hchstmgliche Fhrungsstufe zu erreichen, sind folgende Anreize in Reihenfolge ihrer Bedeutung fr den IT-Spezialisten verbunden: Erstens ist es die Verantwortungsbernahme, danach persnliches Wachstum und Arbeitsinhalte, an dritter Stelle stehen Aufstiegsmglichkeiten und Anerkennung. Am wenigsten wichtig sind Status (in Form von Geschftswagen, persnlicher Assistent/Sekretariat etc.) oder auch Fhrung durch Vorgesetzte und Arbeitsplatzsicherheit (vgl. Abbildung 32).
84
Fhrung
WLB
Status
Fhrung
WLB
Arbeitszeiten
An zweiter Stelle steht das persnliche Wachstum bzw. die Entwicklungsmglichkeiten (Vorhandensein neuartiger Aufgaben, Kompetenzerwerb), es folgen die antizipierten Berufserfolge, leistungsunabhngige Lohnkomponenten, Verantwortungsbernahme und flexible Arbeitszeiten.
Verantwortung
Wachstum
Arbeitsinhalte
85
Bei weiterer Prfung der Plausibilitt der vorliegenden Resultate fllt die auerordentliche Bedeutung der leistungsabhngigen Anreize auf der ersten Fhrungsstufe auf. Dies wird auch in der Praxis unterstellt, was sich u. a. darin uert, dass die Leistungsmotivation eines der entscheidenden Kriterien in der Personalauswahl fr den Fhrungsnachwuchs darstellt. Zusammenfassend lsst sich ein eher heterogenes Bild der Anreizprferenzen ber die einzelnen Karrierestufen hinweg feststellen. Es lsst sich nicht pauschal sagen, dass die Bedeutung der Anreize mit dem beruflichen Aufstieg sukzessive zu- oder abnehmen wrde. Dies sind weitere Argumente fr die Flexibilisierung und Individualisierung der zuknftigen Karrieremodelle. Eine differenzierte Gestaltung von Karrieremodellen mit mglichst vielen Karrierestufen kommt daher nicht nur der Forderung der These 6 nach graduellen Auf- und Abstiegsmglichkeiten nach. Dies wrde auch eine viel feinsinnigere Kopplung bestimmter Anreize, Arbeitsbedingungen und -inhalte an diese Karrierestufen ermglichen. Der Abbau von Karrierestufen muss somit als wenig taugliches Mittel des Karrieremanagements angesehen werden. Insgesamt sind differenzierte Karrieremodelle nur ber sehr differenzierte Karrierestufen darstellbar (vgl. Abbildung 33). Daher sollten die Karrierestufen gerade in der Startphase (Karrierestufe 2) sehr differenziert sein, um den Mitarbeitern (zumindest nominell) schnelle Karriereschritte zu ermglichen und so ihren Anerkennungs- und Wachstumsbedrfnissen zu entsprechen.
Abbildung 33: Differenzierte und laufbahnspezifische Gestaltung der Karrierestufen wren ein Instrument zur Erhhung der Anreizkompatibilitt von Karrieremodellen.
Auf den hheren Hierarchieebenen sollten die Karriereschritte grber abgestuft sein, um echte Karriereschritte zu signalisieren, was auch den Interessen und Mglichkeiten des Unternehmens auf diesen Hierarchieebenen entgegenkommt. Auch knnen ber eine angemessene Differenzierung der Karrierestufen die positions- und laufbahnspezifischen Wnsche der Mitarbeiter nach bestimmten Entlohnungsregelungen besser gestaltet werden (siehe hierzu auch These 9).
Als zuknftige Herausforderung des HRM lassen sich die Flexibilisierung und Individualisierung der Karrieremodelle erkennen.
86
87
THESE 9:
Gehalts- und Karrieremodelle mssen zueinander passen.
88
These 9: Gehalts- und Karrieremodelle mssen zueinander passen
Vergleichende Fairness ist die Bezugsgre menschlichen Gerechtigkeitsempfindens.
Geleistete Beitrge und empfangene Anreize mssen im Gleichgewicht sein.
Karrieremodelle implizieren oft genaue Gehaltseinstufungen. Der ffentliche Dienst kann hier als Extrembeispiel dienen, weil seine magebenden Gehaltstabellen penibel aufgestellt und streng eingehalten werden. Eine Vereinheitlichung der Entlohnungen lsst sich gut nachvollziehen. Zentrales Argument hierfr ist die damit verbundene Transparenz. Nachvollziehbar erscheint auch, dass es nicht vorkommen sollte, dass z. B. Fhrungskrfte auf der ersten Karrierestufe das Gleiche verdienen wie diejenige auf der dritten Stufe. Der Hintergrund dieser als selbstverstndlich klingenden Regel lsst sich mit der sog. equity theory von Adams (1965) erklren. Weder die subjektive Anreiz-Beitrags-Bewertung noch die sozialen Vergleichsprozesse sind also bei der Anreizgestaltung zu unterschtzen. Sonst entstehen u. a. Unzufriedenheits- und Ungerechtigkeitsgefhle, die sich wiederum negativ auf viele erwnschte organisationale Gren auswirken. Zu den negativen Folgen unzufrieden stellender Anreizmodelle werden wir uns weiter unten differenzierter uern. An dieser Stelle steht ausschlielich die Entlohnungskomponente der Karrieremodelle im Fokus. Widmen wir uns wieder den empirischen Ergebnissen und schauen uns an, wie die Gehlter an den einzelnen Karrierestufen ihrer Bindungsfunktion gerecht werden. Wie wir in der These 7 festgestellt haben, existieren Unterschiede in der Zufriedenheit mit den bisher erreichten Einkommenszielen ber die drei Laufbahnen hinweg (vgl. hierzu Abbildung 28). In der Fhrungslaufbahn wird dabei die hchste und in der Projekt- und Expertenlaufbahn eine deutlich niedrigere Zufriedenheit in Hinblick auf die gesetzten Einkommensziele verzeichnet. Der Blick auf die einzelnen Karrierestufen verrt aber, dass die Einkommenszufriedenheit in der Projektlaufbahn mit dem Aufstieg steigt, whrend sie in der Fachlaufbahn sinkt (vgl. Abbildung 34). Interessanterweise scheinen die Fhrungskrfte am Anfang ihres beruflichen Vorankommens am zufriedensten zu sein und ihre Zufriedenheit mit den erreichten Einkommenszielen im Laufe der Karriere zu sinken.
4
Zufriendenheit mit Einkommenszielen
3,5 3 2,5
F hr un g 1 F hr un g 2 F hr un g 3 Pr oj ek t1 Pr oj ek t2 1 Fa ch Fa ch 2
Abbildung 34: In der Fhrungslaufbahn wird die hchste Zufriedenheit mit den bisher erreichten Einkommenszielen verzeichnet. Zufriedenheit wurde mit einer 5-stufigen Likert-Skala erhoben (Range 1-5).
In der Fhrungslaufbahn wird die hchste Zufriedenheit mit dem bisher erreichtem Einkommen berichtet.
Es interessierte uns auerdem, ob die im Rahmen der Studie befragten Selbstndigen, die tendenziell (mehr) unmittelbaren Einfluss auf ihre Entlohnung ausben knnen, auch bedeutend zufriedener mit ihren bisher erreichten Einkommenszielen gegenber den Festangestellten sind. In der Tat zeigte sich ein hochsignifikanter Effekt (vgl. hierzu Abbildung 35), fr den wieder mehrere Erklrungen zu finden sind: Erstens haben Selbstndige einen viel greren Handlungsspielraum bei der Entlohnungsgestaltung als Angestellte. Des Weiteren nehmen Freelancer im Idealfall die Ttigkeiten an, die sie inhaltlich interessieren, wodurch eine hhere Zufriedenheit mit der aufgabenbezogenen Entlohnung entsteht. Drittens kann bei der Entlohnungsgestaltung bei den Selbstndigen ihr wachsender Marktwert prompt bercksichtigt werden. Welche betriebswirtschaftlichen Implikationen hat nun die Beschftigung mit den Einkommenszielen der Mitarbeiter im Rahmen von Karrieremodellen?
Selbstndige sind mit dem erreichten Einkommen viel zufriedener als Angestellte.
90
91
4
Zufriendenheit mit Einkommenszielen
3,5 3 2,5
Angestellte Selbstndige
Abbildung 35: Selbstndige berichten von einer signifikant hheren Zufriedenheit mit den bisher erreichten Einkommenszielen als Angestellte (p < .01). Zufriedenheit wurde mit einer 5-stufigen Likert-Skala erhoben (Range 1-5).
Einkommenszufriedenheit wirkt sich positiv fr das Unternehmen aus.
Dass diese Karrierezufriedenheitskomponente eine relevante Bedeutung fr die organisationale Effektivitt hat, besttigen u. a. unsere Korrelationsanalysen mit wichtigen Zielgren. So lieen sich erwartungsgem hochsignifikante Zusammenhnge mit der Wechselabsicht, Commitment und Arbeitszufriedenheit erkennen. Das bedeutet: Je zufriedener die Mitarbeiter mit ihrer Entlohnung im Sinne einer Input-Outcome-Relation sind, desto weniger sind sie dazu geneigt, ihr Unternehmen zu verlassen, desto mehr fhlen sie sich mit ihrem jetzigen Arbeitgeber verbunden und desto mehr sind sie mit ihrer Arbeit zufrieden. Dies kann nur ber Karrieremodelle geschehen, die es den Mitarbeitern ermglichen, sich in mglichst differenzierten Laufbahn-Karrierestufen-Kombinationen zu verwirklichen. Insofern ergnzen sich Karriere- und Entlohnungsmodelle, indem Sie positiv auf die Verbleibens- und die Beitragsmotivation der Mitarbeiter wirken und sich gegenseitig verstrken.
Karrieremodelle der Zukunft sind dementsprechend solche Modelle, denen es gelingt, sowohl den Organisations- als auch den Mitarbeiterzielen ohne Wenn und Aber gerecht zu werden. In einem Karrieremodell mssen also auch die Gehlter an den einzelnen Karrierestufen angepasst werden. Dabei kommt es nicht auf die absolute Hhe an, sondern auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene Leistungsbeitrge der Einzelnen in Relation zu ihrer Entlohnung. Dies erfordert eine offensive unternehmensinterne Kommunikation der Erfolgsbeitrge einzelner Funktionen bzw. Personen. Auch dies spricht wieder fr vergleichsweise differenzierte Karrieremodelle, die es ermglichen, ber feingliedrige Positionsbeschreibungen und Karrierestufen die Grundlagen fr ein differenziertes Entlohnungsmodell zu liefern.
Karriere- und Entlohnungsmodelle knnen sich gegenseitig sttzen oder schaden.
92
93
THESE 10:
Karrieremodelle mssen den Mitarbeiterlebens- zyklus bercksichtigen.
94
These 10: Karrieremodelle mssen den Mitarbeiterlebenszyklus bercksichtigen
Nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter sind einem Entwicklungsund Anpassungsprozess unterworfen.
Bei der Gestaltung der Karrieremodelle sind eine ganzheitliche Betrachtung und die Einbeziehung des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus notwendig. Von ihrem Eintritt an bis zum Ausscheiden aus der Organisation sind die Mitarbeiter stndigen Entwicklungs- und Anpassungsprozessen unterworfen. Sie entwickeln sich selbst als Individuen und gleichzeitig als Mitarbeiter. So reift mit der Zeit sowohl der Mensch als auch das Organisationsmitglied. Diese lernen stetig, erweitern ihre Kompetenzbereiche, wachsen in neue Rollen, verndern ihre Ansichten, Werte, Einstellungen. Betrachten wir die Ergebnisse unserer Studie im Hinblick auf verschiedene Alterskategorien. Der Blick auf die kritische Zielgre Kndigungsabsicht zeigt einen Anstieg mit dem Alter (siehe Abbildung 36).
Jedoch gilt es zu beachten, dass sich die Gruppe der Befragten aus Fach- und Fhrungskrften zusammensetzt, bei denen einerseits langjhrige Berufserfahrung (und damit zwangslufig ein gewisses Lebensalter) eher eine gefragte Eigenschaft ist, andererseits sich die Gruppe dieser Qualitt und damit ihrer Position auf dem Arbeitsmarkt durchaus bewusst ist. Dabei resultiert der Wunsch nach einem Arbeitgeberwechsel weniger aus weiteren Aufstiegsambitionen (diese sind nmlich, wie wir gleich sehen werden, mit zunehmendem Alter eher schwcher ausgeprgt), sondern mutmalich aus der zunehmend schwindenden Mglichkeit (bzw. aus dem schwindenden Interesse), sich ein letztes Mal mit vllig neuen Arbeitsinhalten auseinanderzusetzen bzw. sich in einem neuen Arbeitsumfeld zu beweisen. Sehen wir uns die altersbezogenen Ergebnisse unserer Studienteilnehmer in Hinblick auf eine mgliche Anreizgestaltung an. Der Abbildung 37 lsst sich entnehmen, dass die Wichtigkeit der Aufstiegsmglichkeiten bei einem potentiellen Karriereschritt mit zunehmendem Alter sinkt.
Fr die erhhte Wechselbereitschaft erfahrener IT-Fach- und Fhrungskrfte gibt es plausible Erklrungen.
55%
50%
47%
keine Wechselabsicht Wechselabsicht
17%
21% 65%
45%
50%
53% 83% 79%
bis 34 Jahre
35-49 Jahre
50+ Jahre 35%
Aufstieg unwichtig Aufstieg wichtig
Abbildung 36: Wechselabsichten steigen mit dem Alter. berraschenderweise steigen die Wechselabsichten der Mitarbeiter mit dem Alter.
Dieser berraschende Anstieg der Wechselabsichten widerspricht scheinbar der Logik des Arbeitsmarktes: ltere Mitarbeiter gelten gemeinhin als eher schutzbedrftige Arbeitnehmergruppe, die von Altersarbeitslosigkeit betroffen ist und eher nach Sicherheit streben sollte.
bis 34 Jahre
35-49 Jahre
50+ Jahre
Abbildung 37: Die Wichtigkeit der Aufstiegsmglichkeiten bei einem potentiellen Karriereschritt sinkt mit zunehmendem Alter.
96
97
Berufliche Aufstiegsperspektiven sind vor allem in jungen Jahren wichtig.
Fhrung
Karrieremodelle mssen ganzheitlich, flexibel und durchlssig gestaltet sein.
Es besttigen sich auch hier die Erkenntnisse an die Gestaltung von Karrieremodellen, wie wir sie bereits in These 8 diskutiert hatten, wobei das Argument der knftig strker alternden Belegschaften diesem Aspekt eine noch strkere Betonung verleiht.
2 1
Bis 34-Jhrige
Abbildung 39: Bei einem potentiellen Wechsel bei den bis einschlielich 34-jhrigen Mitarbeitern werden bestimmte Anreize bevorzugt. Range: von 1 = vllig unwichtig bis 4 = sehr wichtig. Erluterungen zu den Abkrzungen sind unter der Abbildung 30 aufgelistet.
Abbildung 38: Karriereverlufe im Mitarbeiterlebenszyklus.
98
Status
Weiterhin erkennen wir hier, dass Karrieremodelle fr die jngeren Mitarbeiter schnelle und hufige Karriereschritte ermglichen mssen. Auch dies spricht fr von uns bereits vorgeschlagene vielstufige, differenzierte Karrieremodelle, die (zumindest formal) einen zgigen Aufstieg ermglichen. Das oben festgestellte Desinteresse der Mitarbeiter 50+ an einem beruflichen Aufstieg muss nicht darauf zurckgefhrt werden, dass dieser nicht mehr als Anreiz empfunden wird. Genauso denkbar ist die Erklrung, dass sich diese Mitarbeiter bereits auf dem Hhepunkt ihrer Karriereleiter befinden und dieser nicht mehr getoppt werden kann. Ein weiterer Aufstieg wird als unrealistisch oder nur unter unverhltnismig hohen Anstrengungen fr mglich gehalten. In einem ideellen Karrieremodell knnen also die Zeitabstnde zwischen den Karriereschritten mit zunehmendem Alter grer werden, hhere Karriereebenen mssen nicht so fein untergliedert sein und die Karrierestufen mssen nicht mehr so schnell durchlaufen werden (siehe hierzu Abbildung 38).
Diese Implikationen sollten eigentlich den Anforderungen an ein Karrieremodell von Unternehmensseite entgegen kommen, die an einem zgigen Aufstieg talentierter Mitarbeiter mit neuen Bewhrungsmglichkeiten einerseits und wenigen, aber dafr stabil besetzten Fhrungspositionen mit groen Verantwortungsbereichen fr erfahrene Manager interessiert sind. Werfen wir abschlieend noch einen letzten Blick auf die besonders umkmpfte Zielgruppe der Nachwuchstalente. In der Abbildung 39 sind ihre Wichtigkeitsangaben zu den uns interessierenden Anreizen dargestellt.
Aufstiegsmglichkeiten leistungsunabhngig
In gut gestalteten Karrieremodellen ergnzen sich Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen.
Arbeitsbedingungen
leistungsabhngig
Unternehmenspolitik
Arbeitsplatzsicherheit
Soziale Beziehungen
Anerkennung
Verantwortung
Arbeitsinhalte
4 3
WLB
Arbeitszeiten
Wachstum
Erfolge
99
An erster Stelle steht die Anerkennung bzw. Wertschtzung der Arbeitsleistung durch das Management, Fhrungskrfte, Kollegen und Kunden. Dem folgen die antizipierten Erfolge im Beruf bzw. bei der Arbeit (Arbeitsergebnisse, Problemlsungsfindung) und das persnliche Wachstum bzw. die Entwicklungsmglichkeiten (neue Aufgaben, Erwerb neuer Fhigkeiten). An dritter Stelle befinden sich die Arbeitsinhalte. Am wenigsten wichtig erweist sich der Status, ausgedrckt bspw. durch Geschftswagen, persnlichen Assistenten, Sekretariat etc. Dies ist nicht berraschend, da von dieser Zielgruppe ohnehin antizipiert wird, dass solche Nebenleistungen auf dieser Karrierestufe gewhnlich unerreichbar sind und insofern auch keine erstrebenswerte Kategorie darstellen. Diese Kenntnis der gewnschten Anreize sollte nicht nur Hinweise geben, wie Mitarbeiter im Unternehmen motiviert werden knnen, sondern welche Aspekte einer Stelle in Stellenanzeigen, auf Jobmessen oder bei Einstellungsinterviews betont werden sollten und auf welche weitgehend verzichtet werden kann. Die durch unsere Studie festgestellten Unterschiede zwischen verschiedenen Altersgruppen haben die Idee einer differenzierten Gestaltung der Karrieremodelle bekrftigt. Die Kenntnis ber die Vernderungen der Wnsche, Werte und Einstellungen der Mitarbeiter whrend ihres organisationalen Lebenszyklus ermglicht je nach Zielsetzung (wie Mitarbeiterbindung, Produktivittssteigerung) den Einsatz der optimalen HR Instrumente in Hinblick auf Fragen der Personalentwicklung oder der Anreizgestaltung. So drfte auch die in Zeiten des Fachkrftemangels auerordentlich erfolgskritische Bindung von Potenzial- und Leistungstrgern durch das SHRM zu meistern und damit die organisationale Effektivitt auch zuknftig gesichert sein.
IV. Fazit
Bei einer differenzierten Gestaltung der Karrieremodelle werden diese ihrer Motivations- und Bindungsfunktion nachkommen.
100 APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT
Fazit
Fazit
Wie uns die bisherigen Ergebnisse der Studie zeigen konnten, mssen einige Entwicklungen hinsichtlich der Gestaltung von Karrieremodellen neu berdacht werden: Die Vereinheitlichung der Laufbahnmodelle und der Abbau von Karrierestufen haben Karrieremodelle transparent und nachvollziehbar gemacht, aber auch die Differenzierungsund Gestaltungsmglichkeiten stark eingeschrnkt. Die zentralen Argumente fr die Angleichung der Karrierestufen und -bezeichnungen in Fach-, Fhrungs- und Projektlaufbahnen (der einfachere Wechsel und die Vergleichbarkeit innerhalb des Karrieremodells) lassen sich nicht aufrechterhalten. Sowohl die Studie Karrieremodelle 2010 als auch die aktuelle Studie konnten aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht zeigen, dass solche Wechselmglichkeiten meist rein deklamatorisch sind und nur selten genutzt werden (knnen). Anstatt so den Mitarbeitern Mglichkeiten zu erffnen, tragen diese vereinheitlichten Karrieremodelle eher zur Unzufriedenheit bei und verstrken Wechselabsichten, anstatt eine Bindungswirkung zu entfalten. Insgesamt haben die Ergebnisse unserer Studie gezeigt, dass die in der Studie Karrieremodelle 2010 getroffene Selbsteinschtzung der Unternehmen hinsichtlich der Gte ihrer Karrieremodelle wohl nicht in allen Fllen als gerechtfertigt unterstellt werden darf. Zumindest was die Bindungswirkung von Karrieremodellen betrifft sind Zweifel angebracht, ob tatschlich allen Unternehmen die Gestaltung ihres Karrieremodells so gelungen ist, wie sie es selbst sehen. Die Ergebnisse unserer Befragungen lassen starke Zweifel an der Vereinheitlichung von Karrierepfaden, der berbetonung von Projektkarrieren und dem konsequenten Abbau von Hierarchieebenen aufkommen. Diese Manahmen laufen oft den Karriereprferenzen der Mitarbeiter entgegen und bewirken eine Fluktuationsneigung in unerwartetem Ausma. Dass sich diese Erkenntnisse im ohnehin umkmpften Markt der IT-Fach- und Fhrungskrfte finden, macht die Aussagen zustzlich beachtenswert.
Allerdings sollen die Probleme unserer Gestaltungsempfehlungen nicht verschwiegen werden. Folgt man unseren Hinweisen, so steht der Gewinn an Differenziertheit und Individualitt von Karrieremodellen in Konflikt mit einem Verlust an Einfachheit, Transparenz und damit letztlich an Verstndlichkeit. Dadurch steigen die Anforderungen an die unternehmensinterne wie -externe Kommunikation des Karrieremodells sowie an die Personalentwicklung und die HR-Verantwortlichen insgesamt. Gleichzeitig zeigt die Studie wertvolle Anstze fr eine zielgruppenorientierte Gestaltung von Karrieremodellen. Darber hinaus knnen die Erkenntnisse genutzt werden, um im Rahmen des Personalmarketings und der Personalauswahl alters-, geschlechts- oder zielpositionsspezifische Konzepte zu gestalten. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass sich unsere These 2 erneut besttigen wird, nmlich dass sich wandelnde Werthaltungen, Bedrfnisse und Interessen der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter eines Unternehmens in verndernden Karrieremodellen niederschlagen werden, die gleichzeitig den Erfordernissen der Unternehmen auf sich bewegenden Mrkten gengen mssen. So bleibt das Fazit der bereits zitierten Studie von Bolton / Gold (1995, S. 24) aktuell: [] careful self-analysis on the part of individuals and a review of career data aspirations and potential on the part of the organization had to be well and truly integrated if the organization was to obtain the best from its people and people were to find themselves on truly rewarding and valid career paths.
APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT 103
V. Literaturhinweise
Literaturhinweise
Literaturhinweise
Monographien Alewell, Dorothea (1993): Interne Arbeitsmrkte, S&W-Verlag, Hamburg. Allen, Thomas/Katz, Ralph (1985): The Dual Ladder Motivational Solution or Managerial Delusion?, MIT Working Paper WP1692-85, Cambridge. Argyris, Chris (1957): Personality and Organization, Harper, New York. Barnard, Chester (1938): The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge. Beardwell, Julie/Claydon, Tim (2007): Human Resource Management A Contemporary Approach, 5. Aufl., Pearson, Harlow. Berblinger, Sebastian/Knrzer, Michael (2009): Karrieremodelle 2010 Einflsse, Entwicklungen und Erfolgsfaktoren. Publikation der APRIORI business solutions AG, Frankfurt am Main. Blau, Peter Michael/ Scott, W. Richard (1962): Formal Organizations A Comparative Approach, Candler San Francisco (Nachdruck Stanford University Press, Stanford 2003). Burns, Tom/Stalker, G.M. (1961): The Management of Innovation, Tavistock, London. Cavusgil, Tamer/Knight, Gary/Riesenberger, John (2008): International Business Strategy, Management, and the New Realities, Pearson, Upper Saddle River. Chapple, Eliot/Sayles, Leonard (1961): The Measure of Management Designing Organizations for Human Effectiveness, Macmillan, New York. Doeringer, Peter/Piore, Michael (1971): Internal Labor Markets and Manpower Analysis, Heath, Boston. Dombois, Hans (1971): Hierarchie Grund und Grenze einer umstrittenen Struktur, Herder, Freiburg.
Etzioni, Amitai (1961): A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, Glencoe. Fitzpatrick, Karen/Fujimoto, Yuka/Hrtel, Charmine / Strybosch, Victoria (2007): Human Resource Management Transforming Theory into Innovative Practice, Pearson, Frenchs Forest. Hacker, Winfried (1986): Arbeitspsychologie Psychische Regulation von Arbeitsttigkeiten, H. Huber, Bern. Hannan, Michael/Freeman, John (1989): Organizational Ecology, Harvard University Press, Cambridge. Heintel, Peter/Krainz, Ewald (1994): Projektmanagement Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?, Gabler, Wiesbaden. Herzberg, Frederick Irving/Mausner, Bernard/Synderman, Barbara Bloch (1959): The Motivation to Work (2. Aufl.), Wiley, New York. Johnson, Gary/Scholes, Kevin/Whittington, Richard (2006): Exploring Corporate Strategy, 7. Aufl. Pearson, Harlow. Johnson, Gary/Scholes, Kevin/Whittington, Richard (2009): Fundamentals of Strategy, Pearson, Harlow. Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1983): Organisation, de Gruyter, 2. Aufl., Berlin. Kosiol, Erich (1962): Leistungsgerechte Entlohnung, Gabler, Wiesbaden. Lauterburg, Christoph (1980): Vor dem Ende der Hierarchie Modelle fr eine bessere Arbeitswelt, Econ, Dsseldorf/Wien. Likert, Rensis (1961): New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York. Luhmann, Niklas (2004): Einfhrung in die Systemtheorie, Carl-Auer, Heidelberg. March, James/Simon, Herbert (1958): Organizations, Wiley, New York.
Literaturhinweise
Literaturhinweise
March, James/Simon, Herbert (1976): Organisation und Individuum Menschliches Verhalten in Organisationen, Gabler, Wiesbaden. Nelson, Richard/Winter, Sidney (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge. o. V. (2005): Gehaltsstudie Projektpersonal der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement (GPM), Nrnberg. Parsons, Talcott (1951): The Social System, Free Press, Glencoe. Robbins, Stephen/Coulter, Mary (2007): Management, 9. Aufl., Pearson, Upper Saddle River. Schein, Edgar (1965): Organizational Psychology, PrenticeHall, Englewood Cliffs. Schein, Edgar (1978): Career Dynamics Matching Individual and Organizational Needs, Addison-Wesley, Reading, Mass. Schein, Edgar (2003): Karriereanker. Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung, Lanzenberger, Looss Stadelmann, Darmstadt. Simon, Herbert (1947): Administrative Behavior A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, MacMillan, New York. Simon, Herbert (1981): Entscheidungsverhalten in Organisationen, VMI, Landsberg. Staehle, Wolfgang (2010): Management Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 10. Aufl., Vahlen, Mnchen. Thompson, Victor (1962): Modern Organization, Knopf, New York. Trk, Klaus (1976): Grundlagen einer Pathologie der Organisation, Enke, Stuttgart. Trk, Klaus (1978): Soziologie der Organisation, Enke, Stuttgart.
Ulich, Eberhard (2005): Arbeitspsychologie, SchfferPoeschel, Stuttgart. Vroom, Victor Harold (1964): Work and Motivation, Wiley, New York. Weber, Max (1980): Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Aufl., Mohr, Tbingen. Weick, Karl (1979): The Social Psychology of Organizing, 2. Aufl., Addison-Wesley, Reading. Williamson, Oliver (1975): Markets and Hierarchies A Study in the Economics of Internal Organization, Free Press, New York. Whyte, William F. (1959): Man and Organization, Harper, New York. Whyte, William H. (1956/2002): Organization Man, Simon & Schuster, New York 1956/University of Pennsylvania Press, Philadelphia 2002. Woodward, Joan (1958): Management and Technology, HMSO, London. Zeitschriftenartikel und Sammelwerkbeitrge Adams, John Stacey (1965): Inequity in Social Exchange, In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology (S. 267 299), Academic Press, New York. Arthur, Michael (1994): The Boundaryless Career A New Perspective for Organizational Inquiry, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, No. 4 (Special Issue), S. 295-306. Baruch, Yehuda (2004): Transforming Careers From Linear to Multidirectional Career Paths, Career Development International, Vol. 9, No. 1, S. 58-73. Bolton, Robert/Gold, Jeffrey (1995): Career Management at Nationwide Building Society Using a Soft Systems Approach, Executive Development, Vol. 8, No. 4, S. 22-25.
Literaturhinweise
Literaturhinweise
Bruggemann, Agnes (1974): Zur Unterscheidung verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit, Arbeit und Leistung, Vol. 28, No. 11, S. 281-284. Burns, Tom (1961): Micropolitics Mechanism of Institutional Change, Administrative Science Quarterly, Vol. 6, No. 3, S. 257-281. Daft, Richard L./Weick, Karl E. (1984): Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2, S. 284-295. Dalton, Gene W./Thompson, Paul H./Price, Raymond L. (1977): The Four Stages of Professional Careers, Organizational Dynamics, Vol. 6, No. 1, S. 19 42. Defillippi, Robert J./Arthur, Michael B. (1994): The Boundaryless Career A Competency-Based Perspective, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, No. 4 (Special Issue), S. 307-324. Hall, Douglas T. (1996): Protean Careers of the 21st Century, Academy of Management Executive, Issue November 1996, S. 8-16. Hall, Douglas T./Mirvis, Philip H. (1995): The New Career Contract Developing the Whole Person at Midlife and Beyond, Journal of Vocational Behavior, Vol. 47, S. 269289. Hall, Douglas T. /Moss, Jonathan (1998): The New Protean Career Contract Helping Organizations and Employees Adapt, Organizational Dynamics, Vol. 26, S. 22-37. Igbaria, Magid /Greenhouse, Jeffrey H./Parasuraman, Saroj (1991): Career Orientations of MIS employees An Empirical Analysis, MIS Quarterly, Vol. 15, No. 2, S. 151-169. Kossbiel, Hugo (1994): berlegungen zur Effizienz betrieblicher Anreizsysteme, Die Betriebswirtschaft, 54. Jg., S. 75-93.
Levinson, Daniel (1986): A Conception of Adult Development. American Psychologist, Vol. 41, S. 3 13. Mirvis, Philip/Hall, Douglas (1994): Psychological Success and the Boundaryless Career, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, No. 4 (Special Issue), S. 365380. Moore, D.C./Davies, D.S. (1977): The Dual Ladder Establishing and Operating it, Research Management, Vol. 20, S. 14-19. Pugh, Derek/Hickson, David/Hinings, Christopher/ MacDonald, K.M./Turner, Christopher/Lupton, T. (1963): A Conceptual Scheme for Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly Vol. 8, S. 289-315. Pugh, Derek/Hickson, David/Hinings, Christopher/ Turner, Christopher (1969): The Context of Organization Structures, Administrative Science Quarterly Vol. 14, S. 91-114. Pugh, Derek/Hickson, David/Hinings, Christopher (1969): An Empirical Taxonomy of Structures of Work Organizations, Administrative Science Quarterly Vol. 14, S. 115-126. Schein, Edgar (1971): The Individual, the Organization, and the Career A Conceptual Scheme, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 7, S. 401-426. Schein, Edgar (2006): Career Anchors. In J. H. Greenhaus & G. A. Callanan (Hrsg.), Encyclopedia of Career Development (S. 6369), Sage, Thousand Oaks, Cali. Super, Donald E. (1980). A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development, Journal of Vocational Behavior, Vol. 16, Nr. 3, S. 282298.
Die Autoren
Die Autoren
Sebastian Berblinger ist Vorstand der APRIORI business solutions AG. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Johann Wolfgang Goethe-Universitt in Frankfurt. Bereits whrend des Studiums rief er gemeinsam mit seinem Vorstandskollegen, Marius Meisel, die heutige Personal- und Managementberatung APRIORI business solutions AG ins Leben. Sebastian Berblinger ist Autor zahlreicher Verffentlichungen. Dr. Lenka uranov ist Mitarbeiterin des Center of Expertise der APRIORI business solutions AG. Sie promovierte an der Universitt Gieen mit anschlieendem Studium der Psychologie an der Universitt Frankfurt im Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie arbeitete in der Unternehmensberatung und in der Personalauswahl eines DAX-Konzerns. Dr. Michael Knrzer ist Partner im Bereich Managementberatung und leitet das Center of Expertise der APRIORI business solutions AG. Er ist Privatdozent an der Goethe-Universitt in Frankfurt a. M. sowie Lehrbeauftragter der Hochschule fr konomie & Management (FOM), der Hessischen Berufsakademie und den Hessischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien. Zudem nahm er mehrere Lehrauftrge an der RWTH Aachen, der Akademie fr Volkswirtschaft bei der Regierung der Russischen Fderation in Moskau und weiteren Hochschulen war. Daneben arbeitete er bei verschiedenen Arbeitgebern in Funktionen des Personalcontrollings und -marketings sowie in der Personalentwicklung.
Impressum
Autoren: Sebastian Berblinger, Lenka Duranov und Michael Knrzer Untersuchungszeitraum: 2012-2013 Verffentlichung: 2013 Herausgeber: APRIORI - business solutions AG Schwalbenrainweg 24 63741 Aschaffenburg Telefon: 069-3881-175 Telefax: 069-6680-50 400 www.apriori.de Vorstand: Dipl.-Kfm. Sebastian Berblinger Dipl.-Kfm. Marius Meisel Aufsichtsratsvorsitzender: Dipl.-Inf. Gerhard Rienecker Sitz der Gesellschaft: Aschaffenburg Registergericht: Amtsgericht Aschaffenburg Registernummer: HRB 9324 Inhaltlich Verantwortlicher gem 55 Abs. 2 RStV: APRIORI - business solutions AG
APRIORI - business solutions AG Schwalbenrainweg 24 63741 Aschaffenburg www.apriori.de

APRIORI Studie: Karrieremodelle in Der IT

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

APRIORI Studie: Karrieremodelle in Der IT

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

APRIORI STUDIE

Sebastian Berblinger Vorstand

Marius Meisel Vorstand

Karrieremodelle sind ein multifunktionaler Erfolgefaktor des HRM

Karrieremodelle befinden sich im Spannungsfeld von Bestndigkeit und Anpassung

Der Wertewandel erreicht die IT-Branche

Karrierezufriedenheit verringert die Fluktuation

Karrieremodelle erfordern eine zielgruppenorientierte Gestaltung

Karrieremodelle bentigen die Mglichkeit hoher vertikaler und horizontaler Mobilitt

Managementlaufbahnen sind (auch in der IT) unverzichtbar

Karrierestufen sind ein zentraler Gestaltungsfaktor von Karrieremodellen

Gehalts- und Karrieremodelle mssen zueinander passen

Karriermodelle mssen den Mitarbeiterlebenszyklus bercksichtigen

IV. Fazit V. Literaturhinweise Die Autoren

109 113 121

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

I. Einleitung Fragestellungen und Zielsetzungen

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Es gibt keine Patentlsungen fr Karrieremodelle, aber kritische Erfolgsfaktoren.

IT-Fach- und Fhrungskrfte im Mittelpunkt der Studie

IT-Fach- und Fhrungskrfte bilden die relevanten Zielgruppen.

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Vorgehensweise der Studie

10 Thesen zu Karrieremodellen bilden die Quintessenz der Studie.

Bezge zur Studie Karrieremodelle 2010

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

II. Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Was ist Karriere eigentlich?

Karrieren sind roles played by a person during a lifetime.

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Wie beschreibt man Karrierewege?

Der Organisationsaufbau folgt oft dem klassischen Pyramidenkonzept.

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Was sind Karrierestufen?

Major Psychological Issues Dependance

Independence Assuming responsibility Exercising power

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dalton et al. (1977, S. 22)

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle bewegen sich im Spannungsfeld der Mitarbeiterbedrfnisse und Unternehmenserfordernisse.

Welche Alternativen bieten Karrieremodelle?

Duale und triale Karrieremodelle sind inzwischen Standard des Karrieremodellmanagements.

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

APRIORI STUDIE Karrieremodelle in der IT

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Karrieremodelle Positionen und Perspektiven

Wie lassen sich ganzheitliche Karrieremodelle beschreiben?

Abbildung 2: Mehrfachlaufbahnen sind Praxisstandard fr Karrieremodelle

Abbildung 3: Darstellung der Unternehmenshierarchie als vierstufige Pyramide.